集團管理架構(gòu)與思路方向

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)集團管理架構(gòu)與思路方向一、中能源建設(shè)集團運營體系建設(shè)的總體思路與目標(biāo)1、總體思路適應(yīng)營銷發(fā)展新形勢，以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，推進管理體制和工作機制創(chuàng)新，構(gòu)建業(yè)績型組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理方式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推進建設(shè)管理的集約化、扁平化、專業(yè)化（“三化”），統(tǒng)一管理流程、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（“三統(tǒng)一”），加強業(yè)務(wù)承接和建設(shè)職能管理、工程項目管理、業(yè)務(wù)隊伍和建設(shè)隊伍管理（“三加強”），全面提升工程項目承接和建設(shè)能力與水平。{原因：企業(yè)最大的成本是：（1）沒有共識；（2）專業(yè)不足；（3）重蹈覆轍；（4）時間成本}2、總體目標(biāo)（1）構(gòu)建適應(yīng)堅強工程建設(shè)要求的業(yè)務(wù)運營體系，提高工程建設(shè)安全質(zhì)量和工藝水平，提升建設(shè)管理效率與效益，實現(xiàn)工程建設(shè)“國際同行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)各行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。（2）明確建設(shè)職能管理、工程項目管理、參建隊伍管理定位，壓縮管理層級，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，實現(xiàn)建設(shè)管理組織架構(gòu)的扁平化。（3）明晰職責(zé)界面，優(yōu)化管理流程，健全技術(shù)規(guī)范和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，建立集中管理操作平臺，強化建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的集約化管控，全面提高工程建設(shè)質(zhì)量與工藝水平，提升工程建設(shè)管理的效率與效益。（4）加強建設(shè)職能管理和工程項目管理，強化業(yè)務(wù)承接隊伍、技術(shù)支撐隊伍和參建隊伍管理，加強公司業(yè)務(wù)隊伍和建設(shè)隊伍建設(shè)，提升公司工程承接和建設(shè)整體能力。二、中能源建設(shè)集團管理架構(gòu)的構(gòu)建在市場經(jīng)濟條件下，中能源建設(shè)集團是國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進的特大型集團公司——中國國際能源控股有限公司下轄子集團，作為在中國華中地區(qū)建筑行業(yè)新興崛起——建筑企業(yè)集團，不僅要改變舊的傳統(tǒng)觀念，而且更重要的是在體制與機制上進行改革創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)管理上的新突破。在企業(yè)集團經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)型和體制的轉(zhuǎn)軌中，集團母公司的功能定位是關(guān)鍵。所謂功能定位，就是在通盤考慮集團的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)特點和生產(chǎn)力活動規(guī)律以及集團各成員企業(yè)在集團生產(chǎn)經(jīng)營活動中的作用，通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的再造進行合理分工，從而形成“分工協(xié)作、資源共享、優(yōu)勢互補”的母子公司型管理體制。1、建筑企業(yè)集團母公司的功能定位實踐證明，建筑企業(yè)集團母公司能否發(fā)展成為總承包市場主體和資本經(jīng)營主體，除了受外部市場環(huán)境、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營機制等決定性因素制約外，當(dāng)前在運營上最為關(guān)鍵的問題之一是強化集團母公司的經(jīng)營功能和管理功能建設(shè)。