【課件13】流程實(shí)施與優(yōu)化

管理/規(guī)劃梳理/變更實(shí)施/監(jiān)控【課件1】流程的價(jià)值【課件2】流程管理規(guī)范及應(yīng)用【課件3】流程責(zé)任人的角色認(rèn)知【課件6】目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)【課件7】流程績效的管理【課件8】流程梳理【課件9】流程工具的使用標(biāo)準(zhǔn)【課件5】流程的現(xiàn)狀分析【課件4】流程的梳理方法【課件12】SOP編寫指導(dǎo)【課件14】流程合規(guī)運(yùn)行檢查【課件13】流程實(shí)施監(jiān)控與優(yōu)化【課件15】流程檢查方法【課件11】流程實(shí)施邀請授課較多的課程紅色綠色黑色標(biāo)準(zhǔn)課件專員培訓(xùn)課程【課件10】Project2010操作手冊【課件16】流程成熟度測評介紹課程體系流程實(shí)施監(jiān)控與優(yōu)化課程編碼：GBS003_M04B.20130705講師簡介什么是流程？課前引入流程是一組相互關(guān)聯(lián)的能為客戶提供價(jià)值的活動。操作者1操作者2操作者3操作者4認(rèn)同輸入結(jié)果客戶期望操作者不分彼此，為客戶需要的結(jié)果共同努力流程示意圖流程的特點(diǎn)：目標(biāo)明確為客戶創(chuàng)造價(jià)值涉及多個部門存在某種次序有明確的歸屬人使用資源非一成不變流程實(shí)施流程梳理1資源配置系統(tǒng)配置組織架構(gòu)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定工作模板制定2流程推廣流程監(jiān)控SOP編寫與評審試點(diǎn)施行培訓(xùn)推廣1績效監(jiān)控績效庫建立績效評估績效承諾…2流程合規(guī)檢查流程檢查違規(guī)通報(bào)違規(guī)整改1梳理設(shè)計(jì)3流程發(fā)布流程入基線

現(xiàn)狀分析解決方案制定目標(biāo)流程設(shè)計(jì)績效指標(biāo)制定…流程規(guī)劃1季度回顧2年中規(guī)劃3年末盤點(diǎn)流程管理全過程課程思路如何使流程落地落地流程監(jiān)控檢查與考核怎樣使流程落的好流程運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題反饋促進(jìn)流程的優(yōu)化流程落地執(zhí)行好的價(jià)值課程目標(biāo)1、簡述流程落地實(shí)施的工作要點(diǎn)2、復(fù)述區(qū)域管理層在流程執(zhí)行過程中的職責(zé)并應(yīng)用于實(shí)際工作中3、復(fù)述流程優(yōu)化方法并能在運(yùn)用過程中提出改善建議4、傳播流程的價(jià)值課程目錄流程落地實(shí)施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價(jià)值案例分享12345課程目錄流程落地實(shí)施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價(jià)值案例分享12345什么時(shí)候開始流程實(shí)施環(huán)節(jié)？思考思考題流程實(shí)施前提目標(biāo)流程匯報(bào)通過、待辦事項(xiàng)完成流程說明書入基線（流程梳理完成）流程實(shí)施完成流程可執(zhí)行流程發(fā)布（流程合規(guī)檢查的開始）1在ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)3異常處理員組織配置和調(diào)整5清倉異常差錯獎罰規(guī)則2PDA專業(yè)工具使用4差異報(bào)告

工作模板營運(yùn)執(zhí)行流程落地案例1資源配置1資源配置系統(tǒng)配置：完成流程設(shè)計(jì)所需的系統(tǒng)需求從提出、開發(fā)、實(shí)現(xiàn)的過程。1、流程梳理階段：與資源需求部門確認(rèn)是否能滿足，目標(biāo)流程匯報(bào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路。2、流程實(shí)施階段：確定負(fù)責(zé)人、時(shí)間、跟進(jìn)資源配置完成情況。采購結(jié)算流程落地計(jì)劃表序號

改善點(diǎn)所需資源責(zé)任人配置完成時(shí)間人工工具化……………………………3銀企付款結(jié)果通知到LMSLMS需求曾炬2013.4.19（提需求）案例總結(jié)：采購階段流程的運(yùn)行需要將銀企付款結(jié)果通知到LMS系統(tǒng)配置完成。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定：對于涉及范圍較廣的流程，需發(fā)布相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范操作職責(zé)。1資源配置財(cái)務(wù)管理-應(yīng)收款項(xiàng)管理-應(yīng)收賬款考核管理流程適用范圍：全公司的到付應(yīng)收款的考核。改進(jìn)點(diǎn)：3.1營業(yè)部/派送部及時(shí)有效反饋異常數(shù)據(jù)。3.2應(yīng)收賬款管理組每月公布考核初稿（新增到達(dá)部門未入庫，考核始發(fā)部門）。案例總結(jié)：頒布與流程對應(yīng)的公司文件，規(guī)范流程運(yùn)行。工作模板制定：涉及多部門工作的交互或管理需求，固定操作標(biāo)準(zhǔn)的過程。

