煤礦企業(yè)成本管理存在的問題及對

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)煤礦企業(yè)成本管理存在的問題及對策隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)代煤礦企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，必須緊隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新成本管理，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強企業(yè)競爭力。在市場經(jīng)濟中，激烈的競爭是不可避免的，而企業(yè)競爭的實質(zhì)是價格和人才的競爭，其核心是成本。面對這一現(xiàn)狀，煤礦企業(yè)當務(wù)之急是如何建立一套完整科學(xué)的成本管理辦法，有效控制成本，提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益，從而在激烈的市場競爭中處于較為有利的地位。一、當前煤礦企業(yè)成本管理存在的問題1、成本管理認識上的不足。我國傳統(tǒng)的成本管理理念只是片面地強調(diào)降低成本乃至于力求避免某些費用的發(fā)生，即狹隘的成本觀念。當前部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制，降低消耗、節(jié)約費用成了降低成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，不僅會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，還可能造成安全事故，因而這種成本管理是一種保守的成本管理。2、企業(yè)管理者短期行為的制約?，F(xiàn)在一些煤礦企業(yè)在成本核算上僅關(guān)注重生產(chǎn)材料、人工、租賃、修理等傳統(tǒng)觀念上的成本項目，而忽視了現(xiàn)代煤礦企業(yè)日趨增大的環(huán)境保護、礦區(qū)生產(chǎn)生活設(shè)施改造及煤礦售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全。另外現(xiàn)在煤礦企業(yè)管理人才的流動性強，某些管理者為突出其任期內(nèi)的業(yè)績，很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在礦井設(shè)計、成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、大修及安全費用投入等方面都存在短期行為。而后任的管理者為了完成指標或達到某種目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表，造成了成本信息的嚴重失真。另外，人為因素造成的考核力度不夠及執(zhí)行力不強也加大了降低成本的難度。3、煤礦企業(yè)的特殊自然因素也給成本管理帶來難度。如平頂山天安煤業(yè)股份有限公司十礦（以下簡稱十礦）是地下開采的老礦井，成本構(gòu)成復(fù)雜且變化大，與其他產(chǎn)品相比，具有其特殊性。第一，原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品等一次性用料，以及大型材料、專用工具等可以多次進行回收復(fù)用，均不構(gòu)成產(chǎn)品實體。第二，煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存、儲量、品位等條件限制，成本受自然條件變化影響較大，安全等輔助費用高。第三，十礦已經(jīng)開采50多年，運輸系統(tǒng)戰(zhàn)線長，環(huán)節(jié)多，全礦用于機電運輸?shù)容o助費用占總成本的15%以上。第四，瓦斯涌出量大，占集團公司骨干礦井總涌出量的三分之一，瓦斯治理的投入也給全礦成本造成很大影響。第五，人員多，歷史包袱重，工資成本比重大。第六，采掘并舉，掘進費用對成本影響較大。十礦的掘進直接費用占全部直接費用的12%以上，萬噸掘進率達到77.1%，采掘比例的不合理，增大了成本壓力。第七，成本管理復(fù)雜。煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上下，點多，面廣，線長，給生產(chǎn)組織和成本精細管理帶來了很大困難。二、降低成本的主要對策1、樹立成本管理戰(zhàn)略觀，開拓“降本”新視野為實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變，在成本管理上應(yīng)做到：第一，全局性。