《知識型員工的激勵機制研究（論文）10000字》

/r/n17/r/n研究/r/n知識型員工激勵/r/n的目的和意義/r/n知識型員工是企業(yè)的重要人才，/r/n一家企業(yè)不斷重視/r/n知識型/r/n員工激勵工作的積極開展/r/n，/r/n本身具有多元化、多角度的實施價值。對于企業(yè)知識型員工來說/r/n，/r/n借助企業(yè)管理層團隊形成的新穎員工激勵手段/r/n，/r/n能夠逐步提升自身的工資幸福感/r/n，/r/n增強對企業(yè)的向心力/r/n，/r/n在企業(yè)工作期間可以更好地體現(xiàn)自身個人價值。對于企業(yè)自身來說/r/n，/r/n知識型員工激勵工作的持續(xù)實施/r/n，/r/n能夠幫助越來越多企業(yè)員工養(yǎng)成良好的工作態(tài)度/r/n，/r/n激勵他們更好地為企業(yè)服務/r/n，/r/n展現(xiàn)企業(yè)人才優(yōu)勢/r/n，/r/n進而為企業(yè)更多提升行業(yè)競爭力夯實激勵基礎。對于企業(yè)所在行業(yè)來說/r/n，/r/n通過行之有效的激勵手段/r/n，/r/n企業(yè)人才優(yōu)勢得以激發(fā)/r/n，/r/n企業(yè)綜合競爭力得到提升/r/n，/r/n有助于企業(yè)所在行業(yè)總體競爭力的增強/r/n，/r/n尤其在開展對外貿易的過程中/r/n，/r/n這種行業(yè)性的競爭力優(yōu)勢能夠得到更高體現(xiàn)。由此可見/r/n，/r/n重視企業(yè)員工激勵工作的實施/r/n，/r/n具有至關重要的實踐意義/r/n。/r/n本文著重圍繞/r/nD公司知識型/r/n員工激勵研究"展開深入探討剖析/r/n，/r/n能夠形成在學術層面、實踐層面形成一系列研究意義。第一/r/n，/r/n從學術研究意義的角度來說/r/n，/r/n本文將雙因素理論作用于/r/nD公司/r/n員工激勵過程之中/r/n，/r/n優(yōu)化這一理論的學術應用/r/n，/r/n賦予它更多的應用價值/r/n，/r/n從而使得主題研究積極開展的情況下/r/n，/r/n圍繞雙因素理論展現(xiàn)出更多的學術研究作用。第二/r/n，/r/n從實踐研究意義的角度來說/r/n，/r/nD公司/r/n作為/r/n世界五百強。/r/n企業(yè)/r/n，/r/n在員工激勵層面已經(jīng)取得了一定成效/r/n，/r/n不過/r/n，/r/n仍然在這一工作上存在較大的不足、弊端/r/n，/r/n本文聚焦現(xiàn)實存在的員工激勵問題/r/n，/r/n優(yōu)化問題意識/r/n，/r/n明確解決問題的有效對策/r/n，/r/n能夠為包括/r/nD公司/r/n在內的廣大國內企業(yè)更好地優(yōu)化/r/n知識型/r/n員工激勵工作/r/n，/r/n乃至企業(yè)人才優(yōu)勢的提升形成應有的研究價值。/r/n二、知識型員工的概念國外及國內研究現(xiàn)狀/r/n國外研究現(xiàn)狀/r/n知/r/n識型員工/r/n，又稱知識工作者，最早由美國管理大師彼得·德魯克于20世紀50年代中期提出。指的是“掌握和使用符號和概念，并與知識或信息一起工作的人”。知識型員工具有知識性、創(chuàng)造性、靈活性等特點。加拿大著名學者弗朗西斯?赫雷比(FrancisHerreby)說:“簡而言之，知識型員工是用大腦而不是用手創(chuàng)造財富的人?！?r/n理論研究進展/r/n中國人民大學的彭劍鋒和張王軍認為，知識型員工的激勵更多地在于薪酬。工資越高，對這類員工的激勵就越大。