流程梳理模板

1-1梳理計(jì)劃2-1流程要素定義表3-1目標(biāo)流程匯報(bào)PPT

2-2高層訪談記錄表3-2目標(biāo)流程評分表

2-3現(xiàn)狀調(diào)研記錄表3-3流程說明書業(yè)務(wù)部門確認(rèn)表

2-4現(xiàn)狀問題匯總表3-4流程說明書

2-5解決方案3-5流程評審決策點(diǎn)

3-6評審遺留問題跟蹤反饋表

說明：1、流程梳理小組提交至標(biāo)準(zhǔn)小組表格：《目標(biāo)流程評分表》、《流程說明書業(yè)務(wù)部門確認(rèn)表》、《流程說明書》、《流程簽發(fā)表》、《流程清單變更申請表》；

2、流程梳理小組使用表格：《流程評審決策點(diǎn)》、《評審遺留問題跟蹤反饋表》、《流程簽發(fā)表》；

3、工作流使用表格：《流程新建申請表》、《流程變更申請表》、《流程關(guān)閉申請表》；

4、流程梳理過程文檔：業(yè)務(wù)部門填寫，流程梳理小組協(xié)助，過程文檔提交至流程梳理小組。如：《梳理計(jì)劃》、《流程要素定義表》《高層訪談記錄表》、《現(xiàn)狀調(diào)研記錄表》、《現(xiàn)狀問題匯總表》、《解決方案》、《目標(biāo)流程匯報(bào)PPT》、《流程推廣落地計(jì)劃表》。

5、會議紀(jì)要：流程梳理各階段會議記錄，可由流程梳理小組記錄填寫；亦可由業(yè)務(wù)部門記錄填寫。

流程梳理管理落地計(jì)劃表序號

改善點(diǎn)所需資源責(zé)任人配置完成時(shí)間人工工具化1細(xì)分流程梳理過程，并通過制定過程交付物模板，保障實(shí)施過程的有效執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)小組配合制定模板王平東2013.3.1案例總結(jié)：流程梳理流程需要梳理計(jì)劃、要素定義表等標(biāo)準(zhǔn)模板支持。1資源配置SOP編寫：由業(yè)務(wù)部門根據(jù)流程說明書編寫。2流程推廣SOP封面SOP說明SOP目錄SOP內(nèi)容：1.目的2.主要業(yè)務(wù)場景3.操作步驟和標(biāo)準(zhǔn)4.附錄運(yùn)單變更在全國范圍執(zhí)行前從試點(diǎn)準(zhǔn)備到試點(diǎn)評估約4個月，目的是規(guī)避執(zhí)行存在困難的問題。2流程推廣試點(diǎn)施行：試點(diǎn)運(yùn)行中去發(fā)現(xiàn)流程或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的問題，及時(shí)完善更改。3流程發(fā)布流程發(fā)布：流程說明書通過流程管理平臺發(fā)布。1、流程執(zhí)行前要做哪些工作？2、流程實(shí)施階段需要實(shí)現(xiàn)哪些資源配置？本章回顧本章回顧課程目錄流程落地實(shí)施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價(jià)值案例分享12345您的哪些執(zhí)行操作可能已經(jīng)觸及了流程執(zhí)行違規(guī)？1、2012年9月，因《送貨外請人流程》還未正式發(fā)布，營運(yùn)發(fā)布要求一線執(zhí)行的“提貨方式變更”公告被禁止。2、2012年10月，未經(jīng)相關(guān)部門的未經(jīng)過各相關(guān)部門的評審確認(rèn)和流程管理部審核，某系統(tǒng)下發(fā)“關(guān)于工作流審批權(quán)限下放通知”被要求撤回。3、2012年11月，《營12-063外請車管理規(guī)定》發(fā)布執(zhí)行，附件《外請車異常處理規(guī)范》中異常、盜竊處理流程的流程圖與流程管理部已入基線的《流程說明書》的流程圖不一致被查處。4、2013年3月，相關(guān)操作部門未按《市場推廣活動流程》中的系統(tǒng)要求進(jìn)行操作，被處以績效降級。流程執(zhí)行合規(guī)性檢查一、未落地流程違規(guī)流程執(zhí)行合規(guī)性檢查違規(guī)類型時(shí)間節(jié)點(diǎn)公告、發(fā)文交付物評審會議未按《流程管理辦法》規(guī)定的計(jì)劃中的時(shí)間節(jié)點(diǎn)執(zhí)行。各部門發(fā)布執(zhí)行的流程，與提交流程管理組存檔的流程不符。

