ERP概念及其發(fā)展史

第一節(jié)ERP概念及進展史ERP原理

近年來，隨著各大媒體的廣泛報道、各種研討會的大量召開，ERP像颶風一樣席卷神州大地，各行各業(yè)大概都覺得自己與ERP有關。與此同時，原來的MRPⅡ軟件改頭換面變成了ERP，原來沒有相關產品的廠商也推出了自己的ERP軟件，大概只有冠以ERP的軟件才上檔次、夠水平。而用戶卻眼花繚亂，剛剛用上了財務軟件，才明白了MRP、MRPⅡ，又來了ERP，那它們到底是什么呢？在這一章里，我們將著重介紹ERP的相關概念和它的進展史，以及ERP在我國工業(yè)企業(yè)中的應用狀況。

ERP概念及進展史

供應鏈和信息集成是ERP原理所依據的兩項最差不多的概念。理解ERP，首先要理解供應鏈和信息集成。

1.1.1供應鏈

供應鏈（SupplyChain）一詞是按原文直譯的，也稱供應鏈或供銷鏈，但實質它含有“供”與“需”兩方面的含義，能夠理解為供需鏈。供給鏈概念早在80年代就差不多提出，近年來同后勤保證體系（Logistics）一起，已為制造業(yè)治理文獻和軟件普遍采納?！發(fā)ogistics”一詞的原意是后勤學，最初用于軍事科學；狹義的后勤只包括武器裝備和各種軍需品，廣義上講，還包括了軍事行動中各類人員和資源的調動?，F(xiàn)代治理往往以90年代初的海灣戰(zhàn)爭為例來講明“l(fā)ogistics”的意義，并把它應用于制造業(yè)的打算與操縱原理中，實現(xiàn)按規(guī)定時刻，規(guī)定的地點，得到規(guī)定數量的“軍需品（物料）”。因此，我們能夠把“l(fā)ogistics”理解為一種“需求保證體系”，以與“質量保證體系”相呼應。供給鏈盡管是在ERP/MRPⅡ之后進展起來的現(xiàn)代治理哲理，然而用它更能講明ERP/MRPⅡ的中心思想。各種用于制造業(yè)的現(xiàn)代治理思想，也都融合了供給鏈的概念。1997年起，APICS的CPIM資格考試增加了供給鏈的內容，講明其重要性。

任何制造業(yè)差不多上依照客戶或市場的需求，開發(fā)產品，購進原料，加工制造出產品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務。物料（在ERP系統(tǒng)中，物料一詞是所有制造打算對象的統(tǒng)稱）從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料──在制品──半成品──成品──商品）向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供給鏈。在供給鏈上除了物料的流淌外還有信息的流淌。信息有兩種類型，其中需求信息（如預測、銷售合同、主生產打算、物料需求打算、加工單、采購訂單等）同物料流淌方向相反，從需方向供方流淌；由需求信息引發(fā)的供給信息（如收貨入庫單、完工報告、可供銷售量、提貨發(fā)運單等），同物料一起沿著供給鏈從供方向需方流淌。

從形式上看，客戶是在購買商品，但實質上，客戶是在購買提供給自己的效益，也確實是購買商品的市場價值（使用價值）。各種物料在供給鏈移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供給鏈也有增值鏈（Value－addedChain）的含義。企業(yè)的競爭力在于其經營戰(zhàn)略能使企業(yè)各項業(yè)務活動的結果，同其競爭對手相比，能提供給客戶更多的市場價值，同時獵取較多的利潤。正因為有市場需求，才產生企業(yè)的各項業(yè)務活動；而任何業(yè)務活動都會消耗一定的資源。消耗資源會導致資金流出，只有當消耗資源生產出的產品或服務出售給客戶后，資金才會重新流回企業(yè)，并發(fā)生利潤。因此，供給鏈上還有資金的流淌。為了合理利用資金，加快資金周轉，必須通過企業(yè)的財務成本系統(tǒng)來操縱供給鏈上的各項經營生產活動；或者講，通過資金的流淌來操縱物料的流淌。

供給鏈的原理圖見1.1.1。圖中銷售一環(huán)，可能是企業(yè)內部的業(yè)務，也可能是企業(yè)外部的銷售代理，因此，標識在企業(yè)的邊框線上。

圖1.1.1供給鏈原理圖一個企業(yè)的原料是它供方的產品，供給鏈以類似的形式從企業(yè)向供方延伸；那個企業(yè)的成品又會是它需方的原料，供給鏈又向需方延伸。整個社會生產確實是一條首尾相連、交叉錯縱的供需長鏈；它講明企業(yè)內部的物流同供需雙方的物流是息息相關的。企業(yè)的經營生產活動必須同它的需方和供方緊密相連，并把它們納入自己的打算與操縱系統(tǒng)。能夠講，供給鏈是一種講明商品生產供需關系的系統(tǒng)工具。ERP從供給鏈的概念動身改變企業(yè)的經營戰(zhàn)略思想，著眼于供給鏈上物料的增值過程，保持信息、物料和資金的快速流淌，處理好各個環(huán)節(jié)的供需矛盾，以企業(yè)有限的資源去迎接無限的市場機遇。要求以最少的消耗、最低的成本、最短的生產周期產生出最大的市場價值和利潤。治理信息集成確實是要集成供給鏈上所有流程中各個環(huán)節(jié)的信息，實現(xiàn)信息共享，為各級治理人員提供可靠的決策依據。治理信息系統(tǒng)不僅限于企業(yè)內部，還應集成與企業(yè)有關的外部信息，包括供應商和客戶的信息；這也是精益生產和敏捷生產的要緊精神。供給鏈處于一個動態(tài)的環(huán)境，企業(yè)為了對瞬息萬變的信息及時作出響應，必須建立信息集成系統(tǒng)。

1.1.2信息集成ERP的一個集成特點，確實是體現(xiàn)治理信息的高度集成，這是ERP同手工治理的要緊區(qū)不。治理信息集成的標志，能夠從以下幾方面講明：1、信息必須規(guī)范化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求；信息之間的關系也必須明確定義；2、信息的處理程序必須規(guī)范化，處理信息要遵守一定的規(guī)程，不因人而異；3、信息的采集、處理和報告有專人負責，責任明確，沒有冗余的信息采集和處理工作。保證信息的及時性、準確性和完整性；4、在范圍上，集成了供給鏈所有環(huán)節(jié)的各類信息；5、在時刻上，集成了歷史的、當前的和以后預期的信息；6、各種治理信息來自統(tǒng)一的數據庫，既能為企業(yè)各有關部門的治理人員所共享，又有使用權限和安全保密措施；7、企業(yè)各部門按照統(tǒng)一數據庫所提供的信息和治理事務處理的準則進行治理決策，實現(xiàn)企業(yè)的總體經營目標。治理信息集成的效果，決不是簡單的數量疊加，而是治理水平和人員素養(yǎng)在質量上的飛躍。信息集成和規(guī)范化治理是相輔相成的，規(guī)范化治理是ERP運行的結果，也是運行的條件。應當按照統(tǒng)一的程序和準則進行治理，既不因人而異，為所欲為，又要機動靈活，適應變化的環(huán)境。在劇烈競爭的市場經濟環(huán)境下，治理信息集成系統(tǒng)必將成為所有制造業(yè)在經營生產中必不可少的手段。

1.1.3ERP概念

ERP（EnterpriseResourcesPlanning，“企業(yè)資源打算”），能夠從治理思想、軟件產品、治理系統(tǒng)三個層次給出它的定義：1）是由美國聞名的計算機技術咨詢和評估集團GarterGroupInc.提出了一整套企業(yè)治理系統(tǒng)體系標準，事實上質是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，“制造資源打算”）基礎上進一步進展而成的面向供應鏈（SupplyChain）的治理思想；2）是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業(yè)成果，以ERP治理思想為靈魂的軟件產品；3）是整合了企業(yè)治理理念、業(yè)務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源治理系統(tǒng)。

