余世維《贏在執(zhí)行》的培訓(xùn)課程

余世維先生《贏在執(zhí)行》講座實錄自序我從總經(jīng)理職位退下不久，一個偶然的機會，讓我登上講臺與一些企業(yè)界精英交流并分享我?guī)资陙砺殬I(yè)經(jīng)理人生涯的一點點心得和經(jīng)驗。如此的機遇讓我開始了人生另一項重要的事業(yè)：教育培訓(xùn)和治理咨詢。承蒙上蒼的眷顧，使我有機會在美國、英國同意教育，在日本、德國、東南亞工作，并因業(yè)務(wù)需要經(jīng)常穿梭于歐美各地，使我深刻地體會出文化差異和治理思維對一個國家、一個企業(yè)的阻礙之大。因此在授課和咨詢的過程中，我經(jīng)常強調(diào)文化因素和治理方法的重要性。在課堂上，我早就有兩個體會：一是我們的國家不缺人才，也不缺技術(shù)，有待提升的是我們的思想和素養(yǎng)；二是不乏治理專業(yè)書籍，學(xué)理性的講解已是汗牛充棟。因此我選擇以通俗的案例和眼前的問題來激起讀者和聽眾朋友的考慮，引發(fā)共鳴，達成共識，以求為中國的治理培訓(xùn)行業(yè)、為中國人的世紀(jì)盡份薄力。曾經(jīng)有客戶問我有沒有出書的打算，坦白地講，這些年來我一直想寫本書，有系統(tǒng)地來闡述我的思想，將我?guī)资甑娜松啔v拿出來與大伙兒分享，并期盼能給快速成長的中國企業(yè)提供一些參考。然而這幾年來，我一直奔波于各地，實在沒有閑暇時刻靜下心來著書立講。直到近來有一些朋友協(xié)助我把上課的內(nèi)容整理成冊，《贏在執(zhí)行》、《企業(yè)變革與文化》、《領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)》等書將陸續(xù)出版，讓我喜出望外，并樂觀其成。在此首先感謝那些為本書出版而嘔心瀝血的朋友們，并希望讀者能抽出時刻來閱讀這些書。我惟一要講明的是這些書稿差不多上以通俗的言詞和故事撰寫而成，讀者不必用看教科書的眼光來審視它，但應(yīng)以沉淀的心靈來深思它。另外需要一提的是，在國內(nèi)，有人以我的名義擅自出書或復(fù)制光盤，讀者當(dāng)能明鑒，事實上我亦早有所聞，只是我考慮到這些教材的最終目的也是為社會教育盡一份綿薄之力，因此從未追究。甚至在一些授課現(xiàn)場，為了不讓厚愛我的朋友失望，我還曾經(jīng)在與我同名但并非我寫的書上簽名。我由衷地感謝大伙兒對我的認(rèn)可，假如我的個人經(jīng)歷與體悟能給各位讀者一點點考慮和啟發(fā)，將是我最大的欣慰與歡喜，也確實是對大伙兒的一點回報吧！前言前言執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的要緊緣故，是各級企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層希望達到的目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是各級組織在一年365天里最差不多的常態(tài)。執(zhí)行力，確實是各級組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度。企業(yè)經(jīng)營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略，卻因缺少執(zhí)行力，最終失敗。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差不就在于雙方的執(zhí)行力。假如對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領(lǐng)先。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級治理者的執(zhí)行力，其余是運氣等因素。我國的企業(yè)差不多紛紛認(rèn)識到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來推斷企業(yè)或個人的“執(zhí)行力”高低，這也正體現(xiàn)了本書的主題——贏在執(zhí)行。執(zhí)行力是所有組織治理者都必須面對的問題——從政府機關(guān)到跨國企業(yè)，從政府各級領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人，甚至到非洲某一個角落的雜貨鋪店主……誰都無法回避。本書將為您提供卓越而極具操作性的有效方法，使您有效提高組織內(nèi)部的執(zhí)行力，從全然上解決組織“知易行難”的問題。在這本書中，我們首先對中國企業(yè)的執(zhí)行力進行反思，以批判的眼光描述了國人的執(zhí)行力癥狀，接著分析了一些組織執(zhí)行力不佳的緣故，從而為真正地執(zhí)行消除了主觀的偏見和障礙。接著，我們結(jié)合人員、戰(zhàn)略以及運營流程，談到如何將三者結(jié)合起來共同構(gòu)筑執(zhí)行力組織，同時分不闡明了提升個人執(zhí)行力以及組織執(zhí)行力的具體方法，強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行中的重要作用；最后，為了幸免執(zhí)行中的誤區(qū)，我們描述了領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)避的七大執(zhí)行陷阱及根治執(zhí)行扭曲的有效方法，以供讀者參考。在這本書中，要緊針對企業(yè)執(zhí)行難及效率不高的缺點提出具體的意見和方法，并結(jié)合中外知名企業(yè)的經(jīng)典案例，以關(guān)心讀者盡快找到提升執(zhí)行力的有效途徑。通過閱讀本書，您將領(lǐng)會執(zhí)行力的真正含義，掌握充分利用現(xiàn)有能力和資源達成目標(biāo)的思路和方法。愿本書能給您帶來啟發(fā)！余世維2005年2月一、戰(zhàn)略與績效背離的疑問1戰(zhàn)略雷同，績效不同一些企業(yè)初始條件相似，同時采納了幾乎雷同的戰(zhàn)略，然而最終結(jié)果卻相去甚遠，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，緣故何在？施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場，企業(yè)逐步走向衰敗。再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克來賓滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？零售業(yè)在美國早確實是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍都市，一點一滴拉大和與競爭者之間的差距。例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，如此的成果和3％的凈利相比，貢獻相當(dāng)可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有以及全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的治理資訊系統(tǒng)，等等，。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的治理手方法，制造出全球最大的零售公司。在過去的四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開發(fā)了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了企業(yè)核心能力。案例戴爾(MichaelDell)對執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是躍過經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。盡管康柏的職員數(shù)與規(guī)模超出戴爾專門多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的緣故所任。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢：能操縱價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。只是這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它的表現(xiàn)卻不比戴爾的其他對手要好。戴爾眼光獨到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大差不多上以預(yù)估以后數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。假如像一般計算機廠商那樣，各項零組件均交由外包，本身只負責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價格。假如銷售情況不如預(yù)期，大伙兒手上都會堆積著銷不出去的存貨;假如銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時刻，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時刻內(nèi)就將計算機交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。點評：從以上的案例中能夠看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都到位。況且在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的進展中起到了更持久的作用，它不僅能夠執(zhí)行戰(zhàn)略，而且能夠在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動。因此，我們講在企業(yè)進展速度要加快、進展質(zhì)量要提高、進展規(guī)模要擴大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉進展機遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)治理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和進展的關(guān)鍵。臺灣聞名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運氣。2戰(zhàn)略執(zhí)行不力戰(zhàn)略執(zhí)行差不多成為困擾中國企業(yè)最高治理者層最重要和最緊迫的問題之一。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場化改革進程的逐漸提速以及科學(xué)技術(shù)的迅猛進展，中國的市場競爭程度已越來越高，企業(yè)面臨的市場競爭強度和壓力遠勝于前。在中國加入WTO以后，經(jīng)濟全球化浪潮的澎湃之勢已然洶涌而至，越來越多的行業(yè)和市場已逐漸向國外企業(yè)放開。