聯(lián)想與宏基的營銷發(fā)展戰(zhàn)略比較

46/46聯(lián)想與宏基的營銷比較報告清華大學經濟治理學院PMBA（0）2班市場營銷學第10組戰(zhàn)潁、趙東明、王曉峰、李鵬、陳志兵、沙云飛

目 錄聯(lián)想與宏基的企業(yè)概況……3聯(lián)想與宏基的進展戰(zhàn)略比較………………5聯(lián)想與宏基的組織結構……8聯(lián)想與宏基的價值鏈………9聯(lián)想與宏基的企業(yè)文化……10聯(lián)想與宏基產品定位………11聯(lián)想與宏基的營銷渠道……13聯(lián)想與宏基的價格策略……15聯(lián)想與宏基的銷售促進……16

摘要本報告用整體營銷的觀點，從多個方面對聯(lián)想集團和宏基集團的營銷戰(zhàn)略進行了分析比較，內容包括兩集團進展歷史回憶，集團的進展戰(zhàn)略，組織結構，價值鏈，企業(yè)文化，市場營銷組合等方面。聯(lián)想集團概況：聯(lián)想集團成立于1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產和銷售自有品牌的計算機系統(tǒng)及其相關產品為主，在信息產業(yè)領域內多元化進展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團有限公司（編號992）的市值達到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。從一間小平房里起家、僅有11個人的聯(lián)想集團，目前擁有職員10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設有地區(qū)總部，在全國各地建有數(shù)千家代理分銷網點；在歐洲、美洲、亞太設有海外平臺；1999年實現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)二年位居全國電子百強第一名；銷售聯(lián)想電腦147萬臺，連續(xù)四年位居中國市場第一，在亞太地區(qū)的市場占有率上升到第一；聯(lián)想集團是國家120家試點大型企業(yè)集團之一，國家技術創(chuàng)新試點企業(yè)集團之一，是國內最具阻礙力的高科技公司。聯(lián)想集團的業(yè)務涉及到個人電腦、服務器、主板、外設、信息家電等INTERNET接入端產品、信息服務、軟件、系統(tǒng)集成以及以電子商務為核心的網絡局端產品等多方面，各類產品和技術已成為中國政府、金融、交通、郵電、商品流通等許多重要領域必不可少的信息技術手段。在技術競爭日趨激烈的今天，聯(lián)想集團積極調整進展策略，提出了"打破應用甁頸，促進信息產業(yè)進展"的口號。1998年，聯(lián)想與中國科學院計算技術研究所共建聯(lián)想中央研究院，加大前瞻性技術研究；并通過進軍軟件產業(yè)，提高技術附加值；聯(lián)想集團提出了面向INTERNET的新戰(zhàn)略，全面進軍數(shù)字化領域；全面進展信息服務業(yè)，積極開拓寬帶業(yè)務，為進展二十一世紀聯(lián)想科研開發(fā)新體制做充分的預備。目前，聯(lián)想擁有差不多申請和正在申請的上百項技術和產品的國家專利，開發(fā)出包括奔月商用電腦和天禧家用電腦在內的多個系列、一百余種型號的個人電腦產品，以及自有品牌激光打印機等產品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多項EASY技術的主板產品，基于ACE和POWERLINK技術的集成解決方案，聯(lián)想還在積極研制開發(fā)滿足家庭和個人需求的消費類信息產品，1998年，中國第一臺中文掌上電腦誕生在聯(lián)想。面對INTERNET經濟的挑戰(zhàn)，2000年4月，聯(lián)想集團主動應變進行大規(guī)模業(yè)務重組。從原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉變，形成兩大子公司，分不為：向客戶提供全面的INTERNET的接入端產品、信息服務的聯(lián)想電腦公司和為客戶提供電子商務為核心的局端產品及全面系統(tǒng)集成方案為主的聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司，從而開創(chuàng)了聯(lián)想集團全面進軍網絡時代與制造新經濟的全新企業(yè)格局。宏基集團概況：Acer宏碁集團于1976年在臺灣創(chuàng)立，當時僅有7名職員，3.5萬美金的注冊資金，以研發(fā)生產計算器產品為主。通過20多年的努力，今日的宏碁差不多進展成為一個國際化的高科技企業(yè)集團。從事以個人電腦、相關零組件、通訊產品、消費類電子產品、網絡與軟件為主的研發(fā)、制造、行銷與服務。Acer宏碁集團是世界第三大PC制造廠商，在全球60個國家和地區(qū)擁有21個制造廠、17個裝配廠和120多家聯(lián)盟子公司，要緊生產基地在臺灣的新竹、桃園、龍?zhí)?、馬來西亞檳城、菲律賓蘇比克灣、中國大陸的蘇州、中山、英國的威爾斯與墨西哥等地。99年年產PC950萬臺，職員人數(shù)超過28000名。98年營業(yè)額67億美金，1999年83億美金。