圖1.1.2ERP概念層次圖ERP的概念層次可如圖1.1.2所示。因此，對應于治理界、信息界、企業(yè)界不同的表述要求，“ERP”分不有著它特定的內涵和外延。本書由于要緊是針關于企業(yè)界的應用，因此要緊是采納第三種定義方式。關于企業(yè)來講，要理解“企業(yè)資源打算”（ERP），首先要明確什么是“企業(yè)資源”。簡單地講，“企業(yè)資源”是指支持企業(yè)業(yè)務運作和戰(zhàn)略運作的事物，也確實是我們常講的“人”、“財”、“物”。據此我們能夠認為，ERP確實是一個有效地組織、打算和實施企業(yè)的“人”、“財”、“物”治理的系統(tǒng)，它依靠IT的技術和手段以保證其信息的集成性、實時性和統(tǒng)一性。ERP最初是一種基于企業(yè)內部“供應鏈”的治理思想，是在MRPII的基礎上擴展了治理范圍，給出了新的結構。它的差不多思想是將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一個緊密聯(lián)接的供應鏈，將企業(yè)內部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務、市場營銷、生產制造、質量操縱、服務維護、工程技術等。最早采納這種治理方式的是制造業(yè)，當時要緊考慮的是企業(yè)的庫存物料治理，因此產生了MRP（物料需求打算）系統(tǒng)，同時企業(yè)的其他業(yè)務部門也都各自建立了信息治理系統(tǒng)，諸如會計部門的計算機帳務處理系統(tǒng)、人事部門的人事檔案治理系統(tǒng)等，而這些系統(tǒng)早期差不多上相互獨立，彼此之間缺少關聯(lián)，形成信息孤島，不但沒有發(fā)揮IT手段的作用，反而造成了企業(yè)治理的重復和不協(xié)調。在這種情況之下，MRPII應運而生。它圍繞著“在正確的時刻制造和銷售正確的產品”如此一個中心，將企業(yè)的“人”、“財”、“物”進行集中治理。ERP能夠講是MRPII的一個擴展。第一，它將系統(tǒng)的治理核心從“在正確的時刻制造和銷售正確的產品”轉移到了“在最佳的時刻和地點，獲得企業(yè)的最大增值”；第二，基于治理核心的轉移，其治理范圍和領域也從制造業(yè)擴展到了其它行業(yè)和企業(yè)；第三，在功能和業(yè)務集成性方面，它都有了專門大加強，特不是商務智能的引入使得以往簡單的事物處理系統(tǒng)變成了真正智能化的治理操縱系統(tǒng)。在理解ERP的概念時，我們必須認識到：

1、MRP是ERP的核心功能

只要是“制造業(yè)”，就必定要從供應方買來原材料，通過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)不于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產）、服務業(yè)的要緊特點。任何制造業(yè)的經營生產活動差不多上圍繞其產品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP確實是從產品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為“配方”）動身，實現(xiàn)了物料信息的集成──一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業(yè)務。假如要依照需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的打算指導下，把企業(yè)的“銷產供”信息集成起來，就離不開產品結構（或物料清單）那個基礎文件。在產品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系和數量關系，它們之間的連線反映了工藝流程和時刻周期；換句話講，通過一個產品結構就能夠講明制造業(yè)生產治理常用的“期量標準”。MRP要緊用于生產“組裝”型產品的制造業(yè)，假如把工藝流程（工序、設備或裝置）同產品結構集成在一起，就能夠把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地講，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的打算方法，解決了制造業(yè)所關懷的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產打算與操縱模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

2、MRPⅡ是ERP的重要組成

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，然而還沒有講明企業(yè)的經營效益。MRPⅡ同MRP的要緊區(qū)不確實是它運用治理會計的概念，用貨幣形式講明了執(zhí)行企業(yè)“物料打算”帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經營效益首先要計算產品成本，產品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的事務結合起來，不僅講明帳務的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現(xiàn)債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)務集成起來、同供應商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產打算集成起來等，按照物料位置、數量或價值變化，定義“事務處理（Transaction）”，使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了“資金流（財務帳）”同“物流（實物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必定體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)要緊包括的制造、供銷和財務三大部分依舊是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。因此，MRPⅡ的信息集成內容既然差不多包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPⅡ。（然而由于ERP是以MRPⅡ為核心進展起來的，而且我國企業(yè)應用MRPⅡ的時刻較長，ERP的應用是近些年的情況，因此我們在以后的章節(jié)里常常二者并用，ERP/MRPⅡ實際上是指同一個企業(yè)治理理念在不同時期的進展程度和進展時期。）

結論：從治理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)治理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展差不多上一次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。對MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ及ERP而言，盡管后者是從前者進展來的，但并沒有絕對的某項技術落后過時或后者將取代前者的含義。

1.1.4ERP的進展史

一、企業(yè)治理理論的進展過程：

40年代：為解決庫存操縱問題，人們提出了訂貨點法，當時計算機系統(tǒng)還沒有出現(xiàn)。60年代的時段式MRP：隨著計算機系統(tǒng)的進展，使得短時刻內對大量數據的復雜運算成為可能，人們?yōu)榻鉀Q訂貨點法的缺陷，提出了MRP理論，作為一種庫存訂貨打算──MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物料需求打算時期，或稱差不多MRP時期。70年代的閉環(huán)MRP：隨著人們認識的加深及計算機系統(tǒng)的進一步普及，MRP的理論范疇也得到了進展，為解決采購、庫存、生產、銷售的治理，進展了生產能力需求打算、車間作業(yè)打算月以及采購作業(yè)打算理論，作為一種生產打算與操縱系統(tǒng)──閉環(huán)MRP時期（Closed-loopMRP）。在這兩個時期，出現(xiàn)了豐田生產方式（看板治理）、TQC（全面質量治理）、JIT（準時制生產）以及數控機床等支撐技術。80年代的MRPⅡ：隨著計算機網絡技術的進展，企業(yè)內部信息得到充分共享，MRP的各子系統(tǒng)也得到了統(tǒng)一，形成了一個集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體的子系統(tǒng)，進展了MRPⅡ理論，作為一種企業(yè)經營生產治理信息系統(tǒng)──MRPⅡ時期。這一時期的代表技術是CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）。進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ要緊面向企業(yè)內部資源全面打算治理的思想，逐步進展成為90年代如何樣有效利用和治理整體資源的治理思想，ERP（EnterpriseResourcesPlanning企業(yè)資源打算）隨之產生。ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初期首先提出的，當時的解釋是依照計算機技術的進展和供需鏈治理，推論各類制造業(yè)在信息時代治理信息系統(tǒng)的進展趨勢和變革。隨著人們認識的不斷深入，ERP差不多被給予了更深的內涵。它強調供應鏈的治理。除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷治理、人力資源治理、運輸治理、倉庫治理、質量治理、設備治理、決策支持等功能；支持集團化、跨地區(qū)、跨國界運行，其要緊宗旨確實是將企業(yè)各方面的資源充分調配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益?，F(xiàn)時期：融合其他現(xiàn)代治理思想和技術，面向全球市場，建設“國際優(yōu)秀制造業(yè)”（WorldClassManufacturingExcellence）。這一時期倡導的觀念的是精益生產、約束理論（TOC）、先進制造技術、敏捷制造以及現(xiàn)在熱門的Internet/Intranet技術。由此可見，企業(yè)治理理論的進展具有以下特點：

1.它是一個供需鏈治理的完善過程

不論是最初的庫存治理，依舊后來的采購、生產、銷售的治理，再后來的財務、工程技術的治理，企業(yè)外部資源的治理等等，差不多上針對企業(yè)供需鏈的治理而不斷完善的一個過程。

2.它與計算機技術的進展緊密相關

這些企業(yè)治理思想的整個進展過程與計算機的進展息息相關，而且越來越緊密。計算機技術成了實現(xiàn)它們的必要工具，計算機軟件是它們的要緊載體。

3.它經歷了一個相當漫長的時期

整個理論的進展隨著經濟的進展、人們認識的提高、相關技術的進步，一步步進展起來。

二、ERP在宏觀和微觀上的進展

ERP在中國的推廣與應用差不多歷了近20年風風雨雨的歷程，據不完全統(tǒng)計，我國目前已約有700家用戶使用它來治理自己的企業(yè)。首先，它作為一種先進的治理思想和工具已得到了人們的普遍共識，一些企業(yè)也專門快就獲得了應有的回報，盡管由于某些緣故使得一些企業(yè)的應用不盡人意，然而從主流上來講ERP在中國的進展加速了我國企業(yè)治理現(xiàn)代化的進程，使得越來越多的企業(yè)認識到只有實現(xiàn)企業(yè)治理信息化、現(xiàn)代化，企業(yè)才有活力和競爭實力，并渴望采納這種先進的治理模式和擁有這種先進的治理工具。

