投資銀行學(xué)六并購(gòu)顧問二

投資銀行學(xué)六并購(gòu)顧問二并購(gòu)的類型一、按企業(yè)所處行業(yè)劃分1.橫向/水平并購(gòu)（HorizontalMerger）

同行業(yè)企業(yè)之間的并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)11/15/202222.縱向/垂直并購(gòu)（VerticalMerger）

生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)互為上下游關(guān)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)和費(fèi)用，提高效率首鋼-拉美某鐵礦廠、杜邦化學(xué)收購(gòu)柯諾克（石油化工）并購(gòu)的類型11/15/202233.混合并購(gòu)（ConglomerateMerger）

不同行業(yè)中生產(chǎn)不同產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化投資和經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)想控股-湖南武陵酒、河北乾隆醉并購(gòu)的類型11/15/20224二、按目標(biāo)企業(yè)意愿劃分1.善意并購(gòu)（友好并購(gòu)FriendlyAcquisition、白衣騎士WhiteKnight）收購(gòu)公司在目標(biāo)公司愿意被收購(gòu)前提下的收購(gòu)。收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小聯(lián)想-IBMPC業(yè)務(wù)2004并購(gòu)的類型11/15/202252.惡意并購(gòu)（敵意并購(gòu)HostileAcquisition）收購(gòu)公司在目標(biāo)公司不愿意情況下的強(qiáng)行收購(gòu)。收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。在美國(guó)不到20%并購(gòu)的類型11/15/202263.狗熊擁抱收購(gòu)方允諾以高價(jià)收購(gòu)目標(biāo)公司的股票，董事會(huì)出于義務(wù)必須要把該要約向全體股東公布，而部分股東往往為其利益所吸引而向董事會(huì)施壓要求其接受報(bào)價(jià)。并購(gòu)的類型11/15/20227三、按收購(gòu)方式分1.協(xié)議收購(gòu)（非流通、資產(chǎn)、善意）【案例】:1994年珠海恒通置業(yè)協(xié)議收購(gòu)上海建材集團(tuán)持有的上海棱光實(shí)業(yè)（上交所上市）35.5%國(guó)有股（非流通），成為控股股東，這是國(guó)內(nèi)首起買殼上市案并購(gòu)的類型11/15/202282.公開收購(gòu)（通過交易所收購(gòu)）指為獲得某上市公司的股份，收購(gòu)方將買入價(jià)格等條件在新聞媒體上公布、然后按約定條件購(gòu)買的方式達(dá)到一定比例（我國(guó)30%、澳大利亞20%），法律要求強(qiáng)制要約收購(gòu)，但收購(gòu)方可申請(qǐng)豁免。