未經(jīng)流程管理組梳理和發(fā)布，自行輸出流程圖并通知相關(guān)部門執(zhí)行。流程梳理、流程實(shí)施等階段交付物未按標(biāo)準(zhǔn)填寫。接受評審會預(yù)約人員無故缺席或已對組織方請假但未指派人員參加評審。注：流程管理組會對以上違規(guī)情況進(jìn)行檢查匯報(bào)，并責(zé)令違規(guī)部門進(jìn)行整改。檢查事項(xiàng)檢查范圍全公司已落地執(zhí)行的流程檢查對象全公司考核周期經(jīng)理、高級經(jīng)理：月度考核總監(jiān)、高級總監(jiān)：季度考核總裁直管人員：半年度考核二、流程落地執(zhí)行檢查流程執(zhí)行合規(guī)性檢查檢查各階段職責(zé)流程執(zhí)行合規(guī)性檢查按計(jì)劃對各部門進(jìn)行流程檢查1、對異常數(shù)據(jù)進(jìn)行分析2、對異常問題進(jìn)行整改，對流程進(jìn)行優(yōu)化配合檢查，提供材料、數(shù)據(jù)1、2個工作日內(nèi)將檢查結(jié)果交由業(yè)務(wù)部門復(fù)核2、業(yè)務(wù)部門復(fù)核后，對檢查結(jié)果進(jìn)行匯報(bào)，并提出流程優(yōu)化建議3、對業(yè)務(wù)部門整改問題進(jìn)行持續(xù)跟蹤檢查準(zhǔn)備階段檢查過程檢查結(jié)果在接收到檢查通知后，有臨時(shí)異?？梢苑答佒亮鞒炭冃c監(jiān)控小組制定檢查方案、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門流程管理組業(yè)務(wù)部門流程管理組業(yè)務(wù)部門流程管理組檢查流程的選取流程的重要度1、觸發(fā)頻率2、流程價(jià)值績效指標(biāo)發(fā)生異常1、績效指標(biāo)背離目標(biāo)發(fā)展；2、績效指標(biāo)不穩(wěn)定，忽高忽低專業(yè)部門1、內(nèi)部檢舉；2、流程責(zé)任人要求使用頻率核心流程重點(diǎn)清查對象ABCDE低低高高流程執(zhí)行合規(guī)性檢查檢查流程的選取流程的重要度1、觸發(fā)頻率2、流程價(jià)值績效指標(biāo)發(fā)生異常1、績效指標(biāo)背離目標(biāo)發(fā)展；2、績效指標(biāo)不穩(wěn)定，忽高忽低專業(yè)部門1、內(nèi)部檢舉；2、流程責(zé)任人要求目標(biāo)線時(shí)間數(shù)據(jù)趨好方向目標(biāo)線時(shí)間數(shù)據(jù)趨好方向目標(biāo)線時(shí)間數(shù)據(jù)趨好方向目標(biāo)線時(shí)間數(shù)據(jù)趨好方向異常點(diǎn)一、狀態(tài)整體趨好二、狀態(tài)整體趨壞三、狀態(tài)忽好忽壞四、狀態(tài)異常跳動基線基線基線基線流程執(zhí)行合規(guī)性檢查檢查流程的選取流程的重要度1、觸發(fā)頻率2、流程價(jià)值績效指標(biāo)發(fā)生異常1、績效指標(biāo)背離目標(biāo)發(fā)展；2、績效指標(biāo)不穩(wěn)定，忽高忽低專業(yè)部門1、內(nèi)部檢舉；2、流程責(zé)任人要求訪談定期訪談流程責(zé)任人，由流程責(zé)任人主動提出檢查需求。搭建平臺各部門進(jìn)行內(nèi)部流程違規(guī)情況的檢舉；流程執(zhí)行合規(guī)性檢查流程執(zhí)行合規(guī)性檢查流程檢查內(nèi)容

