危機(jī)管理ch課件

第二章危機(jī)預(yù)防寫在前面的話——一項(xiàng)對全球工業(yè)500強(qiáng)的董事長和總經(jīng)理的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機(jī)困擾的時(shí)間，平均8周半，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司，要比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長25倍。危機(jī)后遺癥的波及時(shí)間平均為8周，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司，也比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長25倍?？梢?，對危機(jī)進(jìn)行預(yù)防是必要的。

本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：§2-1企業(yè)危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)與形成§2-2企業(yè)危機(jī)管理計(jì)劃的制定§2-3企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立

§2-1企業(yè)危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)一、對危機(jī)的認(rèn)識(shí)二、危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)三、危機(jī)意識(shí)的形成

一、對危機(jī)的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)像認(rèn)識(shí)到死亡和納稅是不可避免的并必須為之作計(jì)劃一樣，認(rèn)識(shí)到危機(jī)也是不可避免的，必須為之作準(zhǔn)備。這樣做并不是出于軟弱和膽怯，而是出于知道自己準(zhǔn)備好之后的力量?！返傥?芬克世界著名的信息產(chǎn)業(yè)巨子，英特爾公司的締造者之一安迪·葛羅夫，在功成身退時(shí)，回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷史，曾深有感觸地說“只有那些危機(jī)感、恐懼感強(qiáng)烈的人，才能夠生存下去?！钡聡捡Y公司董事長的辦公室里掛著一副巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一名警語：“在地球上消失了的不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。”辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，即使走在紅地毯上也要有在懸崖邊上行走的感覺。

——小天鵝集團(tuán)總裁朱德坤聯(lián)想集團(tuán)的CEO楊元慶認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)發(fā)展越順利，就越要有危機(jī)意識(shí)。盛大集團(tuán)的CEO陳天橋回首盛大的創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)說，自己每一年里都承擔(dān)了別人10年的風(fēng)險(xiǎn)。危機(jī)自始至終一直伴隨著盛大。遭遇過投資方突然撤資，遭遇過與合作伙伴對簿公堂，遭遇過黑客的大規(guī)模襲擊，也遭遇過競爭對手“舉報(bào)”所謂的偷稅漏稅…….二、危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)1、危機(jī)意識(shí)教育企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行危機(jī)意識(shí)教育，使企業(yè)的每一位員工都要從思想上樹立危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，抱有僥幸心理，認(rèn)為企業(yè)不會(huì)發(fā)生危機(jī)本身就是企業(yè)最大的危機(jī)。

案例一：臺(tái)灣塑膠大王王永慶常常舉“富不過三代”的例子來警醒自己，也用來教育子女。中國的古諺：“書讀三代必發(fā)，財(cái)發(fā)三代必垮。”原因在于：后代不能繼續(xù)吃苦，缺乏危機(jī)感！案例二：以飛機(jī)制造業(yè)聞名于世的波音公司，曾別出心裁地?cái)z制了一部模擬“公司倒閉”的電視片，在廣大員工中反復(fù)播放。電視片的內(nèi)容是：在一個(gè)天氣灰暗的日子里，員工們一個(gè)個(gè)垂頭喪氣地離開工廠。廠內(nèi)高掛著“廠房出售”的招牌，擴(kuò)音器傳來“今天是波音公司時(shí)代的終結(jié)，波音公司關(guān)閉了最后一個(gè)車間……”,震撼了所有員工。案例三：“華為冬天”的啟示新世紀(jì)伊始，“網(wǎng)絡(luò)股”泡沫破滅的寒流還未侵襲中國，國內(nèi)通信業(yè)增長速度仍在20%以上，華為2000年年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位，這時(shí)候其總裁任正非卻大談危機(jī)：“華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來?！彼谝淮喂緝?nèi)部講話中頗有感觸地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感，也許是這樣，華為才存活了十年。我們大家要一起來想怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?、危機(jī)案例教育要巧抓機(jī)會(huì)，利用一些典型事件對員工進(jìn)行危機(jī)意識(shí)的教育，使員工從思想深處樹立危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，這在很多企業(yè)中取得了很好的效果。案例：海爾的砸冰箱事件從20世紀(jì)80年代中期到90年代初，國內(nèi)面臨著短缺經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)，“賣方市場”左右供求矛盾，那時(shí)候電冰箱是憑票供應(yīng)，次品都有人搶購。家電企業(yè)都認(rèn)為趕上了賺錢的大好機(jī)會(huì)，拼命進(jìn)口散件，組裝起來上市變賣現(xiàn)錢。在這種風(fēng)氣下，國內(nèi)很多家電企業(yè)的員工都普遍缺乏一種危機(jī)感和質(zhì)量意識(shí)，當(dāng)時(shí)海爾也是這樣，公司上下到處彌漫著“差不多”、“無所謂”的風(fēng)氣，因此，時(shí)任海爾廠長的張瑞敏在苦苦尋覓一個(gè)契機(jī)，希望能夠在員工中樹立起危機(jī)意識(shí)。

1985年，一位用戶來信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)庫存中不合格的冰箱還有76臺(tái)。在研究處理辦法時(shí)干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為“公關(guān)武器”處理給經(jīng)常來廠檢查工作的工商局、電業(yè)局、自來水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使。可張瑞敏卻作出了一個(gè)出人意料的決定：76臺(tái)冰箱全部砸掉。張瑞敏召開全廠各部門人員參加的現(xiàn)場會(huì)，確認(rèn)了每臺(tái)冰箱的生產(chǎn)人員，拿出一把重磅大錘，由事故責(zé)任人當(dāng)著全廠職工的面，將76臺(tái)冰箱全部砸毀。張瑞敏和總工程師楊綿綿承擔(dān)責(zé)任，扣了自己的工資。冰箱公司的老職工胡秀鳳說，忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺(tái)質(zhì)量不合格的成品冰箱頃刻毀于一旦。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識(shí)，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。從此，在家電行業(yè)，張瑞敏以“揮大錘的企業(yè)家”著稱。至于那把著名的錘子，海爾現(xiàn)在把它擺在展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都記住它。三、企業(yè)危機(jī)意識(shí)的形成