當(dāng)一持股者持股比例達(dá)到法定數(shù)額時(shí)，強(qiáng)制其向目標(biāo)公司同類股票的全體股東發(fā)出公開收購(gòu)要約的制度。原因：1.允許小股東退出2.全體股都應(yīng)東享有溢價(jià)并購(gòu)的類型11/15/20229四、按融資方式分1.杠桿收購(gòu)LBO-leveragebuy-out以目標(biāo)公司資產(chǎn)或未來收益融資進(jìn)行的收購(gòu)80年代在美國(guó)非常流行，高收益與高風(fēng)險(xiǎn)并存的收購(gòu)方式并購(gòu)的類型11/15/2022101.杠桿收購(gòu)LBO-leveragebuy-out杠桿收購(gòu)使小企業(yè)并購(gòu)大企業(yè)成為可能1985年，美國(guó)年銷售額3億美元商業(yè)零售公司通過舉債17.6億美元收購(gòu)銷售額24億美元的藥品公司并購(gòu)的類型11/15/2022112.管理收購(gòu)MBO-managementbuy-out目標(biāo)公司管理層對(duì)本公司的收購(gòu)70年代產(chǎn)生于美國(guó)并購(gòu)的類型11/15/2022122.管理收購(gòu)MBO-managementbuy-out出售原因：集團(tuán)公司決定出售子公司：子公司經(jīng)營(yíng)不善、集團(tuán)公司戰(zhàn)略調(diào)整、對(duì)抗敵意收購(gòu)公司下市（私有化）等購(gòu)買原因：子公司管理層認(rèn)為公司發(fā)展?jié)摿薮蟛①?gòu)的類型11/15/202213國(guó)外管理收購(gòu)特點(diǎn)：目標(biāo)公司一般有巨大發(fā)展?jié)摿芾韺邮煜す?、具有相?yīng)管理能力和資本運(yùn)作能力目標(biāo)公司管理層通過融資實(shí)現(xiàn)收購(gòu)（與杠桿收購(gòu)結(jié)合）并購(gòu)的類型11/15/202214國(guó)外管理收購(gòu)特點(diǎn)：多采用公開競(jìng)價(jià)中介機(jī)構(gòu)操作并購(gòu)的類型11/15/202215國(guó)外管理收購(gòu)的發(fā)展管理層加員工收購(gòu)MEBO-managementemployeebuy-out員工收購(gòu)EBO-employeebuy-out如美國(guó)聯(lián)合航空收購(gòu)，1994年從外部聘任經(jīng)營(yíng)者,由第三者收購(gòu)企業(yè)MBI-managementbuy-in并購(gòu)的類型11/15/202216（五）按支付方式分類現(xiàn)金收購(gòu)現(xiàn)金來源：自有資金、銀行借款、債券籌資、票據(jù)籌資、股票籌資股權(quán)收購(gòu)（換股）債權(quán)收購(gòu)（主要是可轉(zhuǎn)債）混合支付并購(gòu)的類型11/15/202217（六）其他分類1.積極并購(gòu)和消極并購(gòu)積極并購(gòu)：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而主動(dòng)進(jìn)行的并購(gòu)消極并購(gòu)：陷入困境的企業(yè)等與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不相關(guān)的并購(gòu)并購(gòu)的類型11/15/202218（六）其他分類2.按企業(yè)國(guó)籍分類（IN-OUT）IN-IN型IN-OUT型OUT-IN型OUT-OUT型并購(gòu)的類型11/15/202219美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮1.第一次并購(gòu)浪潮19世紀(jì)末20世紀(jì)初，自由競(jìng)爭(zhēng)向壟斷競(jìng)爭(zhēng)過渡并購(gòu)動(dòng)機(jī)：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和壟斷利潤(rùn)11/15/202220美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮1.第一次并購(gòu)浪潮高峰期1898～1902年,被兼并企業(yè)2653家，資產(chǎn)63億美元主要并購(gòu)行業(yè)是制造業(yè)和加工業(yè)：鐵路、冶金、石化，機(jī)械11/15/202221美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮1.第一次并購(gòu)浪潮以橫向兼并為主。100家最大企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大4倍，控制全美40％的工業(yè)資本，產(chǎn)生大批巨型企業(yè)，如美孚石油、美國(guó)鋼鐵、美國(guó)橡膠、美國(guó)罐頭等11/15/202222美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮1.第一次并購(gòu)浪潮金融中介發(fā)揮重要作用。有1/4的兼并由銀行參與完成，60％兼并通過紐約證券交易所進(jìn)行11/15/2022232.第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代背景：汽車、化學(xué)、電氣、化纖等新行業(yè)的誕生，工業(yè)結(jié)構(gòu)從輕工業(yè)轉(zhuǎn)向重工業(yè)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022242.第二次并購(gòu)浪潮并購(gòu)行業(yè)廣、企業(yè)數(shù)量多，主要集中在石油、金屬原料、食品、公用事業(yè)、銀行、制造業(yè)和采礦業(yè)。1930年并購(gòu)企業(yè)數(shù)量近1.2萬家

美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022252.第二次并購(gòu)浪潮以縱向兼并為主。20世紀(jì)20年代企業(yè)并購(gòu)中85％采用此種方式投資銀行的參與使并購(gòu)成功率大大提高美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022263.第三次并購(gòu)浪潮出現(xiàn)在50～60年代背景：美國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由重工業(yè)化向高加工轉(zhuǎn)變以混合并購(gòu)為主，占63％，目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022273.第三次并購(gòu)浪潮部門集中、壟斷程度進(jìn)一步擴(kuò)大。1970年資本10億美元以上的公司總資產(chǎn)占全國(guó)制造業(yè)資產(chǎn)總額的48％，利潤(rùn)額53％美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022283.第三次并購(gòu)浪潮煙草、玻璃、軸承、冰箱、蓄電池等行業(yè)的3家最大公司集中率平均在50％以上投資銀行開始提供反并購(gòu)服務(wù)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022294.第四次并購(gòu)浪潮發(fā)生在1975～1992年背景：經(jīng)濟(jì)蕭條和“大企業(yè)病”機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失案例典型：格蘭仕打敗惠而浦（上海峴華合作方）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022304.第四次并購(gòu)浪潮并購(gòu)資產(chǎn)規(guī)模空前。單項(xiàng)企業(yè)并購(gòu)規(guī)模巨大，10億美元以上的企業(yè)并購(gòu)層出不窮美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022314.第四次并購(gòu)浪潮杠桿收購(gòu)是并購(gòu)主要手段。由金融機(jī)構(gòu)支持，出現(xiàn)大量的“小企業(yè)兼并大企業(yè)”的現(xiàn)象跨國(guó)并購(gòu)受到重視美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022325.第五次并購(gòu)浪潮1994-2000跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展迅速美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022335.第五次并購(gòu)浪潮巨型化趨勢(shì)明顯橫向并購(gòu)與剝離出售雙向發(fā)展

