戰(zhàn)略管理案例萬向集團國際化進程課件

目錄第一章內(nèi)外部環(huán)境分析第二章戰(zhàn)略形成與實施第三章體會與行業(yè)分析目錄第一章內(nèi)外部環(huán)境分析第二章戰(zhàn)略形成與實施第三章第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）

萬向集團SWOT優(yōu)勢——SS1:優(yōu)秀的管理團隊S2：政府的支持S3：低廉的制造成本弱勢——WW1：品牌國際聲譽不佳W2：美洲市場占有率低W3：非本地化生產(chǎn)機會——OO1：國際國內(nèi)市場對汽車零部件需求大O2：中國加入WTO

SO戰(zhàn)略1、進入國際市場，2、運用加入WTO之前的國際經(jīng)驗，加入WTO后在價格、成本、技術(shù)、質(zhì)量等方面全面與國際接軌

WO戰(zhàn)略1、通過合作銷售逐步建立口碑。2、以股權(quán)、設(shè)備、讓利換市場3、在國外建廠威脅——TT1:中國加入WTOT2：日本的精密器件

ST戰(zhàn)略1、加入WTO，以尋求合作伙伴的方式，規(guī)避競爭對手。2、與日企強強聯(lián)合

WT戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）

第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析

5社會文化環(huán)境（scoial&cultural）1、美洲市場文化差異2、經(jīng)營理念差異政治環(huán)境（political）1、加入WTO前后2、中國政府的支持技術(shù)環(huán)境（technological）1、人員技術(shù)能力2、產(chǎn)品制造能力萬向集團經(jīng)濟環(huán)境（economic）經(jīng)濟署期、經(jīng)濟指標、經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施等PEST分析圖外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析

5社會文化環(huán)境政治環(huán)境（poli第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）行業(yè)環(huán)境分析1產(chǎn)業(yè)壽命分析2市場結(jié)構(gòu)分析3市場需要分析行業(yè)環(huán)境分析1產(chǎn)業(yè)壽命分析2市場結(jié)構(gòu)分析3市場需要分析產(chǎn)業(yè)壽命分析產(chǎn)業(yè)：是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。產(chǎn)業(yè)的壽命：是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)直到完全退出社會活動所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)業(yè)壽命周期一般分為四個階段：投入成長成熟衰退產(chǎn)業(yè)壽命分析產(chǎn)業(yè)：是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。市場結(jié)構(gòu)分析市場類型完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷廠商數(shù)目很多很多幾個唯一產(chǎn)品差異程度完全無差別有差別有差別或無差別唯一且無相近替代品對價格控制程度沒有有一些相當程度很大程度，但常受管制進出一個行業(yè)的難易程度很容易比較容易比較困難幾乎不可能市場結(jié)構(gòu)分析市場類型完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷廠商數(shù)目市場需求分析-市場需求的決定因素產(chǎn)品價格消費者的收入水平相關(guān)產(chǎn)品的價格消費者的偏好消費者對產(chǎn)品價格的預(yù)期市場需求分析-市場需求的決定因素產(chǎn)品價格市場需求分析-需求價格彈性分析產(chǎn)品的可替代程度商品對于購買者的重要程度購買者在某一商品上的支出在其總支出中所占的比重購買者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本購買者對商品的認知程度購買者對產(chǎn)品互補品的使用情況市場需求分析-需求價格彈性分析產(chǎn)品的可替代程度第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖萬向集團企戰(zhàn)略實踐競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖做什么？

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，用"生存型多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略"來概括當時他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的。為了生存，除了萬向節(jié)之外，他還拾遺補缺，生產(chǎn)過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。正是這種"生存型多元化"，使他當時在一無足夠資金，二無人才，三無管理經(jīng)驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經(jīng)濟的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢慢慢發(fā)展壯大。七十年代，他的企業(yè)以此在動蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。

但"生存型多元化"產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風(fēng)險的同時，也肢解了企業(yè)僅有的一點資金和技術(shù)力量。為了長遠發(fā)展，1979年，魯冠球進行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬元年產(chǎn)值的"多元化"產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)進口汽車萬向節(jié)。這時的魯冠球，其實已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了"母戰(zhàn)略"--即"產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展"的總體戰(zhàn)略。審時度勢的魯冠球，在產(chǎn)品專業(yè)化取得相當成功后，憑借生產(chǎn)經(jīng)營萬向節(jié)積累的資本實力開始向其他汽車零部件產(chǎn)業(yè)進軍。除了保持汽車萬向節(jié)的優(yōu)勢之外，他還組織生產(chǎn)轎車等速驅(qū)動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列化汽車零部件產(chǎn)品。萬向這時的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設(shè)計下其實已理性地演化為"相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略"了。至此，萬向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部件產(chǎn)業(yè)。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。

做什么？在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，用"生存做多大？

在"做多大"的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個"三級跳"：第一個"三級跳"是省內(nèi)前10位--國內(nèi)前100位--國際前1000位；第二個"三級跳"是省級集團--國家級集團--跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現(xiàn)代公司。

關(guān)于"做多大"，魯冠球還有另外一個提法，叫"奮斗十年添個零"，即到2010年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。