1、ERP在宏觀上的進展ERP最初是一種基于企業(yè)內部“供應鏈”的治理思想，是在MRPII的基礎上擴展了治理范圍，給出了新的結構。它的差不多思想是將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一個緊密聯(lián)接的供應鏈，將企業(yè)內部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務、市場營銷、生產制造、質量操縱、服務維護、工程技術等。在宏觀方面：首先是功能的深度上，它在MRPII的基礎上，增加了質量操縱、運輸、分銷、售后服務與維護、市場開發(fā)、人事治理、實驗室/配方治理、項目治理、融資投資治理、獲利分析、經營風險治理等功能，并將這些功能都集成在企業(yè)的供應鏈中，原MRPII系統(tǒng)中對制造環(huán)節(jié)的治理只是ERP中的一個子系統(tǒng)，它和其它功能子系統(tǒng)一起把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)緊密結合在一起，能夠實現(xiàn)全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作；它還能關心企業(yè)實現(xiàn)“多品種小批量生產”和“大批量生產”兩種情況或多種情況并存的混合型生產方式，滿足企業(yè)多角化經營的需求；它的財務系統(tǒng)也不斷地收到來自所有業(yè)務過程、分析系統(tǒng)和交叉功能子系統(tǒng)的觸發(fā)信息，去監(jiān)控整個業(yè)務過程，快速作出決策；再有確實是它還具有決策分析功能，諸如決策、產品、融資投資、風險、企業(yè)合并、收購等。在企業(yè)級的范圍內為企業(yè)提供了對質量操縱、適應變化、客戶中意度、效績等關鍵問題的實時分析能力。如此，企業(yè)就超越了以物料需求為核心的生產經營治理范疇，能夠更有效地安排自己的產、供、銷，人、財、物，實現(xiàn)以客戶為中心的經營戰(zhàn)略。其次是在治理的廣度方面，ERP已打破了MRPII只局限在傳統(tǒng)制造業(yè)的格局，并把它的觸角伸向各行各業(yè)，如金融業(yè)、高科技產業(yè)、通信業(yè)、零售業(yè)等，從而使ERP的應用范圍大大地擴展，并逐漸形成了針關于某種行業(yè)的解決方案。這是由于不論一個ERP軟件的功能多么齊全，都無法覆蓋所有行業(yè)中的專門需求，即除了較為公用的需求，如采購、庫存、打算、生產、質檢、人事、財務等之外，還有一些與眾不同的專門需求，例如石油天然氣行業(yè)中的勘探與開采、土地使用與租賃、石油/天然氣在運輸途中其體積隨溫度、壓力等因素變化而變化的測量、換算以及損益值的計算等等；電力行業(yè)中的輸配電、系統(tǒng)切換后的現(xiàn)場處理、電表的抄費計價；零售業(yè)中的補貨、變價、促銷等等，這些都需要有專門的功能來解決和治理，從而需要有一套針對該行業(yè)的解決方案。為此，聞名的德國ERP供應商SAP公司除了傳統(tǒng)的制造業(yè)解決方案外，還與各個行業(yè)的應用專家一道開發(fā)并推出了商業(yè)與零售業(yè)、金融業(yè)、郵電與通信業(yè)、高科技產業(yè)、能源、公共事業(yè)、工程與建筑業(yè)等共18個行業(yè)的解決方案，它是以公用的財務（包括應收、應付、總帳、合并、資產治理、成本治理、財務分析、資金治理、獲利分析、投資/融資治理等）、人事（包括薪資、差旅、工時、招聘、培訓、進展打算、人事成本等）、后勤（包括訂單、采購、庫存、生產、質量操縱、運輸、分銷等）等功能為核心，加入每一行業(yè)專門的需求而成。有了行業(yè)的解決方案，就可滿足不同行業(yè)業(yè)務的專門需求，為企業(yè)應用ERP提高治理水平提供了更為寬敞的空間。其三，從企業(yè)內部的供應鏈進展為全行業(yè)和跨行業(yè)的供應鏈。這是由于當企業(yè)面臨全球化的大市場競爭環(huán)境時，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上都成為世界上的佼佼者，假如全部業(yè)務都由自己來承擔，它必定面對所有相關領域的競爭對手。因此，只有聯(lián)合該行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條業(yè)務關系緊密、經濟利益相連的供應鏈實現(xiàn)優(yōu)勢互補，才能適應社會化大生產的競爭環(huán)境，共同增強市場競爭實力，因此，供應鏈的概念就由狹義的企業(yè)內部業(yè)務流程擴展為廣義的全行業(yè)供應鏈及跨行業(yè)的供應鏈。這種供應鏈或是由物料獵取并加工成中間件或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業(yè)和部門的供應鏈所構成的網絡，或是由市場、加工、組裝環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)建立一個相關業(yè)務間的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟（又稱虛擬公司，它是指為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業(yè)相互聯(lián)合所形成的一種合作組織形式，通過信息技術把這些企業(yè)連成一個網絡）來進行跨地區(qū)、跨行業(yè)經營，以更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業(yè)不能承擔的市場功能。如此，ERP的治理范圍亦相應地由企業(yè)的內部拓展到整個行業(yè)的原材料供應、生產加工、配送環(huán)節(jié)、流通環(huán)節(jié)以及最終消費者。在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應鏈，使多個企業(yè)能在一個整體的ERP治理下實現(xiàn)協(xié)作經營和協(xié)調運作。把這些企業(yè)的分散打算納入整個供應鏈的打算中，從而大大增強了該供應鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，同時也使每個企業(yè)之間均可實現(xiàn)以最小的個不成本和轉換成本來獲得成本優(yōu)勢。例如，在供應鏈統(tǒng)一的ERP計劃下，上下游企業(yè)可最大限度地減少庫存，使所有上游企業(yè)的產品能夠準確、及時地到達下游企業(yè)，如此既加快了供應鏈上的物流速度，又減少了各企業(yè)的庫存量和資金占用。通過這種整體供應鏈ERP治理的優(yōu)化作用，來到達整個價值鏈的增值。

圖1.1.3企業(yè)價值鏈這種在整個行業(yè)中上下游的治理能夠更有效地實現(xiàn)企業(yè)之間的供應鏈治理，以此實現(xiàn)其業(yè)務跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至是跨國的經營，對大市場的需求作出快速的響應。在它的作用下，供應鏈上的產品可實現(xiàn)及時生產、及時交付、及時配送、及時地交達到最終消費者手中，快速實現(xiàn)資本循環(huán)和價值鏈增值，以最大限度地為產品市場提供完整的產品組合，縮短產品生產和流通的周期，使產品生產環(huán)節(jié)進一步向流通環(huán)節(jié)靠攏，縮短供給市場與需求市場的距離，既減少了各企業(yè)的庫存量和資金占用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息使整個供應鏈均能緊跟市場的變化。通過這種供應鏈ERP治理的優(yōu)化作用，達到整個價值鏈的增值。如圖1.1.3所示：

2、ERP在微觀上的進展在微觀方面：首先是在財務功能上，ERP已逐漸從“帳務”型治理向“理財”型治理進展。企業(yè)要想使自己在市場上立于不敗之地，就必須在求生存的同時尋求更大的進展，而在進展過程中又必須有足夠的資金來運作。目前我國的企業(yè)普遍存在生產經營資金不足、資金調度盲目性大的問題，如何提高資金的使用效率，有打算地調度生產經營資金，實現(xiàn)企業(yè)財寶的最大化，保持企業(yè)以收抵支及償還到期債務的能力、幸免破產風險，使企業(yè)能夠長期、穩(wěn)定的生存下去為企業(yè)進展和擴充籌集必要的資金，有效地使用資金以實現(xiàn)利潤或企業(yè)價值的最大化已成為企業(yè)的當務之急。

“理財”型的財務治理突破了以往只重視帳務治理的觀念，首先它要考慮企業(yè)投資者的利益，即實現(xiàn)股東（投資者）財寶的最大化。企業(yè)要取得長遠的進展，必須在金融市場上以較低的費用成本和較低的風險有效地進行籌資，并將企業(yè)的業(yè)務經營和治理過程直接同重要的股東利益相關聯(lián)，使投資者的資本能夠實現(xiàn)高于其資本平均回報的增殖；其次，在日常的業(yè)務經營過程中合理安排好企業(yè)的資金結構和資金需求量，合理調度現(xiàn)有資金并加強資金操縱，盡可能優(yōu)化和有效地配置資金，使資金治理做到及時籌措、有效投資，以保證企業(yè)能夠正常運轉和穩(wěn)步以及超速進展；第三，加強成本的治理、操縱與獲利能力的分析。既除了要操縱每種產品的成本之外，還要對每一個部門或事業(yè)部的成本進行考核和操縱，這能夠通過把不同的部門劃分為不同的成本中心，對這些成本中心進行成本治理和操縱，使生產和經營的成本縮減到最小，實現(xiàn)企業(yè)的成本優(yōu)化。同理，獲利能力分析也是對不同的產品和不同的部門進行的，可使企業(yè)實現(xiàn)有效的利潤規(guī)劃、預算操縱及業(yè)績考核等財務治理功能。用戶能夠按產品/產品組、客戶/客戶群、地區(qū)、銷售機構、分銷渠道…，以及它們的任意組合靈活地從不同角度分析企業(yè)的獲利情況，輔助治理決策。例如：某企業(yè)有多種產品，能夠通過對各種產品獲利能力的分析來確定那種產品獲利能力強，從而在下一打算期內多生產或多進貨，也能夠對各種產品依照不同的地區(qū)來進行分析，以使每種產品都準確地流向銷路最好的區(qū)域，實現(xiàn)資源最有效的配置；第四，企業(yè)經營運作過程中的資金治理，它是對企業(yè)在采購、銷售等供應鏈業(yè)務過程及貸款、證券操作等財務業(yè)務所產生的、或可能產生的資金流進行預測和監(jiān)控，從而使企業(yè)能夠隨時監(jiān)控企業(yè)的現(xiàn)金流淌狀況并預測企業(yè)以后的資金情況，企業(yè)有多大資金缺口或有多少富余資金，依照這些資金預測信息、企業(yè)財務業(yè)務目標和原則、及市場信息來決定以什么樣的方式參與貨幣市場，為企業(yè)業(yè)務運作及時、經濟地籌集資金或合理安排資金投向，提高資金的使用效益；第五是市場風險治理，要緊有匯率風險和利率風險治理兩大功能，它能夠使企業(yè)隨時跟蹤市場匯率、利率（比如LIBOR、FIBOR）、證券價格等市場數據，然后依照這些市場數據，利用國際通行的方法和數學模型對采購、銷售等供應鏈業(yè)務過程所產生的現(xiàn)金流進行風險分析，以確定是否有必要、及如何進行風險防范措施，使企業(yè)在恰當的時刻、采取合適的風險防范措施，愛護和鞏固供應鏈業(yè)務運作的經營成果。在當前國際金融市場頻繁動蕩的情況下，該模塊對企業(yè)、尤其是那些外向行企業(yè)更具有現(xiàn)實意義。其次，企業(yè)面臨一個越來越動態(tài)化的市場競爭環(huán)境和全球一體化的經濟環(huán)境，產品生命周期越來越短、需要處理來源于企業(yè)外部和內部大量業(yè)務的信息數據，企業(yè)治理必須將戰(zhàn)略打算同企業(yè)打算相連接，并進行有效的模擬自動處理，這就要求系統(tǒng)能提供各種信息以支持企業(yè)組織中的運營、治理及決策功能，其目的是為了滿足治理人員的需要，運用公司中各部門、各地區(qū)的集成信息，以及決策層的知識和智慧來為公司的進展、經營等作出及時而準確的決策，提高生產率和工作效率，使公司獲得利潤最大化。為此，企業(yè)治理的重點逐漸從業(yè)務層次的治理轉向側重于戰(zhàn)略決策型的治理。例如，SAP公司為了滿足全球化企業(yè)這種新的需求，推出了企業(yè)治理駕駛艙的新觀念和新功能，可使企業(yè)在進行集體化經營過程中實現(xiàn)集團決策支持，使集團企業(yè)決策面向高層次、戰(zhàn)略性、大范圍的決策治理，它容許企業(yè)在最復雜的、動態(tài)的環(huán)境中進行操縱，并使企業(yè)的信息流更加暢通，在復雜的結構中實現(xiàn)治理層次上的交流，使決策者將其注意力集中到阻礙公司業(yè)務的關鍵要點上、通過從SAP的業(yè)務數據倉庫（BW）和企業(yè)操縱－執(zhí)行信息系統(tǒng)（EC－EIS）中查看和提取公司的交易和業(yè)務經營信息和資料，如財務指標，市場環(huán)境與競爭對手的情況，公司內部的業(yè)務過程和公司職員的狀況，戰(zhàn)略性項目的狀況等等，從而利用這些信息形成制定公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術決策的輔助參考資料、來阻礙和指導決策，并付諸行動，再將該行動轉化為利潤。