宏碁集團在全球建立了完善的國際行銷網絡，自有品牌產品暢銷全世界，個人電腦市場占有率排名全球第十，在拉丁美洲名列第三、在亞太地區(qū)（除日本）位居第四、在美國為第九、在歐洲地區(qū)也已進入前十名，此外，在十多個國家高居第一。宏基在中國作為世界最大的華人電腦集團公司，隨著國內改革開放進程的不斷深入，Acer在大陸的業(yè)務也逐年擴大。1993年4月在蘇州成立明基電腦公司，投資3000萬美元在新區(qū)設立外設生產廠，后又有增資至上億元；同年9月，在北京成立中國總部──宏碁訊息有限公司，以行銷Acer電腦及周過外設產品為要緊業(yè)務；1996年宏碁第三波出版公司在北京設立辦事處，拓展大陸及亞太地區(qū)電子信息出版產品的業(yè)務；1997年10月，宏碁集團投資100多萬美金在上海建立軟件中心，依托兩岸科技與人才的優(yōu)勢進展軟件事業(yè)；1998年初，投資6900萬美金在廣州中山預備建立宏碁電腦（中山）生產廠，要緊生產電腦主板。目前，宏碁集團在大陸的投資已突破2億美金。Acer電腦產品在大陸市場的行銷和服務要緊由1993年9月在京成立宏碁訊息有限公司負責。通過7年的努力，Acer電腦在大陸差不多擁有了一定的知名度，先后在全國建立了500家代理商銷售體系。目前，宏碁訊息有限公司在北京、中山建有Acer電腦裝配廠，在北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽建立了分公司，職員人數(shù)120人。2000年宏基電腦在中國大陸銷售額達到新臺幣60億元，比1999年增長了200%，銷售電腦數(shù)量為24萬臺，增長240%，市場占有率為4%，在大陸的個人電腦市場排名第五。2001年，其打算銷售40萬臺個人電腦，市場排名進入前三強。作為迅速進展的企業(yè)，聯(lián)想和宏基公司在經營治理的各個方面都有自己的獨到之處，尤其是營銷方面，兩個公司遵循既定的企業(yè)目標，在企業(yè)進展的不同時期，始終緊密跟蹤國際技術的進步和市場變化，不斷調整自己的產業(yè)方向，采納靈活有效的營銷戰(zhàn)略，保證了企業(yè)健康的擴張進展。企業(yè)進展戰(zhàn)略比較二十世紀末，全球掀起了經濟一體化和信息化的浪潮。順應時世，聯(lián)想和宏基都迅速做出了反應。聯(lián)想的進展戰(zhàn)略在聯(lián)想預備制定2000～2005年的進展戰(zhàn)略的時候，初步確定2005年的營業(yè)目標在100億美元左右，然而從2000年的30億美元到2005年的100億美元，中間有一個專門大的距離，這就必須制定戰(zhàn)略路線。對聯(lián)想來講，有兩條路線能夠選擇，一是把某一類產品放在全球進展，做成一個國際品牌公司；另一條路線是旨在本土進展，把業(yè)務面做寬，從一種產品到多種產品，從產品服務到信息服務。聯(lián)想認為，以中國市場的規(guī)模和潛力，以PC為代表的信息產品制造仍然有著巨大的進展空間，中國市場不同于國際市場已進入所謂的“后PC”時代，而聯(lián)想在信息產品的開發(fā)、制造、銷售和服務等方面差不多積存了豐富的經驗并占據(jù)著領先的地位。基于對中國宏觀經濟進展的理解和推斷，以及對自身競爭優(yōu)勢的分析，聯(lián)想選擇了第二條進展戰(zhàn)略也確實是順理成章了。作為傳統(tǒng)的硬件制造廠商，聯(lián)想公司也不可能無視信息服務領域的飛速進展。在分析聯(lián)想進入信息服務領域的可能和優(yōu)勢時，聯(lián)想公司認為，ICP、ISP類型的信息服務將具有輝煌的前途，這是毋庸置疑的，但這類業(yè)務有兩個明顯的特點，一是要通過一段相當長的時刻才能形成盈利規(guī)模；二是可能是極少數(shù)幾個服務型企業(yè)達到勝利頂峰。因此，服務型企業(yè)要具有強有力的資金支持，否則其難以度過這段時刻，最后實現(xiàn)盈利。聯(lián)想采納了ICP、ISP業(yè)務支持產品銷售，而產品銷售又反過來支持ICP、ISP業(yè)務長遠進展的戰(zhàn)略路線。也確實是講ICP、ISP是免費的，但支持了“天禧”、“同禧”電腦的銷售，而電腦產品的盈利反過來又支持了信息服務業(yè)務的長期進展。另外，聯(lián)想進入新的業(yè)務領域本身也是具有優(yōu)勢的。這是由于聯(lián)想預備以合作方式進入信息服務，同時合作對象差不多上在某一信息服務領域有突出優(yōu)勢的企業(yè)。這些企業(yè)之因此選擇聯(lián)想，則是因為聯(lián)想在PC產品、信息產品分銷代銷業(yè)務深厚的市場基礎和卓越的商譽。這確實是聯(lián)想從產品領域進入信息服務領域的兩條要緊路線。一是以信息服務支持原有產品業(yè)務市場和盈利，以產品的盈利再支持信息服務業(yè)務的長遠進展，雙方形成互補。二是以合作方式為主進入ICP、ISP、ASP等信息服務領域，以在信息產業(yè)內現(xiàn)有的優(yōu)勢，吸引在信息服務領域具有突出優(yōu)勢的企業(yè)，互相結盟，以求更大的進展。宏基的進展戰(zhàn)略宏基公司的經營目標一直確實是成為高科技的跨國公司。為迎接全球化的挑戰(zhàn)，從1992年起，宏基開始再造工程，有了獨特的“宏基邁向21世紀的國際化策略”：“速食店模式”；“主從架構”分散式治理；“全球品牌、結合地緣”。