這些符合實際的科學(xué)的戰(zhàn)略目標也是魯冠球在實踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時并沒有這樣的戰(zhàn)略目標，他一開始時的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道路，過上好日子。在這同時，魯冠球又蒙發(fā)了在國際萬向節(jié)市場上爭份額，并確立了"賺洋錢為榮"的雄心壯志。跟國內(nèi)民企巨頭相比，萬向賺洋錢起步較早他不光讓產(chǎn)品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個國家辦了10多家子公司。被中國WTO首席談判代表龍永圖稱贊為"在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票"。尤其是近幾年，萬向已從"國際營銷"、"國際生產(chǎn)"發(fā)展到配置"國際資源"，受到了國內(nèi)外的一致好評。在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，戰(zhàn)略目標伴隨著中國入世的成功越來越清晰了，那就是要成為在國際經(jīng)濟舞臺上有地位、有影響的跨國集團做多大？在"做多大"的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個"萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖

"生存型多元化“"發(fā)展型專業(yè)化“"上臺階型相關(guān)多元化“"做強做大，非相關(guān)多元化"。國際化進程：產(chǎn)品走出去—人員走出去—企業(yè)走出去萬向集團，反OEM的模式萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖

"生存型多元化“萬向集團，反OEM的第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖萬向集團企業(yè)戰(zhàn)略實踐競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖企業(yè)戰(zhàn)略實踐人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略；資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）；市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等）；技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；文化戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略實踐人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略；人才戰(zhàn)略萬向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購公司的渠道和人員。在人力資源的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著"兩袋投入"（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點，2001年更是魯冠球大力開發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學(xué)以上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了"博士后科研流動站"，為吸引高層次人才搭建了又一個好的平臺。魯冠球在"立足創(chuàng)造"原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對人力資本的激勵措施和手段。人才戰(zhàn)略萬向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購資本運作戰(zhàn)略魯冠球同樣用功。魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴張之勢。跨國企業(yè)要成功，必須做到能在當?shù)亍叭谫Y融智”，利用當?shù)氐馁Y源，建立自己的市場體系。萬向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購公司的渠道和人員資本運作戰(zhàn)略魯冠球同樣用功。魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實施，為他市場戰(zhàn)略萬向集團旗下的上海萬向投資公司、萬向美國公司都在不同側(cè)重點上為實施他的市場戰(zhàn)略而努力拼搏。上海萬向投資公司是萬向集團建設(shè)市場流通業(yè)的代表性公司。本著"市場為主體、金融為依托、信息為導(dǎo)向、投資為手段"的經(jīng)營方針，致力于構(gòu)建穩(wěn)定、高效的市場流通網(wǎng)絡(luò)體系。市場戰(zhàn)略萬向集團旗下的上海萬向投資公司、萬向美國公司都在不同技術(shù)戰(zhàn)略"四高"政策，即"高起點投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品"。萬向目前的優(yōu)勢還是低成本、性能穩(wěn)定，雖然產(chǎn)品工藝較復(fù)雜但技術(shù)含量不高。隨著汽車技術(shù)的進步，萬向一些產(chǎn)品因技術(shù)含量低而在國外受到貶低，海外競爭對手對其是否能夠迅速脫離低端產(chǎn)品表示懷疑。向的國際化征途還很長，能否培養(yǎng)出一大批國際化經(jīng)營和技術(shù)人才，固化已經(jīng)形成的良好企業(yè)文化和經(jīng)營風(fēng)格，不斷提升戰(zhàn)略策劃和執(zhí)行能力，在已取得專利技術(shù)的基礎(chǔ)上培生出自主創(chuàng)新能力，是萬向基業(yè)長青之根。技術(shù)戰(zhàn)略"四高"政策，即"高起點投入、高精尖設(shè)備、高層次人才組織戰(zhàn)略從最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后來的總廠式管理，最后發(fā)展到"大集團模式，小核算體系，資本式運作，國際化經(jīng)營"的集團化管理模式，魯冠球探索企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的步履是那樣的堅實。組織戰(zhàn)略從最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后來的總廠式文化戰(zhàn)略萬向的海外分支機構(gòu)迅速徹底地實現(xiàn)了“本土化”。實現(xiàn)國際經(jīng)營“本土化”需要高超的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力，比較困難的是起用當?shù)貎?yōu)秀管理人才，按當?shù)氐膽T例規(guī)范經(jīng)營，取得客戶的親近和信任，用最短的時間進入角色。萬向充分利用本土化管理實現(xiàn)公司文化的融合。文化戰(zhàn)略萬向的海外分支機構(gòu)迅速徹底地實現(xiàn)了“本土化”。小節(jié)萬向集團的戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理都是成功的。他的長期實踐和理性思考不僅讓人們懂得了什么樣的企業(yè)才叫有戰(zhàn)略的企業(yè)。而且更讓人深刻認識到，要想做出一個成功企業(yè)，光有好的總體戰(zhàn)略是不夠的，還得真干、實干、苦干、巧干，這些都體現(xiàn)為魯冠球?qū)Ω鞣N"子戰(zhàn)略"的常抓不懈、身體力行--而這正是他對戰(zhàn)略管理的真正落實。小節(jié)萬向集團的戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理都是成功的。他的長期實踐和理第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖萬向集團企戰(zhàn)略實踐競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型

眾多汽車零配件小工廠，通過高技術(shù)、高起點構(gòu)建壁壘汽車制造商強勢供應(yīng)商相對弱勢無替代品競爭激烈競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型