流程執(zhí)行違規(guī)：未按流程說明書或SOP開展相關(guān)業(yè)務(wù)，且未按流程操作步驟標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，則視為流程執(zhí)行違規(guī)。1、是否有觸發(fā)事件；2、觸發(fā)事件的真實(shí)性；3、觸發(fā)事件的合理性。輸入輸出結(jié)構(gòu)/順序1、流程圖規(guī)定的產(chǎn)物是否出具；2、產(chǎn)物的真實(shí)性；3、需要審核的產(chǎn)物，審核對象是否正確。1、根據(jù)流程說明書/sop檢查關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是否執(zhí)行；2、各執(zhí)行步驟是否按發(fā)生的先后順序執(zhí)行；3、關(guān)鍵步驟執(zhí)行人是否與流程說明書一致。流程執(zhí)行合規(guī)性檢查經(jīng)理/高級經(jīng)理級流程違規(guī)次數(shù)：當(dāng)月流程在執(zhí)行過程中的違規(guī)次數(shù)考核指標(biāo)1次/月≤違規(guī)次數(shù)＜３次/月扣3分3次/月≤違規(guī)次數(shù)＜5次/月扣5分5次/月≤違規(guī)次數(shù)績效等級降一級考核維度總監(jiān)/高級總監(jiān)級流程執(zhí)行率：執(zhí)行步驟*各自權(quán)重之和/抽查步驟總數(shù)*各自權(quán)重之和*100%85%≤執(zhí)行率＜90%扣3分80%≤執(zhí)行率＜85%扣5分執(zhí)行率＜80%績效等級降一級考核標(biāo)準(zhǔn)總裁直管人員流程計(jì)劃落地率：考核期內(nèi)責(zé)任人負(fù)責(zé)的流程中已落地的流程數(shù)/考核期內(nèi)計(jì)劃落地的流程總數(shù)*100%流程執(zhí)行率：執(zhí)行步驟*各自權(quán)重之和/抽查步驟總數(shù)*各自權(quán)重之和*100%80%≤執(zhí)行率＜85%扣2分75%≤執(zhí)行率＜80%扣4分執(zhí)行率＜75%績效等級降一級80%≤計(jì)劃落地率＜90%扣2分75%≤計(jì)劃落地率＜80%扣4分計(jì)劃落地率＜75%績效等級降一級流程執(zhí)行合規(guī)性檢查考核標(biāo)準(zhǔn)示例假設(shè)流程管理組在4月20日對企業(yè)發(fā)展辦公室的3個BI數(shù)據(jù)流程進(jìn)行執(zhí)行檢查，并于4月30日確認(rèn)其流程執(zhí)行情況，假如在30個執(zhí)行步驟中，其中有5個操作步驟執(zhí)行違規(guī)，根據(jù)流程管理辦法，其相應(yīng)的違規(guī)考核標(biāo)準(zhǔn)如何處理？流程執(zhí)行違規(guī)類別：流程違規(guī)次數(shù)5次，流程執(zhí)行率25/30*100%=83.33%流程執(zhí)行違規(guī)懲處：高級經(jīng)理：流程違規(guī)≥5次，二季度績效考核降一級總監(jiān)/高級總監(jiān)：80%≤執(zhí)行率（83.33%）＜85%，二季度績效考核扣5分企業(yè)發(fā)展辦公室副總裁：80%≤執(zhí)行率（83.33%）＜85%，上半年績效考核扣2分考核結(jié)果提交各系統(tǒng)自檢考核數(shù)據(jù)流程管理組考核數(shù)據(jù)流程管理組每月7日前提交數(shù)據(jù)戰(zhàn)略績效組注：各系統(tǒng)可以依據(jù)《流程管理辦法》中流程管理考核的內(nèi)容，對本系統(tǒng)高級總監(jiān)級及以下人員進(jìn)行流程合規(guī)性懲處，考核數(shù)據(jù)需在每月4日前提交至流程管理組。流程管理合規(guī)性檢查案例2013年3月23日至27日流程績效與監(jiān)控小組對4.10.21市場推廣活動管理流程進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)流程10個操作步驟中有1個步驟沒有執(zhí)行，執(zhí)行率為90%；計(jì)算公式：流程實(shí)際執(zhí)行步驟/流程說明書總步驟*100%=9/10*100%=90%）。12345678910制定推廣方案提交工作流執(zhí)行廣告設(shè)計(jì)執(zhí)行采購等需求公告執(zhí)行執(zhí)行市場推廣活動指導(dǎo)和監(jiān)督一線執(zhí)行反饋活動執(zhí)行結(jié)果公告執(zhí)行推廣活動評估√×√√√√√√√√未起草活動申請工作流：審核方案時(shí)沒有得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，風(fēng)險(xiǎn)不能得到很好的控制和規(guī)避。此流程檢查執(zhí)行率為90%，違規(guī)次數(shù)1次，根據(jù)《企13-001流程管理辦法》規(guī)定，對責(zé)任部門：營銷活動管理小組高級經(jīng)理績效分扣3分，并于收到報(bào)告后3個工作日內(nèi)提交整改計(jì)劃至流程績效與監(jiān)控小組。流程管理合規(guī)性檢查1、流程檢查的主要內(nèi)容有哪些？2、流程檢查的考核標(biāo)準(zhǔn)分哪幾個層級，內(nèi)容是什么？本章回顧本章回顧課程目錄流程落地實(shí)施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價(jià)值案例分享12345區(qū)域管理者落地職責(zé)5月全國整體落地執(zhí)行情況展示全國總共抽檢了8個大區(qū)，執(zhí)行最差的大區(qū)為鄭州、深圳東部、杭州與大區(qū)，鄭州大區(qū)和深圳東部大區(qū)未達(dá)到執(zhí)行率90%的目標(biāo)。案例討論：1、如何能讓流程在區(qū)域更好的執(zhí)行落地？2、作為區(qū)域管理者，對區(qū)域的流程落地是否監(jiān)控到位？區(qū)域管理者落地職責(zé)一線執(zhí)行管理層角色區(qū)域管理者落地職責(zé)2將流程作為管控工具的建設(shè)者（日常管控）3流程改進(jìn)建議的提出者（執(zhí)行反饋）

