激勵(lì)理論及其應(yīng)用

第五章激勵(lì)理論及其應(yīng)用思考練習(xí)題5-3：學(xué)以致用2結(jié)合自己所在高校的實(shí)際，盡可能多地列舉學(xué)?，F(xiàn)有的對(duì)學(xué)生的各種激勵(lì)方法，比如評(píng)定獎(jiǎng)學(xué)金、優(yōu)秀學(xué)生稱(chēng)號(hào)。對(duì)這些激勵(lì)方法的有效性進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果將這些激勵(lì)方法分為三類(lèi)：可繼續(xù)使用、須修訂后繼續(xù)使用和應(yīng)該停止使用的激勵(lì)方法。對(duì)它們分別加以討論。3你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇用一個(gè)人到指定崗位上去工作，你甚至可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到主動(dòng)性，你買(mǎi)不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！绹?guó)通用食品公司前總裁弗朗克斯案例分析5-2：如此激勵(lì)4p165-166問(wèn)題討論：1.根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱(chēng)、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？2.根據(jù)公平理論，黃工地工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？3.根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，黃廠長(zhǎng)的激勵(lì)措施是否恰當(dāng)？第一節(jié)內(nèi)容型激勵(lì)理論

5內(nèi)容型激勵(lì)理論基本上是圍繞如何滿(mǎn)足員工的需要進(jìn)而調(diào)動(dòng)其工作積極性開(kāi)展研究，也稱(chēng)需要理論。

馬斯洛的需要層次論赫茨伯格的“雙因素論”阿爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論一、馬斯洛的需要層次論

6需要層次需要名稱(chēng)基本因素具體的組織因素1生理空氣、食物、房屋、性欲保暖和空氣條件基本工資、食物工作條件2安全安全、保障、勝任、穩(wěn)定安全的工作條件福利、普遍增薪工作保障3歸屬伙伴關(guān)系、感情、友誼領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量、和諧的工作團(tuán)體同事間的友誼4尊重承認(rèn)、地位、自尊、被尊敬工作頭銜、獎(jiǎng)勵(lì)工資的增加同事/領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同工作本身、負(fù)有責(zé)任5自我發(fā)展成長(zhǎng)、成就、晉升有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性、組織內(nèi)晉升工作中的成就馬斯洛五種基本需要7生理的需要

小資料5-1：工人心目中的一個(gè)好雇主（p129）安全的需要

小資料5-2：日立公司的危機(jī)激勵(lì)（p130）歸屬的需要

小資料5-3：因缺乏社交歸屬需要而損壞機(jī)器（p130）尊重的需要

小資料5-4：?jiǎn)T工生日賀卡和蛋糕（p131）小資料5-5：流動(dòng)錦旗和獎(jiǎng)金（p131）自我實(shí)現(xiàn)的需要

小資料5-6：日本富士Xerox公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度（p131）對(duì)美國(guó)工人優(yōu)先需要變化的估計(jì)

8生理需要（%）安全需要（%）社會(huì)需要（%）尊重需要（%）自我實(shí)現(xiàn)需要（%）1935年354510731995年515243026需要年份辯論題5-1：金錢(qián)的激勵(lì)作用9金錢(qián)能夠激勵(lì)今天的大多數(shù)員工金錢(qián)不能激勵(lì)今天的大多數(shù)員工什么都是為了錢(qián)嗎？10如果沒(méi)有對(duì)金錢(qián)的需要，人們是否繼續(xù)工作？英國(guó)的學(xué)者瓦（Warr）在1982年的調(diào)查表明，大約有70%的男人和65%的女人將繼續(xù)工作，男女之間不存在顯著差別。60%的非技術(shù)工人認(rèn)為他們會(huì)繼續(xù)工作。另一位學(xué)者哈帕茲（Harpaz）在1989年的調(diào)查結(jié)果表明，在六個(gè)被調(diào)查的國(guó)家中，日本人繼續(xù)工作的比例最高（占93.4%），英國(guó)最低（占68.8%），美國(guó)居中（占88.1%）。