他們在工作中更個性化、更有創(chuàng)造力、更獨立。隨著個人能力的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視組織的團結協(xié)作能力。因此，在團隊合作中，應該在項目的第一、中間和最后階段制定知識型員工的激勵政策。/r/n肖光強認為,因為知識員工本身獨立的創(chuàng)造性,主動性,流和其他相關知識自由的特點,在管理,應該提供一個更舒適的工作環(huán)境,在該框架下,他們可以執(zhí)行和遵守,靈感更容易破裂,使其發(fā)揮更強大的自主創(chuàng)新能力,為其重要的職業(yè)規(guī)劃。/r/n張向前和黃忠杰認為，信息經(jīng)濟時代對知識型員工的管理應該為員工提供更好的工作環(huán)境。畢竟，這樣的人才具有獨立創(chuàng)造工作的能力，從他們的個性來看，他們有值得驕傲的一面，這應該反映出公司的管理層重視他們的發(fā)展方向。/r/n丁淑平指出，公司的資本由兩部分組成:物質資本，即股東;智力資本，即員工。知識型員工與普通員工的區(qū)別在于他們具有較高的自我管理能力和素質。他們渴望個人價值的實現(xiàn)。他們不再僅僅是為公司工作的個人，而是與公司利益相關的投資者，從而創(chuàng)造雙贏的局面。/r/n（三）激勵知識型員工的價值意義/r/n/r/n1./r/n促進/r/n公司整體/r/n價值增值/r/n/r/n對知識型員工的有效激勵可能對公司的整體發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。從某種意義上說，知識型員工的忠誠和他們對公司發(fā)展的看法可以提高企業(yè)的發(fā)展價值。這更有利于他的長期發(fā)展。/r/n2./r/n激發(fā)知識型員工工作潛能/r/n/r/n一個有效的激勵機制可以更好地促進精神勞動者的勞動潛力的爆炸性增長。它們獨特的特性為它們無限發(fā)展的能力提供了良好的營養(yǎng)環(huán)境。因此，公司有一個完整的激勵機制。這可能使公司在長期發(fā)展過程中富有成果。/r/n3./r/n保持我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展/r/n/r/n我們的國家正處于可持續(xù)發(fā)展階段，可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)也很重要。國家經(jīng)濟正在發(fā)生變化，公司的發(fā)展方向也在發(fā)生變化。因此，基于知識的人才儲備有助于公司轉型。機會大大增加，從而商定企業(yè)與國家之間的路線和發(fā)展速度，自上而下的經(jīng)濟路線可持續(xù)發(fā)展為可持續(xù)發(fā)展提供了強大的人力資源儲備。/r/n三、我國知識性員工激勵現(xiàn)狀及情況分析——以D公司為例/r/n（一）D公司具體情況/r/nD公司/r/n是中國四大汽車集團之一,中國品牌500強,總部位于華中地區(qū)最大城市武漢,其前身是1969年始建于湖北十堰的"第二汽車制造廠",2006年6月21日/r/nD公司/r/n總部正式從湖北十堰遷至武漢。成立于1969年,位于湖北十堰。形成了"立足湖北,輻射全國,面向世界"的體育事業(yè)總體布局。公司目前主營業(yè)務范圍包含全汽車系列商用電動車、乘用車、發(fā)動機以及其他汽車相關零部件和其他汽車技術水平測試事業(yè)。/r/n（二）薪酬激勵現(xiàn)狀/r/nD公司/r/n員工薪酬結構主要由固定工資+浮動工資組成，其中固定工資占比80%，浮動工資占比20%。