其要緊功能為：

收集、分析公司業(yè)務中產生的信息和資料

決策者能萃取決策所需的數據

能讓決策者聚攏數據并對數據進行處理

在制定決策時能從不同角度研究數據或觀看數據間的關系以便深入了解問題

提供各種精確的數據，以滿足不同決策者及決策作業(yè)的要求

可滿足不同層次用戶的多方面、多時期、多層次的智能過濾服務

具有決策、操縱和預測功能，能在復雜多變的外部環(huán)境中，輔助人作出科學的決策最后，ERP將從面向事務處理的治理模式向面向智能、優(yōu)化治理模式的方向進展，它可使治理人員按照設定的目標去查找一種最佳的方案并迅速執(zhí)行，如此就可緊緊跟蹤、甚至可達到超前于市場的需求變化，快速作出正確的決策、并以最快的速度執(zhí)行這些變化。例如，供應鏈優(yōu)化治理、成本優(yōu)化治理、資本優(yōu)化治理、客戶關系和股東關系優(yōu)化治理、投資的增殖和優(yōu)化治理、人員設備及資源優(yōu)化治理等等，以此開發(fā)出市場最需要的產品，并實現(xiàn)以最正確的方式、在最恰當的時刻內、最好的場所、以最好的設備、用最好的資源、由最合適的人員來進行生產，然后以最暢通的渠道將產品提交到市場、盡快完成資本循環(huán)，以實現(xiàn)社會資源在企業(yè)間、部門間的優(yōu)化配置及充分利用。

同時，先進的IT技術也為這種行業(yè)供應鏈的治理提供了技術支持手段，如網絡技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等，使得供應鏈或虛擬的企業(yè)聯(lián)盟供應鏈上的各企業(yè)在業(yè)務往來和數據傳遞過程中實現(xiàn)電子方式連接；在治理技術上，ERP也為企業(yè)提供了從內部到外部各環(huán)節(jié)上的治理工具。如此，ERP將為企業(yè)提供更多更好的功能，來關心企業(yè)實現(xiàn)治理信息化和現(xiàn)代化，提供其市場競爭力和綜合實力。

三、ERP的進展時期

從IT技術的角度來講，ERP自身的進展差不多經歷了三個時期。第一時期是主機/工作站技術時期，第二時期是客戶機/服務器技術時期，第三時期是互聯(lián)網技術時期。假如講從第一時期轉向第二時期只是一個技術平臺轉變的話，那么第三時期的變化就不僅限于此了，而更是一種業(yè)務平臺、商業(yè)平臺和經濟平臺的改變?；ヂ?lián)網的廣泛性、共享性和交互性改變了人們的生活，也同樣改變了商業(yè)環(huán)境。企業(yè)面對龐大的外部信息和快速變化，必須從傳統(tǒng)的注重內部資源的治理利用轉向注重外部資源的治理利用，從企業(yè)內的業(yè)務集成轉向企業(yè)間的業(yè)務協(xié)同。為此，新一代的ERP產品正在向客戶端和供應端延伸，客戶端的延伸是客戶關系治理，而供應端的延伸則是跨企業(yè)供應鏈的同步治理。這兩個延伸又恰好嵌入到網上電子交易中，從而形成了一個從企業(yè)內部到企業(yè)外部的完整的電子商務解決方案。第二節(jié)ERP的組成部分1.ERP系統(tǒng)的功能目標

ERP治理體系作為支持企業(yè)謀求新形式下競爭優(yōu)勢的手段，其涉及面專門廣，包含了企業(yè)的所有資源，同時，其應用又起到了“治理驅動”的作用?？偟膩碇v，ERP在原有功能的基礎上，使MRPⅡ向內、外兩個方向延伸，向內主張以精益生產方式改造企業(yè)生產治理系統(tǒng)，向外則增加戰(zhàn)略決策功能和供需鏈治理功能。如此，ERP治理系統(tǒng)要緊由以下六大功能目標組成：

（1）支持企業(yè)整體進展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略經營系統(tǒng)

該系統(tǒng)的目標是在多變的市場環(huán)境中建立與企業(yè)整體進展戰(zhàn)略相適應的戰(zhàn)略經營系統(tǒng)。具體地講，確實是實現(xiàn)Intranet與Internet相連接的戰(zhàn)略信息系統(tǒng)；完善決策支持服務體系，為決策者提供企業(yè)全方位的信息支持；完善人力資源開發(fā)與治理系統(tǒng)，做到既面向市場又注重培訓企業(yè)內部的現(xiàn)有人員。

（2）實現(xiàn)全球大市場營銷戰(zhàn)略與集成化市場營銷

這是對市場營銷戰(zhàn)略的一個擴展。目標是實現(xiàn)在市場規(guī)劃、廣告策略、價格策略、服務、銷售、分銷、預測等方面進行信息集成和治理集成，以順利推行基于“顧客永久中意”的經營方針；建立和完善企業(yè)商業(yè)風險預警機制和風險治理系統(tǒng)；進行經常性的市場營銷與產品開發(fā)、生產集成性評價工作；優(yōu)化企業(yè)的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)集成化的銷售鏈治理。

（3）完善企業(yè)成本治理機制，建立全面成本治理（TotalCostManagement）系統(tǒng)

目前，我國企業(yè)所處的環(huán)境能夠講是一個不完全競爭的市場環(huán)境，價格在競爭中照舊占據著重要的地位。ERP中這部分的作用和目標確實是建立和保持企業(yè)的成本優(yōu)勢，并由企業(yè)成本領先戰(zhàn)略體系和全面成本治理系統(tǒng)予以保障。

（4）應用新的技術開發(fā)和工程設計治理模式

ERP的一個重要目標確實是通過對系統(tǒng)各部門持續(xù)不斷的改進，最終提供給顧客中意的產品和服務。從那個角度動身，ERP致力于構筑企業(yè)核心技術體系；建立和完善開發(fā)與操縱系統(tǒng)之間的遞階操縱機制；實現(xiàn)從頂向下和從底至上的技術協(xié)調機制；利用Internet實現(xiàn)企業(yè)與外界的良好的信息溝通。

（5）建立敏捷后勤治理系統(tǒng)

ERP的核心是MRPⅡ，而MRPⅡ的核心是MRP。專門多企業(yè)存在著供應鏈阻礙企業(yè)生產柔性的情況。ERP的一個重要目標確實是在MRP的基礎上建立敏捷后勤治理系統(tǒng)（AgileLogistics），以解決制約新產品推出的瓶頸--供應柔性差，縮短生產預備周期；增加與外部協(xié)作單位技術和生產信息的及時交互；改進現(xiàn)場治理方法，縮短關鍵物料供應周期。