尚處于初創(chuàng)和成長時期的中國企業(yè)在應(yīng)對國內(nèi)競爭對手的同時，還要面對通過成熟市場環(huán)境下錘煉出來的跨國企業(yè)的強大攻勢。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問題從來沒有像現(xiàn)在如此嚴(yán)峻的擺在中國企業(yè)面前。誠然，中國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進一步提高；然而，在戰(zhàn)略意識逐漸成熟的過程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長與學(xué)習(xí)的機會和時刻。執(zhí)行能力的不斷增強反過來也會促進戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國目前特定的進展時期企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實務(wù)界能夠從一個新的視角對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進行更全面和深入的考慮。這將加深人們關(guān)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略治理活動的認(rèn)識和理解，推動中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進中國企業(yè)整體戰(zhàn)略治理水平和意識的提高。一些企業(yè)初始條件相似，同時采納了幾乎雷同的戰(zhàn)略，然而最終結(jié)果卻相去甚遠，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，緣故何在？施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場，企業(yè)逐步走向衰敗。再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克來賓滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)執(zhí)行力身上。沃爾瑪?shù)陌咐俅沃С至宋覀兊耐茢唷Ａ闶蹣I(yè)在美國早確實是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍都市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，如此的成果和3％的凈利相比，貢獻可觀，而這確實是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的治理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的治理手法，制造出全球最大的零售公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了企業(yè)核心能力。案例有如此一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。因此，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q那個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只只是想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議趕忙引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”點評：不難理解，這是個諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美國某商學(xué)院的教授，把那個寓言搬進了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，什么緣故從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？從以上的案例中能夠看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都到位。況且在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的進展中起到了更持久的作用，它不僅能夠執(zhí)行戰(zhàn)略，而且能夠在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動。因此，我們講在企業(yè)進展速度要加快、進展質(zhì)量要提高、進展規(guī)模要擴大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉進展機遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)治理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和進展的關(guān)鍵。臺灣聞名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運氣。二、執(zhí)行不力導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力缺失一沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩在《執(zhí)行力》一書中如此講道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；差不多上做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的緣故，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑差不多上具有專門強的執(zhí)行力。因此，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。能夠講，核心競爭力確實是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力！下面讓我們來看看兩個國內(nèi)企業(yè)——平安保險董事長馬明哲先生對核心競爭力的解讀。案例平安集團股份有限公司董事長馬明哲在2003年最具阻礙力的企業(yè)首領(lǐng)中中排名第17位。馬明哲先生在談起對執(zhí)行力的體會時講：核心競爭力確實是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。關(guān)于核心競爭力，我們能夠提兩個問題。第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障?答案差不多上執(zhí)行力。馬明哲先生提到了如此一個怪圈現(xiàn)象：即今天企業(yè)的高層怪中層，中層怪職員，職員怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正的負責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。假如企業(yè)能像邁克爾?戴爾講的在每一個環(huán)節(jié)和每一個時期都一絲不茍，就可不能有這么多的推諉扯皮的現(xiàn)象。點評：沒有執(zhí)行力就沒有企業(yè)的核心競爭力，執(zhí)行力是企業(yè)核心競爭力的最有力的保障！自檢：1．在您的公司或企業(yè)里，假如某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，大伙兒是各自檢討，齊心協(xié)力地想方法解決問題；依舊互相推諉、互相責(zé)備，形成一個怪圈？如何才能解決那個問題？2．您認(rèn)為您的企業(yè)的核心競爭力是什么？貴公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，貴公司的產(chǎn)品在國內(nèi)或者國際上是否有強大的競爭者？貴公司在這一行業(yè)是否表現(xiàn)出色？貴公司的能力或優(yōu)勢是否容易被競爭對手所模仿？二如何打造企業(yè)的核心競爭力：提升執(zhí)行力一個時期以來，企業(yè)界關(guān)于“培育核心競爭力”、“提升核心競爭力”、“打造核心競爭力”等的講法十分盛行。這講明我們的企業(yè)對競爭和競爭力的認(rèn)識又有了擴展和深化，但目前在對核心競爭力的認(rèn)識上也存在著一些簡單化和片面性的偏向。那么，什么是核心競爭力呢？核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、具有持久力的某種優(yōu)勢。美國企業(yè)核心競爭力權(quán)威詹姆斯·邁天博士認(rèn)為，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)組合，是由企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個單一的、獨立的技能和技術(shù)。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的。打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有一成不變的摸式，更不可能單打一地去實現(xiàn)，執(zhí)行力是核心競爭力的保障。案例喜愛足球的朋友都明白，德國國家足球隊一直以作風(fēng)堅韌著稱，因而在世界賽場上成就斐然。德國足球成功的因素有專門多，但有一點專門重要，那確實是德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔(dān)負的任務(wù)方面執(zhí)行得特不得力，即使在比分落后或全隊困難時也一如既往，沒有任何借口。你能夠講他們死板、機械，也能夠講他們沒有制造力，不明白足球藝術(shù)。但成績講明一切，至少在這一點上，作為足球運動員，他們是優(yōu)秀的，因為他們身上流淌著執(zhí)行力文化的特質(zhì)。點評：不管是足球隊依舊企業(yè)，一個團隊、一名隊員或職員，假如沒有完美的執(zhí)行力，就算有再多的制造力也可能沒有什么好的成績。三、商界首領(lǐng)談執(zhí)行力下面就執(zhí)行力那個問題，我們先來看看包括中國在內(nèi)的世界上一些知名領(lǐng)導(dǎo)者的看法。第一位是中國聞名的企業(yè)家——聯(lián)想電腦的總裁柳傳志先生，他被公認(rèn)為2003年特不有阻礙力的企業(yè)首領(lǐng)之一。柳傳志先生把執(zhí)行力歸結(jié)為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉職員隊伍的執(zhí)行能力?！?柳傳志：執(zhí)行力確實是任用會執(zhí)行的人過去，聯(lián)想最為人稱道的確實是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的確實是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次差不多上幾百個都市同時進行，足見其巨大的運作和操縱能力。