眾多汽車零配件小工廠，通過高技術(shù)第三章體會與行業(yè)分析（自己所在行業(yè)補充）案例分析體會所在行業(yè)戰(zhàn)略管理對比分析所在行戰(zhàn)略管理特點第三章體會與行業(yè)分析（自己所在行業(yè)補充）案例分析體會農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析貸款公司相對弱勢供應(yīng)商相對弱勢銀行產(chǎn)品同質(zhì)化1、城市競爭激烈2、農(nóng)村市場農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析貸款公司相對弱勢供應(yīng)商相對弱勢銀行產(chǎn)品農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析應(yīng)對潛在競爭者：合作互補，牢固高端市場買方政策：提升農(nóng)村金融服務(wù)品質(zhì)，把強勢轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)優(yōu)勢同行競爭策略：獨辟蹊徑，抓小牽大替代品策略：已三農(nóng)服務(wù)為基點，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新制造業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)，競爭戰(zhàn)略異同？農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析應(yīng)對潛在競爭者：合作互補，牢固高端市場只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）！?。‘a(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷，還是在管理、創(chuàng)新上面，Intel都以其無與倫比的偏執(zhí)，時刻力求沖破陋習(xí)陳規(guī)，標新立異，爭做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，從而對IT產(chǎn)業(yè)，乃至整個企業(yè)界都產(chǎn)生了深遠的影響。Intel戰(zhàn)略管理分析：快速的產(chǎn)品研發(fā)——(Moore)摩爾定律積極的品牌建設(shè)——IntelInside奔騰的企業(yè)文化——Sixcorevalue六大價值觀芯片行業(yè)特點壟斷（技術(shù)，資金壁壘）技術(shù)創(chuàng)新。。。。只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSu互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和制造業(yè)對比“做什么”：在細分市場上找準企業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式“怎么做”：重點看人才戰(zhàn)略1、員工能力要求2、員工培養(yǎng)方式3、員工激勵手段互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和制造業(yè)對比“做什么”：在細分市場上找準企業(yè)的產(chǎn)品鐵路行業(yè)面臨的困境面向國際化制定發(fā)展戰(zhàn)略打造高鐵品牌鐵路行業(yè)面臨的困境煙草行業(yè)之“走出去”襁褓中的嬰兒

牛牛文庫文檔分享煙草行業(yè)之“走出去”襁褓中的嬰兒33煙草行業(yè)之現(xiàn)狀1、專賣政策2、壁壘森嚴3、品牌眾多4、品牌培育缺失5、各個中煙集團利益分散，內(nèi)耗嚴重6、多元化戰(zhàn)略幾乎沒有使用煙草行業(yè)之現(xiàn)狀1、專賣政策煙草行業(yè)之“怪現(xiàn)狀”1、工業(yè)企業(yè)只管生產(chǎn)2、產(chǎn)品不暢銷、工業(yè)企業(yè)給商業(yè)企業(yè)施加壓力3、商業(yè)企業(yè)“虛偽”的把消費者利益放在第一位4、多元化經(jīng)營因為國家政策被扼殺在搖籃當中。煙草行業(yè)之“怪現(xiàn)狀”1、工業(yè)企業(yè)只管生產(chǎn)煙草行業(yè)之“未來危機”1、專賣取消2、執(zhí)法權(quán)力回收3、國外品牌大肆涌入4、各個工業(yè)企業(yè)利益更加分散，商業(yè)企業(yè)將不可能主導(dǎo)自己的本地市場5、多元化經(jīng)營為時已晚煙草行業(yè)之“未來危機”1、專賣取消煙草行業(yè)之“初試啼聲”1996年，紅塔集團成立云南紅塔進出口有限公司，為紅塔走向世界邁出了探索的第一步。

1998年12月成立的香港紅塔國際煙草有限公司、2000年在瑞士成立由紅塔控股的紅塔瑞士公司、香港玉成貿(mào)易發(fā)展有限公司等公司于2002年被紅塔集團整合成立為紅塔國際公司，成為紅塔集團邁向國際化的重要一步。

煙草行業(yè)之“初試啼聲”1996年，紅塔集團成立云南紅塔進出口煙草行業(yè)之“初試啼聲”2003年8月，紅塔集團與帝國煙草簽訂合作生產(chǎn)west(威斯)協(xié)議，同年12月，威斯卷煙在上海和昆明上市；2005年12月，紅塔集團與帝國煙草集團簽署了全球部分免稅市場的合作意向書，紅塔主要產(chǎn)品借此可利用帝國在美洲，有選擇性的機場內(nèi)推廣銷售；2006年下半年，“玉溪”通過帝國銷售網(wǎng)絡(luò)投放北美免稅市場，之后雙方于2008年7月以“最受華人歡迎品牌”為市場拓展理念，將“鉑金紅塔山”通過帝國煙草集團當?shù)劁N售網(wǎng)絡(luò)投放到英國有稅市場。紅塔開始由開始的“以一般貿(mào)易出口的方式進入一個新市場”，繼而轉(zhuǎn)向“通過經(jīng)濟合作，許可生產(chǎn)”等多種方式進行市場拓展。