1流程執(zhí)行的推動者（區(qū)域自檢）

推動落實(shí)區(qū)域管理者落地職責(zé)區(qū)域管理者落地職責(zé)運(yùn)單變更運(yùn)單變更整體執(zhí)行率為82.41%，客戶上門更改紙質(zhì)憑證留存執(zhí)行率為27.97%。整改建議①大區(qū)內(nèi)部開區(qū)域分析會議時(shí)將運(yùn)單變更的內(nèi)容加入到分析會中，盤點(diǎn)部門客戶上門更改的運(yùn)單數(shù)量，營業(yè)部可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)部門的問題；②客戶上門發(fā)起更改需要更改底聯(lián)，標(biāo)準(zhǔn)為【客戶有效證件復(fù)印件簽字后的更改單原件】或【運(yùn)單客戶聯(lián)底聯(lián)復(fù)印件簽字并備注客戶證件號碼】，并按時(shí)間順序定期整理裝訂成冊，統(tǒng)一管理……區(qū)域?qū)W習(xí)不定期考試區(qū)域自檢1、經(jīng)理培訓(xùn)+考試2、oa攔截考試3、部門晨會小測驗(yàn)方案打分表人員安排打分標(biāo)準(zhǔn)獎懲措施問題反饋創(chuàng)新建議1、宣傳：發(fā)文公示+滾動新聞+早安德邦+必讀公告2、重點(diǎn)難點(diǎn)方案：滾動集中培訓(xùn)+訓(xùn)后考試3、方案學(xué)習(xí)強(qiáng)化：早安德邦+晨會小測驗(yàn)4、SOP手冊學(xué)習(xí)：區(qū)域培訓(xùn)+早安德邦+晨會小測驗(yàn)5、學(xué)習(xí)案例分享：早安德邦+滾動新聞如何推動？區(qū)域管理者落地職責(zé)保留執(zhí)行歷史遺跡：運(yùn)單、紙質(zhì)簽字、有效證件復(fù)印件等等會議紀(jì)要、方案、郵件記錄、計(jì)劃建設(shè)指標(biāo)區(qū)域管理者落地職責(zé)L3三級指標(biāo)指標(biāo)定義2013年基線值2013年目標(biāo)5月目標(biāo)5月完成與目標(biāo)相比5.10.20中轉(zhuǎn)調(diào)度卡車體積裝載率卡車裝載總方數(shù)/總凈空39.50%42.50%41.50%43.53%5.10.20中轉(zhuǎn)調(diào)度卡車噸公里成本卡車噸公里成本=Σ車價(jià)/Σ（裝載噸位*公里數(shù)），即公司長途車27.60%27.80%27.30%27.58%5.10.20中轉(zhuǎn)調(diào)度短途車噸公里成本短途車噸公里成本=Σ車價(jià)/Σ（裝載噸位*公里數(shù)），包括公司短途車45.90%49.20%48.70%49.01%5.10.20中轉(zhuǎn)調(diào)度卡車方百公里成本卡車方百公里成本=Σ車價(jià)*100/Σ（裝載體積*公里數(shù)），即公司長途車車6.506.616.626.66變好變壞思路：1、對流程績效負(fù)責(zé)，同時(shí)將部門流程指標(biāo)納入部門日常工作的管控中；2、對未達(dá)成的流程績效，進(jìn)行分析研究找出原因并優(yōu)化流程。區(qū)域管理者落地職責(zé)提出建議區(qū)域管理者落地職責(zé)

1、外場容易爆倉，沒有監(jiān)控。

2、展會現(xiàn)場收貨容易發(fā)生丟貨或者分貨不清。

3、展會收貨無后續(xù)跟蹤。

4、發(fā)生特殊情況：送貨不及時(shí)、客戶搶貨、拒付款。發(fā)現(xiàn)問題2012年9月初新疆烏魯木齊展會，各營業(yè)部對貨物進(jìn)行收取，由于準(zhǔn)備不足，少掛簽，人員不熟練。且現(xiàn)場收貨后丟貨100多件，發(fā)到西安后由于標(biāo)簽貼錯，同時(shí)西安發(fā)生爆倉。類似展會收貨異常問題一直存在……問題區(qū)域管理者落地職責(zé)總結(jié)：展會貨物是一個重要的創(chuàng)收點(diǎn)，沒有關(guān)于展會的整體流程，一線部門沒有流程和文件的指導(dǎo)，展會的收送貨工作不能有效展開。展會貨物收取與派送流程的新增使原展會貨物收取等各類問題得到解決。

作為一線執(zhí)行管理層自主發(fā)起需求改進(jìn)建議，承接并反饋下屬的流程改進(jìn)。區(qū)域管理者落地職責(zé)提出建議：1、爆倉：由事業(yè)部根據(jù)運(yùn)作能力確定是否收貨，統(tǒng)一作出安排，不得私自收貨。

2、a.丟貨：必須現(xiàn)場貼標(biāo)簽（機(jī)打標(biāo)簽，展會專用標(biāo)簽都可以），不得僅僅在貨物表明做標(biāo)識，不能現(xiàn)場貼標(biāo)簽的不得收貨。b.差錯：現(xiàn)場貼標(biāo)簽，回外場容易分貨。設(shè)立專人管理異常，設(shè)立展會臨時(shí)卸貨區(qū)方便操作，負(fù)責(zé)人現(xiàn)場指揮卸貨裝車。

3、投訴：收貨環(huán)節(jié)開單后起草在線通知，營業(yè)部跟蹤貨物至簽收。送貨環(huán)節(jié)派送設(shè)立專人進(jìn)行跟蹤。