包裝企業(yè)推銷子公司戰(zhàn)術(shù)選擇確定買家美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/2022345.第五次并購(gòu)浪潮并購(gòu)動(dòng)機(jī)主要是尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)并購(gòu)得到各國(guó)政府的默許和支持美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮11/15/202235中國(guó)企業(yè)并購(gòu)發(fā)展始于80年代，亞洲最活躍的并購(gòu)市場(chǎng)之一迅速發(fā)展原因：國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、高速增長(zhǎng)，企業(yè)實(shí)力顯著增強(qiáng)資本市場(chǎng)快速發(fā)展國(guó)退民進(jìn)與行業(yè)開放民營(yíng)經(jīng)濟(jì)日趨活躍對(duì)外開放與外資流入11/15/2022361.政府主導(dǎo)階段（1984-1989）背景：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展初期第一起并購(gòu)：1984年保定機(jī)械收購(gòu)保定紡織機(jī)械80年代約7000家企業(yè)被并購(gòu)，價(jià)值90億中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022371.政府主導(dǎo)階段（1984-1989）主要特征：政府主導(dǎo)，決定交易的買賣雙方、交易方式、交易價(jià)格盈利企業(yè)兼并虧損企業(yè)橫向并購(gòu)為主中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022382.市場(chǎng)主導(dǎo)與政府推動(dòng)結(jié)合階段（1990-1998）背景：資本市場(chǎng)建立與迅速發(fā)展主要特點(diǎn)：公司內(nèi)部擴(kuò)張成為并購(gòu)主要?jiǎng)恿Γㄊ袌?chǎng)主導(dǎo)），政府政策鼓勵(lì)中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022392.市場(chǎng)主導(dǎo)與政府推動(dòng)結(jié)合階段（1990-1998）上市公司成為并購(gòu)主體1993年寶延風(fēng)波（深圳寶安與上海延中）相關(guān)法規(guī)出臺(tái)：證券法、公司法、國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估辦法中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022402.市場(chǎng)主導(dǎo)與政府推動(dòng)結(jié)合階段（1990-1998）出現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)：1992玉柴機(jī)器收購(gòu)福特在巴西的機(jī)械廠，1997福特入股江鈴汽車出現(xiàn)縱向并購(gòu)（控制資源）與混合并購(gòu)（降低風(fēng)險(xiǎn)）中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022413.市場(chǎng)主導(dǎo)階段（1999-）背景：政府對(duì)行業(yè)整合和國(guó)企重組空前重視、行業(yè)開放、加入WTO與全球化影響主要特點(diǎn)：民營(yíng)資本和外資成為并購(gòu)的重要主體中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022423.市場(chǎng)主導(dǎo)階段（1999-）并購(gòu)涉及行業(yè)廣泛：壟斷行業(yè)管制放松—電信、石油、石化、廣電、金融等中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022433.市場(chǎng)主導(dǎo)階段（1999-）跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展迅速中海油收購(gòu)西班牙石油公司在印尼的資產(chǎn)、海爾收購(gòu)意大利某冰箱廠、TCL與Thomson合并、工行海外并購(gòu)等中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022443.市場(chǎng)主導(dǎo)階段（1999-）引進(jìn)新型并購(gòu)方式：MBO（1999四通集團(tuán)）、EMBO（員工參與的MBO，深圳華強(qiáng)）、協(xié)議收購(gòu)、要約收購(gòu)中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/2022453.市場(chǎng)主導(dǎo)階段（1999-）并購(gòu)法律環(huán)境逐步改善《上市公司收購(gòu)管理辦法》《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓國(guó)有股和法人股有關(guān)問題的通知》中國(guó)并購(gòu)的發(fā)展階段11/15/202246反收購(gòu)預(yù)防措施

也稱“防衛(wèi)戰(zhàn)略”，指企業(yè)事先設(shè)計(jì)好各種反收購(gòu)的對(duì)策，從而達(dá)到制止收購(gòu)公司的收購(gòu)行為11/15/202247反收購(gòu)預(yù)防措施