（6）實施精益生產方式

由于制造業(yè)企業(yè)的核心仍是生產，應用精益生產方式對生產系統(tǒng)進行改造不僅是制造業(yè)的進展趨勢，而且也將使ERP的治理體系更加牢固，因此，ERP主張將精益生產方式的哲理引進企業(yè)的生產治理系統(tǒng)，其目標是通過精益生產方式的實施使治理體系的運行更加順暢。作為企業(yè)謀求21世紀競爭優(yōu)勢的先進治理手段，ERP系統(tǒng)所涉及的方面和應當實現(xiàn)的目標是不斷擴展的，相信還會有更新的治理方法和治理模式產生。在日趨激烈的市場競爭中，任何治理方法和手段的最終目標只有一個，即開發(fā)、保持和進展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中永久立于不敗之地。

2.ERP/MRPII與其它CIMS單元技術的關系

圖1.2.1ERP/MRPII與其他技術的關系RP/MRPII與其它CIMS單元技術的關系可用圖1.2.1講明，圖中標明了要緊的相關信息和數據，不再贅述。在各種單元技術中，ERP/MRPII同CAD/CAPP/CAM的信息交換最為緊密，運行ERP/MRPII系統(tǒng)的最差不多的數據，如描述產品結構的物料清單要來自CAD，要通過產品數據治理系統(tǒng)（ProductDataManagement，PDM）從CAD系統(tǒng)將ERP/MRPII所需的信息轉換過來；設計更改信息要從CAD及時輸入ERP/MRPII系統(tǒng)。有關工作中心、工藝路線、工時定額和工具的信息要來自CAPP或GT（GroupTechnology，成組技術）；ERP/MRPII生成的生產打算又要提供給CAM或FMS（FlexibleManufacturingSystem，柔性制造系統(tǒng)）。在新產品較多、設計修改頻繁的情況下，為了迅速響應不斷的變化，這種信息和數據交換更為重要。

應當看到，ERP/MRPII在CIMS系統(tǒng)中要緊是起生產的打算與操縱作用，必須和其它技術集成到一起，才能全面增強企業(yè)的競爭力。第三節(jié)ERP系統(tǒng)的打算層次ERP有五個打算層次，即：經營規(guī)劃、銷售與運作規(guī)劃（生產規(guī)劃）、主生產打算、物料需求打算、車間作業(yè)操縱（或生產作業(yè)操縱）。采購作業(yè)也屬于第5個層次，但它不涉及企業(yè)本身的能力資源。劃分打算層次的目的是為了體現(xiàn)打算治理由宏觀到微觀，由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術、由粗到細的深化過程。在對市場需求的可能和預測成分占較大比重的時期，打算內容比較粗略，打算跨度也比較長；一旦進入客觀需求比較具體的時期，打算內容比較詳細，打算跨度也比較短，處理的信息量大幅度增加，打算方法同傳統(tǒng)手工治理的區(qū)不也比較大。劃分層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次打算的制訂或實施由不同的治理層負責。在五個層次中，經營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃帶有宏觀規(guī)劃的性質。主生產打算是宏觀向微觀過渡的層次。物料需求打算是微觀打算的開始，是具體的詳細打算；而車間作業(yè)操縱或生產作業(yè)操縱是進入執(zhí)行或操縱打算的時期。通常把前3個層次稱為主控打算（MasterPlanning），講明它們是制定企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的層次。企業(yè)的打算必須是現(xiàn)實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。任何一個打算層次都包括需求和供給兩個方面，也確實是需求打算和能力打算。要進行不同深度的供需平衡，并依照反饋的信息，運用模擬方法加以調整或修訂。每一個打算層次都要回答3個問題：1、生產什么？生產多少？何時需要？2、需要多少能力資源？3、有無矛盾？如何協(xié)調？換句話講，每一個層次都要處理好需求與供給的矛盾。做到打算既落實可行，又不偏離經營規(guī)劃的目標。上一層的打算是下一層打算的依據，下層打算要符合上層打算的要求。假如下層打算偏離了企業(yè)的經營規(guī)劃，即使打算執(zhí)行得再好也是沒有意義的。全廠遵循一個統(tǒng)一的打算，是ERP/MRPⅡ打算治理最最差不多的要求。

1.經營規(guī)劃

企業(yè)的打算是從長遠規(guī)劃開始的，那個戰(zhàn)略規(guī)劃層次在ERP系統(tǒng)中稱為經營規(guī)劃。經營規(guī)劃要確定企業(yè)的經營目標和策略，為企業(yè)長遠進展做出規(guī)劃，要緊是：1、產品開發(fā)方向及市場定位，預期的市場占有率；2、營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉次數、銷售利潤率和資金利潤率（ROI）；3、長遠能力規(guī)劃、技術改造、企業(yè)擴建或差不多建設；4、職員培訓及職工隊伍建設。企業(yè)經營規(guī)劃的目標，通常是以貨幣或金額來表達。這是企業(yè)的總體目標，是ERP系統(tǒng)其它各層打算的依據。所有層次的打算，只是對經營規(guī)劃進一步具體細化，而不同意偏離經營規(guī)劃。經營規(guī)劃在企業(yè)高層領導主持下會同市場、生產、打算、物料、技術與財務各部門的負責人共同制定。在執(zhí)行過程中有意外情況，下層打算人員只有反饋信息的義務，沒有變動規(guī)劃的權限；變更經營規(guī)劃只能由企業(yè)高層領導決策。

2.銷售與運作規(guī)劃

一、作用與意義

銷售與運作規(guī)劃是ERP系統(tǒng)的第二個打算層次。在早期的MRPII流程中是分為銷售規(guī)劃與生產規(guī)劃（或產品規(guī)劃）兩個層次，由于它們之間有不可分割的聯(lián)系，后來合并為一個層次。銷售與運作規(guī)劃是為了體現(xiàn)企業(yè)經營規(guī)劃而制定的產品系列生產大綱，按ERP標準系統(tǒng)要求，軟件應包括那個打算層次，但由于它要緊是由人工方式進行決策并錄人數據，不是由系統(tǒng)運算得出的結果。因此，并非所有的軟件都包括這層打算功能。銷售與運作規(guī)劃的作用是：1、把經營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達；2、制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產；3、操縱拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）；4、作為編制主生產打算（MPS）的依據。銷售規(guī)劃不一定和生產規(guī)劃完全一致。例如，銷售規(guī)劃要反映季節(jié)性需求，而生產規(guī)劃要考慮均衡生產。在不同的銷售環(huán)境下，生產規(guī)劃的側重點也不同。對現(xiàn)貨生產（MTS）類型的產品，生產規(guī)劃在確定月產率時，要考慮已有庫存量。假如要提高成品庫存資金周轉次數，年末庫存水準要低于年初，那么，生產規(guī)劃的月產量就低于銷售規(guī)劃的預測值，不足部分用消耗庫存量來彌補。對定貨生產（MTO）類型的產品，生產規(guī)劃要考慮未交付的拖欠定單量（Backlog），假如要減少拖欠量，那么，生產規(guī)劃的月產量要大于銷售規(guī)劃的可能銷售量。

二、資源需求打算

同銷售與運作規(guī)劃相伴運行的能力打算是資源需求打算（ResourceRequirementsPlanning）。資源需求打算所指的資源是關鍵資源，能夠是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料（受市場供應能力或供應商生產能力限制）、資金等。用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標（如工時/臺、噸/臺或元/臺）來計算。ERP是一種分時段的打算，計算資源需求量必須同生產規(guī)劃采納的時刻段一致（如月份），不能按全年籠統(tǒng)計算。只有通過按時段平衡了供應與需求后的生產規(guī)劃，才能作為下一個打算層次──主生產打算的輸入信息。有些ERP軟件是從銷售與運作規(guī)劃（SOP）層次開始的。打算期一般為1年，時段為月；至少每月復核一次，作必要的修訂。

3.主生產打算

一、作用與意義

主生產打算（MPS）在ERP系統(tǒng)中是一個重要的打算層次，是傳統(tǒng)手工治理沒有的新概念。它依照客戶合同和預測，把銷售與運作規(guī)劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP運算的要緊依據，起了從宏觀打算向微觀打算過渡的承上啟下作用。主生產打算又是聯(lián)系市場、主機廠或配套廠及銷售網點（面向企業(yè)外部）同生產制造（面向企業(yè)內部）的橋梁，使生產打算和能力打算符合銷售打算要求的優(yōu)先順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產打算又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。見圖1.3.1。

圖1.3.1主生產打算的作用總之，主生產打算在ERP系統(tǒng)中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產打算時要相伴運行粗能力打算，只有通過按時段平衡了供應與需求后的主生產打算，才能作為下一個打算層次──物料需求打算的輸入信息。主生產打算必須是現(xiàn)實可行的，需求量相需求時刻差不多上符實的，沒有夸大或縮小。它必須是一種能夠執(zhí)行的目標。只有可執(zhí)行的才是可信的，才能使企業(yè)全體職員認真負責地去完成打算。因此，主生產打算編制和操縱是否得當，在相當大的程度上關系到ERP系統(tǒng)的成敗。它之因此稱為“主”生產打算，確實是因為它在ERP系統(tǒng)中起著“主控”的作用。我們強調主生產打算的重要意義是指普遍的情況，特不是多品種小批量和有多種變型的系列產品的情況。假如企業(yè)產品的生產周期特不長，比如講在9或10個月以上，同時每年生產的數量又只有少數幾臺，那么主生產打算的重要性可能就不一定十分明顯。德國的重型設備制造業(yè)適應用的一種粗打算/細打算的打算系統(tǒng)，主生產打算相當于這種系統(tǒng)中的矩陣粗打算，也確實是負荷/能力矩陣。