固定工資由工齡工資和崗位工資組成，是根據(jù)入職時間及崗位進行核定的。其明細如下：/r/n/r/n圖2-1D公司員工薪酬結構比例/r/n表2-2固定工資項目及標準/r/n項目/r/n核定標準/r/n薪資標準/r/n工齡工資/r/n根據(jù)入司時間進行核定，對應入司月份，每增加1年之/r/n后的次月開始享受。/r/n100元/年/r/n崗位工資/r/n各部門間有所不同，但同部門內標準一樣。/r/n供銷部，2500元/月/r/n技術部，2500元/月/r/n財務部，2300元/月/r/n綜合部，2200元/月/r/n各部各級的工資制度。業(yè)務部門(供應、營銷和技術部門)的水平相對較高，這可能會更好地激勵業(yè)務部門的熱情，并反映公司對業(yè)務部門的關注。年薪每年增加100元，確認老員工對公司發(fā)展的貢獻，并幫助提高員工對公司的忠誠?？紤]到匯率通脹和其他社會環(huán)境因素，D公司每年增加員工的基本工資，浮動利率為5%。員工的月薪可能會增加100元-150元，這在一定程度上降低了通脹和其他壓力因素。浮動工資是固定工資的補充，可以更好地刺激他們。浮動工資目前分為兩類主要是補貼和獎勵，補貼每月加班費、交通補貼和通信補貼以及獎金，獎金如全勤獎金、月度評估獎金、一次性臨時獎金、年終獎金和杰出者具體項目和準如下:/r/n表2-2D公司浮動工資項目及標準/r/n浮動工資類別/r/n浮動工資項目/r/n發(fā)放標準/r/n補貼類/r/n加班補貼/r/n交通補貼/r/n通訊補貼/r/n100元/月/r/n100元/月/r/n100元/月/r/n獎金類/r/n全勤獎/r/n月考核獎/r/n一次性臨時獎勵/r/n年終獎/r/n突出貢獻獎/r/n200元/月/r/n業(yè)績的20%/r/n由領導層決定/r/n1-3個月基本薪資/r/n1000元~2000元/年/r/n從公司D公司薪酬制度的角度來看，公司的工資是固定工資和不斷變化的工資相結合的，這在一定程度上提高了員工的積極性。與此同時，可變薪酬將考慮獎金類型，如全勤獎金、評估獎金和臨時獎金，從而鼓勵員工達到激勵員工的目的。/r/n（三）考核激勵現(xiàn)狀/r/n當前，D公司的績效評估主要包括兩種員工評估和團隊評估:評估方法包括每日評估、每月評估和年度評估。其中，每天的績效評估主要與評估過程中的出勤率有關。該公司制定了一項更詳細的定量標準，將遲到、早退、解雇和其他形式的行為與公司的全部出勤率聯(lián)系起來，并將其分為兩類:合格和不合格，如下表2-2所示。/r/n表2-3D公司出勤績效考核標準/r/n考核檔次/r/n考核條件/r/n考核標準/r/n合格/r/n出勤率100%/r/n200元/月/r/n不合格/r/n出現(xiàn)遲到、早退、缺席-/r/n-/r/n此外，D公司還以團隊評估的形式建立了月度評估。這是評估業(yè)務團隊績效的一個關鍵指標。整體而言，業(yè)務部門(供應和營銷部門及生產(chǎn)部門)的性能是整個企業(yè)(例如安全部門、集成辦公室和財務部門)根據(jù)客戶滿意度的獲得公平的績效評估和獎勵。只要每月表現(xiàn)達到公司標準，所有員工都將獲得相同的評級級別。/r/n考核檔次/r/n人數(shù)比例/r/n考核標準/r/n優(yōu)秀/r/n最高20%/r/n3個月基本薪資/r/n良好/r/n最高40%/r/n2.5個月基本薪資/r/n合格/r/n最高60%/r/n1個月基本薪資/r/n不合格/r/n無最高比例/r/n-/r/n公司年檢綜合管理辦公室負責組織實施,提交給各自部門員工個人全年總結,各部門評估后選擇更多優(yōu)秀員工向公司綜合行政管理辦公室匯報,全面行政辦公室將進行再次檢查,根據(jù)定額比例來確定員工評估類,作為年度獎金發(fā)放的依據(jù)。