賽普-廣州地鐵組織管控模式優(yōu)化初步報告A

組織管控模式優(yōu)化初步報告目錄地鐵房地產(chǎn)未來發(fā)展綜述成立專業(yè)的房地產(chǎn)地鐵公司是必然趨勢未來發(fā)展步驟建議總公司對房地產(chǎn)公司的管控模式初步設計總公司的定位管控模式框架權(quán)責劃分房地產(chǎn)公司內(nèi)部的管理模式初步設計第一階段的組織結(jié)構(gòu)第二階段的組織結(jié)構(gòu)綜述根據(jù)總公司戰(zhàn)略和適應行業(yè)發(fā)展的需要，成立專業(yè)房地產(chǎn)公司是廣州地鐵房地產(chǎn)未來的必然選擇。但賽普認為，成立房地產(chǎn)的最佳時機為取決于..因素或條件,按照我們的估算應該是在兩年左右的時間（兩年的虛擬公司制運作）.為了實現(xiàn)房地產(chǎn)戰(zhàn)略目標，應該采取一種貼近市場、相對靈活的管理機制，“以戰(zhàn)略管理為主，業(yè)務管理為輔”的管控模式。地鐵房地產(chǎn)未來發(fā)展的建議根據(jù)總公司戰(zhàn)略和適應行業(yè)發(fā)展的需要，房地產(chǎn)業(yè)務必然要走專業(yè)化發(fā)展的道路。廣州地鐵要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中“將房地產(chǎn)成為企業(yè)增長重要部分”，其房地產(chǎn)業(yè)務也必然要走專業(yè)化道路。行業(yè)發(fā)展的需要目前的行業(yè)企業(yè)趨勢行業(yè)標桿企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗房地產(chǎn)行業(yè)目前的行業(yè)利潤率明顯高于其他行業(yè)，但是隨著政府調(diào)控政策和競爭的加劇，必然要回歸到正常的利潤率水平，成本控制將成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵；從企業(yè)經(jīng)營分析，只有走專業(yè)化的道路才能使成本最小化。百強企業(yè)中有45%的企業(yè)完全是專注房地產(chǎn)行業(yè)的，55%的企業(yè)是以房地產(chǎn)為主。房地產(chǎn)企業(yè)中，在集團的多元化經(jīng)營中，一般會把房地產(chǎn)業(yè)務組成專業(yè)公司進行經(jīng)營，比如：保利集團、深圳中航集團、深圳鵬基集團。萬科由多元化到專業(yè)化，并獲得成功萬科的業(yè)務組合也不是一天成形，在經(jīng)歷了多年摸索、調(diào)整后，最終形成專注于住宅開發(fā)的業(yè)務組合模式1984－1994業(yè)務組合的構(gòu)成“除了黃賭毒、軍火不做之外，什么掙錢做什么”“具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的綜合商社“”以房地產(chǎn)為主導，以貿(mào)易為基礎，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補充進行發(fā)展”1994－2001選定房地產(chǎn)行業(yè)作為萬科的主業(yè)，退出與房地產(chǎn)不相關(guān)的的行業(yè)，同時也收縮住宅產(chǎn)業(yè)區(qū)域戰(zhàn)線，由13個城市削減為深、京、滬、津四個城市2002－2012專注于房地產(chǎn)開發(fā)中的住宅開發(fā)做精、做深、做大、做強住宅產(chǎn)業(yè)業(yè)務組合的目的業(yè)務拓展涉及到出口、廣告、影視、飲料生產(chǎn)、工業(yè)制造、服裝廠、模特隊、印刷廠、手表廠、金首飾、精品店、房地產(chǎn)、股票投資等13個領(lǐng)域，最多時達到105家公司房地產(chǎn)2001年退出萬佳后，標志萬科完成多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)中的住宅開發(fā)，核心是中檔住宅開發(fā)業(yè)務組合的模式“做加法”，盡量追逐當時的熱點，追求規(guī)模的最大化效應“做減法”，專注于房地產(chǎn)開發(fā)，退出所有非房地產(chǎn)的行業(yè)領(lǐng)域“做乘法”，由專業(yè)化向精細化轉(zhuǎn)型，由追求開發(fā)量和結(jié)算面積的粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)向注重品質(zhì)、利潤貢獻率的集約化經(jīng)營萬科業(yè)務組合的發(fā)展歷程＋“多元化”，做加法階段－“專業(yè)化”，做減法階段x“精細化”，做乘法階段業(yè)務組合的效應公司超理性的盲目擴張，涉及很多行業(yè)卻無一精深，經(jīng)過10年的艱辛努力，轉(zhuǎn)換和追逐了很多熱點行業(yè)，其企業(yè)的最大規(guī)模也就10億元,并無法做大做強公司由105家減少為30家，行業(yè)由18個減為1個，地域由13個減為4個規(guī)模有所減少，但企業(yè)質(zhì)量和競爭能力明顯提高，為下一步快速發(fā)展奠定的良好的基礎萬科在更高的平臺上建立更強更新的核心競爭力，并借此拉開和競爭對手的距離，并保持自身高速穩(wěn)定的發(fā)展，從而實現(xiàn)階段性1000億的目標在總公司目前管控模式下的房地產(chǎn)業(yè)務，在組織運營最重要的三個要素均制約廣州地鐵房地產(chǎn)業(yè)務的專業(yè)化建設卓越的組織卓越的人卓越流程卓越產(chǎn)品總公司因為其主業(yè)與房地產(chǎn)存在差異，使其主要精力無法專注于房地產(chǎn)產(chǎn)品專業(yè)化研究?？