企業(yè)危機(jī)意識(shí)的真正形成，僅僅靠教育和培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須有強(qiáng)有力的管理手段做保證。

案例一：小天鵝的末日管理法一家在1988年虧損19.7萬元，瀕臨倒閉的小廠，到2000年竟然實(shí)現(xiàn)銷售收入68.98億元，實(shí)現(xiàn)利潤3.33億元，其生產(chǎn)的全自動(dòng)洗衣機(jī)市場占有率一直保持在40%以上，成為全國洗衣機(jī)行業(yè)名副其實(shí)的“大哥大”。但就在企業(yè)如日中天的時(shí)候，小天鵝卻在公司內(nèi)部推出“末日管理”的舉措。而提出這項(xiàng)管理的就是小天鵝公司董事長兼總經(jīng)理朱德坤。朱德坤為何要推出“末日管理”？他說：“面對國內(nèi)外激烈的市場競爭，我們不敢有半點(diǎn)放松。把自己逼到死路上去，就一定能找到活路，就一定能轉(zhuǎn)危為安?！边@種危機(jī)意識(shí)使小天鵝從觀念、管理和制度等方面采取了防范措施，如“不開慶功會(huì)，卻開反思會(huì)”、“形成有效的制約和監(jiān)督體系”、“將傳統(tǒng)的縱比改為橫比”等，努力做到避免自傲，警鐘長鳴。朱德坤把“末日管理”融入決策、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)之中，特別是把高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理作為企業(yè)“末日管理”的中心環(huán)節(jié)來抓，在生產(chǎn)中實(shí)行了“流轉(zhuǎn)卡”制度，質(zhì)量有了問題，三年內(nèi)都能查到責(zé)任人是誰。同時(shí)，廠內(nèi)實(shí)行與之配套的質(zhì)量效益工資，動(dòng)真格的，下狠心。憑著這種嚴(yán)格的質(zhì)量管理，操作人員的責(zé)任心大大加強(qiáng)，一次裝配合格率從原來的88%提高到99%。案例二：微軟的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新作為世界首富、全球最成功的微軟公司的總裁，蓋茨歷來以悲觀的論調(diào)談?wù)撐④?，即使是在微軟最鼎盛的時(shí)期，他也一再強(qiáng)調(diào)微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月的時(shí)間。當(dāng)微軟利潤超過20%的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)利潤可能會(huì)下降；當(dāng)利潤達(dá)到22%時(shí)，他還是說會(huì)下降。他認(rèn)為這種危機(jī)意識(shí)是微軟發(fā)展的原動(dòng)力。微軟的危機(jī)感使它找到持續(xù)發(fā)展的必由之路—那就是持續(xù)創(chuàng)新。蓋茨一直也沒有停下創(chuàng)新的腳步，無論在任何場合，只要是軟件能發(fā)揮效益的地方，他都會(huì)讓微軟顧及到。因此，微軟為手機(jī)開發(fā)軟件，為電話開發(fā)軟件，電視機(jī)、汽車上也有微軟的產(chǎn)品。不過這些東西有的需要很長時(shí)間才能被大眾接受。在蓋茨的眼中，每一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)展對于微軟來說都是福音。因?yàn)槔眠@些新技術(shù)、新產(chǎn)品，微軟可以通過研發(fā)新軟件的方式快速進(jìn)入這些新領(lǐng)域。蓋茨說：“微軟的成功秘訣之一就是在條件允許的情況下提速，走到別人的前面去。”2004年5月底，當(dāng)病毒和信息安全問題一再困擾電腦用戶時(shí)，微軟宣布開始出售一種可由電腦制造商裝在服務(wù)器內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)安全軟件，從而正式拉開了微軟進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)安全軟件市場的序幕。

在電腦世界，每一種產(chǎn)品的出現(xiàn)，都會(huì)經(jīng)過一段激烈的競爭，然后由勝利者來頒布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在過去，IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)確立了個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而微軟公司的MS-DOS確立了操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。如果一家公司確立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就意味著獲得了行業(yè)控制權(quán)和滾滾而來的巨大財(cái)富。蓋茨也正是基于落伍者將被淘汰的想法追求創(chuàng)新、追求創(chuàng)立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的：“對于多媒體的競爭，我們和對方各具優(yōu)勢，現(xiàn)在問題的關(guān)鍵是看誰能搶在前面?！卑咐喝樟⒐荆捍龢I(yè)減薪，營造危機(jī)意識(shí)20世紀(jì)70年代石油危機(jī)引發(fā)日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)原油價(jià)格上漲3倍，GDP增長率由60年代的10%降為1974年的負(fù)增長1974年下半年，要求其所屬工廠2/3的員工大約67.5萬人暫時(shí)回家待命（飽滿的工作熱情，激發(fā)員工強(qiáng)烈的危機(jī)感）1975年1月日立公司對4000名管理層員工實(shí)施削減工資措施，加深管理層危機(jī)感1975年4月所有新錄用的員工上班推遲20天。戰(zhàn)略效果：1975年決算利潤只有187億日元，僅僅半年之后決算利潤就翻一番