成本管理以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競爭對手、社會環(huán)境及行業(yè)發(fā)展在內(nèi)的整個價值鏈，以知己知彼，洞察全局。第二，長期性。成本管理應(yīng)注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以利于企業(yè)長期的生存發(fā)展。因此，對于近期投資較大但以后收益更大的項目，應(yīng)舍得投資，不能片面追求短期利益。要運用好邊際成本原理，找準邊際成本的黃金點，樹立“降本”的新觀念。2、搞好安全和質(zhì)量的成本控制第一，建立安全管理體系。煤礦安全是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，影響煤礦安全狀況的因素是多方面的，有人員、設(shè)備及作業(yè)環(huán)境條件等因素。特別是像十礦這樣開采多年且煤與瓦斯突出量極大的老礦井，生產(chǎn)條件復(fù)雜，環(huán)節(jié)多，安全是生產(chǎn)的首要條件，而是否安全生產(chǎn)是制約全礦成本控制的前提。安全事故不但危害性很大，而且直接或間接地影響了成本的降低。因此，為了更好地搞好安全生產(chǎn)，礦井必須建立一套完善的安全管理體系，加大安全費用的投入。這看似提高了成本，實則為降低成本打好基礎(chǔ)。第二，強化質(zhì)量標準化管理。質(zhì)量是企業(yè)的生命，堅持“質(zhì)量是全員、全方位、全過程管理的核心”，狠抓質(zhì)量標準化管理建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象。堅持以質(zhì)量求生存，以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，以用戶滿意為標準，始終把質(zhì)量作為企業(yè)的命根子，把提高煤質(zhì)及生產(chǎn)出客戶滿意產(chǎn)品放在保市場、樹品牌、促發(fā)展的戰(zhàn)略高度來抓，實施精品戰(zhàn)略和精細化管理。實踐證明，由于質(zhì)量的提高，信譽的增強，減少或杜絕了因商品煤質(zhì)量差返礦所造成的成本提高。該礦生產(chǎn)的己組煤、焦混煤、半巖煤、塊煤等精細化煤質(zhì)產(chǎn)品，滿足了不同客戶的需求，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。3、搞好生產(chǎn)全過程的成本控制第一，建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，即將生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、工資預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算等全部納入預(yù)算管理，按照全面預(yù)算管理的要求，建立全面預(yù)算管理體系，進行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與分析。全面預(yù)算管理是以財務(wù)管理為中心，以集中管理為重點，實現(xiàn)財務(wù)工作由進賬后管理向花錢前的預(yù)算管理轉(zhuǎn)變，是“核算型”向“管理”型轉(zhuǎn)變的重要舉措。在成本管理中做到事前預(yù)算、事中監(jiān)督控制、事后考核相結(jié)合，為實現(xiàn)公司下達的成本目標奠定了基礎(chǔ)。第二，前期生產(chǎn)設(shè)計階段，應(yīng)加強地質(zhì)勘探工作和科技進步。(1)、精確的地質(zhì)資料是降低成本的主要環(huán)節(jié)，是避免決策失誤、減少無效進尺、降低原煤成本的前提，要做好月度、年度、遠期生產(chǎn)的地質(zhì)勘探工作。（2）樹立技術(shù)服從于成本的價值觀念。把先進、合理、可行的采煤工藝和技術(shù)運用到降低成本中去，并且要因地制宜地提高機械化程度。設(shè)計部門要從采區(qū)巷道布置等各類工程設(shè)計的優(yōu)化，采、掘、運、提、排等工藝方法的改進、更新等技術(shù)環(huán)節(jié)，去研究如何以一定的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。采煤工作面支護革新研究，要在保證礦井安全生產(chǎn)的前提下，推廣新工藝、新材料，如該礦研究使用的兩巷超前支護材料u型卡子，既提高了安全系數(shù)，又降低了成本。第三，計劃管理階段，加強精細化管理。