山東綠地績(jī)效考核方案-集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)分解

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案（集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)分解）績(jī)效考核總體思路及框架事業(yè)部各條線中心/項(xiàng)目公司/城市公司考核優(yōu)化建議中心/項(xiàng)目公司對(duì)下屬部門/員工考核思路考核界面及流程考核結(jié)果應(yīng)用房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理模式員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足公司沒(méi)有建立計(jì)劃管理體系通過(guò)招聘、培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績(jī)效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要公司對(duì)KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)工作能力等級(jí)評(píng)估法（BPI考核）計(jì)劃考核（PPI指標(biāo)）通過(guò)招聘、培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績(jī)效管理的知識(shí)與工作能力強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理原因階段任務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）平衡計(jì)分卡（BSC指標(biāo)）員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí)，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍有不足提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績(jī)效管理知識(shí)工作能力各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系，適用于學(xué)習(xí)型組織除了關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注組織的持續(xù)發(fā)展著手研究現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)存在的問(wèn)題及如何改進(jìn)拓展績(jī)效管理視野，尋求更高目標(biāo)績(jī)效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性√√起步期發(fā)展期規(guī)范期成熟期3此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)遵循的原則釋義采用的績(jī)效考核辦法要能不同層級(jí)員工所接受、便于操作簡(jiǎn)化績(jī)效過(guò)程操作不能為考核而考核，不能不計(jì)成本地考核不能因考核而影響業(yè)務(wù)基層員工以PPI考核為主，項(xiàng)目公司、各條線中心及下屬部門負(fù)責(zé)人KPI與PPI考核并重周期長(zhǎng)短應(yīng)適度考核體系不宜過(guò)復(fù)雜，應(yīng)追求簡(jiǎn)單、有效建議舉措團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向考核組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性績(jī)效獎(jiǎng)金：中心實(shí)發(fā)季度獎(jiǎng)總基數(shù)=∑中心內(nèi)各員工的季度獎(jiǎng)基數(shù)×中心季度績(jī)效系數(shù)簡(jiǎn)單可行成本適度績(jī)效管理原則績(jī)效考核總體思路及框架事業(yè)部各條線中心/項(xiàng)目公司/城市公司考核優(yōu)化建議中心/項(xiàng)目公司對(duì)下屬部門/員工考核思路考核界面及流程考核結(jié)果應(yīng)用事業(yè)部對(duì)條線中心/項(xiàng)目公司考核優(yōu)化建議工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，顆粒度不均勻商管中心技術(shù)管理中心…………以下省略70項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)顆粒度不均勻；沒(méi)有權(quán)重，無(wú)法區(qū)分工作任務(wù)重要程度；各條線、項(xiàng)目上報(bào)任務(wù)數(shù)量差別過(guò)大。建議統(tǒng)一工作任務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一顆粒度，增加權(quán)重，規(guī)定工作任務(wù)上報(bào)數(shù)量。既包含了一二級(jí)節(jié)點(diǎn)，又包含了三四級(jí)節(jié)點(diǎn)；數(shù)量過(guò)多‘沒(méi)有權(quán)重。建議PPI制定原則一級(jí)職能《組織管理手冊(cè)》+一二級(jí)節(jié)點(diǎn)《一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》事業(yè)部各條線PPI以一二級(jí)節(jié)點(diǎn)為主《一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》項(xiàng)目公司PPI工作項(xiàng)目：各條線中心：一級(jí)職能+一二級(jí)節(jié)點(diǎn)；項(xiàng)目公司：一二級(jí)節(jié)點(diǎn)保證重點(diǎn)工作不會(huì)有遺漏具體工作內(nèi)容：各條線中心：重點(diǎn)工作任務(wù)；項(xiàng)目公司：三四級(jí)節(jié)點(diǎn)；工作內(nèi)容數(shù)量不宜過(guò)多，建議不少于六項(xiàng)，不超過(guò)十項(xiàng)。