二、打算對象與方法

主生產打算的打算對象是把生產規(guī)劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終成品（EndItem）。最終成品通常是獨立需求件，然而由于銷售環(huán)境不同，作為打算對象的最終成品其含義也不相同。

圖1.3.2打算物料單1、現(xiàn)貨生產（MTS）通常是流通領域直接銷售的產品，MPS打算對象通常是A形產品結構中的頂層。這類產品的需求量往往依照分銷網點的反饋信息（分銷資源打算）或預測。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要依照市場分析可能各類產品占系列產品總產量的比例。現(xiàn)在，生產規(guī)劃的打算對象是系列產品，MPS的打算對象是按預測比例計算的具體產品。以下用圖1.3.2來講明。

圖中“電子掛鐘”是生產規(guī)劃中的一個產品系列，具體的產品有大眾型、功能型和藝術型三種。每種的需求量是用占產品系列總數的可能百分比來計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為打算物料單或打算BOM。

2、定貨生產（MTO）及專項生產CTO）的最終成品一般確實是標準定型產品或按定貨要求設計的產品，通常也是產品結構中0層的最終產品。對鋼材生產這種類型的定貨生產，同一種鋼號的鋼坯可軋制出規(guī)格繁多的鋼材，這時，MPS的打算對象能夠放在按鋼號區(qū)分的鋼坯上（相當于T形或V形產品結構的低層），以減少必打算物料的數量，然后，再依照定單確定最終產品。

3、定貨組裝（ATO）。對模塊化產品結構，產品可有多種搭配選擇時，用總裝進度（FAS）安排出廠產品的打算，用多層MPS和打算BOM制定通用件、差不多組件和可選件的打算。這時，MPS的打算對象相當于X形產品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的打算對象。

三、報表及其應用

主生產打算以出廠產品為對象，按每種產品分不顯示打算報表。報表的生成要緊依照預測和合同信息，顯示該產品在以后各時段的需求量、庫存量和打算生產量。報表格式有橫式和豎式兩種。橫式報表要緊講明需求和供給以及庫存量的計算過程。

那個地點再針對主生產打算需求計算的特點作些補充講明。

1、毛需求（grossrequirements）。必須明確，MPS的毛需求量不再是預測信息，而是生產信息。如何把預測值和實際的合同值組合得出毛需求，在各個時區(qū)的取舍方法是不同的。在本例中，設定需求時界以內各時段的毛需求以合同為準（時段1至3），需求時界以外的時段以預測值或合同值中較大的數值為準。除預測與合同外，有時還單獨列出“其它需求”在軟件屏幕上，預測和合同信息通常在MPS豎式報表上顯示，橫式報表僅顯示毛需求。那個地點為了便于解釋毛需求是如何樣得出的，因此列出了預測和合同信息。

2、打算接收量（ScheduledReceipts）。要緊指正在執(zhí)行中的定單上的數量。打算產出量若經確認，依照軟件的設置也能夠顯示在打算接收量項中。最初顯示的數量往往是在打算日期前執(zhí)行中的下達定單、在打算日期之后到達的數量，如時段1的10。人工添加的接收量也可在此行顯示。

3、可能可用庫存量（ProjectedAvailableBalance，簡稱PAB）?？捎脦齑骐m是現(xiàn)有庫存中，扣除了預留給其它用途的已分配量，能夠用于需求計算的那部分庫存。它同現(xiàn)有量不是同一個概念。可能可用庫存量＝前一時段末的可用庫存量+本時段打算接收量-本時段毛需求+本時段打算產出量上式中若右側前3項計算的結果為負值，講明假如不給予補充，將出現(xiàn)短缺；也確實是表中可能可用庫存量行中上面一半的數據。如表中時段2，前3項計算結果是6+0-8=-2。在發(fā)生打算產出量后計算的結果，顯示在可能可用庫存量下面一半行項中。

4、可供銷售量（AvanabletoPromise，簡稱ATP）。由于按設定的批量投產，打算產出量會出現(xiàn)大于凈需求的情況。此外，若預測值大于合同量，毛需求取預測值，也會出現(xiàn)產大于需的情況。在某個打算產出時段范圍內，打算產出量超出下一次出現(xiàn)打算產出量之前各時段合同量之和的數量，是能夠隨時向客戶出售的，這部分數量稱之為可供銷售量。那個信息要緊是供銷售部門決策用的，它是銷售人員同臨時來的客戶洽商供貨條件時的重要依據。因此，我們稱之為可銷售，而不稱可定貨、可簽約或直譯可承諾?？晒╀N售量的計算方法如下：可供銷售量（ATP）=某時段打算產出量（含打算接收最）-下一次出現(xiàn)打算產出量之前各時段合同量之和。

四、打算的重排與部分修訂

第一次編制打算比較容易，然而修改打算卻是一件繁重的工作。修改打算是不可幸免的、經常性的工作。不論是打算變動，產品結構或工藝變動，采購件脫期，加工件報廢，都會要修改MPS或MRP。這就要求打算員特不熟悉MRP打算與操縱的原理與方法，熟悉產品結構和各種數據參數，并能靈活熟練地推斷和運用；人的因素永久是第一位的。修訂打算前要注意以下事項，防止朝令夕改，大起大落：

1、弄清問題的性質，明確修訂的必要性；例如預測生成的打算，不一定要修訂。注意問題出現(xiàn)在產品結構的哪個層次；已確認或下達的定單系統(tǒng)是不能自動修改的；

2、利用系統(tǒng)的功能，追溯有關打算任務（定單）的來源，查詢問題阻礙的范圍，若在需求時界以內的變動，要有審批手續(xù)；

3、分清輕重緩急，重新調整優(yōu)先級。在MRP系統(tǒng)中，修改MPS或MRP有兩種方法。1）全重排法（Regeneration）。主生產打算完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編排物料需求的優(yōu)先順序。原有打算定單都會被系統(tǒng)刪除并重新編排。全重排法的好處是打算全部理順一遍，幸免差錯。重排打算的間隔時刻，要依照產品結構的復雜程度，物料數量的多少，對打算準確度的要求，打算少動阻礙面的大小，計算機的檔次和運行速度等因素分析確定。有的企業(yè)產品比較簡單，對所有產品的打算全重排一次的時刻只需十幾分鐘或個把小時，可依照情況及時運行或在夜班運行，盡早提出修訂好的打算，不一定要等到周末。復雜產品全重排的運行時刻盡管比較長，但即使如此，也是手工治理無法比擬的。2）凈改變法（NetChange）。系統(tǒng)只對定單中有變動的部分進行局部修改，一般改動量比較?。蝗缰蛔儎硬糠之a品結構、需求量、需求日期等。運行時，只展開受變動阻礙的部分物料，修改量小，運算時刻快，能夠隨時進行；一般用于打算變動較多但阻礙面不大的情況。然而，大量頻繁地局部修改會產生全局性的差錯，因此，隔一定時刻還有必要用全重排法把全部物料的需求打算全面理順一遍。一般軟件都提供兩種修訂打算的功能，但全重排法總是不可少的。修訂打算時，應充分利用系統(tǒng)的模擬功能。打算模擬能夠在不打亂現(xiàn)有數據、不阻礙正常運行的情況下相并運行。ERP/MRPII不是一種優(yōu)化程序，但能夠通過模擬對比，在幾個可行的方案中選擇最佳方案。

圖1.3.3關鍵工作中心偏置天數五、粗能力打算

同主生產打算相伴運行的能力打算是粗能力打算（RCCP）。粗能力打算是一種計算量較小，占用計算機機時較少、比較簡單粗略、快速的能力核定方法，通常只考慮關鍵工作中心及相關的工藝路線。關鍵工作中心在工作中心文件中定義后，系統(tǒng)會自動計算關鍵工作中心的負荷。運行粗能力打算可分兩個步驟。首先建立資源清單，講明每種產品的數量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數，同時與關鍵工作中心的能力進行對比。表1.7作為舉例，僅顯示了某一個月的負荷情況。第二步，在產品的打算期內，對超負荷的關鍵工作中心，要進一步確定其負荷出現(xiàn)的時段。主生產打算的打算對象要緊是產品結構中0層的獨立需求型物料，然而那個獨立需求件的工藝路線中（例如裝配工藝）往往并不一定含有關鍵工作中心。對那個產品來講，它涉及到的關鍵工作中心往往是在它下屬低層某個子件的工藝路線上出現(xiàn)。如圖1.3.3中X、Y是獨立需求件，B、C是X的下層物料，M、N是Y的下層物料；它們都要使用同一個關鍵工作中心。這些物料使用關鍵工作中心的日期同最終產品完工日期之間的時刻間隔，稱之為偏置天數或提早期偏置（DaysOffset或LeadtimeOffset）。計算關鍵工作中心負荷時，只有講明發(fā)生那個負荷相關于MPS最終產品完工日期的偏置天數，才能講明出現(xiàn)超負荷的具體時段。偏置天數由物料清單文件中的累計提早期推算確定。