二、赫茨伯格的雙因素論

11激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類(lèi)因素的改善，會(huì)使人們產(chǎn)生工作滿(mǎn)意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒(méi)有滿(mǎn)意”。保健因素指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類(lèi)因素的滿(mǎn)足會(huì)使員工沒(méi)有不滿(mǎn)意，如得不到改善，則會(huì)引起對(duì)工作的不滿(mǎn)。

激勵(lì)因素與保健因素的比較-112項(xiàng)目激勵(lì)因素保健因素起源人類(lèi)形成的趨向動(dòng)物生存的趨向特征性質(zhì)上屬于心理方面的長(zhǎng)期滿(mǎn)足滿(mǎn)足或沒(méi)有滿(mǎn)足重視目標(biāo)性質(zhì)上屬于生理方面的短暫滿(mǎn)足不滿(mǎn)足或沒(méi)有不滿(mǎn)足重視任務(wù)滿(mǎn)足和不滿(mǎn)足的源泉工作性質(zhì)（對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)主要是內(nèi)部的）工作本身工作標(biāo)準(zhǔn)工作條件（對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)主要是外部的）工作環(huán)境非個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)因素與保健因素的比較-213項(xiàng)目激勵(lì)因素保健因素顯示出來(lái)的需要成就成長(zhǎng)責(zé)任賞識(shí)物質(zhì)社交身份地位方向、安全經(jīng)濟(jì)具體內(nèi)容工作上的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)意義和興趣工作職務(wù)上的責(zé)任感工作的發(fā)展前途個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)公司（企業(yè)）的政策和行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)與高級(jí)主管之間的人事關(guān)系與同級(jí)之間的人事關(guān)系與下級(jí)之間的人事關(guān)系工作環(huán)境或條件薪酬個(gè)人的生活職務(wù)、地位工作的安全感比較14沒(méi)有不滿(mǎn)意赫茲伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素保健因素不滿(mǎn)意滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿(mǎn)意不滿(mǎn)意赫茲伯格理論圖解15激勵(lì)因素保健因素具備滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意缺失沒(méi)有滿(mǎn)意不滿(mǎn)雙因素激勵(lì)理論的啟示：16激勵(lì)方式內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)雙因素理論提倡工作擴(kuò)大化和豐富化

17工作擴(kuò)大化是指只向工人提供更多的同樣的工作。工作豐富化是指通過(guò)“垂直”的工作擴(kuò)展，工人對(duì)更大范圍工作的控制，意味著更多的技能、更大的自主性和更重要的意義。

工作輪換制主要是指員工在一定時(shí)間內(nèi)輪換一項(xiàng)新工作，使其不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感。小資料5-7：工作豐富化（p134）小資料5-8：自主管理（p134）小資料5-9：斯倫貝謝國(guó)際石油公司的工作輪換制（p135）三、阿爾德佛的ERG理論

18生存需要（Ｅ）是指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。

關(guān)系需要（Ｒ）是指?jìng)€(gè)體對(duì)社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。

成長(zhǎng)需要（Ｇ）是指?jìng)€(gè)人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

19余凱成（2001）總結(jié)ERG理論的三大規(guī)律“愿望加強(qiáng)”律“滿(mǎn)足前進(jìn)”律“受挫回歸”律ERG理論的滿(mǎn)足—前進(jìn)和受挫（倒退）20需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加強(qiáng)著重G需要著重R需要著重E需要需要滿(mǎn)足G需要滿(mǎn)足R需要滿(mǎn)足E需要滿(mǎn)足圖示說(shuō)明：滿(mǎn)足前進(jìn) 受挫倒退四、麥克利蘭的需要理論

21麥克利蘭（McCllelland，1961）將人的高級(jí)需要分為權(quán)力需要(needPower)、歸屬需要(needAffiliation)和成就需要（needAchievement)，并以成就需要為主導(dǎo)。

1.權(quán)力需要22權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。包括：①個(gè)人權(quán)力：追求個(gè)人權(quán)力的人表現(xiàn)出來(lái)的特征是圍繞個(gè)人需要行駛權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作；②職位權(quán)力：職位權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺(jué)地接受約束，從體驗(yàn)行駛權(quán)力的過(guò)程中得到一種滿(mǎn)足。2.歸屬需要