從經營模式，組織結構，經營理念方面進行了改造，被稱為“歐、美、日模式以外的第四種國際化模式”。所謂“速食店模式”，確實是將原來在臺灣生產計算機整機，轉變?yōu)榕_灣生產主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當?shù)亟M裝，向市場提供最新的計算機，加快新產品推出與庫存周轉速度。“速食店模式”關于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問題，而且它可能為以后的宏基帶來更為寬敞的進展空間。從近期目標來看，宏基打算進一步將“中央廚房”（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。目前，宏基的“中央廚房”集中在亞洲。今后，當市場規(guī)模越來越大，勢必要讓“中央廚房”也向市場推移。宏基正預備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應組件。屆時，臺灣總部所扮演的角色，將是進展新組件、調配新“菜單”，同時支援尚未達到規(guī)模的地區(qū)?！爸鲝募軜嫛笔怯嬎銠C領域的術語。確實是將散置于各處的個人計算機與不同功能的伺服機（Server）聯(lián)接成一個完整的網絡，每一部個人計算機差不多上獨立運作的“主（Client）”，網絡上隨時提供最佳資源給工作站的伺服機是“從（Server）”，“主”和“從”緊密而彈性地結合在一起?！爸鲝募軜嫛背浞职l(fā)揮了個人計算機的功能，又能適應復雜的工作，成本低，效率高，彈性大。宏基認為，從進展背景來看，企業(yè)組織的演進與計算機正好不謀而合。對企業(yè)而言，面對市場的快速變化和激烈競爭，假如任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再從總部下指令到事業(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達之間，商機瞬間即逝。因此，類似大型主機架構的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢必要居于劣勢。宏基借用“主從架構”這一新興的計算機架構，運用到其特有的治理模型之中。在那個治理架構中，各事業(yè)單位既是獨立決策運作的“主”，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的“從”。第一層“主”所投資的第二、三層“主”，無須通過上一層“主”，便可直接和任何“主”進行互動?！爸鲝募軜嫛碧岣吡撕昊鶎κ袌龅姆磻俣燃皟炔康倪\作效率。所謂“全球品牌”，是指制造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和營銷網絡，塑造全球性跨國公司的優(yōu)良形象。采取的步驟有：更換企業(yè)名稱，由Multitech改為Acer；保持技術領先和不斷創(chuàng)新；實行優(yōu)質高價的價格策略等。1994年，依照美國評估公司的估價，Acer品牌差不多價值1億8千萬美元，是臺灣價值最高的品牌。宏基董事長施振榮認為還不止于此，即使有人情愿出價10億美元，他也可不能賣掉這一品牌。所謂“結合地緣”，是指宏基與國外當?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，同時實行當?shù)毓蓹噙^半的政策。乍看起來，“結合地緣”與塑造形象的關系大概不大，但事實上，卻是突破“MIT（MadeInTaiwen）”刻板形象的重要策略。對發(fā)達國家而言，宏基實行當?shù)鼗洜I，又是當?shù)氐纳鲜泄?，當?shù)厝司蜎]有借口挑剔宏基的產品。而在進展中國家當?shù)鼗尞數(shù)鼗锇閾碛羞^半數(shù)的股權，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業(yè)經濟侵略的形象，消費者更情愿接納宏基。而且，由于當?shù)睾匣锶藫碛羞^半股權，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力愛護當?shù)叵M者。此外，宏基采取“結合地緣”的策略，還能夠獲得以下好處：（1）與當?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當?shù)睾匣锶瞬粌H能夠共擔風險，而且由于熟悉當?shù)厥袌雠c國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠、難以治理的問題，不斷改善各事業(yè)單位的經營治理。（2）有利于吸引人才。實行當?shù)鼗洜I，以當?shù)仄髽I(yè)，特不是發(fā)達國家當?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于突破愛護主義的市場障礙。通過實施三大戰(zhàn)略，宏基的國際化經營得以順利展開，從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉虧為盈，還在強敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進入世界前十名，名列第七。組織結構比較正確的營銷決策要依靠相匹配的組織結構貫徹實施。