案例四：青島海爾的OEC管理法日事日畢，日清日高。O:Overall全面的E:Everyone,Everything,Everyday.每個(gè)人，每件事，每一天C:ControlandClear控制和清理全方位地對每個(gè)人每一天所作的每一件事進(jìn)行控制和清理，做到日事日畢、日清日高。每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有提高。這樣從車間工人到集團(tuán)總部的每一位干部都知道自己每天干什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己該得到的那份報(bào)酬。質(zhì)量價(jià)值券手冊海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，經(jīng)整理分析，匯編成《質(zhì)量價(jià)值券手冊》，每個(gè)班組人手一冊。針對每一個(gè)缺陷，手冊明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人驗(yàn)收，每個(gè)缺陷扣多少分全都印在手冊上，對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券手冊再生產(chǎn)過程中的施行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個(gè)工人都把下道工序當(dāng)作顧客，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。車間日清欄與3E卡

海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案就像一個(gè)剛出生的孩子，有他的出生記錄。到了用戶手里，如果發(fā)生了問題哪怕是一個(gè)封條，也可以憑著出生記錄找到責(zé)任人和原因。海爾人都有一張3E卡每日獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)都在上面的日清欄內(nèi)反映出來根據(jù)3E卡考核，工人自計(jì)日薪，每個(gè)人對自己每日的工作都有明確的了解，管理人員則每人都建立日清臺(tái)帳在海爾任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不可能發(fā)生當(dāng)日事當(dāng)日為完成情況。6S大腳印

在海爾各車間入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，一塊60公分見方的圖案赫然在目，紅色框子的白方塊上印著一對特別顯眼的綠色大腳印。站在6S腳印上往前方一看，視線正對著高懸的一塊大牌子，上面寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”6個(gè)詞。每日班后，班長都站在此處，總結(jié)當(dāng)日6S及其他工作指標(biāo)完成情況，上班前班長會(huì)站在腳印講評昨日6S工作和當(dāng)日工作要求，并且要將昨日6S較差的員工請到腳印上檢討自己的工作。斜坡球體理論

企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)圓球，由于受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性的影響形成的制約力，有向下滑落的本性，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑。為使海爾在斜坡上不下滑，并使它向上移動(dòng)，需要兩個(gè)向上的動(dòng)力：一個(gè)是支撐力，保證它不向下滑，這需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是止退力，促使企業(yè)往上移動(dòng)，這必須依靠企業(yè)的創(chuàng)新能力。

§2-2企業(yè)危機(jī)管理計(jì)劃的制定

一、建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)二、風(fēng)險(xiǎn)評估三、裝備危機(jī)反應(yīng)中心四、建立正式公開的溝通渠道五、提出危機(jī)處理對策六、危機(jī)演習(xí)和測試

★引例：2003年，一場突如其來的“非典”將很多企業(yè)推上了考場，倉促應(yīng)試。對此，驚慌失措者有之，無計(jì)可施者有之，反應(yīng)遲鈍者有之。與此形成鮮明反差的是，摩托羅拉公司面對“非典”的威脅應(yīng)對較為自如。其原因在于，摩托羅拉公司早就根據(jù)自己所處的行業(yè)特點(diǎn)和多年海外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立起一整套危機(jī)管理計(jì)劃，危機(jī)管理已成為它們管理體系的有機(jī)組成部分。盡管與其他危機(jī)相比，“非典”有許多特殊之處，但摩托羅拉公司只需要對原有應(yīng)對自然災(zāi)害或突發(fā)事故的危機(jī)管理計(jì)劃進(jìn)行一定程度的修改，就可以很快將已有的危機(jī)管理計(jì)劃移植到“非典”的預(yù)防與處理上，因此很快建立起相應(yīng)的危機(jī)反應(yīng)機(jī)制。危機(jī)管理一直是摩托羅拉公司的重頭戲。摩托羅拉在全球各個(gè)分公司都設(shè)有專門的危機(jī)管理小組，由人力資源部負(fù)責(zé)，各部門都有人員參加；每年摩托羅拉公司都會(huì)組織一次針對各種危機(jī)的演練，研究當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，如何在最短的時(shí)間內(nèi)作出反應(yīng)。長期以來對危機(jī)管理的重視，使摩托羅拉中國公司得以順利度過“非典”時(shí)期，整個(gè)公司的業(yè)務(wù)并沒有受到太大的影響。早在2003年3月底，摩托羅拉中國公司常設(shè)的危機(jī)管理小組就開始研究如何采取“非典”預(yù)防措施以及疫情一旦擴(kuò)散后如何維持業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營，要求各部門必須提交業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計(jì)劃和危機(jī)處理計(jì)劃。當(dāng)5月1日有一位摩托羅拉的員工被確診為“非典”后，摩托羅拉公司立即啟動(dòng)了相關(guān)級(jí)別的危機(jī)管理系統(tǒng)和應(yīng)急方案，人力資源部迅速通過電子郵件向所有員工傳遞了應(yīng)急方案。和該員工有過密切接觸的27名員工立即被隔離觀察。4月29日至30日，1000多名員工回家辦公，對摩托羅拉大廈進(jìn)行全封閉消毒。同時(shí)，摩托羅拉公司很快主動(dòng)地將這名員工感染“非典”的消息向媒體公布，并持續(xù)地向媒體通報(bào)其病情的發(fā)展?fàn)顩r和公司辦公樓、員工的隔離狀況，有效防止了謠言的產(chǎn)生。另外，發(fā)現(xiàn)員工感染以后，摩托羅拉公司實(shí)行了輪班制，為確保與在家辦公的員工及時(shí)溝通，公司每周會(huì)不定期以電子郵件的方式向員工及時(shí)通報(bào)來自政府有關(guān)部門的最新疫情情況，以及最新的“非典”預(yù)防方法和保健措施。

此外，在家辦公的員工可以根據(jù)自己的權(quán)限訪問公司的網(wǎng)站，完成相關(guān)業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。公司上下充分利用便攜式電腦、高速撥號(hào)連接、電視、電話會(huì)議及其他辦公設(shè)施，確保了業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。