4、a.客戶搶貨、拒付款：對于超7.6車型，司機(jī)必須從外場帶人，維護(hù)秩序。b.送貨時(shí)效：派送部門處理到達(dá)貨過程中，發(fā)現(xiàn)有前來參加展會的貨物，需要設(shè)立臨時(shí)的展會送貨區(qū)，專門存放展會貨物。送貨時(shí)，即可在短時(shí)間找齊貨物。問題發(fā)現(xiàn)部門大區(qū)推廣專員事業(yè)部辦公室營運(yùn)流程推廣組專業(yè)部門流程管理部問題反饋渠道區(qū)域管理者落地職責(zé)問題反饋若在流程落地過程中，發(fā)現(xiàn)問題該向誰反饋？課程目錄流程落地實(shí)施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價(jià)值案例分享12345落地流程的優(yōu)化需求觸發(fā)流程分析流程設(shè)計(jì)流程匯報(bào)124步驟實(shí)現(xiàn)目標(biāo)流程的優(yōu)化34運(yùn)單變更原流程：問題：運(yùn)單的更改，客戶需要向400呼叫中心申請，通過7月推廣發(fā)現(xiàn)要加大400人力投入，耗費(fèi)人力成本。與流程責(zé)任人確認(rèn)原方案已經(jīng)被否決。方案：客戶在官網(wǎng)進(jìn)行更改，由營業(yè)部受理更改，減少更改產(chǎn)生的內(nèi)耗、降低溝通操作成本，提升客戶體驗(yàn)。需求觸發(fā)需求觸發(fā)流程分析流程設(shè)計(jì)流程匯報(bào)案例1、什么原因觸發(fā)了流程優(yōu)化？2、還有哪些因素可以觸發(fā)流程優(yōu)化？需求觸發(fā)流程優(yōu)化的3個觸發(fā)條件：問題導(dǎo)向：比如流程優(yōu)化建議、流程風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)外部客戶投訴、清查報(bào)告等績效導(dǎo)向：流程目標(biāo)及績效指標(biāo)監(jiān)控報(bào)告、標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)分析報(bào)告等變革導(dǎo)向：業(yè)務(wù)變革、企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)等現(xiàn)場走訪、業(yè)務(wù)研討、穿行測試、對標(biāo)參訪、問卷調(diào)研…現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀確認(rèn)頭腦風(fēng)暴（研討會、協(xié)調(diào)會、匯報(bào)、評審…）現(xiàn)狀分析需求確認(rèn)流程分析流程設(shè)計(jì)流程匯報(bào)績效分析、成本分析、風(fēng)險(xiǎn)分析發(fā)現(xiàn)問題分析問題確認(rèn)問題（效益分析、流程客戶分析…）卸車合格率各外場表現(xiàn)參差不齊，高的達(dá)到90%多，低的只有1-5%，流程優(yōu)化迫在眉睫。流程績效分析5.30.10營運(yùn)執(zhí)行_中轉(zhuǎn)_卸車分貨流程中關(guān)鍵績效指標(biāo)中有一項(xiàng)為卸車合格率，卸車實(shí)際用時(shí)≤標(biāo)準(zhǔn)用時(shí)+30min為合格，反之為卸車不合格。—1-5月的指標(biāo)值分布情況流程風(fēng)險(xiǎn)分析流程基本信息說明流程名稱

計(jì)劃及預(yù)算編制流程流程目標(biāo)通過計(jì)劃及預(yù)算編制流程，促使公司經(jīng)營計(jì)劃銜接更好，保證計(jì)劃及預(yù)算及時(shí)、全面，從而實(shí)現(xiàn)公司資源合理配置，年度目標(biāo)平穩(wěn)落地。流程適用范圍本流程適用于全公司計(jì)劃及預(yù)算編制思考：公司上市對計(jì)劃預(yù)算的要求1、公司出具的預(yù)算是管理預(yù)算還是財(cái)務(wù)預(yù)算？2、預(yù)算偏差超過多少需要做解釋？3、預(yù)算是否有多個版本？（財(cái)務(wù)預(yù)算）（20%）（保守版本、激進(jìn)版本）消除（eliminate）自動化（automation）簡化（simplify）重組(reconstruction)新建（establishing）整合（Integrated）刪除無附加價(jià)值的步驟（過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時(shí)間）集成功能，理順流程過程（職責(zé)、部門、客戶）簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)（形式、程序、溝通渠道）運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)加速流出運(yùn)轉(zhuǎn)（數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)分析）改變工作程序，使各項(xiàng)工作開展先后次序（重新排列、平行組合）為了防范風(fēng)險(xiǎn),提高質(zhì)量、效率等,在流程增加了（步驟、控制點(diǎn)）流程設(shè)計(jì)一、方案設(shè)計(jì)—ESEIAR方法需求確認(rèn)流程分析流程設(shè)計(jì)流程匯報(bào)舉例—“簡化”簡化案例學(xué)車報(bào)銷工作流：1、一共報(bào)銷3250元，審核標(biāo)準(zhǔn)僅為是否是經(jīng)理級或者儲備前三。2、審批層級涉及2個副總，同時(shí)還需要總裁審批?？偨Y(jié)：環(huán)節(jié)過于繁瑣，需要簡化。面試流程宣講及表格填寫無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一分鐘演講智力拼圖BEI形象氣質(zhì)語言表達(dá)主動性團(tuán)隊(duì)合作溝通協(xié)作無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一分鐘演講形象氣質(zhì)語言表達(dá)主動性重組案例現(xiàn)狀分析：調(diào)整一分鐘演講和無領(lǐng)導(dǎo)討論是基于什么原因？舉例—“重組”流程設(shè)計(jì)思考：1、設(shè)計(jì)的方案是否可執(zhí)行？2、是否會加大成本？3、是否產(chǎn)生效益？4、資源配置是否可實(shí)現(xiàn)？IIIIII流程客戶價(jià)值分析