煙草行業(yè)之“初試啼聲”2003年8月，紅塔集團與帝國煙草簽訂煙草行業(yè)之“初試啼聲”2007年，紅塔集團旗下品牌“馬寶”出口量國內(nèi)第一，紅梅銷量超過了菲莫國際的主打品牌藍星，位居世界第三、中國第一，紅塔山銷量也位居世界前列。通過十年來的努力，紅塔集團旗下的“玉溪”、“紅塔山”、“Marble”(馬寶)、“Eston”(伊士頓)，“Plaza”(天堂)等優(yōu)質(zhì)名牌卷煙均已成功進入了全球部分免稅及有稅市場。煙草行業(yè)之“初試啼聲”2007年，紅塔集團旗下品牌“馬寶”出煙草行業(yè)之“初試啼聲”紅塔集團與臺灣三商集團、阿根廷等多個實力雄厚的企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，2008年7月28日，紅塔集團收購了老撾寮中好運煙草有限公司61%的股權(quán)，成為該公司最大股東，公司正式更名為老撾寮中紅塔好運煙草有限公司。緊接著，已成功打入國際市場的“Marble”(馬寶)也將由老撾寮中紅塔好運煙草有限公司負責生產(chǎn)。按照紅塔集團國際市場發(fā)展規(guī)劃，老撾將作為該集團未來拓展東南亞市場區(qū)域的重要生產(chǎn)基地和原料種植基地，這標志著紅塔集團國際營銷戰(zhàn)略取得了突破性進展。

煙草行業(yè)之“初試啼聲”紅塔集團與臺灣三商集團、阿根廷等多個實煙草行業(yè)之“牙牙學(xué)語”1、大品牌、大企業(yè)2、整合各個中煙集團3、成立大區(qū)公司，取消地域壁壘4、通過收購海外煙草企業(yè)，提升自己的核心競爭力5、在海外建立生產(chǎn)企業(yè)，利用當?shù)刭Y源，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略煙草行業(yè)之“牙牙學(xué)語”1、大品牌、大企業(yè)

自己的一點心得體會

——萬向集團國際化進程

匯報人：彭婉玲

自己的一點心得體會1、戰(zhàn)略制定：關(guān)起門來稱王沒有意思，要走出去實現(xiàn)國際化2、戰(zhàn)略闡述：擁有核心競爭力和核心價值的現(xiàn)代化國際企業(yè)3、推進實施國際化戰(zhàn)略的進程：產(chǎn)品走出-人員走出去-企業(yè)走出去4、監(jiān)控5、檢驗和修正

牛牛文庫文檔分享1、戰(zhàn)略制定：43戰(zhàn)略環(huán)境的簡要分析外部：全球經(jīng)濟一體化，國際化挑戰(zhàn)越來越嚴峻；內(nèi)部：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家，汽車零部件生產(chǎn)廠家，綜合規(guī)模為汽車行業(yè)第8位，汽車零部件第1位；在國內(nèi)做的很好，想要更好的發(fā)展，處于于企業(yè)轉(zhuǎn)型期。機會：制造規(guī)模大，成本低廉，工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，廣闊的市場，有合作意向的國際同行多，產(chǎn)品質(zhì)量好，信譽高。風(fēng)險：國際化競爭激烈，地方保護主義（通用），歐美受經(jīng)濟危機的影響戰(zhàn)略環(huán)境的簡要分析外部：全球經(jīng)濟一體化，國際化挑戰(zhàn)越來越嚴峻國際化戰(zhàn)略的具體目標兩個基地：中國汽車零部件出口基地；最有優(yōu)勢的中國制造業(yè)基地。三級跳：省內(nèi)10強—國家100強—國際1000強；省級集團—國家級集團—跨國集團。三步走：汽車零部件世界制造中心；零部件集成模塊化供應(yīng)商；整體國際化接軌。國際化戰(zhàn)略的具體目標兩個基地：中國汽車零部件出口基地；最有優(yōu)國際化進程的實施：產(chǎn)品走出去—人員走出去—企業(yè)走出去杰出的產(chǎn)品打開國際市場：1983年起出口，策略是“高起點，高檔次”；收購跨國公司整合國外資源：走出去，找差距，參與國際競爭，從給外國企業(yè)打工做起，虛心學(xué)習(xí)，從“配角”—“主角”；與跨國公司合作中提高國際競爭力：加入WTO，不是狼來了，而是合作伙伴來了；認為合作不是簡單的1+1,而是把雙方鮮明的優(yōu)劣勢在更寬更深的層次進行戰(zhàn)略的對接，把自己融入到全球經(jīng)濟體系之中，時能站在巨人的肩上，與他們同步發(fā)展。收購上市公司鞏固在美國的市場地位：收購舍勒公司的品牌、專利、設(shè)備，每年增加500萬美元；收購UAI公司21%的股權(quán)，萬向集團出任董事長，當年增加7100萬美元；真正實現(xiàn)在洋人的土地上賺洋人的錢。與日企強強聯(lián)手，實現(xiàn)為三步走鋪路：與雙日株式會社合作，提升雙方在滾動體產(chǎn)品和軸承產(chǎn)業(yè)的規(guī)模實力，為國際化目標推進了一步。國際化進程的實施：產(chǎn)品走出去—人員走出去—企業(yè)走出去杰出的產(chǎn)

監(jiān)控的缺失資料中對萬向企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定和實施都做了很詳細的闡述，但就是沒有反應(yīng)對實施計劃過程進行動態(tài)的監(jiān)控，在進行國際化進程當中究竟完成的怎么樣，在什么階段該完成什么事情，達到的效果如何，我們都不清楚，只告訴了我們最終的結(jié)果。

監(jiān)控的缺失資料中對萬向企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定和實施都做了很詳細

檢驗和修正的缺失

由于沒有監(jiān)控，那么相應(yīng)的檢驗和修正就更談不上了，要保證在國際化進程中運行的比較順利，對戰(zhàn)略規(guī)劃的檢驗及遇到問題時的及時修正就顯得尤為重要。