根據(jù)集團公司對獨立礦井作為成本控制中心的基本要求，為了實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增加的目標，結(jié)合平煤十礦自身實際，確定生產(chǎn)作業(yè)規(guī)模及質(zhì)量標準，細化成本要素投入，依照全面預(yù)算管理和精細化管理，合理下達年度、月度生產(chǎn)經(jīng)營成本計劃，把成本指標細分到區(qū)隊、班組、個人，層層傳遞壓力，提高精細化管理水平。第四，生產(chǎn)實施階段，應(yīng)加強全員、全方位成本管理。對于組織和管理生產(chǎn)過程中發(fā)生的費用，嚴格執(zhí)行全面預(yù)算管理及生產(chǎn)計劃管理制度。搞好資金計劃的超前控制，細化成本控制流程，便于因地制宜地對影響原煤成本的全過程采取經(jīng)濟和行政相結(jié)合的多種控制手段，進行適時、適度的有效控制。從源頭構(gòu)建起全員成本管理責(zé)任體系，推行全方位的成本管理，使煤礦生產(chǎn)經(jīng)營管理不斷由精細、精確、精準走向精益，形成又好又快的良性發(fā)展模式，切實增強煤礦企業(yè)成本競爭力。4、搞好直接成本組成項目的管理工作。第一，正確認識成本，擴大成本控制新范圍。傳統(tǒng)的成本核算僅包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接成本，忽視非產(chǎn)品的資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等，必須改變這種狹隘的成本管理理念，拓展成本管理范圍，把構(gòu)成企業(yè)利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。要更加注重各種社會成本等不可控因素對企業(yè)成本構(gòu)成的壓力，加強同社會各階層的溝通，如何變不利因素為有利條件是企業(yè)要特別注重的問題。第二，加強材料消耗管理，做好修舊利廢工作。（1）、搞好材料、配件等的綜合治理，加大材料管理的精細化管理力度。如十礦新安裝、投入使用的物料審批精細化、信息化管理系統(tǒng)，給消費性材料的管理提供了很好的平臺。（2）、實行單耗和材料目標管理雙向控制。在單耗管理上，根據(jù)經(jīng)營承包方案中規(guī)定的單耗限額，對區(qū)隊實行月度考核、月度結(jié)算，按超降額的百分比兌現(xiàn)獎罰。在材料目標管理上，根據(jù)全礦目標成本分解的材料費目標，按照坑木、坑代、火工、大型材料、配件、專用工具、自用煤、其它材料等大項目再分解的明細項目，責(zé)任到礦的分管領(lǐng)導(dǎo)、分管部門領(lǐng)導(dǎo)、分管部門責(zé)任人，實行月度考核、季度兌現(xiàn)、獎罰分明。（3）、挖掘內(nèi)部潛力，抓好回收復(fù)用、修舊利廢工作，做到物盡其用，降低成本。十礦僅此一項每年節(jié)約成本1000多萬元。（4）、定期開展大規(guī)模的清倉查庫對賬工作，包括各區(qū)隊倉庫和隊工具房；同時對多余積壓物資進行分類排隊，按先區(qū)內(nèi)后礦內(nèi)調(diào)劑使用。（5）、進一步強化現(xiàn)場管理工作，加大井下物資及設(shè)備的回收力度，減少丟失、浪費現(xiàn)象，加快周轉(zhuǎn)，提高效益。第三，加強設(shè)備的租賃管理，搞好設(shè)備投入及運行成本控制。由于煤礦大多是機械化開采，設(shè)備是否先進適用對生產(chǎn)成本影響較大。（1）、加大機械設(shè)備的檢修力度，建立設(shè)備檢修臺帳，不斷完善機械設(shè)備的各項檢修制度，各種設(shè)備的日常維護包機細化到人，能維護及小修解決的問題絕不推遲到非大修才能解決的地步，避免材料及配件投入增加、維修工作影響出煤，造成產(chǎn)能下降、成本提高。（2）、煤礦設(shè)備管理人員在設(shè)備使用方面，要嚴格把好設(shè)備選型及安裝質(zhì)量關(guān)，配備合格的操作、維護人員，實行設(shè)備點檢修和預(yù)防性維修，提高安全運轉(zhuǎn)率，保證設(shè)備均衡滿負荷運轉(zhuǎn)，降低設(shè)備的運行成本，提高產(chǎn)能，降低噸煤成本。（3）、加強設(shè)備管理人員對設(shè)備的現(xiàn)場管理工作。加強井上設(shè)備的檢修力度，提高設(shè)備修復(fù)率，縮短修理時間，盡快將修理的設(shè)備投入下一次使用。提高設(shè)備增、退租的靈活性，減少設(shè)備閑置，降低備用率，及時退租，降低租賃費。第四，以人為本，加強人力資源管理工作，合理控制工資總額。在人力資源投入方面，研究確定井上與井下之間、采掘直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)與輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)的合理比例，依據(jù)作業(yè)職責(zé)、技能要求，科學(xué)地進行崗位設(shè)置，有效控制工資總額。