思考：從摩托羅拉公司從容應(yīng)對“非典”的過程中，可以得知有效的危機(jī)管理計(jì)劃必須包括哪些方面？一、建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)

注：不應(yīng)當(dāng)按照組織結(jié)構(gòu)分配危機(jī)管理的職責(zé)，因?yàn)槌３Ｓ捎谙敕ú煌?、員工問題、經(jīng)驗(yàn)差異或辦公室政策而造成爭執(zhí)，爭執(zhí)的焦點(diǎn)是究竟應(yīng)當(dāng)由哪個(gè)部門單獨(dú)負(fù)責(zé)危機(jī)管理。有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)做到在一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)下用一個(gè)聲音說話，就好象大家是一個(gè)整體。危機(jī)管理小組的作用：

危機(jī)管理小組是企業(yè)危機(jī)管理最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，它有權(quán)調(diào)動(dòng)公司的所有資源，有權(quán)獨(dú)立代表公司做出妥協(xié)、承諾和聲明。具體職責(zé)包括：1、對各種潛在危機(jī)進(jìn)行預(yù)警，負(fù)責(zé)制定危機(jī)管理計(jì)劃；2、在危機(jī)實(shí)際發(fā)生時(shí)負(fù)責(zé)對危機(jī)情況進(jìn)行調(diào)查，提出具體的危機(jī)處理方案；3、對利益相關(guān)者進(jìn)行信息溝通，迅速控制危機(jī)，防止危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大，消除危機(jī)的負(fù)面影響。1、首席危機(jī)官

既通曉經(jīng)營，又熟悉財(cái)務(wù)知識(shí)，通常從負(fù)責(zé)行政和經(jīng)營的副總裁中選拔。這種人多半是在組織里一步步提拔到目前的職位上的，或者是由于管理才能顯著而從競爭對手那里挖過來的。他們更容易從宏觀上考慮問題，在危機(jī)中更能看清事情的全局。2、技術(shù)經(jīng)理一般負(fù)責(zé)組織內(nèi)高度專業(yè)化的工作。比如在一個(gè)石油企業(yè)中，技術(shù)經(jīng)理可能是負(fù)責(zé)和研究鉆井的顧問；在一個(gè)化工廠中，技術(shù)經(jīng)理可能是負(fù)責(zé)提取原料和產(chǎn)品生產(chǎn)的人。這些人都擁有其他經(jīng)理人員所沒有掌握的專業(yè)技術(shù)知識(shí)。

3、公共事務(wù)經(jīng)理

公共事務(wù)經(jīng)理一般負(fù)責(zé)組織與非媒體大眾的聯(lián)系。其職責(zé)就是：

要鼓勵(lì)公司參與社區(qū)活動(dòng)，如捐獻(xiàn)、提供義務(wù)服務(wù)、出版印刷品或通過媒體開展活動(dòng)等，以保持公司良好的形象。這些人一般對國家政策比較熟悉，而對組織內(nèi)部的技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)可能沒有多少經(jīng)驗(yàn)，但他們擅長與政府建立良好的關(guān)系，為企業(yè)爭取最大的利益。4、公關(guān)經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理是公司事前事后與新聞媒體處理關(guān)系的協(xié)調(diào)中心，此處所說的新聞媒體，既包括印刷媒體，也包括電子媒體。而且，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，日益要求他們和IT部門一起監(jiān)測網(wǎng)上聊天室。多數(shù)情況下，公關(guān)經(jīng)理都受過新聞專業(yè)的專門訓(xùn)練，并有當(dāng)過記者的經(jīng)驗(yàn)，他們對媒體關(guān)系的細(xì)微之處了如指掌。與公共事務(wù)經(jīng)理一樣，公關(guān)經(jīng)理也可能對公司產(chǎn)品的技術(shù)背景不太熟悉，因此，他們需要技術(shù)部門的幫忙，將復(fù)雜的問題用簡單明了的語言告訴公眾。5、客戶關(guān)系經(jīng)理

與立法機(jī)構(gòu)、新聞媒體、及技術(shù)實(shí)施相比，客戶關(guān)系經(jīng)理相對更關(guān)注公司產(chǎn)品在個(gè)體或群體心目中的形象。多數(shù)企業(yè)都會(huì)接到大量客戶詢問，如投訴信和投訴電話，或者是打聽從同學(xué)、鄰居或消費(fèi)群體處聽來的消息，所以，客戶關(guān)系專家必須精通于快速準(zhǔn)確地回應(yīng)客戶的請求。6、投資方關(guān)系經(jīng)理

小型家庭企業(yè)、私營企業(yè)或許不必過多地考慮股東利益。但是，對于像麥當(dāng)勞這樣一家在全世界擁有2500多家連鎖店和數(shù)百萬個(gè)人投資者及機(jī)構(gòu)投資者的上市公司而言，要想獲得投資者的好感并讓這種好感保持下去，就非常不容易了。7、廣告主管

廣告主管要確保出現(xiàn)在所有收費(fèi)廣告上的圖案與信息一致，其中包括直接郵寄廣告。在多數(shù)情況下，公司都會(huì)聘請一家廣告代理機(jī)構(gòu)，專門為公司設(shè)計(jì)一套廣告戰(zhàn)略，并推薦最佳的廣告組合。8、律師在危機(jī)中，法律專家能充分理解信息內(nèi)容的本質(zhì)含義，知道怎樣減少法律責(zé)任，萬一出現(xiàn)情況，如傷殘，他知道怎樣通知政府機(jī)構(gòu)才符合司法要求。另外，律師能幫助管理層考慮哪些聲明可以做，哪些聲明不能提；表示歉意會(huì)被視作承認(rèn)有罪，還是會(huì)被視為真心誠意的道歉；怎樣通知公司的各個(gè)商業(yè)伙伴，包括經(jīng)銷商和供應(yīng)商等。所以，公司的所有危機(jī)管理計(jì)劃都應(yīng)當(dāng)由他審閱。9、財(cái)務(wù)/控制經(jīng)理