考核指標(biāo)設(shè)置的SMART原則可以達(dá)到的（Attainable）可以衡量的（Measurable）可以證明和觀察(Realistic)有明確的截止期限（Time-based）SMART原則具體的（Specific）12345明確特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察的注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限標(biāo)桿：某公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置（示例）招采職能的目標(biāo)分解清晰/無(wú)漏項(xiàng)2“完善標(biāo)準(zhǔn)化合同范本”以“6月30日召開上半年標(biāo)準(zhǔn)合同發(fā)布會(huì)”為可衡量的依據(jù)，既有時(shí)間期限又有行為化標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)合同范本還有具體工作指標(biāo)的說(shuō)明3通過(guò)衡量指標(biāo)來(lái)平衡“進(jìn)度”和“質(zhì)量”之間的關(guān)系，導(dǎo)向性明確目標(biāo)考核指標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，相當(dāng)于PPI11、制定制度（具體指標(biāo)）；2、內(nèi)部評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)（可衡量）；3、OA公示5天（可達(dá)到）；4、以評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)發(fā)布為準(zhǔn)（可證明）；5、截止期限明確相當(dāng)于兩個(gè)KPI指標(biāo)，以固定的時(shí)間段為期限，計(jì)算指標(biāo)具體的達(dá)成頻率指標(biāo)564工作任務(wù)數(shù)量與打分方法需要進(jìn)一步修正一項(xiàng)工作未完成即扣車50%的得分；建議規(guī)定任務(wù)數(shù)量，建議設(shè)置數(shù)量上下限，6-10個(gè)。暫緩如何評(píng)分？建議設(shè)定有區(qū)分度的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。建議工作任務(wù)打分維度打分維度得分區(qū)間120-10099-8584-6059-0評(píng)分依據(jù)提前完成計(jì)劃任務(wù)，質(zhì)量成果非常滿意，對(duì)事業(yè)部（或中心）工作的整體推進(jìn)有重大積極影響按時(shí)完成計(jì)劃任務(wù)，工作成果達(dá)到部門和領(lǐng)導(dǎo)基本要求未能按計(jì)劃完成任務(wù)，但對(duì)事業(yè)部（或中心）整體工作尚未產(chǎn)生較大負(fù)面影響結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，給事業(yè)部（或中心）的整體工作造成較大負(fù)面影響注：最終得分=評(píng)分*權(quán)重各條線中心和項(xiàng)目公司績(jī)效考核以“重點(diǎn)工作任務(wù)”為主，屬于計(jì)劃考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)較為單一事業(yè)部的績(jī)效考核以“重點(diǎn)工作任務(wù)”的任務(wù)項(xiàng)為主；尚處于目標(biāo)管理階段；完全采取自下而上報(bào)計(jì)劃的方式，容易存在避重就輕的現(xiàn)象?？?jī)效考核指標(biāo)以“計(jì)劃類”為主，考核以“完成任務(wù)”為導(dǎo)向，在企業(yè)粗放管理的“發(fā)展期”是較為適宜的，但是企業(yè)從“發(fā)展期”向“規(guī)范期”過(guò)渡，建議增加部分以結(jié)果為導(dǎo)向的“KPI”指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)一般從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)置方式；一般為量化指標(biāo)；最常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等；建議重點(diǎn)關(guān)注的KPI指標(biāo)；

建議各條線中心，項(xiàng)目公司業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)不超過(guò)3個(gè)KPI指標(biāo)指標(biāo)定義方式用途數(shù)據(jù)來(lái)源考核者考核周期銷售額按照簽約口徑計(jì)算保障公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成營(yíng)銷管理中心總經(jīng)理季度預(yù)算執(zhí)行率費(fèi)用實(shí)際發(fā)生值/預(yù)算值控制公司預(yù)算財(cái)務(wù)管理中心分管副總季度客戶滿意度客戶滿意度調(diào)查考核客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度營(yíng)銷管理/客戶服務(wù)中心分管副總年度一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率計(jì)劃達(dá)成率衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力運(yùn)營(yíng)管理中心分管副總年度項(xiàng)目信息收集數(shù)量通過(guò)內(nèi)部立項(xiàng)的項(xiàng)目信息/計(jì)劃收集項(xiàng)目信息保障公司順利拿地投資發(fā)展中心分管副總年度設(shè)計(jì)變更率實(shí)際變更數(shù)量/目標(biāo)值確保設(shè)計(jì)質(zhì)量技術(shù)管理中心分管副總年度采購(gòu)計(jì)劃完成率采購(gòu)項(xiàng)目滿足進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃要求的數(shù)量/公司主導(dǎo)招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目總數(shù)采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施滿足項(xiàng)目施工需求招標(biāo)采購(gòu)中心分管副總季度成本控制率各項(xiàng)目目標(biāo)成本偏差的加權(quán)平均控制目標(biāo)成本成本管理中心分管副總季度工程質(zhì)量、安全1、巡檢頻率與深度；2、質(zhì)量安全事故；3、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)衡量公司產(chǎn)品質(zhì)量工程管理中心分管副總季度績(jī)效考核實(shí)施率績(jī)效面談的次數(shù)確?；鶎訂T工的績(jī)效計(jì)劃人力資源中心人力資源總監(jiān)季度關(guān)注財(cái)務(wù)類指標(biāo)關(guān)注客戶關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的考核指標(biāo)年度季度指標(biāo)分類具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)分類具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)基本營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)預(yù)銷售面積20%季度預(yù)銷售指標(biāo)綜合完成率季度預(yù)銷售金額完成率65%預(yù)銷售金額30%季度預(yù)銷售現(xiàn)金回籠完成率35%現(xiàn)金回籠15%工程管理質(zhì)量季度工程進(jìn)度定性評(píng)定利潤(rùn)31%季度工程質(zhì)量銷售金額完成率2%季度安全文明施工銷售利潤(rùn)率2%成本合約控制管理控制類指標(biāo)工程進(jìn)度扣分項(xiàng)，最高總分不超過(guò)50分工程安全工程質(zhì)量成本控制戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)戰(zhàn)略、管理和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)方面的優(yōu)秀、創(chuàng)新、重大舉措加分項(xiàng)，最高總分不超過(guò)30分集團(tuán)對(duì)事業(yè)部季度考核指標(biāo)分解至各條線及項(xiàng)目公司（示例）山東事業(yè)部季度考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量（定性）預(yù)銷售指標(biāo)綜合完成率（定量）季度工程進(jìn)度季度工程質(zhì)量季度安全文明施工成本合約控制季度預(yù)銷售金額完成率季度預(yù)銷售現(xiàn)金回籠完成率總部集團(tuán)投資發(fā)展中心營(yíng)銷管理中心技術(shù)管理中心成本管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心招標(biāo)采購(gòu)中心前期配套中心工程管理中心財(cái)務(wù)管理中心商業(yè)管理中心客戶服務(wù)中心人力資源中心綜合管理中心項(xiàng)目公司齊魯之門中央廣場(chǎng)綠地繽紛城歡樂(lè)濱海城綠地中心國(guó)際花都……事業(yè)部各條線各中心根據(jù)本中心職能對(duì)應(yīng)出KPI（示例）事業(yè)部各條線中心投發(fā)前期營(yíng)銷技術(shù)招采運(yùn)營(yíng)工程財(cái)務(wù)人力資源成本綜合客服商管土地儲(chǔ)備計(jì)劃完成情況拆遷手續(xù)的辦理情況……前期證照手續(xù)辦理的時(shí)效性市政配套手續(xù)的辦理時(shí)效性……營(yíng)銷費(fèi)用控制率項(xiàng)目一級(jí)營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)達(dá)成率……設(shè)計(jì)一級(jí)節(jié)點(diǎn)達(dá)成率；設(shè)計(jì)變更數(shù)量or費(fèi)用報(bào)批報(bào)建資料準(zhǔn)確性設(shè)計(jì)費(fèi)限額……采購(gòu)一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率采購(gòu)供方管理情況……一、二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)達(dá)成率各專業(yè)運(yùn)營(yíng)信息收集情況……工程施工面積工程竣工面積三、四級(jí)節(jié)點(diǎn)完成率……三項(xiàng)費(fèi)用控制率資金計(jì)劃達(dá)成率預(yù)算執(zhí)行差異率及預(yù)警及時(shí)率……關(guān)鍵崗位員工流失率培訓(xùn)計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率……目標(biāo)成本控制情況動(dòng)態(tài)成本控制的有效性材料認(rèn)價(jià)控制的合理性……年度行政后勤工作評(píng)價(jià)得分法務(wù)與支持情況IT運(yùn)行及維護(hù)情況……客戶投訴關(guān)閉率產(chǎn)證辦理情況……租金收入項(xiàng)目一級(jí)招商計(jì)劃完成率……工程管理中心月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI工程進(jìn)度30%季度成績(jī)匯總90%工程