23歸屬需要是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。

高歸屬需要者具有如下特征：（1）喜歡被夸獎(jiǎng)；（2）需要得到上級(jí)和下級(jí)兩方面的肯定；（3）對(duì)他人非常敏感；（4）對(duì)可能的拒絕產(chǎn)生焦慮；（5）努力維護(hù)關(guān)系；（6）以犧牲工作為代價(jià)；（7）控制成員，而非提拔和促進(jìn)他們的發(fā)展。

24波雅伊斯（Boyatzis，1978）進(jìn)一步將歸屬需要?jiǎng)澐譃閮煞N形式：由此他得出結(jié)論說(shuō)：歸屬信念較強(qiáng)的人，不適合做管理工作者。歸屬信念強(qiáng)調(diào)密切關(guān)系，由此產(chǎn)生安全感歸屬興趣對(duì)別人的感覺(jué)產(chǎn)生興趣，但不以完成工作為代價(jià)。3.成就需要

25成就需要是追求卓越以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

具有高成就需要的人通常具有下列特點(diǎn)：①事業(yè)心強(qiáng)，比較實(shí)際，敢冒一定程度的風(fēng)險(xiǎn)；②有較高的實(shí)際工作績(jī)效，要求及時(shí)得到工作的信息反饋；③一旦選定目標(biāo)，就會(huì)全力以赴投入工作，直至成功地完成任務(wù)；④把個(gè)人成就看得比金錢(qián)更重要，從成就中得到的鼓勵(lì)超過(guò)物質(zhì)鼓勵(lì)的作用，把報(bào)酬看做是對(duì)成就的一種承認(rèn)。26研究證明，成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有較高權(quán)力的需要以及較低的歸屬需要。

他們屬于人際影響能力強(qiáng)，而不是支配能力強(qiáng)的人。五、如何運(yùn)用內(nèi)容型激勵(lì)理論第一步，了解和調(diào)查員工的需要。第二步，分類(lèi)整理員工的需要。第三步，對(duì)員工進(jìn)行解釋和說(shuō)服教育。第四步，逐步滿(mǎn)足員工的合理、可行的需要。27討論題5-1：教學(xué)相長(zhǎng)28討論如何調(diào)動(dòng)課堂教學(xué)中師生的積極性怎樣調(diào)動(dòng)老師的教學(xué)積極性29學(xué)生坐前排做筆記給老師看配合老師教學(xué)風(fēng)格應(yīng)用肢體語(yǔ)言交流認(rèn)真完成作業(yè)提供“興奮劑”改善老師生活條件和福利給老師自主權(quán)認(rèn)真聽(tīng)講，積極反饋改善學(xué)校硬件設(shè)施節(jié)假日問(wèn)候，祝福老師保證教學(xué)紀(jì)律和諧師生關(guān)系表彰晉升時(shí)優(yōu)先考慮優(yōu)秀教師口頭贊助合理安排教師教學(xué)教學(xué)質(zhì)量技能比拼完善學(xué)校評(píng)優(yōu)制度上下課師生問(wèn)候培訓(xùn)教師，教師間交流教學(xué)后勤保障師德教育更有挑戰(zhàn)性的教學(xué)安排男女教師搭檔第二節(jié)

過(guò)程型激勵(lì)理論

30過(guò)程型激勵(lì)理論著重對(duì)行為目標(biāo)的選擇，即動(dòng)機(jī)的形成過(guò)程進(jìn)行研究。

期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論波特和勞勒的激勵(lì)過(guò)程模型強(qiáng)化理論一、期望理論與心理契約31（一）期望理論在任何組織中，員工會(huì)注意如下三個(gè)問(wèn)題，即：第一，如果我努力的話，我能不能達(dá)到組織要求的工作績(jī)效水平？第二，如果我盡力達(dá)到了這一績(jī)效水平，組織會(huì)給我什么樣的報(bào)酬或獎(jiǎng)賞？第三，我對(duì)這種報(bào)酬或獎(jiǎng)賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？對(duì)應(yīng)的三種關(guān)系32（1）努力--→績(jī)效關(guān)系：個(gè)體認(rèn)為通過(guò)一定努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性。包括兩個(gè)方面，即通過(guò)一定努力會(huì)帶來(lái)的實(shí)際績(jī)效的可能性以及績(jī)效評(píng)估客觀測(cè)量實(shí)際績(jī)效的程度。（2）績(jī)效--→獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：個(gè)體相信一定的績(jī)效會(huì)帶來(lái)組織給予自己報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)的程度。組織獎(jiǎng)勵(lì)包括加薪、晉升職務(wù)、帶薪休假、免費(fèi)旅游等。（3）獎(jiǎng)勵(lì)--→個(gè)體目標(biāo)關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)體目標(biāo)或需要的程度以及組織獎(jiǎng)勵(lì)的意義被個(gè)體所理解的程度。期望理論圖解33個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)期望工具效價(jià)強(qiáng)回避高概率低概率強(qiáng)偏好不關(guān)心高概率低概率效價(jià)工具性期望0+1-10+10+1應(yīng)用期望理論：34（1）設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認(rèn)同的目標(biāo)。（2）設(shè)計(jì)有效的、公正的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。（3）設(shè)計(jì)薪酬支付制度以獎(jiǎng)勵(lì)期望的績(jī)效，并確?？?jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系是明確的。（4）設(shè)計(jì)任務(wù)和工作以便員工通過(guò)工作滿(mǎn)足自己的需要。（5）將組織個(gè)性化，反映不同個(gè)體的不同需要。（6）形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對(duì)組織獎(jiǎng)賞的正確預(yù)期。（二）心理契約35心理契約是一種內(nèi)隱的期望。1.心理契約的概念員工與組織雙方在相互關(guān)系中己方要為對(duì)方擔(dān)負(fù)什么責(zé)任義務(wù)，同時(shí)對(duì)方要為己方擔(dān)負(fù)什么責(zé)任義務(wù)的主觀約定，是雇傭雙方或勞資雙方關(guān)于雙邊關(guān)系中相互責(zé)任義務(wù)的主觀信念。小資料5-13：陳總該怎么辦（p141）2.心理契約的內(nèi)容和類(lèi)型（1）心理契約的內(nèi)容Rousseau（1990）36雇主責(zé)任提升高額報(bào)酬績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)長(zhǎng)期工作保障職業(yè)發(fā)展人事支持雇員責(zé)任加班工作忠誠(chéng)自愿從事職責(zé)外的工作離職前預(yù)先通知接受內(nèi)部工作調(diào)整不幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保守公司商業(yè)秘密在公司至少工作2年Herriot和Manning組織責(zé)任項(xiàng)目培訓(xùn)

公正關(guān)懷

協(xié)商信任

友善理解

安全有恒一致薪資福利工作穩(wěn)定員工責(zé)任項(xiàng)目守時(shí)務(wù)業(yè)誠(chéng)實(shí)忠誠(chéng)愛(ài)護(hù)資產(chǎn)體現(xiàn)組織形象互助37（2）心理契約的類(lèi)型3839⒊心理契約的作用心理契約在組織中的作用主要有如下3個(gè)方面：（1）有助于提高雇傭雙方的安全感和信任感，降低員工離職率（2）有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的工作滿(mǎn)意度（3）有助于員工和組織規(guī)范各自的行為⒋心理契約管理（1）招聘過(guò)程中傳遞真實(shí)有效的信息（2）通過(guò)不斷溝通將心理契約明晰化（3）在心理契約受到破壞時(shí)合理解釋原因40討論題5-2：小張的期望41P168二、公平理論

42（一）亞當(dāng)斯的分配公平理論對(duì)自己報(bào)酬的知覺(jué)和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會(huì)采取某種行動(dòng)，以恢復(fù)心理平衡。如果對(duì)報(bào)酬感到公平，當(dāng)事人就會(huì)獲得滿(mǎn)足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。投入與報(bào)酬的比較43員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、努力程度和花費(fèi)的時(shí)間；報(bào)酬包括薪酬、福利、成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報(bào)償。