為適應公司的營銷戰(zhàn)略轉變，聯(lián)想與宏基的組織結構都經歷了數(shù)次大的調整。目前，兩個公司制訂了向互聯(lián)網和信息產業(yè)拓展的戰(zhàn)略打算，2000年兩家公司相應的進行了內部運營部門的調整組合，結構的調整反映了兩家公司在不同的企業(yè)進展戰(zhàn)略。如下所示:聯(lián)想集團的組織結構郭為楊元慶郭為楊元慶那個組織結構的優(yōu)越性要緊表現(xiàn)在以下方面：1.為聯(lián)想總裁的柳傳志能在總公司中抽出身來，開展公司“集成戰(zhàn)略”，擺脫更多日常的治理事務，實現(xiàn)聯(lián)想總裁辦公室的職能轉換。聯(lián)想總裁辦公室是聯(lián)想公司的一個重要的決策中心，負責公司重要事務的決策。2.盈利的聯(lián)想電腦與2002年前難以實現(xiàn)盈利的FM365ICP/ISP業(yè)務捆綁，解決FM365在沒有實現(xiàn)盈利的情況下的進展問題。3.獨立出聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司能夠保證公司以新經濟的運行規(guī)則運作，而較少與聯(lián)想原有企業(yè)文化發(fā)生沖突。4.減少公司業(yè)務進展的決策層，擢升原來負責的副總直接在分公司中成為總經理，擁有各種決策權，擴大了原來事業(yè)部不能擁有的決策范圍，提高公司的治理效率。5．公司分拆出具有獨立法人結構的兩家公司，有利于公司分拆上市，實現(xiàn)公司的控股模式。宏基公司的組織結構研制服務事業(yè)部以專業(yè)代工為利潤生長點，掌握下一波OEM主流。品牌營運事業(yè)部掌管Acer品牌全球運營，著重策略性市場和產品，進展電子商務。經營及投資治理事業(yè)部對核心業(yè)務將專注治理，對非核心業(yè)務則以追求財務利益為主。宏基作為國際化的高技術公司所處的市場環(huán)境是與聯(lián)想截然不同的，那個組織結構充分體現(xiàn)了宏基在互聯(lián)網時代順應時代的進展，力爭在21世紀仍占據(jù)產業(yè)進展前沿的努力。通過構建那個結構，我們能夠看出宏基在專注于核心事業(yè)（OEM和宏基自創(chuàng)品牌）的同時，積極查找在后PC時代企業(yè)新的進展動力方面的努力。與往常相比，組織流程得以簡化，各部門的使命更清晰。價值鏈比較企業(yè)跨國經營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。價值鍵的地理布局，即決定企業(yè)內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排在國外，它直接阻礙到企業(yè)跨國經營的業(yè)績。聯(lián)想聯(lián)想公司依照計算機產業(yè)的價值鏈構成特點以及大陸和香港的經營環(huán)境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)即產品開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設置在香港聯(lián)想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術人員能夠及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發(fā)周期，使公司的計算機產品能夠緊跟國際潮流?！爸虚g在內”，則是指聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機產品的批量生產環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環(huán)節(jié)放在大陸，能夠大大降低生產成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家進展托付加工的合作關系，如此既幸免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。這種分布，降低了聯(lián)想國際化運營的整體成本，提高了對市場變化的反應速度，增強了聯(lián)想的競爭力。宏基的價值鏈分布為適應國際化經營的需要，宏基采取了“速食店模式”的價值鏈組合在傳統(tǒng)的產銷模式下，宏基生產整機系統(tǒng)并船運到海外經銷點，這種模式有以下缺陷：(l)在臺灣裝好電腦并船運到美國，一般需4—5周，再加上臺灣、美國兩地的庫存期，宏基的產品從買進零組件到出貨給下游經銷商，要花上三個月，積壓的資金利息不算，微處理機、硬盤等跌價風險難以可能；(2)PC已逐漸成為一種日用品，不再要緊通過電腦專賣店銷售，海外零售商要求產品具有差異性以適合當?shù)氐目谖?，遠在千里之外的生產難以及時做出調整s(3)經銷商不能完全預測顧客的口味(如：微處理器、I／O能力，硬盤容量等)，因此不得不以高額庫存來滿足顧客的不同需求，造成資材治理失控、營銷費用居高不下。為了解決上述問題，同時通過分析，宏基認為，進入90年代PC產業(yè)的組裝環(huán)節(jié)已成為附加值最低、速度成本最高的環(huán)節(jié)，而速度又是國際市場尤其是電腦業(yè)制勝的關鍵，因此，宏基參照麥當勞的做法，采納了速食店的模式：把原來臺灣生產系統(tǒng)改為臺灣生產關鍵主件，賣給海外事業(yè)單位，在市場當?shù)亟M裝，以確?！