圖1.3.4能力打算直方圖配合主生產打算運行的粗能力打算是一種中期打算，因此一般僅考慮打算定單和確認定單，而忽略在近期正在執(zhí)行的和未完關鍵工作中心負荷小時匯總成的定單，也不考慮在制品庫存。關鍵工作中心的負荷－能力報表，通常用分時段的直方圖表示，時段的長度同主生產打算一致。對超出工作中心可用能力的負荷，在直方圖上用專門的方式（如加大亮度、不同色彩、閃耀等）表示。見圖1.3.4。能力同負荷有了矛盾必須調整，眾所周知，超出能力的任務是不可能完成的。調整后MPS打算由主生產打算員確認，確認后的MPS作為MRP運行的依據。

有些情況，如企業(yè)只有一條裝配流水線，只需以它為關鍵工作中心，運行粗能力打算，不再需要運行能力需求打算。要意識到，做好粗能力打算是運行能力需求打算的先決條件，會減少大量反復運算能力需求打算的工作。平衡關鍵工作中心能力/負荷時，首先要核實需求是否符合優(yōu)先級的原則。不要把不急需的物料提早加工。要保證關鍵工作中心的設備完好率，使其有可能滿負荷運行。對送往關鍵工作中心的物料必須事先通過檢驗，不要加工不合格的毛坯或工件，白費關鍵工作中心資源。同時，又要保證關鍵工作中心有一定的緩沖物料，不發(fā)生停工待料現(xiàn)象。要及時采集關鍵工作中心的數據，掌握它的運行狀況。

六、主生產打算員主生產打算是由專職的主生產打算員（MasterScheduler），或稱主管打算員，負責編制的。那個崗位的人員應有較高的素養(yǎng)，必須：1、熟悉產品和生產工藝，了解車間作業(yè)及物資供應情況，了解銷售合同及客戶要求。2、明白如何建立產品的搭配組合（ProductMix），以減少生產預備、合理利用資源。3、明白如何安排通用零部件生產，縮短交貨期。4、時刻保持同市場銷售、設計、物料、生產、財務等部門的聯(lián)系與合作，預見以后可能發(fā)生的問題，防患于未然。5、把核實和調整系統(tǒng)生成的MPS打算定單，作為日常工作，保證MRP能正常運行。

總之，主生產打算員是一個特不關鍵的崗位，推行ERP/MRPII系統(tǒng)，必須有合適的人選。國內一些先進企業(yè)，全部打算人員都具有大專以上文化水平，這是十分必要的。

4.物料需求打算

一、作用與意義我們在介紹ERP的進展過程時已簡要地討論了物料需求打算（MRP）的差不多概念，講明它是一種優(yōu)先級打算，又必定是一種分時段打算。它是ERP系統(tǒng)微觀打算時期的開始，是ERP的核心。主生產打算只是對最終產品的打算，一個產品可能由成百上千種相關物料組成，假如把企業(yè)所有產品的相關需求件匯合起來，數量更大。一種物料可能會用在幾種產品上，不同產品對同一個物料的需用量又不相同。另外，不同物料的加工周期或采購周期不同，需用日期也不同。要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，還要考慮合理的生產批量，靠手工治理是不可能進行如此大量數據運算的。這也是手工治理難以解決物料短缺和庫存量過人的癥結所在。MRP是MPS需求的進一步展開，也是實現(xiàn)MPS的保證和支持。它依照MPS、物料清單和物料可用量，計算出企業(yè)要生產的全部加工件和采購件的需求量。按照產品出廠的優(yōu)先順序，計算出全部加工件和采購件的需求時刻，并提出建議性的打算定單。為了適應客觀不斷發(fā)生的變化，MRP需要不斷修訂。修改MRP同樣要用到全重排法和凈改變法。

二、MRP的信息處理

MRP要緊依照MPS展開編制相關需求件的打算；它也能夠人工直接錄入某些物料的需求量，如增加作為備品備件的數量。MRP最終要提出每一個加工件和采購作的建議打算，除講明每種物料的需求量外，還要講明每一個加工件的開始日期和完成日期；講明每一個采購件的定貨日期和人庫日期。把生產作業(yè)打算和物資供應打算統(tǒng)一起來。

三、MRP運算與報表

那個地點我們要進一步講明MRP是如何依照產品結構逐層展開計算各層物料的需求量，以及MRP又是如何計算用于多個產品的通用件的需求量。下面以X、Y兩種產品中的A、C兩個子件舉例（為簡化，暫不考慮其它零部件），來講明MRP的運算方法。例中A是產品X的1層子件，C是X、Y兩種產品的通用件，但在兩種產品中所處的層次不同，需用的數量（括號內數字）也不同。見圖1.3.5。

圖1.3.5X、Y產品結構圖下面用C件在時段1的需求計算來講明MRP的運算方法。某時段下層物料的毛需求是依照上層物料在該時段的打算投入量和上下層數量關系計算的。在時段1，X件的打算投入量為10，引發(fā)對A件的毛需求1O；A件現(xiàn)有庫存量為15，能夠滿足。但在時段3，A件的可能可用庫存量5不能滿足毛需求10，系統(tǒng)顯示負值一5，講明將出現(xiàn)短缺，并生成打算產出量5以補足短缺。按A件提早期為2時段倒排打算，在時段1生成A件的打算投入量5。每件A需要2件C，共需1O件C。再將Y件打算投入量2O對C件的需求20合并，生成C件在時段1的毛需求：（5×2）＋（20）＝30物料有成品率或損耗率時，系統(tǒng)會自動計算增補量，并加到打算投入量中?，F(xiàn)在，打算投入量會大于打算產出量。物料有備件或其它需求時，報表格式應增加一欄“其它需求”；一般指不經物料清單展開或由人工添加的需求。MRP是依照確認的MPS，通過物料清單展開的。MRP打算是否還要再確認，一般講，按日產出率制定作業(yè)打算的情況下，MRP不需要確認。對人為變更了系統(tǒng)設置的提早期或批最規(guī)則的情況下，則需要確認，以免在打算修訂時，系統(tǒng)再更改經人工設定的參數。不管是打算定單或確認定單，系統(tǒng)都能夠轉換為下達定單。MRP報表同MPS報表的格式一樣，也有橫式和豎式兩種。為了講明MRP的運算方法，那個地點僅舉了橫式報表的例子。豎式報表的格式同MPS的報表格式是類似的。每項物料有各自的MRP打算報表，單從如此的報表還不能判定MRP打算是否可行。MRP打算是否可行，要通過能力需求打算來驗證。運行能力打算時，要依照各個物料的工藝路線，把各個時段企業(yè)要生產的全部物料占用各個工作中心的負荷同工作中心的可用能力進行對比，通過調整，使負荷與能力平衡后，打算才是可行的，只有可執(zhí)行的打算才能下達。因此，物料需求打算必須同能力需求打算相伴運行。

四、能力需求打算

ERP的動身點首先是滿足客戶和市場的需求，每一個打算層次都要遵守那個原則。因此，在編制打算時，首先進行需求的優(yōu)先級打算，然后再進行能力的打算。通過多次反復運算，調整落實，才轉入下一個層次。只有先不考慮能力的約束，才能談得上對能力的打算。假如考慮了能力的約束再做需求打算，如此的打算有可能不一定能符合客戶和市場的需求日期，因而會偏離ERP的打算原則。

圖1.3.6能力打算邏輯流程圖物料需求打算的對象是物料，物料是具體的、形象的和可見的。能力需求打算的對象是工作中心的能力，相對物料而言，由于隨生產效率、人員變動、設備完好率等因素的阻礙而變化，不定因素較多，比較抽象。運行能力需求打算，是依照物料需求打算中的加工件的數量和需求時段、它們在各自工藝路線中使用的工作中心及占用時刻，對比工作中心在該時段的可用能力，生成能力需求報表。那個過程可用圖1.3.6來表示。它與MRP邏輯流程圖有類似之處，也要回答幾個問題：1、生產什么？何時生產？2、使用什么工作中心？負荷（即需用能力）是多少？3、工作中心的可用能力是多少？4、分時段的能力需求情況如何？總之，能力需求打算是把物料需求轉換為能力需求：它不但考慮MRP的打算定單，還要考慮已下達但尚未完成的定單所需的負荷。它還要結合工作中心的工作日歷，考慮工作中心的停工及維修等非工作日，確定各工作中心在各個時段的可用能力。要注意，能力同負荷的計量單位必須一致。在離散型生產中多用加工單作所需的標準時刻，即：小時/件。在重復式生產中多用單位小時的產量作為計量單位，即：件/小時。在流程工業(yè)中多用日產量或班產量作為計量單位，如噸/日。能力需求打算只講明能力需求情況，提供信息，能夠通過模擬功能查找解決方法，然而能力需求打算不能直接提供解決方案。處理能力與需求的矛盾，依舊要靠打算人員的分析與推斷，靠打算人員對系統(tǒng)掌握和應用的熟練程度。能力需求打算同粗能力打算一樣，在屏幕上用直方圖顯示，同時也用報表方式，講明每個時段的負荷小時，和若干時段累計負荷小時及累計可用能力。假如個不時段負荷超過能力，但在某個時期的累計負荷沒有超過累計能力，講明是有可能調整的。如前所述，負荷是依照需求信息和工藝路線文件中的時刻數計算得出的，這些數據假如不準確，將直接阻礙能力需求打算的運算。有的軟件同意操作人員設定顯示超負荷的范圍，比如，只顯示超出可用能力10%以上的負荷情況；如此做只是為了減少平衡負荷的工作量，不要因此忽視了維護數據準確的重要性。