操作可行性分析投入產(chǎn)出分析時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)可行性分析資源、技術(shù)、人員素質(zhì)成本投入、關(guān)聯(lián)流程、風(fēng)險(xiǎn)、未來效益預(yù)測解決方案二、方案可行性分析方法財(cái)務(wù)本部資產(chǎn)管理組承接的8.90資產(chǎn)管理的7個流程，通過LMS系統(tǒng)取代人工，減少了人工操作成本。流程于2012年10月全部匯報(bào)通過。但LMS系統(tǒng)至今沒實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)的功能，也未給出具體的實(shí)施時(shí)間，導(dǎo)致新流程無法落地。案例總結(jié)：流程設(shè)計(jì)完成后，未能與配合部門達(dá)成一致，流程不能及時(shí)落地，流程價(jià)值不能有效體現(xiàn)。流程設(shè)計(jì)辦公行政管理中差旅流程暫時(shí)實(shí)現(xiàn)不了出差工作流自動推送生成報(bào)銷的方案問題點(diǎn)：（1）副總裁級以上人員出差無須起草出差工作流，這部分費(fèi)用報(bào)銷無法從出差工作流推送。（2）財(cái)務(wù)共享現(xiàn)在能實(shí)現(xiàn)報(bào)銷與出差工作流關(guān)聯(lián)，但推送生成報(bào)銷并實(shí)現(xiàn)添加出差人員的交通、酒店等費(fèi)用難度較大，暫無法實(shí)現(xiàn)。解決建議：（1）先實(shí)現(xiàn)報(bào)銷關(guān)聯(lián)，降低出差工作流被多次報(bào)銷無法監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)；（2）與財(cái)務(wù)共享確認(rèn)，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)預(yù)留接口，待8月共享系統(tǒng)上線后論證其可行性，再行開發(fā)。案例總結(jié)：資源與技術(shù)不支持，流程無法落地流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)思考：流程方案執(zhí)行好壞用什么衡量？流程只有被考核才能被執(zhí)行。通過對時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)四個維度，抽取出可衡量流程優(yōu)劣的量化績效指標(biāo)。指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)X指標(biāo)提取示意圖流程績效的4個維度流程設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)定法：1、確認(rèn)流程的目標(biāo)；2、分解流程的目標(biāo)；3、將分解的各個流程目標(biāo)與關(guān)鍵步驟相結(jié)合；4、與流程總體目標(biāo)相對應(yīng)流程目標(biāo)：①準(zhǔn)確記錄用戶申報(bào)的所有請求；②提高請求的處理時(shí)效；③提高用戶滿意度。關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義目標(biāo)公式

評估方法

當(dāng)前指標(biāo)值階段目標(biāo)值（2013年）理想目標(biāo)值第三季度第四季度用戶滿意度熱線支持員/現(xiàn)場支持員事件關(guān)閉（不包含問題、故障）時(shí)發(fā)送滿意度調(diào)查問卷（服務(wù)態(tài)度滿意個數(shù)*0.4+服務(wù)時(shí)效滿意個數(shù)*0.3+服務(wù)結(jié)果滿意個數(shù)*0.3）/服務(wù)評分總數(shù)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，每月一次95%96%96.50%97%熱線平均解決時(shí)效熱線支持員事件被解決所需的平均時(shí)間，用于衡量問題管理流程整體效率；已解決事件處理總時(shí)間/已解決事件總數(shù)*100%系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，每月一次2小時(shí)1.7小時(shí)1.6小時(shí)1.5小時(shí)流程設(shè)計(jì)案例