癹ustintime”and“freshness”。從1992年始，宏基決定將主板單獨對外拓銷。從此，臺灣成為中央廚房，各地區(qū)事業(yè)單位變成組裝新奇電腦的速食店。跌價風險較低的組件(機箱，顯示器，電源，散熱器，鍵盤)在臺灣、馬來西亞制造，集裝箱海運到各組裝點；跌價風險高、價值時刻彈性大的組件如主板，必要時空運到組裝點，以確保“justintime”and“freshness”；同時部分組件當?shù)夭少?，以綜合利用各電腦廠商之長。從系統(tǒng)模式到零組件模式，有效地規(guī)避了零組件跌價的風險，并靈活及時地滿足各區(qū)域市場的實際需求，做到消費者導向。這種模式(速食店模式)使得宏基在掌握關鍵技術的同時，加快了新產品推出與庫存周轉速度，存貨周轉天數(shù)由90天下降到45天，大大地提高了競爭力。企業(yè)文化比較有人曾經對18個市場領先公司的共性作了研究后得出結論：這些高效績的公司始終一貫的進展一個核心理念，決不動搖。那個核心理念的外在表現(xiàn)形式確實是企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢中極其重要的組成部分，競爭對手難以模仿。聯(lián)想和宏基能夠迅速的壯大進展，取得今天的優(yōu)秀業(yè)績，優(yōu)良的企業(yè)文化是基礎。聯(lián)想的企業(yè)文化誠信為本取信于用戶；取信于職員；取信于合作伙伴（股東、政府、供應商、代理商、媒體等）。寧可損失金鈔票、決不喪失信譽；生意不管大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙鈔票。把職員的個人追求融入到企業(yè)的長遠進展之中辦企業(yè)確實是辦人；小公司做事，大公司做人；惟創(chuàng)新、不生存。當你做的工作超出了客戶（包括公司內部客戶）的中意，你就一定有所創(chuàng)新了。聯(lián)想的企業(yè)文化以誠信為中心，不管做人依舊做事都講究踏實實在。內容專門全，但與宏基相比，缺乏系統(tǒng)性，硬性規(guī)定多，盡管強調創(chuàng)新，但缺乏國際化大公司應有的開放性，聯(lián)想至今沒有自己的核心技術這可能也是一個緣故。好的企業(yè)文化應對企業(yè)的日常經營具有可操作性的指導作用，這也是聯(lián)想的企業(yè)文化待改進之處。宏基的企業(yè)文化宏基的企業(yè)文化概括的講確實是：人性本善，顧客為尊，貢獻智慧，平實務本。人性本善：授權，培養(yǎng)人才，以共同利益落實共同遠景，塑造人盡其才的環(huán)境。顧客為尊：發(fā)揮貢獻，永無止境，建立速度和成本優(yōu)勢，回饋顧客。貢獻智慧：善用有限的有形資源，開發(fā)無窮的無形資源，制造價值，日新又新。平實務本：名實并濟，穩(wěn)健經營，專注本業(yè)，精益求精。宏基的創(chuàng)建者施振榮認為：創(chuàng)新的思維之于企業(yè)，猶如新奇的空氣之于人一樣重要。本著“人性本善”的信念，應尊重多元，建立共識，塑造開放的工作環(huán)境，使人盡其才，發(fā)揮潛力，追求最大的集體制造力。宏基的企業(yè)文化注重對人性的關注，通過建立共同的利益，引導合作伙伴及職員自覺自愿的為實現(xiàn)公司的目標做貢獻，服務顧客，務實創(chuàng)新。良好的企業(yè)氛圍極大的激發(fā)了職員的制造性，技術的持續(xù)創(chuàng)新性正是宏基競爭力的重要組成因素。市場細分及產品：聯(lián)想產品目前分為幾大部分：1．PC部分：聯(lián)想集團的計算機產品要緊分為商用和家用兩個部分，擁有國內市場超過27%的市場份額。商用電腦要緊是問天、天鷲、逐日、奔月等系列產品。家用電腦則要緊是天禧、同禧、天琴、天鶴等系列產品，配置不同，價格從6000元左右到2萬元左右，差不多覆蓋了整個家用電腦市場，占中國家用電腦市場42%。同時，為了配合有線電視網進入互連網絡技術，聯(lián)想集團推出了聯(lián)想股易、家易電腦。2．筆記本電腦：聯(lián)想差不多從單一的東芝筆記本代理進展成為筆記本電腦的生產商。聯(lián)想筆記本電腦要緊是昭陽系列，包括昭陽15、69、80、90、85系列，價格從低于萬元到2萬元以上，差不多占據(jù)了低價筆記本電腦市場。3．掌上電腦：聯(lián)想集團進入掌上電腦的市場，推出了天璣、天權系列的掌上電腦，同時推出了MP3數(shù)碼隨身聽。4．應用軟件及操作系統(tǒng)：聯(lián)想集團通過捆綁銷售，推出了自己開發(fā)的應用軟件及操作系統(tǒng)，要緊有聯(lián)想幸福之家、幸福視聆通、幸福家事通、幸福網事通等應用軟件和幸福Linux操作系統(tǒng)。5．外設部分：聯(lián)想集團目前研制并推出了包括一體機、掃描儀、打印機在內的計算機外設設備。聯(lián)想的打印機有聯(lián)想激光打印機LJ8128NS、LJ8212N、LJ2110P/LJ2210P、LJ2312P/LJ2412P、LJ3116A、LJ3220A、LJ4318S、LJ5116C/CN、LJ6C+等型號，聯(lián)想噴墨打印機Z11、Z31等型號，聯(lián)想打印機已占中國市場的34%。聯(lián)想多功能一體機有6012MFP、6112MFC、6212MFC。