經(jīng)營功能包括工程總承包、資本經(jīng)營和科技開發(fā)功能等；管理功能包括重大人事控制、財務(wù)監(jiān)控和規(guī)劃與計劃功能等。上述功能是集團母公司應(yīng)具備或者應(yīng)強化的基本功能，其他功能取決于集團類型、集權(quán)與分權(quán)處理、內(nèi)部管理體制。1）強化經(jīng)營功能，提高集團母公司的競爭力和影響力?？偝邪袌龊唾Y本市場的發(fā)展，為國有大型建筑企業(yè)和建筑企業(yè)集團的發(fā)展提供了難得的機遇，提供了高層次的市場空間，但能否抓住機遇則取決于集團母公司能否在自身經(jīng)營功能建設(shè)上邁出實質(zhì)性的步伐。為此，中能源建設(shè)集團必須結(jié)合企業(yè)實際，在調(diào)整結(jié)構(gòu)、規(guī)范集團運營機制的同時，按照“生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，互相促進，共同發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，著力改變籌建階段的行政管理職能為主的狀態(tài)，增強高層次的經(jīng)營功能。（1）完善工程總承包功能，提高集團發(fā)展的綜合優(yōu)勢。目前，其他建筑企業(yè)集團的經(jīng)營管理體制存在兩個方面的矛盾和問題：一是法人層次、管理層次比較多，各層次經(jīng)營功能定位模糊，力量分散，集團母公司與下屬企業(yè)處在同一經(jīng)營層次上同業(yè)競爭，特別是集團母公司經(jīng)營層次較低，沒有發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢；二是集團各成員企業(yè)在對外經(jīng)營中，各自為政，有的甚至在同一地區(qū)、同一項目上互相貶損、變相壓價壓級、惡性競爭，這不僅損害了企業(yè)集團的形象，也造成了經(jīng)營資源的嚴重浪費。這就需要對企業(yè)集團內(nèi)部各層次的經(jīng)營進行合理定位，明確目標(biāo)。經(jīng)過認真調(diào)研分析，中能源建設(shè)集團將經(jīng)營功能應(yīng)定位在“開拓經(jīng)營的廣度和深度，大力發(fā)展工程總承包”上，確立了“分類分級經(jīng)營”的經(jīng)營策略，即：一般施工項目由子公司參與投標(biāo)競爭，大型項目和重點項目由中能源建設(shè)集團發(fā)揮集團優(yōu)勢參與投標(biāo)競爭。對承接到的總承包項目，實行內(nèi)部招標(biāo)，擇優(yōu)選用施工單位，并在施工過程中科學(xué)組織、嚴格管理；在工程質(zhì)量上實行四級保證監(jiān)督體系，通過提高施工技術(shù)水平和現(xiàn)場管理水平，確保工程建設(shè)順利進行。逐步形成以總承包為龍頭、母子公司聯(lián)合經(jīng)營開發(fā)的經(jīng)營體系。（2）完善資本經(jīng)營功能，優(yōu)化集團資源配置和規(guī)模結(jié)構(gòu)。國內(nèi)外成功企業(yè)集團的實踐經(jīng)驗證明，集團的資本經(jīng)營職能主要由集團母公司履行。集團母公司要運用資本經(jīng)營手段，調(diào)整存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)，使之符合集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和地區(qū)布局；運用資產(chǎn)重組優(yōu)化成員企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。但是，作為以行政手段集合國有資產(chǎn)而組建的母子公司體制的企業(yè)集團，因其子公司經(jīng)營著較大規(guī)模的國有資產(chǎn)。積聚了豐富的管理、技術(shù)和人才資源，在相當(dāng)程度上反映出集團的綜合實力，井決定著集團資本經(jīng)營的運行必須兼顧集團發(fā)展戰(zhàn)略和母子公司間的各自利益。所以，中能源建設(shè)集團將按照“既要維護出資者權(quán)益，又能保障法人財產(chǎn)權(quán)落實；既要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，又能保障母子公司利益”的原則，根據(jù)母子公司不同的經(jīng)營功能定位和集團調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需要，積極進行公司制改革和資產(chǎn)重組。通過股份聯(lián)合組建如中能源建設(shè)路橋工程有限責(zé)任公司、中能源建設(shè)環(huán)境保護工程有限責(zé)任公司、中能源房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司等。