1.董事會(huì)輪選制度又稱分期分級(jí)董事會(huì)技術(shù)，即規(guī)定每次董事會(huì)換屆只能改選更換部分董事。收購(gòu)公司在短期內(nèi)無法獲得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)。旨在維護(hù)董事會(huì)成員和決策的連貫性,如此一來就降低了目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)公司的吸引力。11/15/2022482.降落傘計(jì)劃保護(hù)傘（Parachute）是保護(hù)目標(biāo)公司管理人員和雇員的手段，規(guī)定如果并購(gòu)后被解雇，可以得到一次性補(bǔ)償金保護(hù)傘（GoldenParachute）用于對(duì)經(jīng)理層和高級(jí)職員提供一定程度的保護(hù)銀降落傘（sliveryParachute）主要保護(hù)中層管理人員錫降落傘（TinParachute）則是保護(hù)普通員工11/15/2022493.員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP），通過讓廣大員工持有本公司股票來提高公司的凝聚力和職工的工作積極性ESPO使得公司股份分散、被眾多員工持有，收購(gòu)公司要收購(gòu)該公司就要與眾多的員工談判，這一過程需要大量的談判成本，從而達(dá)到對(duì)敵意收購(gòu)的抵制11/15/2022504.絕對(duì)多數(shù)條款規(guī)定外來收購(gòu)要約必須經(jīng)本公司2/3甚至更多股東的同意才能接受，從而加大收購(gòu)的難度對(duì)這一條款的修改也要絕對(duì)多數(shù)的股東投贊成票才能生效敵意收購(gòu)者通常需要持有公司很大比例的股權(quán)，會(huì)增加收購(gòu)成本和難度11/15/2022515.雙重資本重組/發(fā)行高級(jí)股票雙重資本重組：將公司股票劃分為高級(jí)和低級(jí)兩等低級(jí)股票每股擁有1票的投票權(quán)，股息高；高級(jí)股票每股擁有10票的投票權(quán)，股息低。高級(jí)股票可以轉(zhuǎn)換為低級(jí)股票如果目標(biāo)公司管理層掌握了足夠的高級(jí)股票，公司的控制權(quán)就不易轉(zhuǎn)移11/15/2022526.毒丸防御毒丸（PoisonPillDefense）：目標(biāo)公司在受到敵意收購(gòu)時(shí)采取的對(duì)收購(gòu)公司非常不利的措施11/15/2022536.毒丸防御（1）優(yōu)先股計(jì)劃即向普通股股東發(fā)放可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，這些優(yōu)先股必要時(shí)可轉(zhuǎn)換為普通股。當(dāng)收購(gòu)公司持有目標(biāo)公司股權(quán)達(dá)到一定比例（觸發(fā)點(diǎn)）時(shí)，優(yōu)先股股東可以行使其權(quán)力，稀釋股權(quán)。11/15/202254（2）折價(jià)認(rèn)股計(jì)劃當(dāng)收購(gòu)公司持有股數(shù)達(dá)到觸發(fā)點(diǎn)時(shí)，除收購(gòu)股東以外的其他股東有權(quán)以遠(yuǎn)低于市價(jià)的價(jià)格購(gòu)入目標(biāo)公司的股份并購(gòu)?fù)瓿珊笠阅繕?biāo)公司的名義續(xù)存，這種權(quán)力繼續(xù)有效，原目標(biāo)公司股東有權(quán)以折扣價(jià)購(gòu)入收購(gòu)公司的股份（可以通過低價(jià)買回公司股份）6.毒丸防御11/15/202255（3）股票出售計(jì)劃當(dāng)收購(gòu)公司持有目標(biāo)公司股份達(dá)到觸發(fā)點(diǎn)時(shí)，目標(biāo)公司股東能以高于公平價(jià)格的高價(jià)將所持股份強(qiáng)制出售給收購(gòu)方，從而加大收購(gòu)成本6.毒丸防御11/15/202256（4）表決權(quán)計(jì)劃目標(biāo)公司事先向股東發(fā)行有表決權(quán)的優(yōu)先股，當(dāng)收購(gòu)公司持有股份達(dá)到觸發(fā)點(diǎn)時(shí)，目標(biāo)公司可宣布除收購(gòu)方以外的其他股東的優(yōu)先股也可以行使表決權(quán)，使收購(gòu)方難以獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)。6.毒丸防御11/15/202257（5）債務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃目標(biāo)公司發(fā)行具有較高收益率的債券，并規(guī)定在公司被收購(gòu)后，債權(quán)人有權(quán)把這類債券強(qiáng)制兌現(xiàn)6.毒丸防御11/15/2022587.積累投票法在爭(zhēng)奪公司的控制權(quán)時(shí)，有兩種投票方式：普通投票法：每股可投票數(shù)等于擬選取人數(shù)，且不得重復(fù)投票累計(jì)投票法：投票人可投等于候選人人數(shù)的票，并可將選票全部投于一人11/15/2022597.積累投票法普通投票法往往會(huì)造成董事會(huì)為大股東控制的局面如果選擇累計(jì)投票法，中小股東會(huì)起到一定作用，增加收購(gòu)方控制董事會(huì)的難度11/15/202260反收購(gòu)抵抗措施