偣緦Ψ康禺a(chǎn)業(yè)務采取的是“風險控制導向”的管控思路，與市場經(jīng)濟的“利益導向”相違背；在這種管控思路下，容易造成房產(chǎn)事業(yè)總部對產(chǎn)品專業(yè)化關(guān)注程度的弱化。制約了產(chǎn)品專業(yè)化的建設總公司的主業(yè)是地鐵建設和運營，對房地產(chǎn)業(yè)務不熟悉，而且從總公司的發(fā)展戰(zhàn)略來看，目前到2010年是廣州地鐵建設迅猛發(fā)展時期，無法分心專注房地產(chǎn)行業(yè)的研究，會造成對房地產(chǎn)業(yè)務不能實現(xiàn)專業(yè)化管理。目前嚴格風險管控思路下，導致業(yè)務決策鏈條過長，影響業(yè)務進決策的效率，無法適應房地產(chǎn)市場的快速變化不能達到管理的專業(yè)化目前房產(chǎn)總部采用與總公司統(tǒng)一的薪酬體制，與房地產(chǎn)行業(yè)差距較大，對優(yōu)秀人才缺乏吸引力。難以招聘到公司目前急需專業(yè)人才；自主培養(yǎng)的專業(yè)人才也很難留住阻礙了人才專業(yè)化的建設組織人流程產(chǎn)品組織運營最重要的三個要素：人－People流程－Process產(chǎn)品－Product3P只有重新規(guī)劃總公司對房地產(chǎn)業(yè)務的管控模式，使房地產(chǎn)業(yè)務真正引入市場機制，參與市場競爭，才有利于地鐵房地產(chǎn)業(yè)務的專業(yè)化建設。賽普認為，地鐵房地產(chǎn)業(yè)務的市場機制建立應分為兩個階段。第一階段：加強核心能力建設，積累項目運作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗第二階段：建立專業(yè)的房地產(chǎn)公司，總公司采用戰(zhàn)略管理型進行管控時間安排房產(chǎn)總部的專業(yè)能力模擬公司制運作公司化運作2005年12月2005年12月——2007年底2008年——2010年2006年2007年2008年2009年2010年建立了專業(yè)管理的各種制度，并在實踐中趨于完善；已完整操作過1-2個大型項目，并且項目效益比較理想；建立了完整的專業(yè)技術(shù)隊伍與政府、各方合作單位建立良好的關(guān)系未來的發(fā)展建議事業(yè)總部第一階段的核心任務是進行地鐵房地產(chǎn)業(yè)務的核心能力建設，積累項目運作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗。第一階段：加強核心能力建設，積累項目運作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗第二階段：建立專業(yè)的房地產(chǎn)公司，總公司采用戰(zhàn)略管理型進行管控2005年12月2005年12月——2007年底2008年——2010年事業(yè)總部主要工作目標總公司主要的管控重點內(nèi)部制度建設，建立經(jīng)過磨合并運行有效的風險控制機制和責任機制；人力資源規(guī)劃，打造專業(yè)的團隊，專業(yè)能力的提升；實現(xiàn)一兩個精品，鑄造地鐵房地產(chǎn)的品牌；積累項目運作經(jīng)驗。采用“以戰(zhàn)略管理為主，輔助操作管理”的管控模式；側(cè)重于投資決策、財務預算和業(yè)務監(jiān)控方面的管控，對業(yè)務運作方面主要側(cè)重項目前段業(yè)務管控，項目擴初設計及以后的工作完全授權(quán)由房產(chǎn)事業(yè)總部操作；強化項目事中、事后的監(jiān)控，加大監(jiān)察審計工作力度。未來的發(fā)展建議第二階段事業(yè)總部應以已建立公司規(guī)范進行規(guī)范化運作，并向精益化和精細化方向發(fā)展，以追求公司經(jīng)濟效益為核心。第一階段：加強核心能力建設，積累項目運作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗第二階段：建立專業(yè)的房地產(chǎn)公司，總公司采用戰(zhàn)略管理型進行管控2005年12月2005年12月——2007年底2008年——2010年事業(yè)總部主要工作目標總公司主要的管控重點建立科學、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，按照已建立的管理流程進行規(guī)范的項目運作，以追求公司經(jīng)濟效益為核心；在人力資源管理、市場研究、產(chǎn)品研究完全與市場接軌，進一步提升專業(yè)能力；實現(xiàn)“2010年戰(zhàn)略規(guī)劃”的目標。采用戰(zhàn)略管理的管控模式；通過公司運作機制來管控房地產(chǎn)總部的業(yè)務風險，總公司通過任命總公司人員為公司董事的方式，參與有關(guān)重大事項的決策；繼續(xù)保持強化項目過程的監(jiān)控，保持正常的監(jiān)察審計工作。目錄地鐵房地產(chǎn)未來發(fā)展綜述成立專業(yè)的房地產(chǎn)地鐵公司是必然趨勢未來發(fā)展步驟建議總公司對房地產(chǎn)事業(yè)總部的管控模式初步設計總公司的定位管控模式框架權(quán)責劃分房地產(chǎn)公司內(nèi)部的管理模式初步設計第一階段的組織結(jié)構(gòu)第二階段的組織結(jié)構(gòu)管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)