/r/n表2-4D公司年終績效考核標準/r/n從考核的角度來看，該公司希望通過考勤、每月和年度考核方法對工作人員進行考核，并根據(jù)考核結果計算相應報酬，以激勵工作人員。這種考核方法可以評估不同級別的工作人員。強調短期和長期群組，并強調個人和集體群組。在某種程度上，它有助于激勵員工的積極性。/r/n從考核模式和獎勵以及現(xiàn)金獎勵的角度來看，該公司將以考核和獎勵的形式收集所有人的意見。根據(jù)獎勵標準的條件，獎勵的內容將定期改變，以便與現(xiàn)實結合起來，調動所有人的熱情。如果簽署協(xié)議，突破關鍵客戶和銷售等，該公司本月賺取了高額利潤。對項目小組成員的隔離將給予獎勵。除了現(xiàn)金獎勵模式外，工作旅行與公司的其他員工一樣，有首選的獎勵方法，不同層次的獎勵，如晚餐、下午茶、美妙的禮物等，將創(chuàng)造一個更加輕松的工作環(huán)境。/r/n（四）培訓激勵現(xiàn)狀/r/nD公司已經(jīng)建立了初步的培訓激勵系統(tǒng)，針對不同類型的員工采取不同的培訓方式與內容，達到不同的效果。具體如下：/r/n表2-5D公司分類培訓方式與內容/r/n員工類型/r/n培訓方式與內容/r/n效果/r/n中高層員工/r/n項目培訓/r/n根據(jù)項目安排，出差調研、項目學習/r/n等/r/n外出學習擴展眼界，提高了項目的管理能力/r/n素質拓展培訓/r/n與外部優(yōu)秀的拓展公司合作，通過體/r/n為員工加油打氣，對公司前景更有信心/r/n普通員工/r/n主題式分享/r/n內容豐富多彩，有與工作相關的專業(yè)知識、行業(yè)動態(tài)，也可以是文學作品、人生哲理、健康知識等/r/n傳播正能量，共同學習與進步/r/n專題培訓/r/n公司領導不定期通過微信群或會議組織員工培訓，特別是有好項目的時候，將資料整理后向全體員工分發(fā)并組織課題學習/r/n讓大家都了解公司的重大項目，提升參與感與歸屬感，和公司共同發(fā)展/r/n公司簡介/r/n幫助新員工快速適應公司環(huán)境，熟悉工作流程；考察是否人崗相適，根據(jù)綜合表現(xiàn)決定是否留用/r/n新入職員工/r/n崗前培訓/r/n公司基本制度/r/n崗位職責/r/n此外，公司管理人員還將日常聯(lián)絡、學習和培訓納入日常工作，并向低級工作人員提供職業(yè)指導。員工相互學習，互相幫助，并相對穩(wěn)定，從而創(chuàng)造了良好的教育環(huán)境。在教育投資方面，公司目前的教育成本已經(jīng)降低，因為公司的迅速發(fā)展可以降低成本并籌集更多資金來促進公司的發(fā)展。強調學習對工作人員工作的重要性也對其學習能力提出了很高的要求。該公司目前的培訓方法可以/r/n讓員工/r/n在一定程度上能夠掌握高級工作人員的技能、信息和經(jīng)驗。/r/n四、我國知識性員工激勵存在的問題及不足/r/n（一）員工薪資福利激勵不到位/r/n1.薪資結構不合理，知識型員工與普通員工薪資界限模糊/r/nD公司對知識型員工和普通員工實行相同的薪酬標準，薪酬結構不夠科學。在整個激勵因素中，薪酬無疑是最直觀的激勵方式，但要從整個薪酬結構的角度來考慮。每個員工的基本工資差別不大。雖然每年都會有少量的提高標準，但只有隨著工齡的增長和職位的晉升，才能大幅度提高工資和薪酬。對于D公司知識型員工的晉升，企業(yè)只能提供少量的崗位，而專業(yè)技術崗位上的知識型員工由于工作性質的原因，可能會長期處于同一水平。