聯(lián)想掃描儀LS-5260U、LS-6100PF。6．互聯(lián)網接入服務：聯(lián)想集團通過兩年的預備，產品重心從PC轉向Internet，聯(lián)想以提供產品的形式，包括電子商務、信息服務、硬件支持、網絡構建、內部信息改造、辦公與家庭信息產品等，為顧客提供全方位的從接入設備、ICP、ISP等一攬子服務。聯(lián)想集團采取完全市場覆蓋的戰(zhàn)略。產品線的長度專門長。以其核心的PC產品為例，聯(lián)想的產品線覆蓋了所有用戶。從高檔到低檔，從家用到商用。聯(lián)想集團目前在PC這一類產品上有家用6個系列，商用8個系列數(shù)十個品種。在每一大類里，聯(lián)想也依照客戶的不同需要進行了市場細分。針對不同類型的商業(yè)用戶分不推出了雙子恒星，逐日和奔月三個系列不同檔次的商用電腦，另外聯(lián)想還看到了專門應用的需求，為這些市場“度身訂做”了PC產品。如專為稅務部門設計的稅控專用機，為電子教室推出的儒博士系列，針對局域網用戶的網博士，針對單機商務應用的商博士，針對圖形應用的工作站補天系列等。聯(lián)想的對市場的細分是程度是中國市場上最高的，聯(lián)想也從這種市場細分中獲得了豐厚的回報。在其家用系列上，聯(lián)想也采納了個性化的產品定位，強調其產品是“專為你”設計的，有明確的目標客戶，如學習，上網，理財，娛樂等等。另外值得一提的是聯(lián)想在產品戰(zhàn)略上采取了利用其在PC領域強大的市場阻礙力拓寬其產品線的策略。一方面為其PC用戶增加了客戶價值，另一方面專門自然的將聯(lián)想的其他產品特不是IT服務產品推舉給客戶。如其針對中小企業(yè)用戶商博士系列商用電腦的用戶將同時得到有用的因特網商務應用服務（applicationService）1、提供因特網免費接入自出廠之日起7個月免費不限時因特網接入帳號（電話費除外）2、關心企業(yè)上網一年免費的二級域名注冊、企業(yè)網站制作與公布服務3、提供企業(yè)辦公服務企業(yè)郵件服務、50M免費郵箱4、提供網上商務社區(qū)服務關心企業(yè)加強與本行業(yè)、本地區(qū)企業(yè)的交流，獵取商機這些服務在一段時刻內是免費的，對中小企業(yè)用戶專門有吸引力。的確為客戶增加了價值，同時聯(lián)想的商務應用服務也專門自然的被用戶同意。聯(lián)想集團對所有產品使用共同的家族品牌名稱，利用“聯(lián)想”品牌的強大阻礙力，對產品線的寬度、長度、深度進行全方位的擴展，形成了以電腦產品為龍頭，延伸相關產品，以互聯(lián)網技術和計算機產品系統(tǒng)集成，互相支持的市場格局。臺灣宏基集團通過企業(yè)再造，目前已進展成為國際化的高科技企業(yè)集團，產品要緊以個人電腦、相關零組件、通訊產品、消費類電子產品、網絡與軟件為主的研發(fā)、制造、行銷與服務為主。1．臺式機：宏基集團的臺式機在中國大陸要緊是aspire家用系列，Veriton7100系列以及powerSx商用系列產品，在中檔價位上參與市場競爭。2．筆記本：宏基集團的筆記本電腦定位是中、高檔產品，要緊有TravelMate200、350、520、600、739LTV系列。3．服務器：宏基集團在服務器領域采取市場專門化的戰(zhàn)略，推出了Altos350、600、1200、1200LP、22000系列服務器，針對中小型企業(yè)的應用環(huán)境設計不同產品。4．外設：宏基集團在計算機外部設備方面的延伸不同于聯(lián)想集團，要緊針對企業(yè)用戶及專業(yè)人士開發(fā)產品。宏基集團目前要緊在顯示器、刻錄機、光驅、掃描儀方面進行市場拓展。5．軟件產品：宏基集團針對服務器用戶，為企業(yè)提出了治理解決方案。AcerEasyBUILD/ASM/AWM服務器治理組件，可通過直觀的圖形界面輕松地完成系統(tǒng)設置、治理，開發(fā)了ASMPro服務器監(jiān)控治理工具、基于Web的高級服務器治理工具ASMProWeb-basedManager(AWM)、AcerEasyBUILD服務器系統(tǒng)安裝治理工具等。也以PC產品為例，宏基對將PC市場細分為三類，家用、商用和圖形應用。在不同的系列中也有不同檔次的產品。但正如宏基電腦中國區(qū)總裁所講，宏基在中國是重點開發(fā)商用市場，同時以通用產品為主打。但宏基對市場的細分并不細致，因此產品的定位也是模糊的，以宏基的品質和國際化的品牌為產品訴求。顯然在這一方面宏基仍停留在產品觀念，比聯(lián)想差不多慢了一步。營銷渠道的比較:聯(lián)想公司的營銷渠道:1993年往常，聯(lián)想的銷售模式為直銷。1994年，聯(lián)想開始建立安全的代理體制。聯(lián)想的代理隊伍日益壯大，到1996年代理商和經銷商就達到500多家。目前，聯(lián)想已在全國范圍內建立了以分銷商、代理商、經銷商相結合的多渠道營銷系統(tǒng)，由公司總部成立專門的渠道治理部門來負責分銷商、代理商的進展與治理，而經銷商則通過分銷商來經銷聯(lián)想的產品。同時，聯(lián)想的代理商又是多層次的，即一級代理商下面還能夠有二級、三級代理商等。這種多渠道的營銷系統(tǒng)由許多優(yōu)勢：1增加了市場覆蓋面，不斷增加的渠道保證了獲得更多的細分市場；2降低了渠道成本；3能夠實現(xiàn)顧客定制化銷售。