比較的對(duì)象44自我比較：當(dāng)事人將目前自己的報(bào)酬/投入與自己過(guò)去的報(bào)酬/投入相比較，包括將目前自己的報(bào)酬/投入與過(guò)去在其他組織工作時(shí)的報(bào)酬/投入相比較，以及將目前自己的報(bào)酬/投入與過(guò)去在相同組織內(nèi)不同職務(wù)、工作時(shí)的報(bào)酬/投入相比較。社會(huì)比較：當(dāng)事人將目前自己的報(bào)酬/投入與他人（包括組織內(nèi)或組織外的其他人）的報(bào)酬/投入相比較。公平理論認(rèn)為，人與人之間存在社會(huì)比較，且有就近比較的傾向。應(yīng)對(duì)不公平的行為

45不公平包括“吃虧”和“沾便宜”兩種情況。六種行為：（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）。（2）改變自己的產(chǎn)出（如，實(shí)行計(jì)件工資制的員工通過(guò)增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來(lái)增加自己的工資）。（3）改變自我認(rèn)知（如，夸大自己的貢獻(xiàn)）。（4）改變對(duì)他人的看法。（5）選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象。（6）抱怨，甚至離職。小資料5-15：如此分配合理嗎（p146）（二）程序公平

46西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強(qiáng)調(diào)分配資源時(shí)使用的程序、過(guò)程的公正性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們得到了不理想的結(jié)果時(shí)，如果認(rèn)為過(guò)程是公正的，也能接受這個(gè)結(jié)果。也即如果人們認(rèn)為自己能控制做決策的過(guò)程（如可以提出自己的證據(jù)、有機(jī)會(huì)表述自己的意見(jiàn)），那么他們的公平感就會(huì)提高。“公平過(guò)程效應(yīng)”或“發(fā)言權(quán)效應(yīng)”互動(dòng)公平47比斯和莫克(Bies&Moag,1986)提出了互動(dòng)公平(interactionaljustice)。他們主要關(guān)注的是當(dāng)執(zhí)行程序時(shí)，人際處理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)認(rèn)為互動(dòng)公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上司對(duì)待下屬是否有禮貌，是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)，是否尊重對(duì)方等；另一種是信息公平，主要是指否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋?zhuān)鐬槭裁匆媚撤N形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。社會(huì)不公平：行業(yè)比較—高薪行業(yè)48煙草石化電力郵政銀行電信移動(dòng)聯(lián)通金融……社會(huì)性別不公平49男女在受教育的不公平男女在工資待遇的不公平女性懷孕歧視男女廁所數(shù)量與分布三、目標(biāo)設(shè)置理論

50洛克(E·A·Locke)于1967提出目標(biāo)設(shè)置理論。該理論認(rèn)為，設(shè)置達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接的動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過(guò)程。外來(lái)的刺激如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績(jī)效，績(jī)效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。

四、波特和勞勒的激勵(lì)過(guò)程模型

51五、強(qiáng)化理論

52強(qiáng)化理論（ReinforcementTheory）主要是利用正性或負(fù)性的強(qiáng)化，來(lái)激勵(lì)員工或創(chuàng)造激勵(lì)的環(huán)境。

員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析53第三節(jié)

激勵(lì)理論的應(yīng)用

54企業(yè)的平均壽命薪酬水平偏低？55中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)1999年8月至11月對(duì)3652位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的調(diào)查，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己的收入狀況是不滿(mǎn)意的，認(rèn)為收入水平處于“中等”以下（含中等）的比例，國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)的分別高達(dá)96.6%、95.3%和89.3%。

褚時(shí)?。杭?lì)制度不健全導(dǎo)致腐??？

56褚時(shí)健原是云南紅塔集團(tuán)董事長(zhǎng)，玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)，人稱(chēng)“中國(guó)煙草大王”。他從1979年出任玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)，在他的帶領(lǐng)下，一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小廠，發(fā)展為亞洲第一、世界第五的現(xiàn)代化煙草企業(yè)。褚時(shí)健在功成名就之后，在將要退居二線之時(shí)，認(rèn)為自己為國(guó)家和企業(yè)創(chuàng)造了這么大的財(cái)富，不能白干一場(chǎng)，就利用手中的權(quán)力，違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律主持私分貪污了170多萬(wàn)美元，其親屬收受近4000萬(wàn)人民幣。