這個(gè)人應(yīng)當(dāng)全面了解公司的資產(chǎn)和債務(wù)、未結(jié)清的票據(jù)和其他負(fù)債；公司的有價(jià)證券和其他股份是怎樣分成的；各種保險(xiǎn)和意外政策的內(nèi)容。在起草危機(jī)管理計(jì)劃階段，公司應(yīng)要求此人列出一份可能的信用資源清單，以備需要追加資金時(shí)，公司可以迅速利用這份清單。10、IT經(jīng)理

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息技術(shù)和通信問題是至關(guān)重要的。過去的幾十年里，幾乎每一家大公司都經(jīng)歷過一次重大危機(jī)，這些大公司都證實(shí)，在危機(jī)中信息技術(shù)和通信問題是最難處理的。例如，1982年，當(dāng)強(qiáng)生公司回收2200萬瓶泰諾膠囊時(shí)，它收到了關(guān)心此事的消費(fèi)者打來的幾十萬個(gè)電話。如果這樣的事發(fā)生在今天，強(qiáng)生公司需要在公司的網(wǎng)站上用各種文字不斷地更新網(wǎng)頁內(nèi)容，凡銷售公司產(chǎn)品的國家，就要有針對該國文字的網(wǎng)頁內(nèi)容。

二、風(fēng)險(xiǎn)評估1、危機(jī)事件的確定從危機(jī)的誘因中，對各種可能顛覆企業(yè)的意外事故作一個(gè)概括的描述。一般來說，可能傷及企業(yè)的事故可以說有成千上萬種，但是，致命的事故主要有三種，即可能對人員、財(cái)務(wù)狀況或公司聲譽(yù)造成影響的危機(jī)。2、以下是勞倫斯﹒巴頓在總結(jié)他為全球多家公司、學(xué)校以及國家機(jī)關(guān)撰寫并被采用的80多篇危機(jī)管理計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的企業(yè)可能遇到的危機(jī)：（1）貴公司CEO或高層經(jīng)理人員死亡或患重?。唬?）產(chǎn)品缺陷/召回；（3）火災(zāi)；（4）本公司或本公司附近發(fā)生化學(xué)物質(zhì)泄漏；（5）大雨、颶風(fēng)、海嘯、熱浪；（6）針對本組織的可疑行為或違法行為的調(diào)查報(bào)告；（7）因?yàn)閰⑴c毒品交易、從事非法互聯(lián)網(wǎng)活動(dòng)等，公司多名員工被逮捕；（8）在附近地區(qū)發(fā)生的飛機(jī)、火車或其他撞車事故，破壞/摧毀當(dāng)?shù)氐耐ㄐ藕徒煌ㄏ到y(tǒng)；（9）公司職員或計(jì)算機(jī)黑客竊取公司的特有資料；（10）公司幾位重要人物出乎意料地辭職；（11）主要客戶取消訂單，公司要進(jìn)行裁員；（12）發(fā)生工作場所暴力；（13）附近工廠發(fā)生爆炸；（14）客戶、經(jīng)銷商、競爭對手意外地對公司提起重大法律訴訟；（15）可能破壞組織募集資金能力的財(cái)務(wù)危機(jī)，或是可能讓股東要求更換管理班子的財(cái)務(wù)危機(jī)；（16）公司員工意外地舉行罷工。3、史玉柱曾總結(jié)的中國企業(yè)失敗的十三種死法:(1)不正當(dāng)競爭(2)碰到惡意的消費(fèi)者(3)媒體的圍剿(4)主管部門把企業(yè)搞死(5)法律制度上的彈性使然(6)被騙(7)“紅眼病”的威脅(8)黑社會(huì)的敲詐(9)得罪某些手中有權(quán)力的官員,該官員可能利用手中的權(quán)力給企業(yè)的發(fā)展制造障礙(10)得罪了某一惡勢力也有可能把企業(yè)搞死,比如說他在產(chǎn)品中投毒(11)遭遇造假(12)企業(yè)家自身安全受到威脅(13)管理者自身素質(zhì)不高,企業(yè)內(nèi)部管理不善三、裝備危機(jī)反應(yīng)中心

在裝備一個(gè)危機(jī)中心時(shí)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好下列設(shè)施：1、一般應(yīng)在遠(yuǎn)離公司總部的地方安裝本土化設(shè)備，以免自然災(zāi)難或其他事故毀壞了現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施。2、最好在當(dāng)?shù)匕惭b自備發(fā)電機(jī)，以不受當(dāng)?shù)仉娏镜南拗疲?dú)立處理全球IT問題。3、安裝好有線電視和衛(wèi)星接收裝置，以便在觀看當(dāng)?shù)氐?、區(qū)域的和國際的新聞時(shí)，能召集全球經(jīng)理開電視會(huì)議。4、安排一間私人會(huì)議室，以便高級(jí)經(jīng)理們需要一起處理某些緊迫問題時(shí)，CEO能在這間私人會(huì)議室里會(huì)見董事會(huì)成員或法律顧問，一起討論處理危機(jī)的戰(zhàn)略和設(shè)想。5、安裝一個(gè)公告欄，以便整個(gè)危機(jī)小組都能在一個(gè)地方看到討論的內(nèi)容。6、開辟一個(gè)服務(wù)招待區(qū)，在那里供應(yīng)食品和飲料，但要遠(yuǎn)離活動(dòng)區(qū)。如果小組成員累了，需要食品和飲料，需要放松一下，遠(yuǎn)離忙碌、高度緊張的環(huán)境時(shí)，安排一個(gè)休閑之處是明智的投資。7、配備安全人員。獵奇者，包括記者，在接近正在處理災(zāi)難的領(lǐng)導(dǎo)人方面，其手段五花八門。因此，附近有安全人員可以保護(hù)他們的隱私。8、準(zhǔn)備一份區(qū)域地圖。危機(jī)中心的地圖，應(yīng)包括將員工、合同方和參觀者送往醫(yī)療中心和私人機(jī)場的預(yù)訂路線。9、如有可能，還要安裝一套投影系統(tǒng)以備急用。因?yàn)橹卮笪C(jī)不可避免地會(huì)導(dǎo)致法律訴訟和反訴，這樣做，公司可以全面記錄自己所說的話。此外，額外的電話線路、多部傳真機(jī)、電子郵件，這些都是公司度過重大災(zāi)難的必需品。四、建立正式公開的溝通渠道