所屬企業(yè)根據(jù)《中能源建設(shè)集團關(guān)于進一步構(gòu)建產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、增強企業(yè)活力的指導(dǎo)意見》，在機械設(shè)備、物資供應(yīng)、輔助料具及后勤服務(wù)等方面積極探索股份合作、租賃經(jīng)營或承包經(jīng)營，組建有限責(zé)任制、股份合作制企業(yè)8-10個，總資本預(yù)計達10000萬元，其中自有投資4000萬元，引進外資6000萬元；在職職工達到1000余人；讓新企業(yè)從開始就顯現(xiàn)新機制的活力和良好發(fā)展勢頭，起步即與世界同步。（3）完善科技開發(fā)功能，提高集團競爭能力。中能源建設(shè)集團要保持穩(wěn)定發(fā)展，提高經(jīng)濟增長質(zhì)量，必須研究市場的發(fā)展趨勢和需求，以科技技創(chuàng)新作為長遠方向，致力于技術(shù)、人才等基礎(chǔ)建設(shè)，提高競爭能力。中能源建設(shè)集團堅持科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的思想，重視建立和完善技術(shù)研究開發(fā)體系，既加強建筑技術(shù)的基礎(chǔ)研究，又廣泛開展群眾性的科技進步活動，遂步形成集團的技術(shù)優(yōu)勢。建設(shè)科研設(shè)計院2-3所，母子公司都設(shè)立科技開發(fā)部（技術(shù)中心），集聚一批高技術(shù)人才。在未來三年內(nèi)，取得科研和技術(shù)攻關(guān)成果100-150項，其中獲全國和科技大會獎10項以上，省科技進步獎20項以上。在地基處理、深基礎(chǔ)施工、超高層建筑施工、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架施工、高強混凝土生產(chǎn)、瀝青混凝土攤鋪機生產(chǎn)、建筑整體預(yù)制高分子材料生產(chǎn)等方面的技術(shù)，均處于同行業(yè)領(lǐng)先水平。在技術(shù)裝備方面，采取自籌、貸款、融資等方法，投入3.5億元，引進大型施工設(shè)備，引進改造路面機械生產(chǎn)線；技術(shù)裝備率50000元／人以上，動力裝備率4％以上。2）強化管理功能，提高集團經(jīng)濟增長的質(zhì)量。市場經(jīng)濟的發(fā)展必然引發(fā)傳統(tǒng)管理思想、管理機制、管理方法和管理手段的變革。作為具有產(chǎn)品生產(chǎn)和資產(chǎn)經(jīng)營雙重職能的集團母公司，其管理工作要體現(xiàn)“合理集權(quán)與分權(quán)”的管理思想，根據(jù)市場競爭和體制改革的需要，形成既能保證集團優(yōu)勢的發(fā)揮，又能調(diào)動各方面積極性的管理體制。（1）完善規(guī)劃與計劃功能，增強集團母公司對于公司的約束力。在市場經(jīng)濟條件下，集團母公司必須用科學(xué)、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃來指導(dǎo)、規(guī)范子公司的行動，保證上下步調(diào)一致，充分發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。因此，中能源建設(shè)集團將特別重視建立與完善集團的長期計劃制度。在對外部環(huán)境、內(nèi)部條件的認真調(diào)研、預(yù)測基礎(chǔ)上，從既定戰(zhàn)略和政策規(guī)定的方向、重點和限度出發(fā)，并制定“一五發(fā)展計劃”、“二五發(fā)展計劃”，計劃明確提出經(jīng)營目標(biāo)、保證措施和有關(guān)政策；根據(jù)目標(biāo)管理的思想，對于公司實施有嚴格約束力的年度計劃管理，用資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制將計劃、考核、獎罰相結(jié)合。為營造平等競爭環(huán)境，建立以經(jīng)營規(guī)模、效益水平為基準(zhǔn)的客觀公正的企業(yè)評價體系，根據(jù)企業(yè)凈資產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益將全資子公司劃分為三個類別，以企業(yè)類別確定其目標(biāo)值和考核，獎罰標(biāo)準(zhǔn)。