檢驗和修正的缺失

萬向集團國際化體會背景：浙江萬向集團是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)集團，在農(nóng)民企業(yè)家魯冠球的帶領(lǐng)下，從當初1個只有7人，4000元資金、84平方米場地的“鐵匠鋪”，快速發(fā)展成為擁有資產(chǎn)100多億，員工萬余人，下屬32家經(jīng)濟實體，以汽車零部件的制造與銷售為主的現(xiàn)代企業(yè)集團，并已經(jīng)成為國家120家試點企業(yè)集團和520戶重點企業(yè)之一。萬向集團國際化體會背景：浙江萬向集團是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)萬向成功原因分析制定了國際化戰(zhàn)略目標：努力建成名副其實的中國汽車零部件出口基地和最有優(yōu)勢的中國制造業(yè)基地，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)兩個“三級跳”的戰(zhàn)略目標，即“省內(nèi)10強——國家100強——國際1000強，省級集團——國家級集團——跨國集團。萬向成功原因分析制定了國際化戰(zhàn)略目標：努力建成名副其實的中國走出國門，走向世界產(chǎn)品戰(zhàn)略：萬向集團國際化的第一步工作是使企業(yè)產(chǎn)品走出國門。魯冠球為企業(yè)確定了目標是：產(chǎn)品進入美國主流市場，與國際一流主機廠配套。1983年起，萬向集團就開始把產(chǎn)品銷往國際市場。隨后萬向集團繼續(xù)開發(fā)了南方、以色列及歐洲等國際市場。并根據(jù)需求變化，擴大了產(chǎn)品出口的品種和范圍。1994年，萬向集團在美國芝加哥設(shè)立了萬向美國公司，幾年后銷售額就達到了數(shù)千萬美元。通過設(shè)立分公司的模式，促進公司的發(fā)展。嘗試收購：萬向美國公司以“股權(quán)換市場，設(shè)備換市場，讓利換市場”等靈活方式收購多家外國公司。包括其”師傅“舍勒公司”。這大大增加了公司的競爭力。走出國門，走向世界產(chǎn)品戰(zhàn)略：萬向集團國際化的第一步工作是使企收購?fù)馄?，強強?lián)合萬向集團于2001年成功收購了美國上市公司UAI公司。通過收購，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，開拓了海外市場，增強了抗風(fēng)險的能力，也鞏固了在美國市場的地位。萬向集團積極參與跨國合作：在加入世貿(mào)組織后，萬向集團抓住機會，與其他優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合，整合資源，實現(xiàn)了1+1>2的效果。與日企強強聯(lián)手，為實現(xiàn)“三步走”鋪路日本雙日會社也是大型綜合性商社，全球500強。通過2家強手的聯(lián)合，產(chǎn)品的市場競爭力得到加強，市場的范圍進一步拓寬。收購?fù)馄?，強強?lián)合萬向集團于2001年成功收購了美國上市公司目錄第一章內(nèi)外部環(huán)境分析第二章戰(zhàn)略形成與實施第三章體會與行業(yè)分析目錄第一章內(nèi)外部環(huán)境分析第二章戰(zhàn)略形成與實施第三章第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）

萬向集團SWOT優(yōu)勢——SS1:優(yōu)秀的管理團隊S2：政府的支持S3：低廉的制造成本弱勢——WW1：品牌國際聲譽不佳W2：美洲市場占有率低W3：非本地化生產(chǎn)機會——OO1：國際國內(nèi)市場對汽車零部件需求大O2：中國加入WTO

SO戰(zhàn)略1、進入國際市場，2、運用加入WTO之前的國際經(jīng)驗，加入WTO后在價格、成本、技術(shù)、質(zhì)量等方面全面與國際接軌

WO戰(zhàn)略1、通過合作銷售逐步建立口碑。2、以股權(quán)、設(shè)備、讓利換市場3、在國外建廠威脅——TT1:中國加入WTOT2：日本的精密器件

ST戰(zhàn)略1、加入WTO，以尋求合作伙伴的方式，規(guī)避競爭對手。2、與日企強強聯(lián)合

WT戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）

第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析

57社會文化環(huán)境（scoial&cultural）1、美洲市場文化差異2、經(jīng)營理念差異政治環(huán)境（political）1、加入WTO前后2、中國政府的支持技術(shù)環(huán)境（technological）1、人員技術(shù)能力2、產(chǎn)品制造能力萬向集團經(jīng)濟環(huán)境（economic）經(jīng)濟署期、經(jīng)濟指標、經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施等PEST分析圖外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析

5社會文化環(huán)境政治環(huán)境（poli第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析第一章內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）行業(yè)環(huán)境分析1產(chǎn)業(yè)壽命分析2市場結(jié)構(gòu)分析3市場需要分析行業(yè)環(huán)境分析1產(chǎn)業(yè)壽命分析2市場結(jié)構(gòu)分析3市場需要分析產(chǎn)業(yè)壽命分析產(chǎn)業(yè)：是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。產(chǎn)業(yè)的壽命：是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)直到完全退出社會活動所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)業(yè)壽命周期一般分為四個階段：投入成長成熟衰退產(chǎn)業(yè)壽命分析產(chǎn)業(yè)：是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。市場結(jié)構(gòu)分析市場類型完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷廠商數(shù)目很多很多幾個唯一產(chǎn)品差異程度完全無差別有差別有差別或無差別唯一且無相近替代品對價格控制程度沒有有一些相當程度很大程度，但常受管制進出一個行業(yè)的難易程度很容易比較容易比較困難幾乎不可能市場結(jié)構(gòu)分析市場類型完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷廠商數(shù)目市場需求分析-市場需求的決定因素產(chǎn)品價格消費者的收入水平相關(guān)產(chǎn)品的價格消費者的偏好消費者對產(chǎn)品價格的預(yù)期市場需求分析-市場需求的決定因素產(chǎn)品價格市場需求分析-需求價格彈性分析產(chǎn)品的可替代程度商品對于購買者的重要程度購買者在某一商品上的支出在其總支出中所占的比重購買者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本購買者對商品的認知程度購買者對產(chǎn)品互補品的使用情況市場需求分析-需求價格彈性分析產(chǎn)品的可替代程度第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖萬向集團企戰(zhàn)略實踐競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖做什么？