1、建立內(nèi)部溝通渠道如果企業(yè)沒有在高級(jí)經(jīng)理和其他各層經(jīng)理人員之間建立起正式的、公開的溝通渠道，那么企業(yè)由于延誤而導(dǎo)致破壞性危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)將更大。如花旗銀行，經(jīng)過多年的努力，已建立起清晰的溝通渠道。如果花旗銀行的某一支行發(fā)生搶劫、或在貿(mào)易報(bào)/商業(yè)報(bào)上刊登有潛在的破壞事故或是威脅有炸彈，那么，各層的員工都知道應(yīng)向誰求助，應(yīng)當(dāng)遵從什么程序，以及哪些話可以對哪些人和機(jī)構(gòu)說，哪些話不能對他們講。同時(shí)，程序還規(guī)定了什么時(shí)候可以將正在發(fā)生的危機(jī)通知律師、會(huì)計(jì)師、安全機(jī)構(gòu)或聯(lián)邦調(diào)查員。2、確定危機(jī)發(fā)言人發(fā)言人可以是首席執(zhí)行官，也可以不是。發(fā)言人必須具備良好的語言溝通能力和機(jī)敏的反應(yīng)能力，熟悉企業(yè)及危機(jī)的各方面情況。同時(shí)確定2-3名后補(bǔ)發(fā)言人。此人在為危機(jī)起草公司范圍的溝通計(jì)劃之前，應(yīng)當(dāng)先出席有關(guān)危機(jī)管理的研討會(huì)和通氣會(huì)。她或他應(yīng)通知所有的經(jīng)理，在危機(jī)中他們的作用是什么，各辦公室之間以及辦公室內(nèi)部應(yīng)如何進(jìn)行溝通。3、對外溝通策略的確定

確定溝通名單包括政府有關(guān)部門、大眾媒體、顧客、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、社會(huì)中介機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司等，同時(shí)，應(yīng)確定對外信息溝通的渠道，和統(tǒng)一口徑，明確新聞發(fā)布會(huì)舉辦時(shí)機(jī)和舉辦辦法，明確新聞資料規(guī)范，建立經(jīng)常被問問題題庫，注明不宜向外界透露的信息范圍，如原材料的配方，以免在慌亂中向外界泄露企業(yè)機(jī)密。

五、提出危機(jī)處理對策

根據(jù)危機(jī)出現(xiàn)的各類可能情況有針對性地提出相應(yīng)的處理對策。一旦預(yù)料的危機(jī)爆發(fā)，即可按事先確定的處理對策行動(dòng)，以節(jié)省時(shí)間對事先未能預(yù)見的事態(tài)進(jìn)行決策。

六、訓(xùn)練和演習(xí)

近年來，成千上萬家公司通過演習(xí)來檢驗(yàn)組織對災(zāi)難的反應(yīng)能力。盡管軍事演習(xí)的方法這些年來進(jìn)步很大，但公司在遭受自然災(zāi)難和損傷無數(shù)員工的暴力事件后，才剛開始進(jìn)行常規(guī)演習(xí)。演習(xí)的方案策劃和執(zhí)行過程千差萬別，但一般都要做到以下幾點(diǎn)：1、在行動(dòng)中扮演角色。在多數(shù)大中型企業(yè)里，針對小組成員一致認(rèn)為對組織具有最大潛在摧毀力的危機(jī)，應(yīng)當(dāng)策劃幾種劇情。在劇情中分配角色時(shí)，危機(jī)小組的每一位成員最好不要與他在正常情況下?lián)蔚慕巧嗤?。做這種變換，主要是讓每個(gè)人都能接受新的思維視角和管理挑戰(zhàn)，因?yàn)槿绻麤]有演習(xí)，他永遠(yuǎn)也不會(huì)有機(jī)會(huì)來考慮這些事情。2、思維碰撞。在劇情表演結(jié)束后，要重新把小組成員召集到一起。這一次小組成員是有備而來，在主席的領(lǐng)導(dǎo)下，小組成員要就下列問題進(jìn)行一系列危機(jī)后評估：（1）我們是否對面臨的危機(jī)作出了有效反應(yīng)？（2）我們有效地利用了組織內(nèi)的哪些資源？哪個(gè)部門或者哪些經(jīng)理人員還沒有被我們充分利用？如果讓我們從“A”到“F”評級(jí)，在模擬危機(jī)中，我們所提出的救助的反應(yīng)可以評什么級(jí)？為什么？（3）在劇情演習(xí)中，我們小組的哪一位經(jīng)理總體反應(yīng)最有效率？為什么？在現(xiàn)實(shí)危機(jī)中讓這個(gè)人主持危機(jī)管理計(jì)劃是否合適？如果此人同意，他將來承擔(dān)這項(xiàng)工作還需要哪些工具和資源？（4）我們成功的地方在哪里？不足的地方在哪里？哪些情形我們沒有預(yù)計(jì)到？