質(zhì)量20%工程安全10%PPI中心工作計(jì)劃40%年終述職得分10%工程管理中心負(fù)責(zé)人工程計(jì)劃部經(jīng)理質(zhì)量安全部經(jīng)理信息部經(jīng)理工程副總考核考核技術(shù)管理中心技術(shù)管理中心負(fù)責(zé)人規(guī)劃建筑部經(jīng)理產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理結(jié)構(gòu)管理部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)機(jī)電管理部經(jīng)理室內(nèi)管理部經(jīng)理景觀管理部經(jīng)理內(nèi)控專員考核考核月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI設(shè)計(jì)變更率成本25%季度成績(jī)匯總90%報(bào)建資料及時(shí)準(zhǔn)確性前期配套15%PPI技術(shù)一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)60%年終述職得分10%加分項(xiàng)（研發(fā)）投資發(fā)展中心投資發(fā)展中心負(fù)責(zé)人征地協(xié)調(diào)部部經(jīng)理市場(chǎng)研究部經(jīng)理本地拓展部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核本地拓展部經(jīng)理中心副總監(jiān)月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%PPI100%季度成績(jī)匯總90%年終述職得分10%招標(biāo)采購(gòu)中心招標(biāo)采購(gòu)中心負(fù)責(zé)人采購(gòu)規(guī)劃部經(jīng)理項(xiàng)目采購(gòu)部經(jīng)理綜合管控部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI供方資源評(píng)估得分項(xiàng)目公司25%季度成績(jī)匯總90%后補(bǔ)合同控制率成本15%PPI招標(biāo)一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)60%年終述職得分10%營(yíng)銷管理中心營(yíng)銷管理中心負(fù)責(zé)人企劃部經(jīng)理研展部經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理考核考核月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI預(yù)銷售金額完成率項(xiàng)目公司70%季度成績(jī)匯總90%預(yù)銷售現(xiàn)金回籠完成率成本20%PPI營(yíng)銷一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)10%年終述職得分10%商業(yè)管理中心商業(yè)管理中心負(fù)責(zé)人招商部經(jīng)理商業(yè)市場(chǎng)研部經(jīng)理商業(yè)運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI招商簽約率商管35%季度成績(jī)匯總90%商家資源庫(kù)建立成果商管15%PPI三級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃商管50%年終述職得分10%前期配套中心前期配套中心總監(jiān)前期部經(jīng)理配套部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%PPI前期配套一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)100%年度匯總90%年終述職得分10%考核考核

客戶服務(wù)中心總監(jiān)客戶關(guān)系部經(jīng)理物業(yè)管理部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)中心考核考核月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI月度投訴結(jié)案率95%以上30%交房率90%20%集中交付期一次性交房80%以上20%季度成績(jī)匯總70%PPI中心工作計(jì)劃50%年終述職得分10%部門負(fù)責(zé)人KPI客戶關(guān)系部經(jīng)理月度投訴結(jié)案率95%以上物業(yè)管理部經(jīng)理物業(yè)客戶滿意度：每周對(duì)物業(yè)公司考核一次，調(diào)查住戶、小區(qū)保安等，出具物業(yè)考核月度分析報(bào)告，了解客戶對(duì)物業(yè)公司的滿意度情況；每季度進(jìn)行物業(yè)公司目標(biāo)責(zé)任書完成情況的匯總。綜合管理中心綜合管理中心負(fù)責(zé)人行政綜合管理部經(jīng)理總經(jīng)辦主任法務(wù)部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核信息管理部經(jīng)理月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%PPI工作計(jì)劃綜合100%季度匯總60%年終述職得分40%人力資源中心人力資源中心負(fù)責(zé)人人事部經(jīng)理招聘培訓(xùn)部經(jīng)理薪酬績(jī)效部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI培訓(xùn)完成情況人力10%內(nèi)部客戶滿意度（包括招聘、培訓(xùn)質(zhì)量、數(shù)量，績(jī)效）20%關(guān)鍵人才引進(jìn)完成率總經(jīng)理室10%季度成績(jī)匯總70%績(jī)效考核執(zhí)行情況總經(jīng)理室30%PPI日常工作計(jì)劃人力50%年終述職得分10%運(yùn)營(yíng)管理中心月