每年年初由中能源建設(shè)集團與子公司經(jīng)營者簽訂“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”，主要指標(biāo)有實現(xiàn)利潤、國有資產(chǎn)增值率、凈資產(chǎn)收益率、職工年平均收入增長率、企業(yè)總產(chǎn)值、工程質(zhì)量優(yōu)良率、國有資產(chǎn)收益上繳等；考核結(jié)果與經(jīng)營者的年度收入掛鉤。（2）完善產(chǎn)權(quán)管理功能，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立和運作。大型建筑企業(yè)集團具有資產(chǎn)分散、經(jīng)營分散、成員企業(yè)獨立對接市場等特點，使集團內(nèi)多個利益主體共存，分散經(jīng)營生產(chǎn)與集中控制管理的矛盾比較突出。解決這一矛盾，需要建立起一套既強化集團調(diào)控功能，又有利于子公司開拓經(jīng)營的以產(chǎn)權(quán)管理為核心的集團治理結(jié)構(gòu)。集團母公司對子公司的控制是基于產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）的占有以及相關(guān)契約的聯(lián)結(jié)，是以股權(quán)為依據(jù)，是通過法人治理結(jié)構(gòu)按規(guī)范程序來行使。股權(quán)控制主要表現(xiàn)在人事控制、要素控制以及重大經(jīng)營決策和投資決策控制等。在人事控制方面，中能源建設(shè)集團不斷健全完善產(chǎn)權(quán)代表的管理體系，依據(jù)集團章程，制定有關(guān)產(chǎn)權(quán)代表的確定、考核、獎懲和監(jiān)督制度。屬于全資子公司的，由集團母公司聘任或者解聘，一般產(chǎn)權(quán)代表和經(jīng)理由一人擔(dān)任；屬于控股子公司的，由集團母公司推薦外派，依照法定程序產(chǎn)生或者更換，一般產(chǎn)權(quán)代表與經(jīng)理分設(shè)；屬于參股公司，按照出資比例來確定是否選派產(chǎn)權(quán)代表。（3）完善投、融資功能，建立集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制。企業(yè)的集團化有利于增強規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，可以更廣泛地利用經(jīng)濟資源和市場空間，也有利于增強企業(yè)的融資實力，降低或者分散企業(yè)的投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。但是，集團組織結(jié)構(gòu)的多元化使得集團內(nèi)部客觀上存在著各利益主體的不兼容性和行為目標(biāo)的不一致性。因此，必須建立一個有效的控制系統(tǒng)，而財務(wù)控制則是集團控制的核心環(huán)節(jié)之一。集團母公司作為集團的投資中心，要抓好投資戰(zhàn)略的制訂與實施。在投資戰(zhàn)略中，投資組合是關(guān)鍵。投資組合包括行業(yè)（事業(yè)）組合、地區(qū)組合、投資規(guī)模大小等。在實施投資戰(zhàn)略時，最好把投資與融資結(jié)合起來。陜建總公司根據(jù)集團母公司、子公司兩個不同層次的投資主體職能，實行不同的辦法對投資項目進行管理、監(jiān)督和風(fēng)險控制，把實行資金預(yù)算管理、投資額度控制、確保資產(chǎn)收益上繳作為控制的主要內(nèi)容，建立成本發(fā)生、收益實現(xiàn)和資金使用的責(zé)任制度。建立對子公司的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范達標(biāo)考核制度、年度財務(wù)計劃審批和財務(wù)決算審計制度、資產(chǎn)處分和抵押貸款報批制度、財務(wù)人員定期考核認證制度，從組織上和制度上保證集團財務(wù)計劃的落實；強化對施工項目的成本控制，根據(jù)建筑產(chǎn)品多樣性和施工周期長的特點，制定了《項目成本管理和核算辦法》，對成本進行過程控制、分部分項控制和跟蹤管理，并將項目資金管理與成本管理有機結(jié)合起來，健全效益考查機制，確保企業(yè)效益不流失。對事業(yè)部、分公司和總承包項目經(jīng)理部實行財務(wù)人員委派制；建立內(nèi)部銀行，實行資金集中管理、優(yōu)化投放。2、建筑企業(yè)集團母公司管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團母公司的管理組織結(jié)構(gòu)是其各項功能得以充分發(fā)揮的途徑和重要組織保證。行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模以及地域經(jīng)濟的差異，往往對使功能發(fā)揮作用的管理組織結(jié)構(gòu)有不同的要求，如直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等管理組織結(jié)構(gòu)。