這種知識的員工數(shù)量較大,不能晉升很長一段時間難以調動知識員工的熱情,除了工資水平不能提高在某種程度上,這樣他們就失去了對工作的熱情。D公司忽視職工的知識的本質工作,工作,水平的差異,工作能力,用“一刀切”的工資系統(tǒng),短時間內可能不會有多大影響,但長期實踐將知識員工的一部分,是實現(xiàn)自我價值的體現(xiàn),而另一部分會滿足于現(xiàn)狀,偷懶,不支持企業(yè)長期發(fā)展。/r/n2.福利項目與員工需求脫節(jié)，激勵效果受影響/r/n福利方面，/r/nD公司/r/n對加班補貼、通訊補貼、交通補貼等項目有統(tǒng)一的標準，不根據(jù)崗位特點進行區(qū)分。對個人或特殊的公共工作、接待工作不給予補貼，使得員工不愿意主動承擔或增加公司發(fā)展的額外工作安排和費用(主動墊付)。根據(jù)調查，大多數(shù)小型初創(chuàng)公司的員工對公司的福利不滿意。一些公司領導分攤基本工資，并在總額不變的情況下，設置福利項目的名稱來支付。因此，福利成為了領導者為了節(jié)約成本而采取的高調舉措，其價值并沒有得到充分發(fā)揮。/r/n（二）/r/n考核激勵/r/n不完善/r/n1.績效考核評價及獎懲標準不明確/r/n在/r/nD公司/r/n績效評估體系中，企業(yè)績效考核包括三個部分:個人考勤評估、每月團隊評估和年度個人考勤/r/n，/r/nD公司/r/n績效評估體系最初是建立的/r/n，/r/n但是在實際實施上面存在著一定的問題。/r/n第一，/r/nD公司/r/n的臨時激勵機制是不明確的。管理人員根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和對特定事件的了解來確定公司的臨時薪酬獎勵。因此，經(jīng)理將完全/r/n決定/r/n臨時獎勵的日期、數(shù)量和級別。臨時薪酬條例沒有明確的制度，這并不能促進其充分發(fā)揮促進作用。/r/n其次，月度考核是團隊考核，與個人績效無關。因此，員工很容易“搭便車”。同時，月度考核的績效標準主要與業(yè)務部門相關，給業(yè)務部門帶來了很大的壓力，但獎金沒有明顯的差別，很容易挫傷員工的工作積極性。/r/n2.考核反饋機制缺失，結果應用有限/r/n除了評估員工之外，有效的績效評估還必須注重評估結果反饋，并幫助員工。/r/nD公司/r/n的實際績效評估/r/n，D公司/r/n的績效評估缺少反饋機制和合理的談判機制。評估結果僅包括支付工資和獎金，不包括晉升、升級或其他機制。因此，除了工資和薪酬之外，/r/n績效考核/r/n的價值是有限的。只需將評估結果反饋給員工，無需詳細的解釋和分析。員工不知道哪些領域進展順利，哪些領域需要改進，這并不能促進他們未來的增長。/r/nD公司/r/n雖然要求員工簽字確認工資，但他們的工資只顯示月工資總額，員工無法知道工資變化的細節(jié)和原因。除了相對明確的獎懲出勤和表現(xiàn),/r/nD公司/r/n往往不清楚員工的評價,沒有足夠的與員工溝通,也很少明確告訴員工如何提高他們的工作質量,這并不有利于提高員工的能力和性能。/r/n（三）/r/n對知識型員工個人成長缺乏健全規(guī)劃/r/n首先，責任感和信息并不強烈。根據(jù)馬斯洛關于需求的一個理論,當一個人們的一種物質上和需求欲望可以同時得到充分滿足時,他們就開始渴望著去追求一種精神上的需求。公司文化是企業(yè)的文化價值，是員工增長與企業(yè)整體發(fā)展之間的重要聯(lián)系。