通過合理安排生產(chǎn)進度，組織工作面正規(guī)循環(huán)作業(yè)，提高工作面月產(chǎn)量、月進尺，嚴格勞動紀律，提高勞動效率，降低人工成本。通過優(yōu)化動態(tài)勞動組織，加強采掘工程招投標等流程管理，理順工程單價，嚴格控制定額外的非工資性支出及工資費用。在控制工資費用盲目開支的同時，要充分調(diào)動職工的積極性，人是生產(chǎn)力中最積極的因素，是社會的主體，也是企業(yè)的主體。在企業(yè)生產(chǎn)過程中，人與成本開支有著最直接的關(guān)系，作用于企業(yè)成本消耗的全過程，因此，首先必須增強員工的成本意識，調(diào)動員工全員參與成本管理和控制，真正實現(xiàn)以最小的投入取得最大的效益，以達到事半功倍的目的，二是充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。對員工在生產(chǎn)過程中的節(jié)能、降耗、小改、小革、合理化建議及創(chuàng)造發(fā)明，企業(yè)要敢于花大力氣、不惜花錢支持和尊重員工的創(chuàng)造力，使科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以此來推動企業(yè)的技術(shù)進步和生產(chǎn)發(fā)展，同時，把員工的切身利益同企業(yè)的利益結(jié)合起來，建立起利益共同體，這樣才能增強企業(yè)的向心力和凝聚力，三是尊重知識、重視人才，做到人盡其才。人才是企業(yè)的頂梁柱，創(chuàng)造條件發(fā)揮其主觀能動作用，合理使用人力資源，對他們的工作成果、業(yè)績應(yīng)給予表彰和獎勵，增強企業(yè)的內(nèi)在活力和動力，并建立公平的勞動報酬，一味地減發(fā)工資，降低員工收入來降低成本，造成大量人才外流，這是不科學(xué)的管理?？傊?，以人為本的成本管理觀念，是一個新型觀念，一個人可以救活一個企業(yè)，一個決策可以使企業(yè)扭虧為盈，這就是以人為本觀念的具體現(xiàn)。第五，加強用水、用電管理，強化節(jié)能減排。（1）、加強計劃用水、用電管理。水、電指標和材料、工資指標與生產(chǎn)經(jīng)營計劃一同下達，各單位要根據(jù)計劃指標制定相應(yīng)的措施，嚴格控制用水、用電。對各單位的用水、電指標的完成情況逐月進行考核。（2）、加強水、電及消耗定額計量管理，科學(xué)地核定單耗，并完善水、點計量裝置。采取有力措施，對地面供水、供電系統(tǒng)進行更新改造，井下分區(qū)域、分區(qū)隊安裝計量電表，加大用水、用電的管理力度，制定出措施規(guī)劃，逐月提高水、電費回收率。（3）、科學(xué)管理用電，精心調(diào)度，合理安排生產(chǎn)，調(diào)幅壓峰，實現(xiàn)躲風(fēng)填谷。排水、提矸等大型設(shè)備均實行躲峰運行；各種高耗能設(shè)備盡量躲峰安排生產(chǎn)，行車調(diào)度要合理調(diào)整車流。均衡配車，降低尖峰負荷。井下各主提煤系統(tǒng)要合理調(diào)度、精心組織，避免“大馬拉小車”及“空耗”現(xiàn)象。強化節(jié)能減排工作，根據(jù)國家對節(jié)能減排的要求，努力探索新思路，改進新技術(shù)，不斷加強計量及節(jié)能減排工作。第六，做好預(yù)算分析，加強預(yù)算考核。實施目標責(zé)任考核，建立健全預(yù)算分析制度，每月對預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面分析，反映預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進管理的措施和意義，適時地控制預(yù)算執(zhí)行，確保月度乃至全年預(yù)算完成。加強企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算考核力度，加大考核的執(zhí)行力。不執(zhí)行等于不考核，不考核等于不管理。所以，加強考核的執(zhí)行力應(yīng)成為企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的前提。5.加速企業(yè)非經(jīng)營性資產(chǎn)向經(jīng)營性資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，變歷史包袱為新的經(jīng)濟增長點。對于在計劃經(jīng)濟體制下遺留給煤礦企業(yè)社會性包袱，煤礦企業(yè)不能長期陷于其中，不能坐等國家或上級予以解決，更不能永無止境的背下去。企業(yè)應(yīng)當依靠自我放下包