什么是管控模式目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設計部門設置崗位設置管控模式的設計必須符合廣州地鐵房地產(chǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一體化的企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略下的差異化管理短期內(nèi)不會考慮跨區(qū)域經(jīng)營躋身于廣州最優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司行列，市場份額進行廣州的前10強，成為全國房地產(chǎn)行業(yè)的知名品牌戰(zhàn)略的要點未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉短期內(nèi)異地專攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控戰(zhàn)略對管控模式提出的要點由于總公司在房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力薄弱，未來要考慮在業(yè)務操作層面充分授權(quán)；按照總公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，房地產(chǎn)業(yè)務要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須盡早引入市場化機制；由于地鐵建設、經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)有較大差異，因此未來有必要考慮各自專業(yè)化發(fā)展，總公司對房地產(chǎn)業(yè)務可采用戰(zhàn)略管理型管理模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以地鐵總公司定位為基礎，以母子公司權(quán)力劃分為核心的體系，管理模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責的主要依據(jù)之一總公司對事業(yè)總部管控模式內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略集團總部定位總部與下屬公司管控模式框架戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投資管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務管理管理權(quán)限劃分業(yè)務經(jīng)營權(quán)限劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責總部與下屬公司權(quán)力劃分原則廣州地鐵總公司定位為六大職能廣州地鐵總公司通過六大職能的實施，確保在充分授權(quán)的條件下，加強對房地產(chǎn)事業(yè)總部進行戰(zhàn)略、投資決策、績效、風險管理等方面的控制。廣州地鐵總公司職能定位戰(zhàn)略決策職能核心領(lǐng)導層任免職能公司績效考核職能提供資源和服務的職能投資決策職能審計監(jiān)察職能123456對房產(chǎn)總部制定的公司戰(zhàn)略進行論證、批準包括：品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等對業(yè)務流程的執(zhí)行進行監(jiān)察；加大公司審計力度，強化項目審計建立房產(chǎn)管理委員會，對項目可研進行論證、決策；對房產(chǎn)總部各種投資進行決策下派財務總監(jiān)；對公司層領(lǐng)導進行人事任免采用平衡積分卡形式，制定對房產(chǎn)總部的績效考核方案；對公司領(lǐng)導層進行績效考核利用總公司的資源平臺，協(xié)助房產(chǎn)總部獲取土地提供業(yè)務指導的服務組織管控模式框架內(nèi)容對一個組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、業(yè)務管理五個方面戰(zhàn)略目標/戰(zhàn)略計劃業(yè)務組合/業(yè)務戰(zhàn)略文化理念價值觀/戰(zhàn)略態(tài)度愿景使命治理結(jié)構(gòu)/管控模式人力資源財務投資管理業(yè)務管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人力資源財務管理投資管理業(yè)務管理組織管控模式因為房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)性，建議總公司對于房地產(chǎn)事業(yè)總部的業(yè)務管理應進一步授權(quán)業(yè)務管理財務管理人力資源管理戰(zhàn)略管理集團對房地產(chǎn)物業(yè)業(yè)務的管理職能很弱的管理力度很強的管理力度現(xiàn)狀建議分解監(jiān)督層面操作層面業(yè)務管理監(jiān)督層面操作層面財務管理管理層面領(lǐng)導層面人力資源管理操作人員層面管控模式框架－戰(zhàn)略管理總公司對事業(yè)總部的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度集權(quán)，對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況進行重點監(jiān)控；事業(yè)總部可以提出專業(yè)建議，對總公司確定的戰(zhàn)略嚴格執(zhí)行。戰(zhàn)略目標/戰(zhàn)略計劃業(yè)務組合/業(yè)務戰(zhàn)略文化理念價值觀/戰(zhàn)略態(tài)度愿景使命完全由總公司負責制定，事業(yè)總部負責貫徹實施由總公司和事業(yè)總部共同制定，總公司保持高度決策權(quán)事業(yè)總部負責落實，總公司通過業(yè)績考核對其落實情況進行監(jiān)控管控模式框架－人力資源管理人力資源規(guī)劃人員招聘和任用薪酬和激勵人力資源的管控框架員工考核和評價事業(yè)總部人力資源的規(guī)劃、內(nèi)部機構(gòu)設置、人員編制由事業(yè)總部制定原則和方案，總公司審定總體方案。事業(yè)總部高層人員和財務總監(jiān)，由總公司直接任命中層人員的招聘、任用由事業(yè)總部負責，報總公司備案中層以下人員由房產(chǎn)總部決定。房產(chǎn)總部黨政班子一把手和財務總監(jiān)由總公司負責考核，其他人員由房產(chǎn)總部總經(jīng)理和總公司共同考核；中層及以下人員由房產(chǎn)總部負責考核，考核方案要報總公司備案?？偛扛鶕?jù)內(nèi)外部環(huán)境制定內(nèi)部薪酬制度與方案，由總公司審定批準；管控模式框架－財務管理財務財務管理的管控框架總公司負責重大資金調(diào)度，批準事業(yè)總部的資金計劃和預算，下達利潤指標。事業(yè)總部負責做財務分析、成本管理。預算會計稅務審計總公司負責批準事業(yè)總部的年度預算，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核。事業(yè)總部負責編制年度預算，執(zhí)行滾動的預算計劃。會計主要由事業(yè)總部負責，總公司通過定期審計和監(jiān)察制度，監(jiān)控會計制度的執(zhí)行。稅務由事業(yè)總部在總公司指導下開展工作，應符合總公司整體利益?？偣窘ⅹ毩ⅰ⑼晟频膶徲嬛贫?，對事業(yè)總部實行嚴格的審計，加大審計力度；事業(yè)總部應配合總公司的審計。管控模式框架－投資管理投資調(diào)查投資管理的管控框架事業(yè)總部負責做投資有關(guān)的調(diào)查。投資分析投資決策投資事務處理投資收益評估總公司、事業(yè)總部各自負責有關(guān)的投資分析；總公司職能部門負責對事業(yè)總部的投資分析出具評價意見。投資決策完全由總公司負責，事業(yè)總部有建議權(quán)。由事業(yè)總部負責辦理有關(guān)事宜，總公司配合開展工作，提供便利條件。完全由總公司負責，總公司對事業(yè)總部的投資收益實行專項評估。管控模式框架－業(yè)務流程管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小房地產(chǎn)業(yè)務特點：利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減123業(yè)務流程管控的重點應集中在價值鏈前端。對項目前期流程中的重要決策點進行事前和事中的管控，比如：項目可研論證。價值鏈中段主要涉及專業(yè)操作，業(yè)務操作完全由房地產(chǎn)事業(yè)部操作，總公司采用事后監(jiān)察的管理手段價值鏈后端風險很小，總公司宜采用績效考核的管理手段母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下6個方面的權(quán)責劃分戰(zhàn)略管理責權(quán)劃分投融資責權(quán)劃分財務責權(quán)劃分運營管理權(quán)責劃分人力資源管理責權(quán)劃分年度經(jīng)營計劃責權(quán)劃分123456責權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風險因素原則五：提高管理效率原則三：實現(xiàn)權(quán)責匹配母子公司之間的責權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務的運作流程進行權(quán)責劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責，責權(quán)對等，確保目標實現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化責權(quán)劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高地鐵總公司及子公司職權(quán)定義建議權(quán)對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán)對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)批準管理方案（制度）付之實施的權(quán)力考核權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進行考核的權(quán)力審計權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進行審計的權(quán)力知情權(quán)對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán)對考核結(jié)果或者管理決議進行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎懲權(quán)對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責任者進行獎懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力集團總公司和房產(chǎn)總部的權(quán)責劃分：在戰(zhàn)略、投融資、財務實行集權(quán)管理；人力資源管理方面薪酬績效實行部分放權(quán)；運營管理方面項目決策和運營監(jiān)察方面實行集權(quán)管理，業(yè)務操作層面全面放權(quán)。