危機(jī)后評估是學(xué)習(xí)演習(xí)中的經(jīng)驗(yàn)的重要方法！結(jié)語：危機(jī)管理計(jì)劃制定要訣

1、計(jì)劃要有彈性危機(jī)管理計(jì)劃旨在給企業(yè)提供對付通用危機(jī)的通用方法并非一個(gè)危機(jī)管理的完全手冊，他難以窮盡所有的危機(jī)，也難以窮盡所有危機(jī)的細(xì)節(jié)，危機(jī)管理的條款不應(yīng)規(guī)定的太死，應(yīng)有較強(qiáng)的靈活性2、制定不同的危機(jī)處理備選方案第一套方案失靈時(shí)，啟用第二套方案，所有方案的排列很重要，應(yīng)將實(shí)用效果較好的或適用范圍較大的方案排在前面。3、充分利用外部資源4、計(jì)劃應(yīng)避輕就重

§2-3企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立

一、危機(jī)預(yù)警的定義二、國內(nèi)外相關(guān)理論三、潛在危機(jī)評估方法與技術(shù)四、企業(yè)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)的確立

一、危機(jī)預(yù)警的定義

所謂危機(jī)預(yù)警，就是企業(yè)采用定量和定性相結(jié)合的方法，對危機(jī)的誘因及危機(jī)的征兆進(jìn)行事先的監(jiān)測與評判，并由此發(fā)出危機(jī)警示的管理活動(dòng)。目前，在軍事、交通、機(jī)械等領(lǐng)域，已有成熟的自動(dòng)化實(shí)時(shí)預(yù)警系統(tǒng)，而在宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)警和企業(yè)預(yù)警領(lǐng)域，預(yù)警系統(tǒng)研究主要集中于理論上的解釋結(jié)構(gòu)模型，可以商業(yè)化應(yīng)用的企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)軟件還很少見。

危機(jī)監(jiān)視信息處理危機(jī)預(yù)測臨界判斷危機(jī)預(yù)警過程示意圖危機(jī)報(bào)警信息輸入二、國內(nèi)外相關(guān)理論（一）國外預(yù)警研究的相關(guān)理論1、風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)說2、危機(jī)管理學(xué)說3、企業(yè)診斷學(xué)說4、經(jīng)濟(jì)預(yù)警學(xué)說（1）宏觀：國家經(jīng)濟(jì)指標(biāo)系統(tǒng)（美、1979）（2）微觀：集中在財(cái)務(wù)預(yù)警（二）國內(nèi)預(yù)警研究的相關(guān)理論從宏觀到微觀，從以定性為主到定性與定量相結(jié)合。1、宏觀領(lǐng)域的研究研究相對成熟。目前從事宏觀經(jīng)濟(jì)景氣調(diào)查和分析的主要單位和部門有：國家計(jì)委綜合司、國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)科學(xué)研究所和國民經(jīng)濟(jì)綜合統(tǒng)計(jì)司。采用經(jīng)濟(jì)景氣綜合指數(shù)和燈號(hào)系統(tǒng)進(jìn)行景氣預(yù)警分析。此外，國家經(jīng)貿(mào)委綜合司主要采用對600多家大中型企業(yè)問卷調(diào)查來分析經(jīng)濟(jì)景氣動(dòng)向；中國人民銀行調(diào)查統(tǒng)計(jì)司每月、國家信息中心預(yù)測部按季分別對5000家企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)景氣調(diào)查。2、微觀領(lǐng)域的研究（1）企業(yè)預(yù)警原理與總體經(jīng)營趨勢預(yù)警主要集中于政策、外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等變化對企業(yè)總體經(jīng)營水平的影響。（2）行業(yè)企業(yè)預(yù)警當(dāng)前行業(yè)企業(yè)預(yù)警主要集中于工業(yè)企業(yè)、金融業(yè)、林業(yè)企業(yè)、煤炭企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)等。銀行貸款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是研究熱點(diǎn)。

（3）職能預(yù)警?！锲髽I(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的研究★企業(yè)營銷風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的研究★企業(yè)組織管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的研究此外，還有一些學(xué)者在企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警、安全生產(chǎn)預(yù)警、研發(fā)預(yù)警、投資預(yù)警等領(lǐng)域進(jìn)行研究。

三、潛在危機(jī)評估方法與技術(shù)

（一）專家意見法

1、德爾菲法

匿名發(fā)表意見，多輪調(diào)查，反復(fù)征詢、修改

2、名義群體法

名義上組成群體正式開會(huì)，實(shí)際上獨(dú)立思考

3、電子會(huì)議法將名義群體法與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合在一起運(yùn)用，很多人圍坐在一張大桌子前，每人面前有計(jì)算機(jī)終端系統(tǒng)。（二）晴雨表法這種方法是由美國學(xué)者史蒂文﹒芬克在1986年創(chuàng)建的，是一種分別以危機(jī)發(fā)生概率和危機(jī)影響值為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)的定量分析方法。就危機(jī)發(fā)生的概率而言，其發(fā)生值處于0—100%之間：0—50%為低度發(fā)生概率，50%--100%為高度發(fā)生概率。所謂的危機(jī)影響值，就是指危機(jī)一旦發(fā)生后，危機(jī)管理者不對它進(jìn)行干預(yù)所產(chǎn)生的危害大小。危機(jī)影響值危機(jī)發(fā)生概率0100100%Ⅰ危險(xiǎn)紅色區(qū)域Ⅱ中間灰色區(qū)域

Ⅲ安全綠色區(qū)域Ⅳ注意琥珀色區(qū)域危機(jī)晴雨表（三）企業(yè)實(shí)力測定法日本專家野田武輝提出對企業(yè)實(shí)力測定的定量分析方法。從企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表中提煉了四個(gè)基本要素：