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，用"生存型多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略"來概括當時他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的。為了生存，除了萬向節(jié)之外，他還拾遺補缺，生產(chǎn)過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。正是這種"生存型多元化"，使他當時在一無足夠資金，二無人才，三無管理經(jīng)驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經(jīng)濟的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢慢慢發(fā)展壯大。七十年代，他的企業(yè)以此在動蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。

但"生存型多元化"產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風(fēng)險的同時，也肢解了企業(yè)僅有的一點資金和技術(shù)力量。為了長遠發(fā)展，1979年，魯冠球進行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬元年產(chǎn)值的"多元化"產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)進口汽車萬向節(jié)。這時的魯冠球，其實已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了"母戰(zhàn)略"--即"產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展"的總體戰(zhàn)略。審時度勢的魯冠球，在產(chǎn)品專業(yè)化取得相當成功后，憑借生產(chǎn)經(jīng)營萬向節(jié)積累的資本實力開始向其他汽車零部件產(chǎn)業(yè)進軍。除了保持汽車萬向節(jié)的優(yōu)勢之外，他還組織生產(chǎn)轎車等速驅(qū)動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列化汽車零部件產(chǎn)品。萬向這時的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設(shè)計下其實已理性地演化為"相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略"了。至此，萬向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部件產(chǎn)業(yè)。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。

做什么？在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，用"生存做多大？

在"做多大"的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個"三級跳"：第一個"三級跳"是省內(nèi)前10位--國內(nèi)前100位--國際前1000位；第二個"三級跳"是省級集團--國家級集團--跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現(xiàn)代公司。

關(guān)于"做多大"，魯冠球還有另外一個提法，叫"奮斗十年添個零"，即到2010年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。

這些符合實際的科學(xué)的戰(zhàn)略目標也是魯冠球在實踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時并沒有這樣的戰(zhàn)略目標，他一開始時的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道路，過上好日子。在這同時，魯冠球又蒙發(fā)了在國際萬向節(jié)市場上爭份額，并確立了"賺洋錢為榮"的雄心壯志。跟國內(nèi)民企巨頭相比，萬向賺洋錢起步較早他不光讓產(chǎn)品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個國家辦了10多家子公司。被中國WTO首席談判代表龍永圖稱贊為"在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票"。尤其是近幾年，萬向已從"國際營銷"、"國際生產(chǎn)"發(fā)展到配置"國際資源"，受到了國內(nèi)外的一致好評。在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，戰(zhàn)略目標伴隨著中國入世的成功越來越清晰了，那就是要成為在國際經(jīng)濟舞臺上有地位、有影響的跨國集團做多大？在"做多大"的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個"萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖

"生存型多元化“"發(fā)展型專業(yè)化“"上臺階型相關(guān)多元化“"做強做大，非相關(guān)多元化"。國際化進程：產(chǎn)品走出去—人員走出去—企業(yè)走出去萬向集團，反OEM的模式萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖

"生存型多元化“萬向集團，反OEM的第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖萬向集團企業(yè)戰(zhàn)略實踐競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖企業(yè)戰(zhàn)略實踐人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略；資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）；市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等）；技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；文化戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略實踐人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略；人才戰(zhàn)略萬向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購公司的渠道和人員。在人力資源的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著"兩袋投入"（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點，2001年更是魯冠球大力開發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學(xué)以上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了"博士后科研流動站"，為吸引高層次人才搭建了又一個好的平臺。魯冠球在"立足創(chuàng)造"原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對人力資本的激勵措施和手段。人才戰(zhàn)略萬向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購資本運作戰(zhàn)略魯冠球同樣用功。魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴張之勢?？鐕髽I(yè)要成功，必須做到能在當?shù)亍叭谫Y融智”，利用當?shù)氐馁Y源，建立自己的市場體系。萬向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購公司的渠道和人員資本運作戰(zhàn)略魯冠球同樣用功。魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實施，為他市場戰(zhàn)略萬向集團旗下的上海萬向投資公司、萬向美國公司都在不同側(cè)重點上為實施他的市場戰(zhàn)略而努力拼搏。上海萬向投資公司是萬向集團建設(shè)市場流通業(yè)的代表性公司。本著"市場為主體、金融為依托、信息為導(dǎo)向、投資為手段"的經(jīng)營方針，致力于構(gòu)建穩(wěn)定、高效的市場流通網(wǎng)絡(luò)體系。市場戰(zhàn)略萬向集團旗下的上海萬向投資公司、萬向美國公司都在不同技術(shù)戰(zhàn)略"四高"政策，即"高起點投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品"。萬向目前的優(yōu)勢還是低成本、性能穩(wěn)定，雖然產(chǎn)品工藝較復(fù)雜但技術(shù)含量不高。隨著汽車技術(shù)的進步，萬向一些產(chǎn)品因技術(shù)含量低而在國外受到貶低，海外競爭對手對其是否能夠迅速脫離低端產(chǎn)品表示懷疑。向的國際化征途還很長，能否培養(yǎng)出一大批國際化經(jīng)營和技術(shù)人才，固化已經(jīng)形成的良好企業(yè)文化和經(jīng)營風(fēng)格，不斷提升戰(zhàn)略策劃和執(zhí)行能力，在已取得專利技術(shù)的基礎(chǔ)上培生出自主創(chuàng)新能力，是萬向基業(yè)長青之根。技術(shù)戰(zhàn)略"四高"政策，即"高起點投入、高精尖設(shè)備、高層次人才組織戰(zhàn)略從最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后來的總廠式管理，最后發(fā)展到"大集團模式，小核算體系，資本式運作，國際化經(jīng)營"的集團化管理模式，魯冠球探索企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的步履是那樣的堅實。組織戰(zhàn)略從最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后來的總廠式文化戰(zhàn)略萬向的海外分支機構(gòu)迅速徹底地實現(xiàn)了“本土化”。實現(xiàn)國際經(jīng)營“本土化”需要高超的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力，比較困難的是起用當?shù)貎?yōu)秀管理人才，按當?shù)氐膽T例規(guī)范經(jīng)營，取得客戶的親近和信任，用最短的時間進入角色。萬向充分利用本土化管理實現(xiàn)公司文化的融合。文化戰(zhàn)略萬向的海外分支機構(gòu)迅速徹底地實現(xiàn)了“本土化”。小節(jié)萬向集團的戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理都是成功的。他的長期實踐和理性思考不僅讓人們懂得了什么樣的企業(yè)才叫有戰(zhàn)略的企業(yè)。而且更讓人深刻認識到，要想做出一個成功企業(yè)，光有好的總體戰(zhàn)略是不夠的，還得真干、實干、苦干、巧干，這些都體現(xiàn)為魯冠球?qū)Ω鞣N"子戰(zhàn)略"的常抓不懈、身體力行--而這正是他對戰(zhàn)略管理的真正落實。小節(jié)萬向集團的戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理都是成功的。他的長期實踐和理第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖萬向集團企戰(zhàn)略實踐競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型第二章戰(zhàn)略形成與實施萬向集團戰(zhàn)略設(shè)計路線圖競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型

眾多汽車零配件小工廠，通過高技術(shù)、高起點構(gòu)建壁壘汽車制造商強勢供應(yīng)商相對弱勢無替代品競爭激烈競爭戰(zhàn)略分析-波特五力模型

眾多汽車零配件小工廠，通過高技術(shù)第三章體會與行業(yè)分析（自己所在行業(yè)補充）案例分析體會所在行業(yè)戰(zhàn)略管理對比分析所在行戰(zhàn)略管理特點第三章體會與行業(yè)分析（自己所在行業(yè)補充）案例分析體會農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析貸款公司相對弱勢供應(yīng)商相對弱勢銀行產(chǎn)品同質(zhì)化1、城市競爭激烈2、農(nóng)村市場農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析貸款公司相對弱勢供應(yīng)商相對弱勢銀行產(chǎn)品農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析應(yīng)對潛在競爭者：合作互補，牢固高端市場買方政策：提升農(nóng)村金融服務(wù)品質(zhì)，把強勢轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)優(yōu)勢同行競爭策略：獨辟蹊徑，抓小牽大替代品策略：已三農(nóng)服務(wù)為基點，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新制造業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)，競爭戰(zhàn)略異同？農(nóng)村信用社競爭戰(zhàn)略分析應(yīng)對潛在競爭者：合作互補，牢固高端市場只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）！??！產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷，還是在管理、創(chuàng)新上面，Intel都以其無與倫比的偏執(zhí)，時刻力求沖破陋習(xí)陳規(guī)，標新立異，爭做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，從而對IT產(chǎn)業(yè)，乃至整個企業(yè)界都產(chǎn)生了深遠的影響。Intel戰(zhàn)略管理分析：快速的產(chǎn)品研發(fā)——(Moore)摩爾定律積極的品牌建設(shè)——IntelInside奔騰的企業(yè)文化——Sixcorevalue六大價值觀芯片行業(yè)特點壟斷（技術(shù)，資金壁壘）技術(shù)創(chuàng)新。。。。只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSu互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和制造業(yè)對比“做什么”：在細分市場上找準企業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式“怎么做”：重點看人才戰(zhàn)略1、員工能力要求2、員工培養(yǎng)方式3、員工激勵手段互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和制造業(yè)對比“做什么”：在細分市場上找準企業(yè)的產(chǎn)品鐵路行業(yè)面臨的困境面向國際化制定發(fā)展戰(zhàn)略打造高鐵品牌鐵路行業(yè)面臨的困境煙草行業(yè)之“走出去”襁褓中的嬰兒