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，大概正一點點失去它原本的威力。執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)治理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。從某種意義上講，選對人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。因此，面對執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這確實是聯(lián)想公司的總經(jīng)理楊元慶。案例聯(lián)想公司找到的執(zhí)行者楊元慶，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國科技大學(xué)取得計算機碩士學(xué)位，在南方的《周末畫報》評選的2003年中國十大杰出企業(yè)家中位列第一。楊元慶先生領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC（個人電腦）在1996年的市場份額上占據(jù)了中國第一名，一舉打破了國內(nèi)個人電腦市場多年以來被國外品牌霸居第一的局面，樹立了中國品牌個人電腦主導(dǎo)中國市場的信心和決心。從1997年起，楊元慶便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”八字治理方針，還毫不客氣地提出了聞名的“八大問題”，細數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。但它們大概始終沒有形成強音，最后免不了默默消逝在聯(lián)想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡。2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布2001～2003年打算的同時，楊元慶把任正非那篇聞名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想職員，并在一次會上問與會者：“假如有一天，公司沒有完成任務(wù)如何辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。2004年2月18日當(dāng)晚19點30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會議室里，聯(lián)想集團2003財年第三季度業(yè)績公布會上，聯(lián)想的新老首領(lǐng)齊齊上陣。公布會現(xiàn)場，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認(rèn)，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強烈追求，更由于經(jīng)驗方面的緣故，上一個三年打算目標(biāo)定得過高了……而關(guān)于以后，楊元慶稱：為保證公司把要緊精力放在核心業(yè)務(wù)競爭力的提升和重點進展業(yè)務(wù)競爭力建立上，要先學(xué)會二元化，再學(xué)多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調(diào)整……點評：楊元慶有今天的作為，能夠講是柳傳志先生擢升了他，而他貫徹了柳傳志的主張。因此從柳傳志的觀點來看，執(zhí)行力確實是選擇會執(zhí)行的人，在一個適當(dāng)?shù)膷徫簧先斡盟?。如何才能選對人？對此，治理學(xué)大師彼得·德魯克有如下總結(jié)：第一，不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；。第二，認(rèn)真推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；。第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長避短；第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；第五，確保被任命者了解職位；。第六，及時糾錯。假如一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂”發(fā)覺新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。在這六條原則中，第一、二、六條執(zhí)行起來最難，教訓(xùn)也最多。國內(nèi)眾多“空降兵”的失利大都與此有關(guān)。專門多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會造成不必要的治理“沖突”。組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執(zhí)行力水準(zhǔn)是差不多的要素。一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的治理者手中。為了更好的實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，必須反思治理者的角色定位--治理者不僅僅制定策略，還應(yīng)當(dāng)具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。策略與執(zhí)行力關(guān)于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)進展的指南，依照策略來指定執(zhí)行方案：一方面，治理者制定策略時應(yīng)考慮這是不是一個能夠得到完全執(zhí)行的策略；另一方面，治理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。2杰克?韋爾奇：執(zhí)行力確實是消滅阻礙執(zhí)行的官僚文化每個企業(yè)都希望能找到持續(xù)成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當(dāng)紐約證券交易所開盤時，選取了十幾家當(dāng)時最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數(shù)股。是什么使得GE能基業(yè)長青？緣故專門多，但無疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。GE執(zhí)行的有力推動者之一是大伙兒特不熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。杰克?韋爾奇對執(zhí)行力的觀點是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源白費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有漂亮外殼的打算與預(yù)算。”從GE最基層的一個實驗車間的化學(xué)工程師，韋爾奇一步步脫穎而出，20年后終于登上GE最高層的權(quán)力寶座。他完好地保存了他獨特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE那個多元帝國的官僚主義，以強硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動GE業(yè)務(wù)重組，：構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）；實現(xiàn)通用電氣公司“6σ治理、全球化、E化、聽證會”的四大創(chuàng)舉。正是這種充滿活力的激情成為他出任CEO后一切改革的源動力。他歷經(jīng)舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無所事事的敷衍，哪里是最殷切的希望，因此，力刀斧所到之處，必斬而后快，且絕不手軟。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國最強硬的老總”之稱。忠告：一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度，也確實是杰克??韋爾奇所講的執(zhí)行力。3邁克爾·戴爾：執(zhí)行力確實是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行第三位企業(yè)家是美國的邁克爾?戴爾，他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是躍過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。盡管康柏的職員規(guī)模超出戴爾專門多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的緣故所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的職員在每一時期都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。”“按單生產(chǎn)”這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)不在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時刻內(nèi)就將計算機交貨，同時讓自己與供貨商的存貨都減到最少。因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個環(huán)節(jié)，只有每個環(huán)節(jié)都能按時按質(zhì)的完成，戴爾才能取得“按單生產(chǎn)”的競爭優(yōu)勢。自檢：讓我們專門快復(fù)習(xí)一下以上三位知名企業(yè)家對執(zhí)行力的看法：柳傳志先生：執(zhí)行力確實是找會執(zhí)行的人；杰克?韋爾奇先生：執(zhí)行力確實是企業(yè)應(yīng)消滅阻礙執(zhí)行的官僚文化；邁克爾?戴爾先生：執(zhí)行力確實是在每一時期、每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行。這是這三位聞名企業(yè)家對執(zhí)行力的看法，您對執(zhí)行力的看法又是如何樣的呢？基于一些企業(yè)首領(lǐng)對執(zhí)行力的看法，我們來探討一下“執(zhí)行力”的定義。到底什么是“執(zhí)行力”呢，看起來還沒有看到哪位大師對此做出一個比較權(quán)威的定義，大部分人對執(zhí)行力會有一個比較通俗地理解：，那確實是“按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)的能力”。四、國人的執(zhí)行力癥狀執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度。