集權(quán)分權(quán)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃集權(quán)分權(quán)事業(yè)總部戰(zhàn)略規(guī)劃集權(quán)分權(quán)事業(yè)總部年度計劃集權(quán)分權(quán)事業(yè)總部年度計劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲備投資管理集權(quán)分權(quán)項目投資管理集權(quán)分權(quán)項目融資管理集權(quán)分權(quán)預算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)審計管理集權(quán)分權(quán)總公司人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)事業(yè)總部人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)事業(yè)總部高管任免集權(quán)分權(quán)事業(yè)總部高管考核集權(quán)分權(quán)事業(yè)總部中層調(diào)配集權(quán)分權(quán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集權(quán)分權(quán)定崗定編集權(quán)分權(quán)薪酬總額核定集權(quán)分權(quán)薪酬制度集權(quán)分權(quán)績效管理【說明】最集權(quán)時總公司完全負責操作，子公司提供信息；最分權(quán)時只需總公司知情；過渡狀態(tài)是總公司制定原則，負責重要環(huán)節(jié)的審批、事業(yè)總部公司執(zhí)行財務監(jiān)控人力資源管理運營管理集權(quán)分權(quán)項目論證管理集權(quán)分權(quán)項目規(guī)劃定位集權(quán)分權(quán)項目工程管理集權(quán)分權(quán)項目成本管理集權(quán)分權(quán)項目招標采購集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)項目運營監(jiān)察項目營銷管理投融資年度計劃戰(zhàn)略集權(quán)分權(quán)項目設計管理1.1集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定責權(quán)劃分職責制定和調(diào)整總公司總體戰(zhàn)略目標職責為總公司制定和調(diào)整集團總體目標提供建議和決策支持集團總體戰(zhàn)略目標是集團發(fā)展基本方向，應該由集團公司主導總公司在制定總體戰(zhàn)略目標識要充分了解房產(chǎn)總部的現(xiàn)狀，并聽取權(quán)和采納房產(chǎn)總部的建議地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)事業(yè)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明集團總體戰(zhàn)略目標職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)提案權(quán)（公司業(yè)務范圍內(nèi)）戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意1.2房產(chǎn)總部戰(zhàn)略規(guī)劃制定責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責確保房產(chǎn)總部戰(zhàn)略目標不偏離總公司總體戰(zhàn)略目標職責根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃房產(chǎn)總部戰(zhàn)略規(guī)劃是地鐵總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分，由房產(chǎn)總部制定并組織實施地鐵總公司對房產(chǎn)總部戰(zhàn)略規(guī)劃進行審批以防止其偏離總部總體戰(zhàn)略房產(chǎn)總部戰(zhàn)略目標職權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)提案權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意2.1房產(chǎn)總部年度經(jīng)營計劃制定責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責確保房產(chǎn)總部年度經(jīng)營計劃不偏離集團總體經(jīng)營計劃指導實施職責根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃制定房產(chǎn)總部年度經(jīng)營計劃組織實施房產(chǎn)總部年度經(jīng)營計劃是集團總體經(jīng)營計劃的細化，由子公司依據(jù)集團總體經(jīng)營計劃進行制定，集團公司進行審批地鐵總公司定期監(jiān)督子公司組織實施年度經(jīng)營計劃房產(chǎn)總部年度經(jīng)營計劃職權(quán)審批權(quán)職權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意2.2房產(chǎn)總部經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責組織考核房產(chǎn)總部戰(zhàn)略實施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對相關(guān)責任者進行獎懲職責按照總公司要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績只有地鐵總公司才能對房產(chǎn)總部戰(zhàn)略實施結(jié)果進行考核并采取相應的獎懲措施總公司通過對房產(chǎn)總部年度經(jīng)營計劃結(jié)果進行審計來保證其經(jīng)營成果的真實性房產(chǎn)總部可以通過申訴以保證考核結(jié)果的客觀性和真實性房產(chǎn)總部經(jīng)營成果考核職權(quán)考核權(quán)審計權(quán)獎懲權(quán)職權(quán)建議權(quán)知情權(quán)申訴權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意3.1土地儲備投資管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明房產(chǎn)總部根據(jù)所在地區(qū)的情況，了解土地信息，對有投資價值的土地進行投資可行性研究地鐵總公司對房地產(chǎn)總部提交的土地投資可行性研究進行審核，根據(jù)集團的戰(zhàn)略及資源情況決策是否進行土地儲備投資土地投資管理職責從公司整體利益出發(fā)，提供資源便利。土地儲備可行性審核、決策職責土地儲備信息的收集，初步接觸土地儲備可行性研究職權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意3.2項目投資管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明房產(chǎn)總部進行項目前期調(diào)研，為地鐵總公司提供項目投資決策信息地鐵總公司進行項目投資決策房產(chǎn)總部負責投資項目的日常運營總公司對房地產(chǎn)總部進行必要的監(jiān)控（在運營管理權(quán)責劃分中具體闡述）項目投資管理職責項目論證項目監(jiān)控項目審計和考核職責項目前調(diào)研，為地鐵總公司提供決策信息項目立項項目實施職權(quán)審核權(quán)監(jiān)控權(quán)審計權(quán)考核權(quán)、獎懲權(quán)職權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意3.3項目融資管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房地產(chǎn)事業(yè)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明房產(chǎn)總部向地鐵總公司提出融資需求，地鐵總公司對融資需求進行分析與決策房產(chǎn)總部負責對融資收益負責，地鐵總公司對融資效益進行評估和考核。融資管理職責根據(jù)項目需求進行融資分析與決策并負責進行融資職責為項目融資提供必要的項目財務預測等信息對融資的收益負責職權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)職權(quán)提案權(quán)集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理1234564.1預算管理責權(quán)劃分總公司責權(quán)房產(chǎn)事業(yè)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