卸車開始卸車結(jié)束卸車掃描檢查封簽卸車分貨關(guān)鍵步驟成本質(zhì)量服務(wù)封簽差錯上報(bào)及時(shí)率----卸車等待超時(shí)占比----------------卸車掃描率貴重物品登記率----異常上報(bào)及時(shí)率更換標(biāo)簽票數(shù)卸車異常處理率（修復(fù)包裝等）----------------時(shí)效成本質(zhì)量服務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵步驟設(shè)定法：1、列表格，縱向羅列流程關(guān)鍵步驟，橫向依次羅列時(shí)效、成本、質(zhì)量、服務(wù)；2、每個關(guān)鍵步驟一一對應(yīng)四個維度設(shè)定。案例整車流程流程目標(biāo)：規(guī)范整車的業(yè)務(wù)操作，規(guī)避整車財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高利潤率。流程績效指標(biāo)：整車收入提問：以上指標(biāo)制定是否合理？流程設(shè)計(jì)1、整體回顧（計(jì)劃表）2、已完成梳理進(jìn)度3、問題解決情況（量化：例如訪談了多少人，解決了多少問題，以表格形式展示）整體進(jìn)度回顧1、流程問題展示（匯總，突出關(guān)鍵內(nèi)容）2、目標(biāo)流程圖，改進(jìn)點(diǎn)3、目標(biāo)流程創(chuàng)造的價(jià)值目標(biāo)流程匯報(bào)1、涉及多個系統(tǒng)的流程或核心業(yè)務(wù)，需組織會審，達(dá)成共識并且決策；2、涉及系統(tǒng)內(nèi)部且支撐業(yè)務(wù)流程，只需要找相應(yīng)的決策人簽字即可總結(jié)需求確認(rèn)流程分析流程設(shè)計(jì)流程匯報(bào)流程匯報(bào)1、流程優(yōu)化的觸發(fā)條件是什么？2、流程重新設(shè)計(jì)的步驟有哪些？本章回顧本章回顧課程目錄流程落地實(shí)施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價(jià)值案例分享12345內(nèi)部流程戰(zhàn)略舉措網(wǎng)點(diǎn)開設(shè)線路開設(shè)與優(yōu)化客戶滿意度提升高收入增長收入穩(wěn)定的利潤凈利潤率德邦公司目標(biāo)運(yùn)營資產(chǎn)合理規(guī)劃、利用長期穩(wěn)定發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)控制城際兌現(xiàn)率卡貨兌現(xiàn)率十萬票丟貨票數(shù)破損率萬票投訴量加強(qiáng)IT系統(tǒng)能力建設(shè)專業(yè)與管理人才的培養(yǎng)和保留企業(yè)文化風(fēng)氣建設(shè)IT對業(yè)務(wù)、管理效率的目標(biāo)達(dá)成率離職率關(guān)鍵崗位人才準(zhǔn)備度敬業(yè)度客戶滿意度網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃與建設(shè)產(chǎn)品質(zhì)量提升運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)及流程的制定與落地網(wǎng)點(diǎn)形象建設(shè)（形象、服務(wù)…）快速開點(diǎn)（按計(jì)劃）成功開點(diǎn)（質(zhì)量）人員與資產(chǎn)效率提升風(fēng)險(xiǎn)防范危機(jī)處理神秘客戶評分審計(jì)滿意度現(xiàn)金流人均貨量客戶忠誠度業(yè)務(wù)規(guī)劃與布局能力建設(shè)123點(diǎn)均收入新開線路狀況評價(jià)運(yùn)營成本率噸公里成本網(wǎng)點(diǎn)布局場地布局線路布局戰(zhàn)略目標(biāo)人員合理規(guī)劃、利用流程分解戰(zhàn)略經(jīng)營本部廣州事業(yè)部浙江事業(yè)部北京事業(yè)部營業(yè)部中轉(zhuǎn)外場轉(zhuǎn)運(yùn)中心……價(jià)值收入成本利潤優(yōu)勢業(yè)務(wù)增值服務(wù)運(yùn)營成本管理成本…………戰(zhàn)略質(zhì)量提升產(chǎn)品提升服務(wù)提升保證時(shí)效降低差錯降低投訴降低丟貨票數(shù)滿意度提升……KPI兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率收貨中轉(zhuǎn)到達(dá)在途運(yùn)輸派送客戶感知時(shí)效PDA現(xiàn)場開單占比PDA掃描率……優(yōu)勢業(yè)務(wù)準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)率卡貨準(zhǔn)點(diǎn)中轉(zhuǎn)率卸車合格率…...準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)率封簽差錯安全事故……運(yùn)行合格率噸公里成本……拉回率營運(yùn)本部營運(yùn)質(zhì)量與安全管理部車輛與設(shè)備規(guī)劃部……兌現(xiàn)率派送率管理控制流程分解戰(zhàn)略財(cái)政返還流程流程目標(biāo)：子公司財(cái)政返還落地覆蓋率達(dá)100%，政策兌現(xiàn)率達(dá)98%。原流程問題：1、對地方政府文件依賴性較強(qiáng)，缺乏一事一議談判能力，政策爭取較為被動；

2、政府其他部門接觸較少，政策談判具有局限性；3、協(xié)議內(nèi)容不統(tǒng)一，例如地方留存比例不確定，造成兌現(xiàn)時(shí)與預(yù)計(jì)金額不符，存在一定的兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。新流程改善點(diǎn)：1、建立統(tǒng)一的投資協(xié)議模板明確協(xié)議中的關(guān)鍵點(diǎn)；2、加強(qiáng)與招商局的各級領(lǐng)導(dǎo)的溝通，通過財(cái)政局資金流判斷政策走向，建立維護(hù)體系；3、由談判源頭抓起，從目前政策兌現(xiàn)率最高的月度結(jié)算逐步到年度結(jié)算。流程價(jià)值：2013年第一季度111.84萬，4月111.05萬，5月532.81萬，截止5月底財(cái)政補(bǔ)貼實(shí)際到賬755.7萬元。案例分享IT事件管理流程流程目標(biāo)：準(zhǔn)確記錄用戶申報(bào)的所有請求（屬于信息技術(shù)中心支持范圍內(nèi)的請求），提高請求的處理時(shí)效以及用戶滿意度。原流程問題：①IT事件上報(bào)（It服務(wù)臺、服務(wù)熱線、手機(jī)、郵件、飛信等）失敗率高，記錄不完整：2012年7月下半月共受理事件總數(shù)9445，記錄遺漏率高達(dá)34%，其中手機(jī)、郵件、飛信的事件遺漏率高達(dá)100%。②人工錄入成本高、效率低：每天平均需錄入工單信息404個，平均每條1.5

min，每日人工錄入時(shí)間為：404*1.5/60=10.1h；按人均工資4000元/月，每月工時(shí)24天，單日工作9.5小時(shí)，每年需要花費(fèi)人工錄入成本至少為：10.1/9.5*4000*12=51031元。③事件處理完沒有全部與客戶確認(rèn)，處理質(zhì)量差：以6、7、8、9四個月的數(shù)據(jù)分析，平均事件回訪不