中華民族無疑是優(yōu)秀的，然而工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，執(zhí)行力的偏差是最大的緣故。關(guān)于國人對執(zhí)行力的態(tài)度，我個人把它歸結(jié)為四點：第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得專門重要；第二,不注重細節(jié)，不追求完美；第三,可不能自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；第四,可不能去堅持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。1對執(zhí)行的偏差沒有敏感性，也不覺得重要不注重糾正小的偏差，會帶來嚴(yán)峻的后果。我國的鐵道部和民航總局都要求提速，事實上他們最應(yīng)該做到的確實是準(zhǔn)點。近兩年我在國內(nèi)出差，接我的朋友總問我有沒有誤點，這正是因為現(xiàn)在國內(nèi)飛機不準(zhǔn)點是正常的，準(zhǔn)點反而是不正常的。而全世界最快的火車---日本新干線時速達到320公里，每個月的誤差卻不超過3秒鐘。2不注重細節(jié)，不追求完美專門多強大的民族和國家，特不重視的一種道德品質(zhì)確實是完美,對任何情況都力求完美。而中華民族就沒有力求完美的適應(yīng)。中國人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細節(jié)。古人云：“千里之堤，潰于蟻穴”，確實是強調(diào)宏大的事業(yè)不要忽視微小的細節(jié)。然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，看起來、幾乎、大概、將近、大約、大體、大致、大概、應(yīng)該、可能等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點工作都落實在了表面上，許多宏大的目標(biāo)都成了海市蜃樓。案例專門久專門久往常，一位有鈔票人要出門遠行，臨行前他把仆人們叫到一起并把財產(chǎn)托付他們保管。依據(jù)他們每個人的能力，他給了第一個仆人十兩銀子，第二個仆人五兩銀子，第三個仆人二兩銀子。拿到十兩銀子的仆人把它用于經(jīng)商同時賺到了十兩銀子。同樣，拿到五兩銀子的仆人也賺到了五兩銀子。然而拿到二兩銀子的仆人卻把它埋在了土里。過去了專門長一段時刻，他們的主人回來與他們結(jié)算。拿到十兩銀子的仆人帶著另外十兩銀子來了。主人講：“做得好！你是一個對專門多情況充滿自信的人。我會讓你掌管更多的情況?，F(xiàn)在就去享受你的獎賞吧?！蓖瑯?，拿到五兩銀子的仆人帶著他另外的五兩銀子來了。主人講：“做得好！你是一個對一些情況充滿自信的人。我會讓你掌管專門多情況?，F(xiàn)在就去享受你的獎賞吧?！弊詈竽玫蕉摄y子的仆人來了，他講：“主人，我明白你想成為一個強人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。我專門可怕，因此把鈔票埋在了地下?！敝魅嘶卮鸬溃骸坝謶杏秩钡碌娜耍慵热幻靼孜蚁胧斋@沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地，那么你就應(yīng)該把鈔票存到銀行家那兒，以便我回來時能拿到我的那份利息，然后再把它給有十兩銀子的人。我要給那些差不多擁有專門多的人，使他們變得更富有；而關(guān)于那些一無所有的人，甚至他們有的也會被剝奪?！蹦莻€仆人原以為自己會得到主人的欣賞，因為他沒丟失主人給的那二兩銀子。在他看來，盡管沒有使金鈔票增值，但也沒丟失，就確實是完成主人交待的任務(wù)了。然而他的主人卻不這么認(rèn)為。他不想讓自己的仆人順其自然，而是希望他們能主動些，變得更杰出些。點評：不要滿足于尚可的工作表現(xiàn)，要做最好的，你才能成為不可或缺的人物。人類永久不能做到完美無缺，然而在我們不斷增強自己的力量、不斷提升自己的時候，我們對自己要求的標(biāo)準(zhǔn)會越來越高。這是人類精神的永恒本性。忠告：當(dāng)前，提高執(zhí)行力，確實是要樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細致些、再細致些的工作作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細，把細節(jié)做精。案例瓶蓋密封只是關(guān)的上好名酒有一次我買了一瓶國內(nèi)出產(chǎn)的名酒，預(yù)備送給我父親，因為怕路上被砸破，我認(rèn)真用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出來預(yù)備送給我父親的時候，卻發(fā)覺瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。而正是因為白酒的瓶蓋沒有密封好，使得好酒被白白白費了。點評：這正是不追求完美的一個例子。要取得成功，必須在每一個細節(jié)上都要一絲不茍，否則不是功虧一簣，確實是與成功察肩而過。自檢：假如你是一家酒廠的治理者，當(dāng)有客戶反映瓶蓋密封只是關(guān)，同時僅僅由于這一缺陷導(dǎo)致你失去了許多大客戶，你的第一反應(yīng)是該如何做？案例加利佛尼亞的酒廠美國加利佛尼亞酒廠的理念是：要生產(chǎn)出完美的酒，每個職員自身首先要追求完美，要有追求完美的適應(yīng)。為此，加利佛尼亞酒廠策劃了專門多小舉措，以使每個職員實現(xiàn)追求完美的目標(biāo)。舉辦音樂會是其中的一個特不的舉措。加利佛尼亞酒廠每隔一段時刻會請一些樂團來公司演奏，讓職員觀賞美妙的音樂，從中陶冶性情。同時，工廠中還布置了專門多雕塑。藝術(shù)本身確實是一種美，當(dāng)人們在追求美并被美熏陶的時候，他做情況的時候就會追求完美。點評：加利佛尼亞酒廠的種種舉措使職員理解：追求完美是一種道德、，是一種素養(yǎng)、，是一種思想。案例美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司曾經(jīng)有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒明白這件事后講：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他?！币虼搜埌⒒毓策M晚餐。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。點評：在簽名的時候署上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”，這算不算細節(jié)？嚴(yán)格講來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內(nèi)。但阿基勃特做了，并堅持把那個細節(jié)做到了極致。那些嘲笑他的人中，確信有許多人才華、能力在他之上，但是最后，只有他成了董事長。自檢：我們周圍也發(fā)生過專門多不重視執(zhí)行細節(jié)的情況，您能舉出一兩個事例嗎？3可不能在自己的范圍內(nèi)處理一切問題執(zhí)行力是在每一個環(huán)節(jié)、每一個層級和每一個時期都應(yīng)重視的問題，企業(yè)的所有職員都應(yīng)共同地擔(dān)負起責(zé)任。不管從事什么職業(yè)，處在什么崗位，每個人都有其擔(dān)負的責(zé)任，有分內(nèi)應(yīng)做的事。做好分內(nèi)的事是每個人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)。假如一個人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不行，又何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，專門可能會造成嚴(yán)峻的后果。據(jù)媒體報道，今年以來，全國因人為“失職”造成的交通事故、煤礦坍塌、火災(zāi)等重大事故已有數(shù)十起。慘痛的教訓(xùn)在警示我們“責(zé)任重于泰山”的同時，也在告訴我們：履行責(zé)任是執(zhí)行的首要任務(wù)！4關(guān)于公司的要求不能堅持，也不想堅持案例東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的職員都在翹首希望日本企業(yè)能帶來一些先進的治理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財務(wù)、治理、技術(shù)等要害部門的高級治理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的全然沒有任何變動——制度沒變，人員沒變，機器設(shè)備沒變。日方只有一個要求：把往常制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅決不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。點評：日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。如何真正有效地保證決策變成事實，達到既定的效果，這需要制定激勵與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度，即好的執(zhí)行往往以建立好的流程和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。例，如，摩托羅拉早在30年前就開始建立自己的流程治理體系，既形成了內(nèi)部操縱標(biāo)準(zhǔn)，也表現(xiàn)了公司的經(jīng)營原則。該操縱標(biāo)準(zhǔn)對涉及收入、采購、工資、制造、融資、財務(wù)報告、計算機系統(tǒng)操縱、政府法規(guī)、知識產(chǎn)權(quán)等各項業(yè)務(wù)的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出假如不按照標(biāo)準(zhǔn)做將會產(chǎn)生何種風(fēng)險。因此，有好的戰(zhàn)略，又有好的運轉(zhuǎn)機制和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行那個戰(zhàn)略，企業(yè)才有可能獲得成功。自檢：現(xiàn)在我們專門快地復(fù)習(xí)一下，我們國內(nèi)對執(zhí)行力的態(tài)度一共有四點，也確實是大伙兒要注意到的地點：第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得專門重要；第二,不注重細節(jié),不追求完美第三,可不能自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；第四,可不能去堅持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。