創(chuàng)造一種負責和信息的機構文化是加強工作人員的責任感、公認同感和歸屬感/r/n，/r/n增強工作人員的積極性。通過研究和實地研究，我們可以確定/r/nD公司/r/n需要采取額外行動來提高公司的文化。調查發(fā)現(xiàn)，工作人員認為工作內容相對無聊，團隊缺乏活力，凝聚力不足，執(zhí)行不力，盡管個人表現(xiàn)出色，但團隊無法實現(xiàn)，不知道如何改變現(xiàn)狀。隨著時間的推移，工作人員的熱情減弱，嚴重阻礙了工作人員的發(fā)展，并進一步阻礙了公司的業(yè)績。/r/n其次，/r/nD公司/r/n培訓制度不健全，在這個信息爆炸的時代，為了避免消亡，即使是基礎良好、技能熟練的知識型員工也需要注入新的血液，并在工作過程中學習新的知識。為此，培訓是人們進入工作場所的一種重要方法。雖然/r/nD公司/r/n也有工作人員培訓的認知指導方面的在職培訓，但參加這些培訓的人數(shù)不多，目標不高。這樣，盡管有培訓技能和素質，普通工作人員可以得到提升，專業(yè)技術的要求也更高，知識豐富的工作人員，但無法滿足知識更新的需求。/r/n五、完善激勵知識型員工的策略/r/n（一）完善知識型員工薪酬體系建設/r/n1.完善知識型員工薪酬等級/r/n在D公司知識工作人員的調查中，發(fā)現(xiàn)該公司的知識工作人員主要分為行政人員、技術人員和職能人員。由于工資的支付對這些工作人員沒有差別，大多數(shù)工作人員對他們的工資不滿意，目前的薪金制度不能提供獎勵。與此同時，他們認為目前的工資水平低于同一行業(yè)同工同酬的水平，5%——增長10%非常小，因此首先識別D公司知識型員工員工，根據(jù)其工作性質分類，以便他們能夠有的放矢地制定獎勵政策并確保獎勵效果。/r/n表5-1D公司知識型員工分類表/r/n高層/r/n經(jīng)濟管理類員工/r/n總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)/r/n技術型員工/r/n研發(fā)部主任、高級工程師/r/n綜合管理類員工/r/n工程料部主任、綜管部主任、品質部主任、制造部主任、安環(huán)紀部主任、紀檢監(jiān)察主任/r/n中層/r/n經(jīng)濟管理類員工/r/n財務部主任、營銷部主任/r/n技術型員工/r/n研發(fā)部副主任、工程師/r/n綜合管理類員工/r/n工程料部副主任、綜管部副主任、品質部副主任、制造部副主任、安環(huán)紀部副主任、紀檢監(jiān)察副主任/r/n基層/r/n經(jīng)濟管理類員工/r/n財務、營銷員工/r/n技術型員工/r/n品質部、制造部、研發(fā)部員工/r/n綜合管理類員工/r/n工程料部、綜管部、安環(huán)紀部、紀檢監(jiān)察部員工/r/n通過對/r/nD公司/r/n知識型員工的分類，可以根據(jù)實際情況制定相應的薪酬激勵政策。在薪酬條款的制定上，可以考慮“崗位薪酬”，針對不同崗位、不同內容的知識型員工設置不同的薪酬體系。/r/n(1)公司對高級管理人員和技術人員實行“年工資+獎金”的薪酬制度，比原來僅適用于總經(jīng)理級的年工資制度更適用。為企業(yè)高層提供了長期的保護，促使他們從企業(yè)的角度思考企業(yè)的長遠利益。/r/n(2)公司的中層管理人員和技術人員，實行公司制/r/n具體的管理實施者，中層技術人員大多掌握公司的核心技術，技術含量高。兩者的共同特點是工作的結果都是直觀的。對于這類知識型員工，可以采取“固定工資+技能工資+年終獎”的組合方式。固定工資和技能工資是根據(jù)中層知識型員工的專業(yè)技能水平和公司內部評級來確定的。