在收購(gòu)公司發(fā)出收購(gòu)要約后，目標(biāo)公司采取一些措施防御被收購(gòu)11/15/202261反收購(gòu)抵抗措施

1.勸說股東抵抗收購(gòu)遇到收購(gòu)公司襲擊時(shí)，目標(biāo)公司的董事會(huì)可以發(fā)表“拒絕被收購(gòu)聲明”或刊登廣告說明反對(duì)收購(gòu)的原因，當(dāng)然關(guān)鍵是說明股東出售會(huì)吃虧或股東保留股票將會(huì)得到好處等，以期得到股東的幫助和支持。11/15/2022622.資產(chǎn)剝離即出售“皇冠上的明珠”如果收購(gòu)公司想通過收購(gòu)得到某些資產(chǎn)，目標(biāo)公司可以把這些資產(chǎn)出售給特定人，收購(gòu)公司就可能放棄收購(gòu)危險(xiǎn)期過后，特定人再把這些資產(chǎn)賣回給目標(biāo)公司11/15/2022632.資產(chǎn)剝離要避免按低于公平市場(chǎng)價(jià)值的價(jià)格出售有盈利能力的皇冠明珠如果低價(jià)出售，董事會(huì)就可能因損股東利益而承擔(dān)責(zé)任，出售行為也無效，最終難逃被接管的厄運(yùn)。這種措施通常會(huì)降低目標(biāo)公司的質(zhì)量和股票價(jià)格11/15/2022643.公司分拆和子公司上市公司分拆（Split—ups）：公司出售不再符合戰(zhàn)略計(jì)劃的部門或?qū)⒐痉至殉蓭讉€(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位子公司上市（Spin—offs）是母公司在面臨被收購(gòu)的危險(xiǎn)下，讓子公司上市，將部分或全部的子公司股權(quán)售出或配給母公司股東。11/15/2022653.公司分拆和公司上市原因：由于市場(chǎng)會(huì)認(rèn)為分離后的公司的價(jià)值大于整個(gè)公司的價(jià)值，股價(jià)會(huì)上漲，增加收購(gòu)公司的收購(gòu)成本通過分拆或上市能籌集大量資金，可以用來對(duì)抗敵意收購(gòu)11/15/2022664.杠桿資本調(diào)整/大量增加負(fù)債杠桿資本調(diào)整（LeveragedRecapitalization）是當(dāng)公司面臨被收購(gòu)時(shí)便大量舉債，利用舉債收入增加收入，并將所得悉數(shù)投入股票的增購(gòu)中，從而鞏固控制權(quán)經(jīng)過杠桿資本調(diào)整，目標(biāo)公司的高財(cái)務(wù)杠桿率也足以嚇退收購(gòu)者11/15/2022674.杠桿資本調(diào)整/大量增加負(fù)債杠桿資本調(diào)整是一種很極端的反抗收購(gòu)的方式，極大的損害股東利益，將使公司以前的經(jīng)營(yíng)成果化為泡沫很多國(guó)家限制這種行為，實(shí)際運(yùn)用極少11/15/2022685.尋找白衣騎士當(dāng)敵意收購(gòu)發(fā)生時(shí)，目標(biāo)公司的友好人士或公司作為第三方出面來解救目標(biāo)企業(yè)、驅(qū)逐敵意收購(gòu)者可使得目標(biāo)公司避免面對(duì)面與敵意收購(gòu)者展開大范圍的收購(gòu)與反收購(gòu)之爭(zhēng)，但是，“白衣騎士”最終也會(huì)得到公司的控制權(quán)。11/15/2022695.尋找白衣騎士如果敵意收購(gòu)者的收購(gòu)出價(jià)不是很高，目標(biāo)公司被“白衣騎士”拯救的可能行就大如果敵意收購(gòu)者提出的收購(gòu)價(jià)很高，“白衣騎士”的成本也會(huì)很高，目標(biāo)公司獲得拯救的可能性就就減少11/15/2022706.白護(hù)衛(wèi)