五、執(zhí)行沒有借口案例《致加西亞的信》全書是圍繞著一個故事展開的：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟西班牙的抵抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里--沒有人明白確切的地點，因此無法帶信給他。然而，美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。如何辦呢？有人對總統(tǒng)講；"有一個名叫羅文的人，有方法找到加西亞，也只有他才找得到。"他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關(guān)于那個名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進一個油紙袋里，封好，吊在胸口，。三3個星期之后，徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給加西亞--這些細節(jié)都不是我想強調(diào)講明的。我需要強調(diào)的重點是：美國總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問："他在什么地點？"點評：我們一般在同意一個任務(wù)時，總會問專門多問題，諸如：加西亞住在哪里？我如何去找加西亞？假如加西亞不在如何辦？我去找加西亞有沒有車費？我什么時刻去?。课２晃ｋU?。坑袥]有人會抓我?。俊@本書給我們的感受是：我們也許差不多上問得太多，做得太少了。自檢：當(dāng)您的上司給您分派任務(wù)時，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。1借口的五種表現(xiàn)形式案例在CEO文森召集的一次銷售例會上，4位高級經(jīng)理參加了會議，其中史蒂夫是財務(wù)經(jīng)理。在聽到史蒂夫講“由于網(wǎng)絡(luò)故障，下屬23個子公司的報表還沒有匯總完”的話后，文森大為不悅，“今天必須討論銷售策略調(diào)整的問題”。史蒂夫大概一臉無辜：“我明白，但網(wǎng)絡(luò)出了毛病，我也沒方法?！笔返俜虻闹v法冠冕堂皇。網(wǎng)絡(luò)故障聽上去就像“自然災(zāi)難”一樣無法預(yù)知，也不是財務(wù)經(jīng)理所能操縱的“意外事件”。點評：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《不找借口：提高業(yè)績、效益的務(wù)實之路》的書中提到的一個故事。像“網(wǎng)絡(luò)故障”、“資料尚未找到”、“任務(wù)太多，時刻緊”等等借口，在布里奇和馬奇蘭的書中比比皆是。出于對美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降，“差不多失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內(nèi)部的“惡劣文化”問題，并把焦點對準(zhǔn)了無所不在的“借口”。在每一個借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺詞，只是我們不行意思講出來，甚至我們?nèi)痪筒辉钢v出來。借口讓我們臨時躲避了困難和責(zé)任，獲得了些許心理的慰藉。然而，借口的代價卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點也不比其他任何惡習(xí)少。歸納起來，我們經(jīng)常聽到的借口要緊有以下五種表現(xiàn)形式。：（1）他們作決定時全然就沒有征求過我的意見，因此那個不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任。許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺詞確實是“這事與我無關(guān)”，不愿承擔(dān)責(zé)任，把本應(yīng)自己承擔(dān)的責(zé)任推卸給不人。一個團隊中，是不應(yīng)該有“我”與“不人”的區(qū)不的。一個沒有責(zé)任感的職員，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。假如人人都查找借口，無形中會提高溝通成本，削弱團隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。（2）這幾個星期我專門忙，我盡快做。找借口的一個直接后果確實是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞適應(yīng)。假如細心觀看，我們專門容易就會發(fā)覺在每個公司里都存在著如此的職員：他們每天看起來忙忙碌碌，大概盡職盡責(zé)了，然而，他們把本應(yīng)1一個小時完成的工作變得需要半天的時刻甚至更多時刻才能完成。因為工作關(guān)于他們而言，只是一個接一個的任務(wù)，他們查找各種各樣的借口，拖延躲避。如此的職員會讓每一個治理者頭痛不已堪。（3）我們往常從沒那么做過或，這不是我們那個地點的做事方式。查找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出制造性的成績是徒勞的。借口會讓他們躺在往常的經(jīng)驗、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。（4）我從沒受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項工作。這事實上是為自己的能力或經(jīng)驗不足而造成的失誤查找借口，如此做顯然是特不不明智的。借口只能讓人躲避一時，卻不可能讓人如意一世。沒有誰天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現(xiàn)實，以一種積極的心態(tài)去努力學(xué)習(xí)、不斷進取。（5）我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超出我們一大截。當(dāng)人們?yōu)椴凰歼M取查找借口時，往往會如此表白。借口給人帶來的嚴(yán)峻危害是讓人消極頹廢，假如養(yǎng)成了查找借口的適應(yīng)，當(dāng)遇到困難和挫折時，不是積極地去想方法克服，而是去找各種各樣的借口。其潛臺詞確實是“我不行”、“我不可能”，這種消極心態(tài)剝奪了個人成功的機會，最終讓人一事無成。忠告：優(yōu)秀的職員從不在工作中查找任何借口，他們總是把每一項工作盡力做到超出客戶的預(yù)期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是查找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級安排的任務(wù)，替上級解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對同事提出的關(guān)心要求，從不找任何借口推托或延遲。案例休斯·查姆斯在擔(dān)任“國家收銀機公司”銷售經(jīng)理期間曾面臨著一種最為尷尬的情況：該公司的財政發(fā)生了困難。這件事被在外頭負責(zé)推銷的銷售人員明白了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開始下跌。到后來，情況更為嚴(yán)峻，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會議。查姆斯先生主持了這次會議。首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們講明銷售量為何會下跌。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以后，每個人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大伙兒傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。當(dāng)?shù)谖鍌€銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時，查姆斯先生突然跳到一張桌子上，高舉雙手，要求大伙兒安靜。然后，他講道：“停止，我命令大會暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。”然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動。在場的銷售員都驚呆了。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語。在這時，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛鈔票，然后發(fā)表他的演講。他講：“我希望你們每個人，好好看看那個小工友。他擁有在我們整個工廠及辦公室內(nèi)擦鞋的特權(quán)。他的前任是位白人小男孩，年紀(jì)比他大得多。盡管公司每周補貼他5元的薪水，而且工廠里有數(shù)千名職員，但他仍然無法從那個公司賺取足以維持他生活的費用?！薄斑@位黑人小男孩不僅能夠賺到相當(dāng)不錯的收入，既不需要公司補貼薪水，每周還能夠存下一點鈔票來，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內(nèi)，工作的對象也完全相同?！薄艾F(xiàn)在我問你們一個問題，那個白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯？是他的錯,依舊顧客的？”那些推銷員不約而同地大聲講：“因此了，是那個小男孩的錯?！薄罢侨绱??！辈槟匪够卮鹬v，“現(xiàn)在我要告訴你們，你們現(xiàn)在推銷收銀機和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件。然而，你們的銷售成績卻比不上一年前。這是誰的錯？是你們的錯，依舊顧客的錯？”同樣又傳來如雷般的回答：“因此，是我們的錯?！薄拔覍ｉT快樂，你們能坦率承認(rèn)自己的錯?！辈槟匪菇又v，“我現(xiàn)在要告訴你們。你們的錯誤在于，你們聽到了有關(guān)本公司財務(wù)發(fā)生困難的謠言，這阻礙了你們的工作熱忱，因此，你們不像往常那般努力了。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內(nèi)，每人賣出5臺收銀機，那么，本公司就可不能再發(fā)生什么財務(wù)危機了。你們情愿如此做嗎？”大伙兒都講“情愿“，后來果然辦到了。那些他們曾強調(diào)的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛全然不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消逝了。點評：那個例子告訴我們，借口是能夠克服的。只有不斷朝著卓越的工作目標(biāo)邁進才能讓你找到成就感。2借口和與理由的區(qū)不悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤?！