但這種多渠道的營銷系統(tǒng)也存在操縱難的問題，聯(lián)想有是如何解決這一問題的呢？聯(lián)想靠的是什么來進展與代理商、經銷商的合作關系呢？首先，信譽保證。聯(lián)想對合作伙伴承諾了許多優(yōu)惠的條件：向其提供質量可靠、技術領先、品種齊全的產品；建立合理的價格體系和強有力的市場監(jiān)督體制；通過強大的市場宣傳攻勢來營造更好的銷售氛圍；向其提供良好的售后服務保障等等。聯(lián)想以實實在在的行動實現(xiàn)自己的承諾，取得專門好的口碑。第二，保障合作伙伴的利益。許多電腦廠商迫于競爭的壓力，逐漸壓縮流通環(huán)節(jié)的利潤，而聯(lián)想?yún)s在考慮如何保障合作者的利益；通過加強內部治理和運籌能力來降低成本，向市場提供極具競爭力的價格；通過對市場進行強有力的操縱和監(jiān)督，防止合作者違規(guī)操作，進行惡性的削價競爭，只要他們堅決地執(zhí)行聯(lián)想制定的價格，就能夠獲得較好的利潤。第三，與合作伙伴共同進展。將合作者納入聯(lián)想的銷售、服務體系，也納入分配、培訓體系，大伙兒榮辱與共，一同成長。在家用電腦方面，聯(lián)想看到家用電腦市場的起步和飛速進展，而家庭用戶關于電腦的購買要求比較高，不單單看中價格，而是更加看中售前、售中與售后服務及購物環(huán)境、感受等多方面因素。首先，家庭用戶希望在能夠充分信任的場所購買電腦；其次，家庭用戶大多數(shù)對電腦知識不專門了解，希望獲得售前的咨詢與決策支持；另一方面，電腦科技含量較高，使用和維護都有一定的難度，家庭用戶希望在售中、售后得到專業(yè)的服務，例如送貨上門、安裝調試和知識培訓等服務；另外，家庭用戶關注購買的環(huán)境與親切感。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。從用戶角度來看，專賣店將提供一種真正適合家庭用戶的銷售方式，更好的滿足家庭用戶對銷售環(huán)境和銷售人員的專門需求。聯(lián)想1＋1電腦專賣店采納特許加盟的方式進展，自1998年8月第一批6家專賣店開業(yè)，至今已進展到幾十個都市100多家。聯(lián)想的目標是使專賣店成為聯(lián)想以后面向家庭的消費類信息產品直銷的主渠道，為寬敞消費者提供專業(yè)、規(guī)范的產品和服務。其方法和海爾電器園有異曲同工之處。聯(lián)想的這一舉措能夠講是抓住了家用電腦的消費的潮流，也迎合了家庭用戶對電腦消費的專門需求。動身點無疑是好的。但相關于聯(lián)想全國數(shù)千家各級代理商和經銷商，100多家的聯(lián)想電腦專賣店還難成氣候。而且特許經營對聯(lián)想來講也是一個全新的領域，在電腦市場是否會成功還有專門多其他的阻礙因素。宏基公司的營銷渠道:1998年往常，宏基電腦公司實行的是二級代理體制,通過總代理商分銷給二級代理。隨著市場的進展，這種體制的弱點逐漸突顯出來：公司對代理商的支持只能做到總代理一級，二級代理要靠總代理去支持。由于總代理商的忠誠度普遍不高，公司對下一級代理商的支持往往被總代理截留，甚至總代理會利用這些優(yōu)惠去打價格戰(zhàn)，二級代理商的積極性受挫。同時由于國內商業(yè)環(huán)境和廠商自身治理運作方面的問題，企業(yè)在資金和物流操縱方面難免出問題，一旦問題產生，就會對渠道產生極大的沖擊。出于以上緣故，1998年以后公司對銷售渠道進行調整。調整的要緊內容是，首先取消原來的二級代理，依代理商與公司合作的緊密程度，把代理商分為授權代理商和特約代理商兩類，公司直接對授權、特約代理商進行治理和支持。為此，公司加強了各地分公司辦事處的建設力度，通過各地分支機構，公司能夠向代理商提供更直接、快捷、有效的支持。其次，在全國各地建立專賣店，并進行標準化治理。如此，公司的促銷品、宣傳品，每月定期直接送到代理商手中，并定期舉辦技術和銷售方面的培訓。這些措施保證了公司對代理商最實際的支持。宏基的渠道調整，加深了公司與代理商的關系。宏基在處理與代理商關系時，強調“結合地緣”，雙方形成伙伴關系，同擔風險，共享利潤，以爭取經銷商的信任感，同時經銷商更了解當?shù)厥袌?，更熟悉門路，因而更能掌握節(jié)約成本的方法?！爱?shù)毓蓹噙^半”，讓合作者擁有過半的股權，在共同利益的驅動下，經銷商才有時時壓低風險、積極掌握機會的意愿。此外，讓合作者持有過半的股權，能夠形成地頭蛇的優(yōu)勢，挑戰(zhàn)強龍，從而提升宏基品牌的整體品牌形象?，F(xiàn)在宏基在全國的代理商有700家左右。價格策略比較產品的價格是營銷組合中最靈活的因素，它的變化是異常迅速的。一個公司在總的定價原則基礎上，應依照公司的市場定位戰(zhàn)略，結合營銷因素的其它部分，針對競爭對手的動態(tài)，按照產品周期理論進行科學的價格決策。聯(lián)想巨大的市場潛力，吸引了越來越多的廠商進入到微機領域，使得微機市場的競爭愈演愈烈，與此同時，微機的生產技術也日趨成熟，這兩方面因素造成微機廠商之間的競爭越來越以品牌為重。聯(lián)想公司認識到，要想在激烈的競爭環(huán)境中生存同時獲得進展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定“放長線，釣大魚”，采取“高質低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的牌譽。