段永平與“小霸王”和“步步高”57段永平1989年只身南下中山市，接過(guò)怡華集團(tuán)屬下一家虧損200萬(wàn)元的小廠搞家用電子游戲，從此創(chuàng)下了“小霸王”學(xué)習(xí)機(jī)打天下的神話。隨之，段永平被評(píng)為“廣東省十大青年企業(yè)家”、“全國(guó)優(yōu)秀青年企業(yè)家”。然而，1995年正值小霸王產(chǎn)值逾10億，春風(fēng)得意之時(shí)，段永平卻出人意料地提出了辭呈，轉(zhuǎn)到東莞成立了步步高電子有限公司。數(shù)載之后，小霸王越變?cè)叫?，步步高卻一步高過(guò)一步。段永平“霸王別姬”的原因，其實(shí)就是解讀中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)成長(zhǎng)之謎的一把鑰匙。當(dāng)初段永平想按照自己的實(shí)際貢獻(xiàn)擁有公司的相應(yīng)股權(quán)，結(jié)果在上級(jí)主管那兒沒(méi)了下文，按他們的說(shuō)法，你經(jīng)營(yíng)再好也不過(guò)是個(gè)高級(jí)打工仔。段永平與“小霸王”和“步步高”58自身的經(jīng)歷與感受告訴段永平，把合作伙伴，尤其是核心管理層和技術(shù)骨干僅僅當(dāng)作高級(jí)打工仔對(duì)待，企業(yè)是沒(méi)有出路的。所以，段永平從步步高開(kāi)始注冊(cè)起，就以股份制形式讓100多名技術(shù)骨干成為公司股東，與他們結(jié)成利益共同體。段永平認(rèn)為，這在某種程度上可以決定企業(yè)的存亡。當(dāng)初段永平的理想是把小霸王變成中國(guó)的松下，而怡華集團(tuán)卻“鞭打快馬”，將段永平提出的股份制改造方案束之高閣，對(duì)小霸王只榨油，不輸血。其企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者無(wú)激勵(lì)機(jī)制保障，利益分配機(jī)制不合理，僅僅以“二八分成”草率了之，令段氏心寒。59段永平走后不久，原來(lái)小霸王的總經(jīng)理助理、外銷(xiāo)部長(zhǎng)、內(nèi)銷(xiāo)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)、計(jì)調(diào)部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)、計(jì)財(cái)部長(zhǎng)、后勤部長(zhǎng)、供應(yīng)部長(zhǎng)等都投奔步步高。共計(jì)百人離開(kāi)小霸王，這究竟是段氏個(gè)人的魅力？還是其利益分配和激勵(lì)保障機(jī)制的成功呢？一、激勵(lì)的多樣化60（一）激勵(lì)對(duì)象的多樣化

激勵(lì)并非是對(duì)少數(shù)人的激勵(lì)。傳統(tǒng)的激勵(lì)方法多為獎(jiǎng)勵(lì)極少數(shù)有突出貢獻(xiàn)者，旨在樹(shù)立“典型”、“楷模”。在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置上，應(yīng)多設(shè)集體獎(jiǎng)，少設(shè)個(gè)人獎(jiǎng)；多設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)，少設(shè)綜合獎(jiǎng)。在獎(jiǎng)金數(shù)額上，可考慮多設(shè)小獎(jiǎng)，少設(shè)甚至不設(shè)大獎(jiǎng)，要特別注意對(duì)員工的小小進(jìn)步都給予及時(shí)的肯定和強(qiáng)化，從而形成一個(gè)從小到大多層次、多種類(lèi)的激勵(lì)手段體系。

小資料5-22：美國(guó)麥考密克公司（p153）日本電產(chǎn)公司形式多樣的獎(jiǎng)勵(lì)

61日本電產(chǎn)公司老板永守重信先生，除每年以“公司英雄”獎(jiǎng)勵(lì)外，還設(shè)有“提前上班獎(jiǎng)”、“合理建議獎(jiǎng)”和“受訓(xùn)斥獎(jiǎng)”等各種名目的獎(jiǎng)勵(lì)三十余種。他甚至還規(guī)定每年受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工必須占到總職工人數(shù)的80%以上。特別是“受訓(xùn)斥獎(jiǎng)”別出心裁，對(duì)受到一次嚴(yán)厲批評(píng)者獎(jiǎng)勵(lì)3000日元。