1、增長性應(yīng)對的財(cái)務(wù)指標(biāo)為人均銷售額。

2、綜合收益性應(yīng)對的財(cái)務(wù)指標(biāo)為總資產(chǎn)經(jīng)營利潤率。

3、短期流動(dòng)性應(yīng)對的財(cái)務(wù)指標(biāo)為流動(dòng)比率。

4、長期安全性應(yīng)對的財(cái)務(wù)指標(biāo)為固定資產(chǎn)長期適合率。將以上四項(xiàng)指標(biāo)與行業(yè)的平均值進(jìn)行比較，并對行業(yè)平均指標(biāo)給予5的分值，可以計(jì)算出企業(yè)上述指標(biāo)的相對水平及危機(jī)程度。四、企業(yè)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)的確立（一）指標(biāo)的構(gòu)建原則1、先導(dǎo)性原則指標(biāo)特征量的變化要比企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況或企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的變化超前，以便敏感地反映企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)中存在的問題及問題的發(fā)展動(dòng)向。2、完備性原則全面分析企業(yè)危機(jī)誘因，對企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)評估。

3、相對獨(dú)立原則盡可能減少各指標(biāo)的相關(guān)性。4、定性和定量指標(biāo)相結(jié)合的原則5、近因原則指標(biāo)的設(shè)計(jì)或選擇必須根據(jù)危機(jī)誘因的性質(zhì)和特征來確定。6、簡約原則指標(biāo)不要過于龐雜，指標(biāo)要有高度的概括力，尋找主要問題和關(guān)鍵因素。（二）企業(yè)內(nèi)部管理危機(jī)預(yù)警指標(biāo)1、戰(zhàn)略管理層面危機(jī)預(yù)警指標(biāo)在戰(zhàn)略層面通?？梢赃x擇的預(yù)警指標(biāo)有：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)可行性、針對性、整體性（2）戰(zhàn)略認(rèn)知度（3）戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性（4）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配度（5）戰(zhàn)略與資源的匹配度（6）戰(zhàn)略柔性（7）戰(zhàn)備評價(jià)科學(xué)性2、運(yùn)營層面的企業(yè)危機(jī)預(yù)警評價(jià)指標(biāo)（1）財(cái)務(wù)方面的預(yù)警評價(jià)指標(biāo)①反映企業(yè)現(xiàn)金狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括基本現(xiàn)金置存標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金債務(wù)償付率、現(xiàn)金平均持有系數(shù)等指標(biāo)。②反映企業(yè)債務(wù)狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括資產(chǎn)負(fù)債率（50%--70%之間較合適）、本息償付率（以1為界）等指標(biāo)。③反映企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括銷售增長率、安全邊際率等。④反映企業(yè)周轉(zhuǎn)狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品存貨積壓率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率。⑤反映企業(yè)盈利狀況的預(yù)警指標(biāo)。主要包括銷售毛利率、投資報(bào)酬率等。（2）人力資源方面的預(yù)警評價(jià)指標(biāo)①員工流失率②關(guān)鍵人員離職率③員工滿意度④群體凝聚力⑤對組織目標(biāo)的認(rèn)同感⑥不公平感（3）生產(chǎn)運(yùn)作方面的預(yù)警評價(jià)指標(biāo)①快速反應(yīng)能力②遵守交貨期③業(yè)務(wù)流程順暢度④產(chǎn)品不合格率⑤勞動(dòng)生產(chǎn)率⑥技術(shù)先進(jìn)性⑦打假力度⑧社會(huì)責(zé)任感⑨企業(yè)知名度⑩市場定位（4）市場運(yùn)營方面的預(yù)警評價(jià)指標(biāo)①定價(jià)合理性②顧客滿意度③新顧客獲得率④品牌美譽(yù)度⑤市場占有率⑥銷售增長率3、公司治理層面的企業(yè)危機(jī)預(yù)警評價(jià)指標(biāo)①股權(quán)結(jié)構(gòu)②股東監(jiān)督力度③董事會(huì)結(jié)構(gòu)④監(jiān)事會(huì)監(jiān)督力度⑤高級(jí)管理人員選用⑥經(jīng)理滿意度⑦職工代表比例⑧職工滿意度

§2-4企業(yè)危機(jī)預(yù)控策略

一、排除策略二、緩解策略三、轉(zhuǎn)移策略四、防備策略危機(jī)預(yù)控的職能在于提前對可能引起危機(jī)的各種誘因采取措施或?qū)﹄y以避免的危機(jī)做好準(zhǔn)備，盡最大可能避免危機(jī)的爆發(fā)或減少危機(jī)爆發(fā)后的危害程度。一、排除策略一些危機(jī)爆發(fā)的誘因都屬于企業(yè)可控制的因素，因此應(yīng)該積極清除這些誘因，排除潛在危機(jī)。不要去做無謂的英雄，根據(jù)自已的實(shí)力和背景行事。排除策略是最理想的危機(jī)預(yù)控策略，一般包括以下措施：1、遠(yuǎn)離危害程度大的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)遠(yuǎn)離危害程度較大的風(fēng)險(xiǎn)，可以使危機(jī)發(fā)生的概率變?yōu)榱悖C(jī)不再發(fā)生。例如，對于航空公司而言，明確規(guī)定在什么樣的氣候條件下飛機(jī)不能起飛，就能有效地排除飛機(jī)失事的危機(jī)；企業(yè)放棄某個(gè)不確定性因素很大的大型投資項(xiàng)目，就可以有效排除因投資失誤而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)；通過移走易燃易爆危險(xiǎn)品，排除生產(chǎn)場所的火災(zāi)隱患。

2、實(shí)施零缺陷管理

追求零缺陷、努力提高工作標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)排除危機(jī)的有效手段，他致力于消除企業(yè)內(nèi)部的各種管理弊端，要求管理者和員工都已將自己的事情做好為目標(biāo)，已達(dá)到零缺陷為境界，有助于避免眾多的因內(nèi)部管理不善而引發(fā)的危機(jī)。