/r/n(3)基層項目管理人員和專業(yè)技術人員?；鶎由a(chǎn)管理者和生產(chǎn)技術人員培訓作為一個面向企業(yè)生產(chǎn)和技術服務的基層管理者,與企業(yè)一線生產(chǎn)員工討論能否按時、保質、保量順利完成生產(chǎn)工作中的任務,提高工作績效密切相關/r/n。/r/n其薪酬發(fā)放方式可參照中級知識型員工的薪酬發(fā)放方式，并針對不同崗位、不同專業(yè)技術水平設置固定工資和技能工資。/r/n2.完善知識型員工福利政策/r/n赫茨伯格告訴我們，為了激勵知識型員工，我們不僅必須在保健因素方面做得很好，而且還必須在促進因素、保健和激勵方面做得很好。換句話說，我們不僅必須為知識型員工提供精神激勵，而且還必須為他們提供物質激勵。第一，豐富物質福利。調查發(fā)現(xiàn)，大部分最初的福利政策都是基本的福利政策，這些政策不能反映知識型員工機構的重要性，也很難刺激或吸引知識型員工。只有通過做福利工作，才能在這方面充分展示公司的優(yōu)勢。因為/r/nD公司/r/n位于經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，周圍的設施并不完美，住宿非常不舒服。一些知識型員工不得不與家人一起住在工作人員宿舍，那里非常擁擠。該公司可以考慮為知識型員工提供住房補貼，以滿足具體需要。設立一個特別住房基金也是為了為工作人員提供住房支助。根據(jù)服務人員的水平和長度，確定了知識型員工可以通過每月抵押限制提供的資金數(shù)額，來減輕員工的壓力/r/n（二）完善考核激勵/r/n1.建立有效指標體系，優(yōu)化考核標準與方式/r/n評估標準不應該是模式化的，也不應該是龐大而全面的。缺陷評價標準,對系統(tǒng)本身是一種致命的打擊,但針對D公司這樣的小公司,不需要最好的最標準的性能評價標準,只需要做到:最適合當前公司發(fā)展需求,促進公司操作,最大化員工的積極性,使員工的個人目標和公司的總體目標和完美的配合。根據(jù)各部門的工作性質制定相應的以過程為導向或以結果為導向的考核標準。績效評價標準應以工作描述中的工作職責為基礎，以客觀結果為導向。取消受主觀因素影響較大的評分標準。應避免對標準的表述含糊不清。評分設置應更多地采用選擇性評分和梯度，而不是區(qū)間評分機制，以避免集中效應和主觀評分。/r/n2.考核結果多樣化應用，建立有效反饋機制/r/n從制定標準、實施流程、實施成果和建立反饋機制等方面的全面業(yè)績評估研究。通過合并公司的實際情況，建議從兩方面著手:加強評價結果的適用和建立有效的反饋機制。/r/n首先，關于加強評價結果的應用，/r/nD公司/r/n不應僅僅作為支付工資的標準，還應充分發(fā)揮激勵作用，同時晉升和工作人員培訓，從而形成積極的態(tài)度，繼續(xù)改善工作人員和公司的健康發(fā)展。評價和獎勵的形式可以多種多樣，不限于金錢，可以反映在公開證書和贊揚等中，以增強工作人員的榮譽感，并作為工作人員獲得培訓資格、晉升和薪酬的基礎。增加和其他優(yōu)惠條件，如未來的各種利益。評價本身的作用是鼓勵和限制兩者。關于工作人員晉升標準，如不合格的年度評估、在5年內不晉升中層管理人員和高級管理人員等，以激勵工作人員為未來的長期發(fā)展而努力。/r/n（三）健全知識型員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃/r/n1.完善知識型員工的培訓系統(tǒng)/r/n在當今高度技術發(fā)達的社會中，知識型員工比普通工作人員更有能力和更意識地學習。