負責提出總公司的整體預算計劃

對房產(chǎn)總部的預算提案進行全面審核和審批

對房產(chǎn)總部預算執(zhí)行情況作出考核和評價職責負責房產(chǎn)總部預算編制

負責預算的調(diào)整工作執(zhí)行預算并對預算執(zhí)行進行分析，提出分析意見地鐵總公司對房產(chǎn)總部的預算應當結(jié)合總公司整體預算安排和房產(chǎn)項目開發(fā)規(guī)劃統(tǒng)一決策

總公司對房產(chǎn)總部預算和項目預算的編制、執(zhí)行、調(diào)整情況要進行嚴格的管控預算管理職權(quán)

審核權(quán)審批權(quán)監(jiān)控權(quán)審計權(quán)職權(quán)建議權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理1234564.2資金管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責綜合風險和效益考慮，給予房產(chǎn)總部一定的預算外資金使用額度；監(jiān)督房產(chǎn)總部資金使用狀況并定期對房產(chǎn)總部資金使用狀況進行監(jiān)督、審計職責負責預算內(nèi)資金的使用，預算外資金在授權(quán)額度內(nèi)使用；房產(chǎn)總部月度資金使用計劃報備總公司；預算內(nèi)資金由房產(chǎn)總部負責使用，地鐵總公司對房產(chǎn)總部的資金進行監(jiān)管；地鐵總公司授信房產(chǎn)總部一定額度預算外資金使用權(quán)；房產(chǎn)總部月度資金使用計劃和資金使用狀況報總公司，以接受監(jiān)控；總公司劃定風險等級，按照風險等級采用不同的頻次對房產(chǎn)總部的資金使用進行審計和監(jiān)察。資金管理職權(quán)

授信額度外預算外資金的審核權(quán)、審批權(quán)監(jiān)控權(quán)審計權(quán)職權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理1234564.3審計管理責權(quán)劃分通過實施必要的審計監(jiān)督職能，增強企業(yè)經(jīng)營的透明度，從而確保降低經(jīng)營風險；地鐵總公司對房產(chǎn)總部的審計采取定期和不定期審計，審計計劃和審計方式由地鐵總公司掌握地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明審計管理職責組織實施常規(guī)審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計等）負責審計整改意見的落實監(jiān)督職責房產(chǎn)總部按規(guī)定提供必要的信息職權(quán)審計權(quán)獎懲權(quán)職權(quán)申訴權(quán)集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理1234565.1集團人力資源規(guī)劃責權(quán)劃分戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456職責根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃制定集團人力資源規(guī)劃職責為集團制定集團人力資源規(guī)劃提供建議人力資源是總公司的戰(zhàn)略性資源，應該由地鐵總公司負責集團整體的人力資源規(guī)劃總部在制定整體人力資源規(guī)劃時要聽取房產(chǎn)總部的建議地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明集團人力資源規(guī)劃職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)提案權(quán)（房產(chǎn)總部范圍內(nèi)）集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.2房產(chǎn)總部人力資源規(guī)劃責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責確保房產(chǎn)總部人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展戰(zhàn)略職責結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司實際情況制定人力資源規(guī)劃總部應確保房產(chǎn)總部所制定的人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要房產(chǎn)總部具體負責本公司的人力資源規(guī)劃和實施房產(chǎn)總部人力資源規(guī)劃職權(quán)審批權(quán)知情權(quán)職權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.3集團對房產(chǎn)總部高層管理人員任免管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責對核心高管的提名總公司可對房產(chǎn)總部高管直接任免職責為總公司進行的人員考察如實提供信息執(zhí)行總公司對高管層人事變動的決定地鐵總公司通過考察和績效情況確定房產(chǎn)總部的高管成員房產(chǎn)總部執(zhí)行地鐵總公司對高管的任免的決定高管提名任免職權(quán)提案權(quán)審批權(quán)職權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.4集團對房產(chǎn)總部高層管理人員考核獎懲管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)職責為地鐵總公司對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息地鐵總公司對房產(chǎn)總部高層管理人員進行考核，并進行獎懲房產(chǎn)總部為地鐵總公司的考核提供必要的信息，并提供人員評價的建議高管考核獎懲職權(quán)提案權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.5集團對房產(chǎn)總部中層管理人員及關(guān)鍵專業(yè)人員調(diào)配管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責地鐵總公司可以向房產(chǎn)總部推薦優(yōu)秀人才；地鐵總公司對房產(chǎn)總部的中層管理人員的任免進行備案職責根據(jù)工作需要選派合格稱職的中層或?qū)I(yè)人員地鐵總公司根據(jù)集團整體的人力資源規(guī)劃，對集團內(nèi)部人才進行合理的調(diào)配房產(chǎn)總部提供具體人選地鐵總公司最終確定調(diào)配的人選調(diào)配管理職權(quán)建議權(quán)知情權(quán)職權(quán)建議權(quán)審核權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.6房產(chǎn)總部組織結(jié)構(gòu)管理權(quán)責劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責總公司相關(guān)部門參與進行論證和審核；總公司領(lǐng)導對房產(chǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)方案進行審批職責負責對組織結(jié)構(gòu)進行設計和調(diào)整，提出有關(guān)的設計和調(diào)整方案房產(chǎn)總部根據(jù)公司的實際需要提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方案房產(chǎn)總部牽頭組織總公司相關(guān)部門進行論證和審核；地鐵總公司對房產(chǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)方案進行審批房產(chǎn)總部組織執(zhí)行調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)管理職權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.7房產(chǎn)總部定崗定編的管理權(quán)責劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責對房產(chǎn)總部級領(lǐng)導進行定崗定編；對事業(yè)總部整體定崗定編方案進行備案職責根據(jù)戰(zhàn)略目標確定部門經(jīng)理級及以下人員的崗位和編制房產(chǎn)總部依據(jù)房產(chǎn)業(yè)務的戰(zhàn)略進行定崗定編工作，同時需要報地鐵總公司備案總公司對房產(chǎn)總部級領(lǐng)導進行定崗定編定崗定編管理職權(quán)知情權(quán)提案權(quán)（總部級領(lǐng)導）審核權(quán)（總部級領(lǐng)導）審批權(quán)（總部級領(lǐng)導）職權(quán)審核權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.8薪酬總額核定責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責地鐵總公司對房地產(chǎn)總部的薪酬總額進行核定。職責負責結(jié)合外部行業(yè)和總公司的內(nèi)部環(huán)境，制定薪酬方案，提出薪酬總額預算總公司與房產(chǎn)總部一起確定適合行業(yè)市場機制的薪酬策略房產(chǎn)總部組織進行薪酬調(diào)查，進行崗位評價，起草薪酬方案，提出薪酬總額預算地鐵總公司對房地產(chǎn)總部的薪酬方案進行審批項目策劃管理職權(quán)