我國目前的建筑企業(yè)集團多采用職能制管理組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)帶有較強的行政管理色彩，已不適應(yīng)對現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。通過對國內(nèi)外企業(yè)集團管理組織結(jié)構(gòu)的研究，綜合職能制與事業(yè)部制管理組織結(jié)構(gòu)在處理集團事務(wù)上的優(yōu)點，中能源建設(shè)集團將提出“職能制與事業(yè)部制相結(jié)合”的管理組織結(jié)構(gòu)。以建立企業(yè)集團“三個中心”（即決策中心、利潤中心、成本中心）為前提，綜合考慮產(chǎn)品生產(chǎn)、地區(qū)經(jīng)營和職能部門三者之間的關(guān)聯(lián)因素，形成事業(yè)部、地區(qū)性公司、項目經(jīng)理部、職能部門四類主要的管理組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。四個系統(tǒng)管理內(nèi)容各有側(cè)重，管理程序相互銜接，其各自的職能定位是：事業(yè)部按產(chǎn)品或者市場劃分設(shè)立，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，獨立核算，自負盈虧，負責(zé)協(xié)調(diào)管理母公司的關(guān)聯(lián)企業(yè)或者分公司。地區(qū)性公司按地區(qū)市場劃分設(shè)立，是母公司對各地區(qū)市場開發(fā)的經(jīng)營主體和利潤中心，負責(zé)協(xié)調(diào)管理母公司和子公司在各地區(qū)的關(guān)聯(lián)企業(yè)或者項目經(jīng)理部?？偝邪椖拷?jīng)理部是工程項目成本中心，由母公司授權(quán)對于程項目實施計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、管理職能；一方面要接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，并向其負責(zé)；另一方面又接受事業(yè)部在生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)成本、勞動人事、質(zhì)量安全、信息管理等方面的指導(dǎo)和監(jiān)督。職能部門是集團的專業(yè)管理和決策咨詢機構(gòu)，對子公司、分公司、事業(yè)部，項目經(jīng)理行使“指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)”職能。在集團總部，中能源建設(shè)集團將設(shè)立4個事業(yè)部（海外經(jīng)營部、工程承包部、產(chǎn)業(yè)開發(fā)部、房地產(chǎn)開發(fā)部）、8個地區(qū)性公司（湖南、湖北、安徽、江蘇、江西、四川、重慶、山東）、12個總承包項目經(jīng)理部，職能部門設(shè)置8處4室2部。通過“職事結(jié)合”模式，減少了管理工作中的扯皮、推諉、脫節(jié)現(xiàn)象，實現(xiàn)集團的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)管理的基本思路，提高集團的凝聚力和各個方面的積極性?？傊心茉唇ㄔO(shè)集團母公司的管理組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，要根據(jù)集團發(fā)展的規(guī)模和相應(yīng)的功能定位，調(diào)整完善管理組織結(jié)構(gòu)，做到權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)，爭取實現(xiàn)效益的最大化。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明晰企業(yè)的努力方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、做強做大的指南針。集團公司要著眼于集團中遠期制定戰(zhàn)略規(guī)劃，依照集團公司章程實施并監(jiān)督。同時，各子公司應(yīng)在集團戰(zhàn)略框架下，綜合分析政治經(jīng)濟形勢、所處行業(yè)的背景狀況及企業(yè)實際運營等多方面因素，在集團戰(zhàn)略框架下制訂各子公司發(fā)展規(guī)劃，集團公司對子公司