能力需求打算也應有追溯負荷來源的功能，查明超負荷的現(xiàn)象是由于什么定單引起的，便于打算人員調整打算時分析參考。仍如，某加工中心在9月份出現(xiàn)超負荷現(xiàn)象，通過負荷追溯查詢，能夠明白是由于什么加工單，加工什么物料造成的超負荷。有人用“無限能力打算方法”來解釋能力需求打算，這是不確切的。MRP系統(tǒng)只是在“臨時”不考慮能力的約束，不強調限制負荷的情況下（InfiniteLoading），按需求的優(yōu)先級制定物料的需求打算，目的是盡力滿足交貨期的要求。假如不講明需求的優(yōu)先級，工作中心負荷的順序就無所依從。假如某個工作中心在某個時段由于加工了優(yōu)先級低的物料，使優(yōu)先級高的物料排不上號不能按打算加工，從表面上看大概是一種能力不足的現(xiàn)象，而實質上是資源沒有有效利用。因此，必須先有優(yōu)先級打算，能力打算才有意義。

圖1.3.7有限順排打算的應用能力打算要緊要處理好超負荷的問題；對低負荷問題，應具體分析，不要為了形式上追求，滿負荷，而破壞了物料的均衡流淌或增加庫存。能力需求打算還將對企業(yè)的技術改造規(guī)劃提供有價值的信息，找出真正的瓶頸問題，它是一種特不有用的打算工具。MRP/CRP反復運算調整后，假如仍無法解決矛盾時，要修正MPS。只有通過MRP/CRP運算落實后，才能作為MRP的建議打算下達給打算的執(zhí)行層。核定和維護工作中心能力是CRP的一項重要工作，通過分析投入/產出的小時工作量來修正工作中心能力。為了保證工作中心有持續(xù)可靠的能力，一定要做好設備的預防性維護制度，保證設備的完好率。同時要抓好質量治理，消除廢品和返修作，防止因追加任務而破壞能力需求打算。ERP軟件一般對設備故障和質量事故都可設置緣故碼，供治理人員分析改進。從這一點也能夠看出，成功實施ERP系統(tǒng)，絕不僅僅限于用會一個ERP軟件的道理，它需要眾多方面治理工作的改革與配合。

五、有限順排打算

有限順排打算（FiniteForwadScheduling）是在考慮能力的限制下排負荷（FiniteLoading），它假定能力是固定不能調整的。通常適用于某種單一的工作中心或較難調整的能力單元，如一條裝配線、生產線、柔性制造單元或成組單元，或某種價格昂貴的機床、某種無法替代的關鍵工作中心。有時，它也能夠用在短期或近期車間作業(yè)進度編排上，作為能力需求打算的補充。我們曾經講過，ERP是一個以人為中心的治理系統(tǒng)，有限順排打算如此的功能則是完全由計算機自動編排的打算，打算人員較難了解真實的能力短缺情況，人的能動作用降低了，這是有限順排打算同能力需求打算的要緊區(qū)不。有限順排打算對頭道工序往往是有效的，但對后續(xù)工序會增加復雜性，甚至可能阻礙交貨期。因此，我們在運用時要注意它的適用范圍和條件，而不是用它取代能力需求打算。許多軟件都設置了有限順排打算的功能。順排打算同倒排打算能夠結合使用。例如，在同客戶洽談交貨期時，可從瓶頸工序開始考慮能力限制用順排打算求出交貨期。安排打算時，對非瓶頸工序，用倒排打算和能力需求打算處理；對瓶頸工序用順排打算，并留有一定的緩沖余地。對超負荷情況，能夠先調整工作中心能力，比如周末或某幾天第3班加班，然后用調整后的可用能力，進行順排打算。見圖1.3.7。在這種情況下，軟件必須有為工作中心使用的工作日歷，并能調整日歷上個不日期的可用能力。5.車間作業(yè)操縱

一、操縱的意義和內容

在ERP系統(tǒng)中，車間作業(yè)操縱（ShopFloorControl，簡稱SFC）同采購作業(yè)一樣差不多上打算的執(zhí)行層次。SFC只是執(zhí)行打算，不能改動打算。因此在MRPII中對車間作業(yè)用“操縱”而不用“打算”。操縱在那個地點有3個意義：1、操縱生產作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS/MRP打算；2、出現(xiàn)偏離時，采取措施，糾正偏差。若無法糾正，將信息反饋到打算層；3、報告生產作業(yè)執(zhí)行結果。具體講來，SFC要操縱以下內容：l、操縱加工單的下達。只有在物料、能力、提早期和工具都齊備的情況下才下達定單。以免造成生產中的混亂。通過查詢一系列報表，如：加工單、庫存分配、例外短缺、工藝路線、能力打算、工作日歷等來核實。2、操縱加工件在工作中心加工的工序優(yōu)先級（依照加工單的完工日期）；具體講確實是：生成下達定單、源工單及車間文檔（文檔包括圖紙、工藝過程卡、領料單、工票等）。3、操縱投入和產出的工作量，保持物流穩(wěn)定；同時操縱排隊時刻、提早期和在制品庫存；4、操縱加工成本（包括返修、廢品、材料利用、工時等），結清定單，完成庫存事務處理。SFC要緊是針對離散機群生產方式（JobShop）的操縱，假如把對重復式生產和流程式生產的操縱也包括進來，通常統(tǒng)稱為生產作業(yè)操縱（ProductionActivityControl，簡稱PAC），PAC同SFC在含義上是有區(qū)不的。運行SFC的要緊信息依據是：l、MRP生成的建議打算或確認打算，及人工添加的定單；（加工什么？）2、工藝路線文件；（加工順序？）3、工作中心文件；（在何處加工？）4、工藝裝備或專用工具文件（參考用）。

二、加工單

加工單（WorkOrder）或車間定單（ShopOrder）是一種面向加工件講明物料需求打算的文件。有一點象手工治理中的傳票，能夠跨車間甚至廠際協(xié)作。車間作業(yè)的優(yōu)先級要緊依照MRP要求的打算產出日期。加工單的格式同工藝路線報表專門相似。它的表頭和左側各欄的信息取自工藝路線文件；只是增加了加工單號、加工單需用日期、每道工序的開始日期和完成日期。

三、派工單派工單（DispatchList）或譯調度單，是一種面向工作中心講明加工優(yōu)先級的文件，講明工作中心在一周或一個時期內要完成的生產任務。它還講明哪些工作差不多到達，正在排隊，應當什么時刻開始加工，什么時刻完成，加工單的需用日期是哪天，打算加工時數是多少，完成后又應傳送給哪道工序。它還講明哪些工件立即到達，什么時刻到，從哪里來。見表1.13。沒有信息集成系統(tǒng)，如此的報表靠手工治理是不可能實現(xiàn)的。有了派工單，車間調度員、工作中心的操作員對目前和立即到達的任務一目了然。假如在日期或小時數上有問題，也容易及早發(fā)覺，采取補救措施。通常，應當把操縱的重點放在關鍵工作中心上。

四、確定工序優(yōu)先級

派工單上加工的優(yōu)先級一般是按照工序開始日期的順序排列的。而工序開始日期又是以滿足加工單要求的完成日期或需用日期為基準的。多數情況下二者的優(yōu)先順序是一致的，然而也可能有例外，比如某個工件的工序加工時刻專門短，盡管開始日期在前，但即使略微推后也不致阻礙加工單的需用日期。當在提早期上出現(xiàn)矛盾時，能夠參考以下幾種常用確定優(yōu)先級的方法來推斷。在使用這些方法時要注意，最直觀的方法仍然是用完成或需用日期來表示優(yōu)先級，用優(yōu)先序號只能表示相對關系，假如盲目地一味遵照相對優(yōu)先級，有可能延誤加工單的需用日期，在應用時要注意分析。1、緊迫系數（CriticalRatio，簡稱CR）公式講明，到需用日期的剩余天數與需要加工的時刻（打算提早期）對比，可出現(xiàn)4種情況：CR=負值講明差不多脫期；CR=1剩余時刻剛好夠用；CR>1剩余時刻有富裕；CR<1剩余時刻不夠。專門明顯，CR值小者優(yōu)先級高。一個工件完成后，其余工件的CR值會有變化，應隨時調整。2、最小單個工序平均時差（LeastSlackPerOperation，簡稱LSPO）。時差也稱緩沖時刻或寬裕時刻。式中尚需加工時刻指剩余工序的提早期之和。LSPO值越小，也確實是剩余末完工序可分攤的平均緩沖時刻越短，優(yōu)先級越高。3、最早定單