審批權(quán)職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意薪酬策略-影響的因素員工薪酬水平的確定要考慮所處行業(yè)生命周期、競爭范圍、競爭策略、工作可替代性等因素薪酬策略-對地鐵房產(chǎn)薪酬策略的建議中長期策略近期策略高層行業(yè)平均水平爭取集團特殊政策,盡量向市場回歸激勵性薪酬結(jié)構(gòu)保障+激勵長期激勵為主導中、短期為主中層具有競爭力：行業(yè)中上水平、地區(qū)優(yōu)秀關(guān)鍵崗位在廣州地產(chǎn)行業(yè)具有競爭力保障+激勵保障為主，核心部門加大激勵長、中、短期相結(jié)合中短期為主基層(中長期)行業(yè)中上等水平激勵+保障成本控制：地區(qū)中等水平保障+激勵成本控制：地區(qū)中等水平保障+激勵骨干專業(yè)人員一般專業(yè)人員操作人員薪酬策略-對地鐵房產(chǎn)薪酬策略的建議“高層行業(yè)平均水平，中層具有競爭力，基層平穩(wěn)過渡；結(jié)構(gòu)科學，結(jié)果公平”高層行業(yè)平均水平：

面臨地鐵房產(chǎn)業(yè)務的戰(zhàn)略目標，高層的作用超乎尋常，因此在報酬上也要有突出體現(xiàn)。但考慮到地鐵總公司的大環(huán)境,建議房產(chǎn)業(yè)務的高層至少達到行業(yè)的平均水平。

中層具有競爭力：中層是企業(yè)的中堅力量，其薪酬水平要有競爭性，以達到吸引、留住關(guān)鍵人才的目的基層平穩(wěn)過渡：

過大的薪酬波動容易引起人心浮動，從實施的有效性來說，體現(xiàn)公平、略有漲幅和下降的平穩(wěn)過渡方案是較好的選擇。結(jié)構(gòu)科學：薪酬結(jié)構(gòu)上充分體現(xiàn)崗位價值、業(yè)績和個人能力的影響，結(jié)構(gòu)科學結(jié)果公平：所有人員采用統(tǒng)一的崗位評估工具進行評估，結(jié)果公平5.9薪酬制度的責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

地鐵總公司對房地產(chǎn)總部的薪酬制度進行備案；監(jiān)控薪酬制度的執(zhí)行情況。職責制定房產(chǎn)總部的薪酬制度，報備總公司房產(chǎn)總部負責建立薪酬制度，并執(zhí)行地鐵總公司對房地產(chǎn)總部的薪酬制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)控項目策劃管理職權(quán)

知情權(quán)監(jiān)控權(quán)職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意5.10績效管理的責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

地鐵總公司對房地產(chǎn)總部黨政一把手進行績效考核；監(jiān)控房產(chǎn)總部績效管理的執(zhí)行情況。職責制定房產(chǎn)總部的績效制度，報備總公司房產(chǎn)總部負責建立績效管理制度，并執(zhí)行；地鐵總公司對房地產(chǎn)總部黨政一把手進行績效考核；地鐵總公司對房產(chǎn)總部的整體績效管理制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)控；項目策劃管理職權(quán)

知情權(quán)監(jiān)控權(quán)職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意6.1項目論證管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

組織專家團隊對項目論證分析結(jié)論進行質(zhì)疑；對可行性分析進行審批，批準項目立項

職責提出項目論證的可行性建議；負責進行日常項目信息的收集，篩選目標地塊；組織項目各種指標測算，進行論證分析，編制可行性報告地鐵總公司對立項進行審批項目論證管理職權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)提案權(quán)集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理1234566.2項目策劃管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

地鐵總公司對項目策劃的方案進行審批，確定項目定位；對項目的主要經(jīng)濟指標測算進行論證和批準職責負責提出項目策劃方案；并對策劃方案進行內(nèi)部評審提出項目主要經(jīng)濟指標房產(chǎn)總部組織起草項目策劃方案，包括項目的市場定位、產(chǎn)品定位、概念設計等；提出項目的主要經(jīng)濟指標，主要指項目收益、進度、成本指標等；地鐵總公司對項目策劃方案和各種經(jīng)濟指標進行審批。項目策劃管理職權(quán)

審批權(quán)職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意6.3設計管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責對影響項目經(jīng)濟指標實現(xiàn)的有關(guān)變更進行論證和審批職責負責設計單位的招標管理工作房地產(chǎn)開發(fā)公司負責按照規(guī)劃設計方案進行擴初及施工圖設計。房產(chǎn)事業(yè)總部對項目方案設計以后的設計工作進行全程的管理；對影響項目經(jīng)濟指標實現(xiàn)的設計變更和成本變更需要報送總公司批準；規(guī)劃設計管理職權(quán)審批權(quán)（影響項目經(jīng)濟指標實現(xiàn)的變更）職權(quán)建議權(quán)提案權(quán)（項目經(jīng)濟指標實現(xiàn)的變更）審核權(quán)審批權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意6.4項目工程管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責對重大施工責任問題進行審查，對相關(guān)責任人進行懲罰職責負責組織施工的前期準備工作負責施工、監(jiān)理等招標管理工作全面負責施工管理工作工程總包的招標由房產(chǎn)總部負責全面操作，但接受總公司的項目審計和監(jiān)察；施工管理工作中有較強的技術(shù)和經(jīng)驗性要求，因此房產(chǎn)總部應當有較強的獨立性完成此項工作地鐵總公司對重大施工責任問題進行審查并進行懲罰施工管理職權(quán)監(jiān)控權(quán)

獎懲權(quán)職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理1234566.5項目成本管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