氨^的人總是喜愛查找借口”，布里奇和馬奇蘭“做”了一個包含10個層面的邏輯鏈條，論證這種關(guān)系：假如企業(yè)或個人僅僅關(guān)注短期行為，就會導(dǎo)致被動反應(yīng)；被動反應(yīng)，就不情愿承擔(dān)責(zé)任；不情愿承擔(dān)責(zé)任，就不可能具備冒險精神；不情愿冒險，就懼怕失??；懼怕失敗，就謀求自保；謀求自保，就會出現(xiàn)悲觀和拖延；有拖延，就缺乏干勁和制造力；缺乏制造性，就只會跟隨不人；跟隨不人，就學(xué)會推卸責(zé)任；學(xué)會推卸責(zé)任，就會制造借口。在前面提到的CEO文森召集的會議上，財務(wù)經(jīng)理史蒂夫的話再平常只是了?！熬W(wǎng)絡(luò)有問題”，的確是一個財務(wù)經(jīng)理無法預(yù)知和操縱的情況。然而，作為一名治理者，當(dāng)無法通過網(wǎng)絡(luò)手段獲得第二天開會所需的資料的時候，史蒂夫沒有趕忙采取其他補救措施，而是“將那個技術(shù)上的意外故障，當(dāng)作自己無能為力的借口”。“借口”有時候?qū)ｉT難與“理由”區(qū)不開來。之因此難以區(qū)不，事實上在于態(tài)度的不同?！敖杩凇北澈笫窍麡O的態(tài)度，而“理由”則意味著任何積極的努力與行動都宣告失敗之后的無奈。3沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)忠告：沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，不管做什么情況，都要記住自己的責(zé)任，不管在什么樣的工作崗位，都要對自己的工作負責(zé)。工作確實是不找任何借口地去執(zhí)行。一支部隊、一個團隊，或者是一名戰(zhàn)士或職員，要完成上級交付的任務(wù)就必須具有強有力的執(zhí)行力。同意了任務(wù)就意味著做出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的。能夠講，沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種專門重要的思想，體現(xiàn)了一個人對自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。思想阻礙態(tài)度，態(tài)度阻礙行動，一個不找任何借口的職員，確信是一個執(zhí)行力專門強的職員。能夠講，工作確實是不找任何借口地去執(zhí)行。假如不把西點軍校僅僅看作是一所陸軍學(xué)校的話，我們專門快就會發(fā)覺，西點軍校的專門多訓(xùn)練方法和思想應(yīng)用于企業(yè)特不有效。比如在西點，軍官向?qū)W員下達指令時，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令，然后軍官問道："有什么問題嗎？"學(xué)員通常的回答只能是："沒有，長官。"學(xué)員的回答確實是作出承諾，確實是同意了軍官給予的責(zé)任和使命。就連站軍姿、行軍禮等千篇一律的訓(xùn)練，都無一不是在培養(yǎng)學(xué)員的意志力、責(zé)任心和自制力。在如此的訓(xùn)練中，西點軍校的文化慢慢滲透到了每一個學(xué)員的思想深處。它無時無刻不在激勵著你，讓你總是具有飽滿的熱情和旺盛的斗志。案例巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄《我所明白的戰(zhàn)爭》中曾寫到如此一個細節(jié)。"我要擢升人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我講：'伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。'我就告訴他們那么多。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀看他們。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我什么緣故要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的講6英寸深還不夠當(dāng)火炮掩體。其他人爭論講，如此的戰(zhàn)壕太熱或太冷。假如伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么一般的體力勞動。最后，有個伙計對不人下命令：'讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開那個地點吧。那個老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系。"最后，巴頓寫到道："那個伙計得到了擢升。我必須選擇不找任何借口地完成任務(wù)的人。"點評：不管什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。對我們而言，不管做什么情況，都要記住自己的責(zé)任，不管在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責(zé)。不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的?！熬芙^借口“應(yīng)該成為所有企業(yè)追求完美的工作表現(xiàn)的最有力的保障，它強調(diào)的是每一位職員都應(yīng)該對自己的職業(yè)行為準(zhǔn)則奉行不渝，沒有任何理由的堅決執(zhí)行，而不是為沒有做好工作去查找任何借口，哪怕看似合理的借口。不以任何借口為理由并不是最終的目的。這種要求是為了讓個人學(xué)會適應(yīng)壓力，培養(yǎng)自身不達目的不罷休的毅力。它讓每一個職員明白得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。4消除借口，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵在《不找借口》這本書里，布里奇和馬奇蘭把消除“借口”、締造健康的企業(yè)文化的責(zé)任，明確地歸之于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)?！爸挥姓_的領(lǐng)導(dǎo)，才能改變借口泛濫的企業(yè)文化”，公司中消除借口必須從領(lǐng)導(dǎo)開始。然而，什么是領(lǐng)導(dǎo)呢？布里奇和馬奇蘭作者模仿詞典中解釋詞條的手法寫道：領(lǐng)導(dǎo)，動詞，通過示范來引導(dǎo)或者表現(xiàn)。正如美國汽車業(yè)聞名的企業(yè)首領(lǐng)艾科卡，在其自傳中所寫的那樣，“領(lǐng)導(dǎo)意味著樹立榜樣?！鳖I(lǐng)導(dǎo)必須努力促成一種良性的企業(yè)文化?！凹偃缜樵缸鲆患闆r，就會有千萬條道路；假如不情愿做一件情況，就會有許多個借口。”大師建議通過本章的學(xué)習(xí)，您應(yīng)該獲得以下理念和認(rèn)識：戰(zhàn)略與績效背離的疑問：戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都到位。執(zhí)行力確實是核心競爭力，企業(yè)缺乏核心競爭力的重要緣故是執(zhí)行不力。商界首領(lǐng)對執(zhí)行力的認(rèn)識：執(zhí)行力確實是任用會執(zhí)行的人；執(zhí)行力確實是消滅公司里阻礙執(zhí)行的官僚文化；執(zhí)行力確實是在每一個時期、每一個環(huán)節(jié)都要力求完美，都一絲不茍地切實執(zhí)行；國人的執(zhí)行力癥狀：不重視糾正偏差；不注重細節(jié)，不追求完美；可不能自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；公司的標(biāo)準(zhǔn)從來都不堅持。執(zhí)行沒有任何借口的含義：不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。一、治理者沒有常抓不懈大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，確實是那個意思。中國還有句俗話講“上梁不正下梁歪”。因此企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起治理者的高度重視，凡是牽扯到治理者的方面一定要領(lǐng)先示范，做出表率才行。案例在奧康，王振滔是一位儉樸、謙虛的老總，不吸煙、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便飯”，在公司與職員們同吃三元的快餐。奧康的職員與領(lǐng)導(dǎo)一視同仁，如穿著統(tǒng)一、走斑馬線，任何領(lǐng)導(dǎo)或職員都必須遵守，否則將面臨著罰款、打入黑名單甚至開除的處罰。點評：領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。1提高治理者的執(zhí)行表率作用治理者往往都會把在缺乏執(zhí)行力的緣故歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發(fā)覺根源。事實上執(zhí)行力是治理者意志的體現(xiàn)，倘若治理者自身的治理能力本身較差，后面有關(guān)執(zhí)行力的所有情況將無從談起。假如治理者怕承擔(dān)責(zé)任，最后的結(jié)果只能是大伙兒看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé)任的人少了；假如治理者的治理不到位，只能讓大伙兒看慣了在單位雷聲大雨點小的現(xiàn)象；假如治理者導(dǎo)走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文。這一切即使有著“嚴(yán)管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的治理，詳細的表格和程序，同樣無法產(chǎn)生什么執(zhí)行力。因此一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。治理者決定了整個團隊的執(zhí)行力強弱，一個企業(yè)的治理者決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力，一個部門的治理者決定著一個部門的執(zhí)行力。執(zhí)行力的實施確實是治理者與職員之間的溝通和示范來推動的，因此作為一個優(yōu)秀的治理者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵和團結(jié)職員，共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。案例通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對他的了解和尊重，并非是因為他在治理學(xué)基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權(quán)就賣了700萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經(jīng)常手寫一些“便條”并親自封好后給基層治理者甚至一般職員，能叫出1000多位通用電氣治理人員的名字，親自接見所有申請擔(dān)任通用電氣500個高級職位的人,等等。