他們習慣于標準學習，并準備接受知識和新事物。培訓可以激發(fā)知識型員工的好奇心。它不僅可以大大地地改變知識型企業(yè)員工的工作獨立性,使知識型企業(yè)員工往往能夠在比較短時間內迅速學習掌握新職業(yè)技術和新專業(yè)技能。從調查中，/r/nD公司/r/n知識員工培訓系統(tǒng)并不完美，培訓程序不足以激勵知識工作人員。因此，在設計和綜合規(guī)劃中，培訓方法和不同職位的內容，合理地利用現(xiàn)有資源來改進培訓，達到最好的訓練效果。/r/n培訓系統(tǒng)必須編纂。為了改變以前的非科學培訓，首先創(chuàng)建一個實用的培訓系統(tǒng)。培訓制度必須包括培訓計劃、培訓實施、培訓評價制度、相應的培訓獎勵和懲罰制度等，一旦培訓，就必須得到確認，將遵守這一原則，嚴格執(zhí)行，而不是使其成為一紙空文。/r/n設定培訓目標。根據(jù)工作人員的實際情況，制定擬實現(xiàn)的培訓目標。目標必須根據(jù)個人情況確定。為了做到這一點，必須從個別工作人員開始，并徹底調查其發(fā)展特點和愿望;第二，業(yè)績評估狀況分析，對比差異，找出原因。最后，考慮現(xiàn)有的需求和職位的需求。結合這三個點,找到合適的知識型員工的培訓,和工作匹配的職業(yè)培訓,這不僅符合個人需求的知識型員工的自我發(fā)展,但也鼓勵他們提高他們的工作效率,增強其對企業(yè)的忠誠度。/r/n2.為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃/r/n/r/n為了避免人才流失的情況，人力資源部門應該為知識型員工在加入企業(yè)后制定公司的發(fā)展路線規(guī)劃，溝通他們的職業(yè)成就和實現(xiàn)自我價值的途徑。/r/nD公司/r/n關于激勵知識型企業(yè)員工的五條基本規(guī)則是其中的第二條:根據(jù)每個員工的不同個人興趣和職業(yè)追求,幫助你的員工快速實現(xiàn)他的職業(yè)發(fā)展夢想。/r/nD公司/r/n每年舉行兩次大型內部會議，一次是在年中討論工作場所，另一次是在年終對工作場所的審查。年中會議的主要內容是，工作人員討論他們對長期職業(yè)發(fā)展、學習成果和不足的看法，以及工作人員對上級的評價。希望及時利用這一模式捕捉工作人員的想法和需求的變化。/r/n3.加強文化激勵--增強員工的歸屬感/r/n如果工作人員非常愿意真心接受和繼續(xù)遵循我們公司的企業(yè)文化,他們將會具有強烈的社會歸屬感,并非常愿意為忠誠、責任和極具創(chuàng)造力事業(yè)作出貢獻。外國超級電腦技術巨頭公司的成功設立分支機構,如美國惠普、nec,擁有自己的管理體制制和文化,創(chuàng)造了一種很強有力的吸引力和十分鼓舞人心的工作氛圍,并為公司員工的專業(yè)人才培養(yǎng)創(chuàng)造了充分的發(fā)展空間。因此,對于企業(yè),特別是高科技公司來說,建立一種激勵的體制文化特別重要和必要的。/r/n微軟亞洲這是強調信息軟件開發(fā)的全過程的"美國化"——美國中國是目前世界上信息軟件產(chǎn)業(yè)最發(fā)達的一個國家。在過去,中國學生想要了解這個"軟件王國"的秘密,只能選擇離開家鄉(xiāng)到國外學習。如今,在微軟亞洲,每任何一位企業(yè)員工都已經(jīng)可以在企業(yè)同事的鼎力幫助下免費接受有關軟件開發(fā)技術方面的專業(yè)測試——他們不必遠渡重洋,就這樣能迅速獲得自己所在不同行業(yè)的最佳開發(fā)知識、技能和工作經(jīng)驗。在不