對項目的目標成本和影響項目經(jīng)濟指標的成本變動進行審批

負責對項目目標成本執(zhí)行進行監(jiān)察和考核職責負責建立成本管理體系；負責項目預算，制定項目目標成本負責對重大成本變更進行分析，并提出建議房產(chǎn)事業(yè)總部負責控制全過程的項目成本，對目標成本的達成負責；總公司對項目成本的管控：－事前：對目標成本進行審批；－事中：對重大目標成本的變動進行評審；對成本動態(tài)管理進行定期（季度）監(jiān)察－事后：對目標成本的達成進行評估、考核，對項目進行審計。招標采購管理職權(quán)

審核權(quán)審批權(quán)審計權(quán)獎懲權(quán)職權(quán)提案權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意6.6招標采購管理責權(quán)劃分地鐵總公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

對大宗采購進行審核和必要的審計

對采購過程中的違規(guī)問題進行審查和處罰職責負責制定采購計劃和預算負責招標管理工作

負責采購信息收集整理工作

房產(chǎn)總部招標采購應納入項目預算管理體系中

工程建筑材料的招標采購工作有較強的技術(shù)和經(jīng)驗性要求，因此房產(chǎn)總部應當有較強的獨立性完成此項工作集團公司應當對大宗招標采購合同進行審核，并進行必要的審計工作招標采購管理職權(quán)

審核權(quán)審計權(quán)獎懲權(quán)職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意6.7營銷管理責權(quán)劃分集團公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

對營銷預算執(zhí)行情況進行審核和考核

對年度銷售目標提出要求，對銷售回款監(jiān)控職責制定項目營銷整體方案

負責與廣告、營銷策劃工作簽訂合同

組織銷售對銷售市場進行分析和調(diào)研審核權(quán)考核權(quán)監(jiān)控權(quán)職權(quán)提案權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)營銷管理地鐵總公司對房產(chǎn)總部的營銷目標和相關(guān)預算的達成情況進行審核和考核

房產(chǎn)總部根據(jù)自己的行業(yè)和市場特點，組織相關(guān)的營銷方案并組織實施職權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意6.8運營監(jiān)察管理責權(quán)劃分集團公司責權(quán)房產(chǎn)總部責權(quán)權(quán)責劃分說明職責

對房產(chǎn)總部的運營進行全面監(jiān)察；

對監(jiān)察發(fā)現(xiàn)的問題，責令房產(chǎn)事業(yè)總部進行限期整改職責配合總公司的監(jiān)察工作，為總公司的監(jiān)察提供信息審核權(quán)考核權(quán)監(jiān)控權(quán)職權(quán)提案權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)營銷管理地鐵總公司對房產(chǎn)總部的業(yè)務流程進行風險評估，建立適宜的運營監(jiān)察制度；

地鐵總公司通過運營監(jiān)察確保房產(chǎn)總部按照規(guī)范的業(yè)務流程運作，通過房產(chǎn)總部自身制度的規(guī)范性來達到業(yè)務運作規(guī)范的要求。職權(quán)戰(zhàn)略管理投融資財務監(jiān)管人力資源管理年度經(jīng)營計劃運營管理123456集權(quán)分權(quán)權(quán)責劃分示意目錄地鐵房地產(chǎn)未來發(fā)展綜述成立專業(yè)的房地產(chǎn)地鐵公司是必然趨勢未來發(fā)展步驟建議總公司對房地產(chǎn)事業(yè)總部的管控模式初步設計總公司的定位管控模式框架權(quán)責劃分房地產(chǎn)公司內(nèi)部的管理模式初步設計第一階段的組織結(jié)構(gòu)第二階段的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)地鐵房產(chǎn)業(yè)務診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設計原則，賽普項目組建議在第一階段房產(chǎn)總部采用如下的組織架構(gòu)(擬公司化運作)

。總經(jīng)理開發(fā)策劃部開發(fā)項目部工程管理部市場經(jīng)營部綜合部成本管理部財務部巴士運營部開發(fā)策劃部開發(fā)項目部工程管理部物業(yè)經(jīng)營部綜合部派駐財務部派駐合同部總經(jīng)理現(xiàn)狀第一階段組織建議注：新增加成本管理部、將派駐財務調(diào)整為房產(chǎn)總部的財務部、對開發(fā)策劃部、工程管理部、開發(fā)項目部的職能重新進行調(diào)整。增加成本管理部：編制目標成本對各專業(yè)工作提供指導和支持，組織招投標及合同管理工作，體現(xiàn)各工作中執(zhí)行和監(jiān)控相分離的原則。成立房產(chǎn)總部的財務部是為了建立房產(chǎn)總部的財務管理職能，為房產(chǎn)總部的經(jīng)營管理提供支持，并將房產(chǎn)總部的全面預算和資金計劃管理工作落到實處。對開發(fā)策劃部、工程管理部、開發(fā)項目部的職能進行調(diào)整，使部門職能定位科學、合理、清楚。規(guī)劃設計管理目前設計管理實際上由項目部來執(zhí)行，但在部門職責界定中，有關(guān)擴初及施工圖由工程管理部來進行，而工程管理部實際并沒有執(zhí)行設計管理的職能。設計前期的概念設計和方案設計由哪個部門具體負責目前界定比較含混。成本管理目前沒有系統(tǒng)的成本管理，開發(fā)項目部負責招投標管理及部份項目的預算職能，不能進行很好的招標采購監(jiān)控，以及制定目標成本為各專業(yè)提供指導和支持。市場及產(chǎn)品策劃目前對于市場定位和產(chǎn)品定位具體由誰負責，界定不清楚，物業(yè)經(jīng)營部的重心還是在物業(yè)經(jīng)管理上。派駐財務