日本電產(chǎn)公司對(duì)女性員工的激勵(lì)62對(duì)不同性別的員工也應(yīng)采取不同的激勵(lì)方式。日本電產(chǎn)公司老板永守先生對(duì)本公司的女工就采取了與男職工截然不同的激勵(lì)方式，這就是表?yè)P(yáng)、表?yè)P(yáng)、再表?yè)P(yáng)。永守認(rèn)為，不能在大庭廣眾、眾目睽睽之下公開(kāi)表?yè)P(yáng)一名女工，要背著其他人，一對(duì)一地予以表?yè)P(yáng)，并且要說(shuō)明“這話我只對(duì)你一個(gè)人講了”，以增強(qiáng)激勵(lì)效果。

（二）激勵(lì)方法的多樣化

63獎(jiǎng)勵(lì)方法晉升加薪發(fā)獎(jiǎng)金優(yōu)先分房業(yè)務(wù)進(jìn)修評(píng)比額外休假療養(yǎng)旅游其他比例%5059.676.335.124.653.55.37.08.83.5企業(yè)所采用的激勵(lì)方法64美國(guó)同仁公司的“光榮榜”在美國(guó)同仁公司，一進(jìn)樓道，迎面一條大橫幅，白底紅字，中間畫(huà)了一個(gè)四顆紅星的士兵頭盔，大意是開(kāi)展?fàn)幃?dāng)“四星頭盔士兵”活動(dòng)。旁邊墻上還辦了貼著“四星頭盔”標(biāo)志的競(jìng)賽墻報(bào)。美國(guó)IBM公司的“百分之百俱樂(lè)部”美國(guó)IBM公司每當(dāng)有業(yè)務(wù)代表完成年度銷(xiāo)售定額時(shí)，就被批準(zhǔn)成為“百分之百俱樂(lè)部”的成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。

二、年薪制

65年薪制是把企業(yè)經(jīng)理在一年中的總收入與當(dāng)年企業(yè)業(yè)績(jī)，如企業(yè)資產(chǎn)保值增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)掛鉤，激勵(lì)經(jīng)理關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值或提高企業(yè)利潤(rùn)。我國(guó)年薪制試點(diǎn)具有如下4個(gè)特征：（1）經(jīng)理報(bào)酬多與一個(gè)指標(biāo)體系相聯(lián)系；（2）經(jīng)理報(bào)酬與企業(yè)職工平均收入掛鉤；（3）應(yīng)用范圍僅限于高級(jí)管理階層；（4）收入封頂。三、員工持股計(jì)劃66員工持股計(jì)劃的作用（1）有利于實(shí)施低成本激勵(lì)在職員工；（2）有利于降低管理費(fèi)用，減少管理環(huán)節(jié)；（3）促使職工參加公司日常管理，監(jiān)督經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；（4）提高職工的工作效率、創(chuàng)新精神，避免短期行為。

67兩種方式：一是由公司提出一部分股份或拿出資金，提交給職工信托基金會(huì)，該基金會(huì)購(gòu)買(mǎi)本公司的股票，然后根據(jù)職工工資水平分配這些股票，這種分配相當(dāng)于公司給職工勞動(dòng)股的投資憑證，職工以自己的勞動(dòng)獲得這種投資憑證，并根據(jù)這種憑證獲取公司利潤(rùn)。二是由公司擔(dān)保從銀行借款購(gòu)買(mǎi)本公司股票以分到個(gè)人名下，這兩種方式都不需員工個(gè)人掏腰包。四、股票期權(quán)制68（一）美國(guó)企業(yè)高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制固定年薪僅占較小的份額，而與公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)年薪往往占了絕大部分。獎(jiǎng)勵(lì)形式一般是規(guī)定基本的利潤(rùn)額或資產(chǎn)盈利水平，業(yè)績(jī)超過(guò)合同約定額時(shí)可按照一定比例提