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI各項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)達(dá)成率運(yùn)營(yíng)30%季度成績(jī)匯總90%績(jī)效考核成效總經(jīng)理室10%PPI日常工作計(jì)劃運(yùn)營(yíng)40%年終述職得分10%運(yùn)營(yíng)管理中心總監(jiān)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理企業(yè)管理部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核成本管理中心月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI目標(biāo)成本變動(dòng)率（1%以內(nèi)）成本25%季度成績(jī)匯總90%無(wú)效成本控制率成本15%工程整體結(jié)算偏差率財(cái)務(wù)10%PPI日常工作計(jì)劃成本50%年終述職得分10%成本管理中心負(fù)責(zé)人成本控制部經(jīng)理招標(biāo)計(jì)價(jià)部經(jīng)理動(dòng)態(tài)成本部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核內(nèi)審部經(jīng)理財(cái)務(wù)管理中心月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI按揭回款計(jì)劃完成率財(cái)務(wù)10%季度成績(jī)匯總90%融資額度完成率總經(jīng)理室30%PPI工作計(jì)劃財(cái)務(wù)60%年終述職得分10%財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)人資金管理部經(jīng)理（中心KPI+PPI）會(huì)計(jì)核算部經(jīng)理PPI全成本合算部經(jīng)理PPI分管領(lǐng)導(dǎo)考核考核項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司專業(yè)組負(fù)責(zé)人（設(shè)計(jì)/成本/招采/前期等）項(xiàng)目公司專業(yè)人員60%月度考中心負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理（工程經(jīng)理）項(xiàng)目工程師/項(xiàng)目行政助理40%季度考100%考核月度季度年度指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重PPI100%KPI預(yù)銷售金額財(cái)務(wù)10%季度成績(jī)匯總90%預(yù)銷售利潤(rùn)財(cái)務(wù)10%工程質(zhì)量工程10%工程安全工程10%PPI工程一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)30%年終述職得分10%工程三四級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃工程20%績(jī)效考核總體思路及框架事業(yè)部條線中心/項(xiàng)目公司/城市公司考核優(yōu)化建議中心/項(xiàng)目公司對(duì)下屬部門/員工考核思路考核界面及流程考核結(jié)果應(yīng)用條線中心對(duì)下屬部門及員工的考核中心負(fù)責(zé)人員工中心內(nèi)部門負(fù)責(zé)人最終核定對(duì)各級(jí)管理者，個(gè)人績(jī)效構(gòu)成中與組織績(jī)效相對(duì)應(yīng)的部分，可直接引用組織績(jī)效的考核數(shù)據(jù)。KPI由各中心總監(jiān)與中心下部門負(fù)責(zé)人討論后上報(bào)確定。直接上級(jí)考核直接下級(jí)（整體原則）考核流程及相關(guān)責(zé)任部門權(quán)責(zé)界面劃分組織績(jī)效考核關(guān)鍵事項(xiàng)及相關(guān)責(zé)任部門權(quán)責(zé)劃分運(yùn)營(yíng)管理中心為組織績(jī)效管理的主要組織實(shí)施部門責(zé)任部門關(guān)鍵事項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理中心各條線中心項(xiàng)目公司城市公司人力資源部分解集團(tuán)下達(dá)的年度考核指標(biāo)到各條線中心、項(xiàng)目公司及城市公司★組織各負(fù)責(zé)人制定本部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并簽訂《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》★分解本組織單元年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃至各季度并上報(bào)溝通★★★確定各部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確各中心、項(xiàng)目公司及城市公司本季度主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)★結(jié)合集團(tuán)季度考核指標(biāo)，分季度下發(fā)《季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》并組織簽訂★考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總★備案★與各負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效溝通反饋★績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用★個(gè)人績(jī)效考核關(guān)鍵事項(xiàng)及相關(guān)責(zé)任部門權(quán)責(zé)界面責(zé)任部門關(guān)鍵事項