目前派駐財務只負責核算職能，沒有財務管理的職能。原有職能現(xiàn)狀將前期概念設計和方案設計管理職能明確由開發(fā)策劃部負責；將擴初及實施圖管理職能明確由工程管理部負責。設立獨立的成本管理部，負責系統(tǒng)的成本管理，制定目標成本對各專業(yè)提供支持和幫助；將有關(guān)招投標及合同管理的組織工作從開發(fā)項目部調(diào)整到成本管理部。鑒于目前物業(yè)經(jīng)營部只負責營銷及物業(yè)經(jīng)營管理，將項目前期有關(guān)市場及產(chǎn)品的策劃工作明確由產(chǎn)品策劃部進行負責。將派駐財務改為房產(chǎn)總部的財務部，使總部財務部充分發(fā)揮財務管理的職能，為項目決策提供支持。調(diào)整后職能變更第一階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整點主要在于開發(fā)項目部、工程管理部、集團派駐財務部和派駐合同部的職能調(diào)整，將有關(guān)成本管理、招投采購管理、規(guī)劃設計管理、市場及產(chǎn)品策劃管理的職能完善。開發(fā)策劃部收集市場土地信息土地市場研究組織可行性研究策劃項目獲取方式，并組織運作獲取土地事務辦理市場及產(chǎn)品定位策劃前期設計階段管理方案設計階段管理報批報建管理開發(fā)項目部工程管理部工程進度、質(zhì)量與安全文明管理項目工程實施前期準備現(xiàn)場技術(shù)管理現(xiàn)場簽證管理材料管理供應商的實施監(jiān)控參與概念及方案設計管理擴初及實施圖設計階段管理設計變更管理設計階段的成本管理園林及裝修設計管理材料選型及封樣施工設計現(xiàn)場配合工程技術(shù)管理材料設備采購技術(shù)資料管理工程合同管理第一階段組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設置（1）市場經(jīng)營部綜合部財務部成本管理部法律事務管理項目營銷策劃銷前管理銷售過程管理品牌管理營銷費用管理物業(yè)管理策劃工地現(xiàn)場營銷場地管理廣告管理客戶服務體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調(diào)查客戶關(guān)系管理危機管理銷售事務辦法服務信息的分析利用物業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理綜合計劃管理部門績效考核運營管理人力資源規(guī)劃人員招聘和選派人員培訓員工福利和績效考核組織企業(yè)文化建設行政事務管理資產(chǎn)管理IT信息管理檔案管理融資管理全面預算管理建立財務制度會計核算與現(xiàn)金管理稅務管理財務管理與公司決策支持內(nèi)部事務管理成本管理體系建立目標成本編制及控制成本動態(tài)管理成本分析及效益評估組織招投標管理對供應商資質(zhì)預審及建立供應商信息庫工程合同審價及管理第一階段組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設置（2）巴士運營部巴士管理及維護巴士運營管理第一階段各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表項目論證產(chǎn)品定位方案設計實施圖設計招標采購成本管理工程監(jiān)控工程實施營銷管理客戶服務計劃管理開發(fā)策劃部▼▼▼▽▽▽▽▽▽開發(fā)項目部▽▽▽▽▼▼▽▽▽工程管理部▽▽▼▼▽▽▽▽▽▽市場經(jīng)營部▽▽▽▽▽▼▼▽成本管理部▽▽▽▽▼▼▽▽▽綜合部▼財務部▽▽▽▽部門職能注：▼表示組織職能，▽表示配合、支持、協(xié)助職能根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，地鐵房產(chǎn)業(yè)務會存在三種項目形式項目公司本地小型項目本地大型項目123產(chǎn)生原因宜采用的管控方式管控性質(zhì)跟其它單位合作產(chǎn)生項目公司公司擁有的小型地塊，在10萬平方米以下公司擁有的大型地塊，在10萬平方米以上組成項目公司對項目開發(fā)實施獨立管理項目部只負責工程施工的管理。項目經(jīng)理對項目開發(fā)整個過程負責協(xié)調(diào).財務管理型

職能制下的操作型矩陣制運作部門崗位設置的原則原則四原則三基于賽普對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)崗位設置規(guī)律的理解原則二基于地鐵房產(chǎn)總部實際人力資源狀況原則一基于地鐵房產(chǎn)總部組織的需求及專業(yè)化建設基于地鐵房產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略目標綜合部經(jīng)理綜合部副經(jīng)理黨群人力資源主管部門崗位設置——綜合部檔案管理主管計劃管理主管行玫文秘主管黨群人力資源主辦消防安全主辦計劃管理主辦文秘助理文員司機水電工1111111151111綜合部經(jīng)理綜合部副經(jīng)理黨群人力資源主管檔案管理主管運營管理主管行玫主管黨群人力資源員消防管理員計劃管理員外勤文員IT人員司機111111現(xiàn)狀改進后（待討論）111211部門崗位設置——開發(fā)策劃部開發(fā)策劃部經(jīng)理開發(fā)策劃主管前期工作主管開發(fā)策劃主辦開發(fā)策劃助理報建管理主辦拆遷管理主辦文員1111121113開發(fā)策劃部經(jīng)理項目拓展主管前期工作主管建筑規(guī)劃主管項目拓展員報批報建員拆遷管理員建筑設計師文員景觀設計師裝飾設計師1111113N+1111市場策劃師1注:建筑設計師的人員編制為N+1,N=項目數(shù)量;在項目不多的情況下可以暫不設立景觀設計師和裝飾設計師?，F(xiàn)狀改進后（待討論）部門崗位設置——工程管理部工程管理部經(jīng)理工程技術(shù)主管安全主管建筑工程師機電工程師安全主辦文員111結(jié)構(gòu)工程師概預算工程師111111工程管理部經(jīng)理工程技術(shù)主管工程采購主管機電工程師給排水工程師土建工程師111121文員1現(xiàn)狀改進后（待討論）部門崗位設置——市場經(jīng)營部市場經(jīng)營部經(jīng)理綜合經(jīng)營主管策劃拓展主管綜合經(jīng)營主辦綜合經(jīng)營助理策劃拓展主辦1111文員12211市場經(jīng)營部經(jīng)理綜合經(jīng)營主管物業(yè)策劃拓展主管營銷策劃主管客戶服務主管綜合經(jīng)營主辦綜合經(jīng)營助理策劃拓展主辦項目策劃師助理項目策劃師客戶服務員文員111111NN注：N=項目數(shù)量2121現(xiàn)狀改進后（待討論）部門崗位設置——開發(fā)項目部開發(fā)項目部經(jīng)理項目部經(jīng)理合作事務主管項目經(jīng)理信息管理助理1211文員141開發(fā)項目部經(jīng)理項目部經(jīng)理安全管理員合作事務主管信息管理助理文員土建工程師給排水工程師電氣工程師工程信息員1N12N1N1N1N111現(xiàn)狀改進后（待討論）財務部經(jīng)