牛牛文庫文檔分享煙草行業(yè)之“走出去”襁褓中的嬰兒85煙草行業(yè)之現(xiàn)狀1、專賣政策2、壁壘森嚴3、品牌眾多4、品牌培育缺失5、各個中煙集團利益分散，內(nèi)耗嚴重6、多元化戰(zhàn)略幾乎沒有使用煙草行業(yè)之現(xiàn)狀1、專賣政策煙草行業(yè)之“怪現(xiàn)狀”1、工業(yè)企業(yè)只管生產(chǎn)2、產(chǎn)品不暢銷、工業(yè)企業(yè)給商業(yè)企業(yè)施加壓力3、商業(yè)企業(yè)“虛偽”的把消費者利益放在第一位4、多元化經(jīng)營因為國家政策被扼殺在搖籃當中。煙草行業(yè)之“怪現(xiàn)狀”1、工業(yè)企業(yè)只管生產(chǎn)煙草行業(yè)之“未來危機”1、專賣取消2、執(zhí)法權(quán)力回收3、國外品牌大肆涌入4、各個工業(yè)企業(yè)利益更加分散，商業(yè)企業(yè)將不可能主導(dǎo)自己的本地市場5、多元化經(jīng)營為時已晚煙草行業(yè)之“未來危機”1、專賣取消煙草行業(yè)之“初試啼聲”1996年，紅塔集團成立云南紅塔進出口有限公司，為紅塔走向世界邁出了探索的第一步。

1998年12月成立的香港紅塔國際煙草有限公司、2000年在瑞士成立由紅塔控股的紅塔瑞士公司、香港玉成貿(mào)易發(fā)展有限公司等公司于2002年被紅塔集團整合成立為紅塔國際公司，成為紅塔集團邁向國際化的重要一步。

煙草行業(yè)之“初試啼聲”1996年，紅塔集團成立云南紅塔進出口煙草行業(yè)之“初試啼聲”2003年8月，紅塔集團與帝國煙草簽訂合作生產(chǎn)west(威斯)協(xié)議，同年12月，威斯卷煙在上海和昆明上市；2005年12月，紅塔集團與帝國煙草集團簽署了全球部分免稅市場的合作意向書，紅塔主要產(chǎn)品借此可利用帝國在美洲，有選擇性的機場內(nèi)推廣銷售；2006年下半年，“玉溪”通過帝國銷售網(wǎng)絡(luò)投放北美免稅市場，之后雙方于2008年7月以“最受華人歡迎品牌”為市場拓展理念，將“鉑金紅塔山”通過帝國煙草集團當?shù)劁N售網(wǎng)絡(luò)投放到英國有稅市場。紅塔開始由開始的“以一般貿(mào)易出口的方式進入一個新市場”，繼而轉(zhuǎn)向“通過經(jīng)濟合作，許可生產(chǎn)”等多種方式進行市場拓展。

煙草行業(yè)之“初試啼聲”2003年8月，紅塔集團與帝國煙草簽訂煙草行業(yè)之“初試啼聲”2007年，紅塔集團旗下品牌“馬寶”出口量國內(nèi)第一，紅梅銷量超過了菲莫國際的主打品牌藍星，位居世界第三、中國第一，紅塔山銷量也位居世界前列。通過十年來的努力，紅塔集團旗下的“玉溪”、“紅塔山”、“Marble”(馬寶)、“Eston”(伊士頓)，“Plaza”(天堂)等優(yōu)質(zhì)名牌卷煙均已成功進入了全球部分免稅及有稅市場。煙草行業(yè)之“初試啼聲”2007年，紅塔集團旗下品牌“馬寶”出煙草行業(yè)之“初試啼聲”紅塔集團與臺灣三商集團、阿根廷等多個實力雄厚的企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，2008年7月28日，紅塔集團收購了老撾寮中好運煙草有限公司61%的股權(quán)，成為該公司最大股東，公司正式更名為老撾寮中紅塔好運煙草有限公司。緊接著，已成功打入國際市場的“Marble”(馬寶)也將由老撾寮中紅塔好運煙草有限公司負責生產(chǎn)。按照紅塔集團國際市場發(fā)展規(guī)劃，老撾將作為該集團未來拓展東南亞市場區(qū)域的重要生產(chǎn)基地和原料種植基地，這標志著紅塔集團國際營銷戰(zhàn)略取得了突破性進展。

煙草行業(yè)之“初試啼聲”紅塔集團與臺灣三商集團、阿根廷等多個實煙草行業(yè)之“牙牙學(xué)語”1、大品牌、大企業(yè)2、整合各個中煙集團3、成立大區(qū)公司，取消地域壁壘4、通過收購海外煙草企業(yè)，提升自己的核心競爭力5、在海外建立生產(chǎn)企業(yè)，利用當?shù)刭Y源，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略煙草行業(yè)之“牙牙學(xué)語”1、大品牌、大企業(yè)

自己的一點心得體會

——萬向集團國際化進程

匯報人：彭婉玲

自己的一點心得體會1、戰(zhàn)略制定：關(guān)起門來稱王沒有意思，要走出去實現(xiàn)國際化2、戰(zhàn)略闡述：擁有核心競爭力和核心價值的現(xiàn)代化國際企業(yè)3、推進實施國際化戰(zhàn)略的進程：產(chǎn)品走出-人員走出去-企業(yè)走出去4、監(jiān)控5、檢驗和修正

牛牛文庫文檔分享1、戰(zhàn)略制定：95戰(zhàn)略環(huán)境的簡要分析外部：全球經(jīng)濟一體化，國際化挑戰(zhàn)越來越嚴峻；內(nèi)部：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家，汽車零部件生產(chǎn)廠家，綜合規(guī)模為汽車行業(yè)第8位，汽車零部件第1位；在國內(nèi)做的很好，想要更好的發(fā)展，處于于企