在開發(fā)和生產聯(lián)想286產品時，聯(lián)想公司高度重視質量治理，嚴格要求采購、制造及外加工每一個環(huán)節(jié)，使其產品質量在同類286產品中雄居上乘。由于嚴格的質量要求，以及采納高檔的元器件，使得公司產品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產品的價位定得專門高，而是采取了低價策略，每件產品比香港市場同類產品的價格低l一2美元。這種“高質低價”策略在實施之初，使聯(lián)想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損l萬多美元，連續(xù)幾個月，共賠了近10萬美元。這些虧損由香港聯(lián)想公司的貿易盈利來彌補。然而，由于286產品的市場壽命期專門短，這種虧損的態(tài)勢并沒有持續(xù)專門久，而聯(lián)想公司卻因此創(chuàng)立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。當286產品逐漸被淘汰，聯(lián)想公司推出了自己中高檔的386和486微機，憑借已創(chuàng)立的良好品牌形象，聯(lián)想公司產品的銷售獲得了極大的成功。該公司生產出口的主機板和顯示卡1993年達到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也專門快彌補了早先低價銷售286微機的虧損。正確的定價策略使聯(lián)想的經營獲得了極大的成功。在后來擴大市場份額的營銷活動中，聯(lián)想不僅僅以單純的降價促銷，還靈活的運用捆綁銷售，贈送軟件大禮包等形式增加產品的內在價值，在不降低名義標價的形式下進行實際上的降價，讓顧客感到物超所值，取得了專門好的促銷效果，擴大了市場份額。宏基同樣是創(chuàng)立品牌，宏基依據(jù)自己的核心技術優(yōu)勢在進入日本市場時采納優(yōu)質高價戰(zhàn)略并一舉成功。眾所周知，臺灣一向以制造見長。假如為臺灣制造能力打分數(shù)，大概可得70分至95分；研究開發(fā)能力次之，介于30分至70分；行銷能力大概只有5分到30分。因此，大量生產的產品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭，如此一來，便無法擺脫低品質的形象。在國際間甚至有“MIT（MadeInTaiwan）=30%Off（“臺灣制”代表殺價三成）的慣例。因而，宏基認為，要建立行銷能力，必須塑造良好的企業(yè)與品牌形象。1988年，宏基進軍日本市場?，F(xiàn)在正是新興工業(yè)國家和地區(qū)的產品開始登陸日本市場，日本人充滿危機意識的時候。許多日本媒體認為宏基將如其他臺灣計算機企業(yè)一樣，以殺價作為競爭的武器。然而，出乎他們的意料，宏基的定價竟和日本計算機一樣，走的是高價路線。宏基絕不愿自己的科技與創(chuàng)新實力，初亮相就被扭曲為“廉價無好貨”。宏基認為，形象比事實先被接觸，形象也比事實簡單。而且，不論企業(yè)形象或產品形象，由高定位調整為低定位專門容易，然而，以低定位調整到高定位卻是相當困難。更重要的是，在臺灣整體產業(yè)形象已處于劣勢的情況下，假如還把產品放在低定位，那就更難扭轉劣勢了。憑借過硬的產品質量，高定價塑造了宏基高品質的品牌形象，在注重質量的日本市場站穩(wěn)了腳跟。當宏基已成為與IBM，Compaq，Dell等品牌齊名的時候，為擴大大陸市場占有率，1999年采取了“國際品牌本地價位”的定價策略，推出一系列價格適中，性能優(yōu)越的PC產品，業(yè)績出現(xiàn)成倍增長，市場占有率由2%提升到4%以上。能夠看出，在創(chuàng)立品牌開拓市場時期，聯(lián)想與宏基依照自身條件采取的定價策略是不一樣的，而在擴大市場時期，兩家公司都采取了低價策略。聯(lián)想和宏基的促銷分析促銷組合要緊由5種傳播工具組成：公共關系廣告銷售促進人員推銷直接營銷以下分不就五種促銷工具進行講明：公共關系許多企業(yè)應用營銷公關手段來樹立有利的公司和品牌形象，以推銷自己的產品，聯(lián)想和宏基也不例外，采納各種營銷公關工具達到不同的戰(zhàn)略目標。宏基公司在2000年底在人民大會堂向愛護母親河活動——綠色希望工程捐款100余萬元，用于愛護長江上游水土流失嚴峻地區(qū)營建宏基集團綠色希望工程紀念林，從而制造了IT界向環(huán)保捐款的最高記錄。對樹立公司形象有一定的關心，但總體上仍顯低調。而聯(lián)想在公共關系方面的表現(xiàn)要搶眼的多，在許多公益事業(yè)均有參與。例如，聯(lián)想捐助價值1200萬元的資金，設備和技術服務給北京奧申委用于申奧，成為獲得“北京2008年奧運會申辦委員會聲援團”的企業(yè)。這也是北京奧申委同意的最大一筆企業(yè)捐款。同時，聯(lián)想作為中國最大的IT企業(yè)，一舉一動都受到媒體和大眾的關注，柳傳志，李勤，郭為，作為正面形象在媒體上頻頻露面，樹立了熱心公益，穩(wěn)健進取的公司形象和可信可靠的產品形象。廣告廣告是一種高度公開的信息傳播方式，具有成本低，受眾廣等特點，是專門多電腦廠商所積極采納的促銷手段。聯(lián)想和宏基依照各自的市場定位和各自產品特性也采取了不同的投放策略。聯(lián)想公司看好中國家用電腦的市場，目標是進一步擴大其在家