點評：正是通過這些簡單有效的方法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊。2治理者在執(zhí)行中應(yīng)做到的幾點要做到始終如一的執(zhí)行下去，治理者必須做到如下幾點：領(lǐng)導(dǎo)要明白一個道理：領(lǐng)導(dǎo)力就在執(zhí)行之中，領(lǐng)導(dǎo)確實是要領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。要專注，抓住重點。將軍假如分散兵力就容易被逐個擊敗，一個時刻關(guān)注一件情況，專注確實是力量，專注做情況就會成功。要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機。要認(rèn)真研究現(xiàn)狀、項目的執(zhí)行、職員的狀態(tài)，執(zhí)行各具體情況和預(yù)期之間的差距，并進行正確深入的引導(dǎo)。要明確治理層的責(zé)、權(quán)、利。治理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對執(zhí)行力的阻礙較大，不同層次的治理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任緊密相關(guān)。二、治理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改制度對經(jīng)濟進展和組織效率提升的意義不言而喻。諾思在《西方世界的興起》中宣揚的最要緊的觀點確實是西方經(jīng)濟的進展最要緊的得益于制度的變遷。他那個地點講的“制度”，不僅包括國體、政體在內(nèi)的“大制度”，也包括了商業(yè)機制、企業(yè)制度、信用制度在內(nèi)的“小制度”；不僅包括了各種由長期適應(yīng)而形成的明文規(guī)則等正式制度，也包括了社會風(fēng)俗、文化等隱性的非正式制度。忠告：制度關(guān)于區(qū)域經(jīng)濟的進展居功至偉，而關(guān)于個體組織如企業(yè)的執(zhí)行力，嚴(yán)謹(jǐn)制度的創(chuàng)立也是不可或缺的重要要素。1治理制度是什么一般地講，治理制度是企業(yè)一系列成文不成文的規(guī)則，或者講它是企業(yè)貼上個性標(biāo)簽的關(guān)于經(jīng)營治理的不同“打法”。制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓舞人在那個圈子里自由地活動；或者更通俗地講，制度是一種標(biāo)簽或符號，它將企業(yè)中人的行為區(qū)分為“符合企業(yè)利益的行為”和“不符合企業(yè)利益的行為”。企業(yè)的治理者和決策者能夠據(jù)此采取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業(yè)利益的行為”，懲處“不合乎企業(yè)利益的行為”，從而有效地刺激企業(yè)中的人約束自己，提高組織執(zhí)行的效率。而在如此的獎罰中，企業(yè)的各項規(guī)章制度也得以推行和鞏固。企業(yè)推行一種規(guī)章制度的誘因在于企業(yè)期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的緣故則在于提高組織的協(xié)調(diào)性和治理的有效性。從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新一種制度是企業(yè)自身組織的一種形式，目的是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間協(xié)作效果和企業(yè)與外部銜接的有效性，用新制度學(xué)派的觀點來看，確實是為了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。2制度對執(zhí)行的重要性企業(yè)家的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個完全不同的概念。企業(yè)家的執(zhí)行能力是個人能力，而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治，而制度性執(zhí)行能力是“法制”。人治的企業(yè)家能力通常是用“能人”，背后的哲學(xué)思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執(zhí)行能力背后的哲學(xué)思想是：人是一定要犯錯的，因此用人就一定要疑，要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為。案例美國聞名治理學(xué)家、《基業(yè)長青》一書的作者吉姆?柯林斯從400多位聲名顯赫的美國企業(yè)巨頭中評選出了美國有史以來最偉大的10位CEO。令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇等。相反，上榜的10位企業(yè)家有人當(dāng)初全然就沒想到自己是當(dāng)CEO的料，例如波音公司總裁比爾?艾倫?？铝炙怪赋?，這十大CEO的偉大之處在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依舊能夠長久興盛發(fā)達的企業(yè)機制；他們用心致志地構(gòu)建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的首領(lǐng)；他們奠定了企業(yè)長盛不衰的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠持續(xù)進展。點評：因此，中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時候，千萬不要本末倒置，為了速效而犧牲對企業(yè)基業(yè)長青的“基因”（制度與文化）的建設(shè)。治理者應(yīng)當(dāng)明白得企業(yè)持續(xù)增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在如此一個“道”的前提下，對執(zhí)行“術(shù)”的追求才有意義。隨著企業(yè)的進展，規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任治理車間的那種方式來治理企業(yè)差不多完全行不通了，要在治理模式和治理機制上下功夫，要夯實制度治理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽是第一位的，但只有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。因為職員需要一個更加開放、透明的治理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的治理制度，增加內(nèi)部治理的公平性。在企業(yè)持續(xù)進展時期缺少“人本治理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度治理是可怕的，它會導(dǎo)致治理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度治理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的治理方式，才能將治理職能化、制度化，明確治理者的責(zé)、權(quán)、利，從而幸免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，提高治理效率和治理執(zhí)行力。具體來講，制度關(guān)于執(zhí)行力的提高要緊體現(xiàn)在如下三點：用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)只有通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃，職員必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來做事，用制度來達到調(diào)動企業(yè)職職員作狀態(tài)的目的。（2）用制度統(tǒng)一職員與組織的執(zhí)行力執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運作過程中，并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成，因此，執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系，既不因過分強調(diào)個人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量，又可不能違背了個人的特性和價值體現(xiàn)。（3）用制度建立一個執(zhí)行力激勵機制執(zhí)行力的激勵機制包括：薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度，等等。3治理制度不嚴(yán)謹(jǐn)關(guān)于執(zhí)行的危害治理者出臺治理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有通過認(rèn)確實論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓職員無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等確實狼來了也沒人去做好人了，事實上是一個道理。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法確實是針對治理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。忠告：解決這種問題能夠從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大伙兒公司的意圖，通常的做法是大力鼓舞表彰先進等等，以期改變執(zhí)行者的意識。案例深圳華為公司老總?cè)握怯袀€特不有名的理論：在引進新治理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適只是了：5年之內(nèi)不同意你們進行稚嫩創(chuàng)新，顧問們講什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不同意你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我能夠授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才制造了華為的春天。點評：只有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，才能促成華為現(xiàn)在強大堅強的執(zhí)行力。