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理中心各條線中心、項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人各中心部門負(fù)責(zé)人人力資源部分季度下發(fā)《季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》并組織簽訂★分解季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)至月度★分解并落實(shí)月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)至具體員工，月初與員工一起制定月度工作計(jì)劃★收集員工月度工作計(jì)劃★★匯總備案★考核實(shí)施★★考核溝通★★考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總★建立員工績(jī)效檔案，提出獎(jiǎng)懲建議★員工績(jī)效的申訴調(diào)查與處理★個(gè)人績(jī)效考核的組織工作由人力資源部牽頭，各中心、部門及項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行實(shí)施考核考核結(jié)果的應(yīng)用集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的考核結(jié)果應(yīng)用季度績(jī)效考核結(jié)果分類季度獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)完成率考核指標(biāo)等級(jí)經(jīng)營(yíng)者職工季度預(yù)銷售指標(biāo)綜合完成率120%以上工程管理質(zhì)量未出現(xiàn)重大工程事故優(yōu)秀18%18%95%-120%較好15%15%70%-95%一般7.5%12%70%以下較差當(dāng)季扣發(fā)或暫緩發(fā)放，并處理相關(guān)負(fù)責(zé)人7.5%或當(dāng)季扣發(fā)、暫緩發(fā)放注：年度打分方法較為復(fù)雜，具體見集團(tuán)下發(fā)考核文件附件績(jī)效考核及獎(jiǎng)金掛鉤方式標(biāo)準(zhǔn)年薪浮動(dòng)部分（與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤）固定部分年度總收入（100%）=基礎(chǔ)月薪*12（45%）+季度獎(jiǎng)金*4（15%浮動(dòng)）+績(jī)效考核與薪酬掛鉤方式年度獎(jiǎng)金（40%浮動(dòng)）季度獎(jiǎng)金=月薪*3*集團(tuán)分配系數(shù)*季度獎(jiǎng)金分配系數(shù)年度獎(jiǎng)金=月薪*12*集團(tuán)分配系數(shù)*年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)獎(jiǎng)金分配系數(shù)計(jì)算方法績(jī)效等級(jí)卓越（A+）優(yōu)秀（A）合格（B）待改進(jìn)（C）趨淘汰（D）數(shù)量控制比例10%10%60%15%5%季度獎(jiǎng)金分配系數(shù)1.41.21.00.80.62.員工得分對(duì)應(yīng)系數(shù)及比例如下：1.季度/年度考核后，基于考核分?jǐn)?shù)排序，控制不同績(jī)效等級(jí)的中心/項(xiàng)目公司數(shù)量比例如下：考核等級(jí)優(yōu)秀（A）良好（B）一般（C）數(shù)量控制比例20%60%20%季度獎(jiǎng)金分配系數(shù)1.21.00.8強(qiáng)行劃分不同績(jī)效等級(jí)比例，依據(jù)等級(jí)賦予對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配系數(shù)；原則：先對(duì)中心排序，再對(duì)中心內(nèi)員工排序；以獎(jiǎng)為主的激勵(lì)導(dǎo)向，事業(yè)部季度/年度任務(wù)完成情況良好時(shí)，不設(shè)B級(jí)以下分?jǐn)?shù)。應(yīng)用2：與晉升/晉級(jí)/漲薪、降職/降級(jí)/降薪等人員管理關(guān)聯(lián)關(guān)鍵概念：職等：針對(duì)崗位的等級(jí)劃分，各序列下的崗位可依據(jù)職等進(jìn)行橫向比較。例如：各中心總監(jiān)屬于同一職等“中心總監(jiān)級(jí)”；人力資源中心內(nèi)招聘經(jīng)理、績(jī)效經(jīng)理、薪酬福利經(jīng)理屬于同一職等“專業(yè)經(jīng)理級(jí)”。職級(jí)：同一職等內(nèi)，同一序列崗位在級(jí)別上的區(qū)分，例如招聘“專業(yè)經(jīng)理”級(jí)內(nèi)按職級(jí)可細(xì)分為招聘經(jīng)理助理、招聘副經(jīng)理、招聘經(jīng)理；各中心“總監(jiān)級(jí)”內(nèi)可細(xì)分中心總監(jiān)助理、中心副總監(jiān)、中心總監(jiān)。薪檔：同一職等同一職級(jí)內(nèi)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的分檔。晉升：低職等→高職等降職：高職等→低職等晉級(jí)：同一職等內(nèi)，低職級(jí)→高職級(jí)級(jí)內(nèi)漲薪：同一職等同一職級(jí)內(nèi)，低薪檔→高薪檔降級(jí)：同一職等內(nèi)，高職級(jí)→低職級(jí)級(jí)內(nèi)降薪：同一職等同一職級(jí)內(nèi)，高薪檔→低薪檔類別部門經(jīng)理級(jí)經(jīng)理助理級(jí)副經(jīng)理級(jí)經(jīng)理級(jí)經(jīng)理助理高級(jí)經(jīng)理助理資深經(jīng)理助理副經(jīng)理高級(jí)副經(jīng)理資深副經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理資深經(jīng)理4月薪

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