三、制度本身不合理1制度不合理執(zhí)行的危害制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束職員的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度確實是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致職員敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。講不定連有些本來專門好的規(guī)定也受到了牽連。因此企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著如此一個原則，確實是所有的制度和規(guī)定差不多上為了關(guān)心職員更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔(dān)。制定制度時一定要有用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，假如通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也專門有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進治理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。案例國內(nèi)的企業(yè)中，許多制度之因此得不到執(zhí)行，是因為制度本身缺乏人情味或不夠合理，導(dǎo)致無法執(zhí)行。比如，國內(nèi)企業(yè)規(guī)定八點上班，治理的嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似治理嚴(yán)格，但不適應(yīng)中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，不的企業(yè)治理的不那么嚴(yán)，自己的企業(yè)治理的太嚴(yán)，這本身對職員確實是一種付出，需要相應(yīng)的成本回報；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰明白今天會可不能交通堵塞，不可能每天都提早一個小時動身去公司。最后變成制度剛開始嚴(yán)格執(zhí)行幾天，以后確實是總經(jīng)理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正治理的好的公司治理制度就人性化一些，但執(zhí)行相當(dāng)嚴(yán)格。依舊以作息治理為例，有的公司就規(guī)定，假如九點上班，九點十五分往常到公司的，一個月三次以內(nèi)不算遲到，第四次就重罰，職員也專門擁護，執(zhí)行得專門好。點評：因此，在中國的企業(yè)內(nèi)，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。2制定合理制度的規(guī)則要使得公司的規(guī)章制度制定的合理，一定要遵循一定的規(guī)則。（1）制度與實施過程的區(qū)不出于愛護雇員和雇主利益的制度需要包括兩個方面：行為準(zhǔn)則和實施這些準(zhǔn)則的規(guī)則。關(guān)于各個部門而言，必須制定出切實可行的實施條款，這也確實是所講是實施過程。制度和實施過程的區(qū)不在于制度列出各種條條框框的行為準(zhǔn)則，而實施程序則是講明實施這些行為準(zhǔn)則的流程。舉個例子，你期望所有的程序員在每天下班之前都必須檢查自己的代碼，你的部門程序文檔就應(yīng)該明確寫入這一規(guī)定。假如哪位雇程序員不遵守這一規(guī)定，你的部門制度文檔也有相應(yīng)懲處后果的詳細規(guī)定。假如你部門沒有這些條款，而你在工作中卻憑自己意愿行事，這是不合理的。（2）做好打算并得到批準(zhǔn)制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當(dāng)制定公司的規(guī)章制度時，你首先得把各個部門的要求和建議文檔化。這也許是一個專門簡單的情況，然而，你必須明白公司所有職員的期望，這是最差不多的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系，等等。一旦這些任務(wù)完成，就能夠正式地制定公司的制度了。在這一過程中，建議一定要和人力資源部、建議者、職員、用戶保持緊密聯(lián)系。為了幸免職員日后產(chǎn)生不必要的意見，應(yīng)該盡可能地考慮到職員的利益。制度制定者也能夠查看一下往常的制度，并看一看這些制度在那個時期所起到的作用。假如有個不條款專門有效，并能夠在當(dāng)前行之有效，不妨把它列入公司當(dāng)前的規(guī)章制度。（3）正式地制定制度和實施的程序假設(shè)你是一個軟件開發(fā)咨詢組的治理者，在公司里，你覺得程序員JohnDoe工作效率實在太慢，那么你如何去處理這一問題呢？首先，你制定一套工作制度，規(guī)定完成哪些工作，如何完成，達到什么效果。應(yīng)該注意這一制度必須包括所有情況發(fā)生的可能性。例如：“假如超過最終期限，必須提早和項目領(lǐng)導(dǎo)講明不能按期完成的緣故，哪些部分不能完成，什么時候能夠完成?！比绱怂械拇蛩悴拍軌?qū)ｉT好的協(xié)調(diào)。接著，你能夠制定出假如不能按期完成應(yīng)受到懲處的條款：“假如不能按期完成的職員必須被記入職員檔案并取消遠程工作的權(quán)利?！弊詈螅恍┲贫纫材軌驔]有具體的實施方案。例如，你能夠為職員獲得在家工作的權(quán)利而制定相應(yīng)的制度，“假如請求在家工作，必須提早三天用e-mail通知項目經(jīng)理”，“假如每個月都有四天或以上的時刻在家工作，必須得到上一級領(lǐng)導(dǎo)的同意?！保?）不要反復(fù)制定制度制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。假如在職員做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是專門沒有效率的治理方式。制度應(yīng)該包含所有團隊、部門、公司的所有。（5）制度的制定和更新必須遵循相應(yīng)程序在制度的實施過程中專門容易走向極端，然而你應(yīng)該清晰假如不實施這些制度時所帶來的風(fēng)險和危害。只有掌握所有職員的詳細信息，你才能有效地愛護每一個人的利益，提高自己的治理水平。四、執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款1執(zhí)行過程繁瑣對企業(yè)的危害有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時刻卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而阻礙了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)懷從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時刻?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。例如，曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在差不多成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分不設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線式的工作操縱。流程再造前，出單需要5-7天，之后，出單縮短到兩天。從而完全改變了效率與質(zhì)量問題。2優(yōu)化執(zhí)行過程的利器——業(yè)務(wù)流程重組（BPR）（1）業(yè)務(wù)流程重組的差不多理念企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀(jì)90年代初興起于美國的最新治理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。BPR是近年國外治理界在TQM（全面質(zhì)量治理）、JIT（精益生產(chǎn)）、WORKFLOW（生產(chǎn)流治理）、WORKTEAM（團隊治理）、標(biāo)桿治理等一系列治理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀(jì)末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR要緊是革企業(yè)僵化的命，革官僚主義的命。專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對"大確實是好"的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消逝，而是采納了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。(2)業(yè)務(wù)流程重組的類型1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種差不多范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可依照競爭策略、業(yè)務(wù)處理的差不多特征和所采納的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。依照流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：功能內(nèi)的BPR通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能治理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間治理層一般只執(zhí)行一些非制造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全能夠取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)治理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資治理由分層治理改為集中治理，取消二級倉庫;財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中治理確實是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)治理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力。功能間的BPR是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊治理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)治理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短