企業(yè)經(jīng)營管理沙盤演練實(shí)訓(xùn)教案計(jì)算機(jī)課件

企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)經(jīng)營與信息管理關(guān)系一、信息與企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈（ValueChain）是指，任何一個(gè)企業(yè)均可看作是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行為構(gòu)成，這些行為對應(yīng)于物料從供應(yīng)商到消費(fèi)者的流動(dòng)過程，即物料在企業(yè)的流動(dòng)過程。而這一過程就是物料在企業(yè)的各個(gè)部門不斷增加價(jià)值的過程。價(jià)值鏈的含義價(jià)值鏈模式強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)中能最大程度使用競爭策略和使信息體系產(chǎn)生戰(zhàn)略影響的具體行為。價(jià)值鏈模式能確定出具體的關(guān)鍵點(diǎn)。在這些點(diǎn)處公司能最有效的使用信息技術(shù)，提高競爭力.從戰(zhàn)略信息系統(tǒng)中能精確知道什么地方能得到最大利益，采取什么具體做法才能形成新產(chǎn)品和服務(wù)，才能擴(kuò)大市場滲透力密切聯(lián)系顧客和供應(yīng)商，降低生產(chǎn)費(fèi)用。這種模式采取的基本做法，是將公司看做一個(gè)系列或鏈”,為公司的產(chǎn)品及服務(wù)增添新價(jià)值。二、信息與企業(yè)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）是由價(jià)值鏈理論發(fā)展而來的。企業(yè)內(nèi)部存在著物流的流動(dòng)，物料企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動(dòng)關(guān)系。這樣每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈就通過供需關(guān)系聯(lián)系起來，成為更高層次﹑更大范圍的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理就是把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單﹑采購﹑庫存﹑計(jì)劃﹑生產(chǎn)制造﹑質(zhì)量控制﹑運(yùn)輸﹑分銷﹑服務(wù)﹑財(cái)務(wù)管理﹑人事管理﹑項(xiàng)目管理等。供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從原材料到最終產(chǎn)品的全部過程。這個(gè)管理過程中的收益來自把供應(yīng)商﹑制造者和最終客戶緊密的結(jié)合起來，消除或減少整個(gè)供應(yīng)鏈中不必要的活動(dòng)與成本。（1）庫存與訂貨管理的物料需求計(jì)劃（Materialrequirementsplanning，MRP）軟件；（2）同時(shí)管理物流和資金流的制造資源計(jì)劃（ManufacturingResourcePlanning，MRPII）軟件；（3）全面管理企業(yè)的企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）軟件。這些軟件使企業(yè)管理人員對企業(yè)的控制能力大為增強(qiáng)，信息的獲取與交流更加迅捷，直接促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理的發(fā)展是一個(gè)互相推動(dòng)的過程。信息技術(shù)對供應(yīng)鏈管理起了非常重要的促進(jìn)作用。與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的應(yīng)用軟件有：

三、信息與企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的意義有：（1）企業(yè)間的協(xié)同。企業(yè)間可以利用信息系統(tǒng)成為信息伙伴，甚至可以將他們的信息系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，共享信息資源。（2）使用信息系統(tǒng)還可以取得全行業(yè)的競爭優(yōu)勢。（3）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)（4）企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）。業(yè)務(wù)流程重組旨在消除低效的業(yè)務(wù)與部門，減少無效勞動(dòng)及提高對市場與客戶的反映速度，使流程的每一步都能獲得價(jià)值增值；業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體全局上的最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。沙盤訓(xùn)練課程簡介一、簡介

大家在國內(nèi)能看到的企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬課程大多是國外引進(jìn)的，沙盤模擬課程在國外被統(tǒng)稱為simulation課程。由于是仿真真實(shí)商業(yè)環(huán)境而開發(fā)的，具有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)性，所以被譯作“沙盤模擬”、“模擬經(jīng)營”、“商業(yè)模擬”等，其中“沙盤模擬”這一名稱認(rèn)可度最高，“ERP沙盤”是部分ERP軟件廠商特別使用的名稱。

Simulation課程可以分為棋盤類沙盤（board－basedsimulation國內(nèi)俗稱“物理沙盤”）和軟件模擬類沙盤softwaresimulation國內(nèi)俗稱“電子沙盤”）兩大類。在歐洲棋盤類沙盤受歡迎，而美國則更認(rèn)同軟件模擬沙盤。沙盤模擬訓(xùn)練起源于美國哈佛大學(xué)的MBA教學(xué),是集知識性、趣味性、對抗性于一體的企業(yè)管理技能訓(xùn)練課程。在上個(gè)世紀(jì)90年代,沙盤模擬培訓(xùn)開始在歐洲/日本和其他發(fā)達(dá)國家的企業(yè)界和教育界風(fēng)行。進(jìn)入二十一世紀(jì),沙盤培訓(xùn)逐漸進(jìn)入了中國,并為廣大的中國企業(yè)界精英人士所熟知,成為國內(nèi)大中型企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和高校教學(xué)的最先進(jìn)工具

。它通過游戲教學(xué)的方式讓學(xué)生在模擬企業(yè)經(jīng)營決策的過程中，體驗(yàn)得失、總結(jié)成敗，對企業(yè)的運(yùn)作有一個(gè)感性認(rèn)識。

詮釋企業(yè)經(jīng)營管理沙盤對抗訓(xùn)練在沙盤模擬訓(xùn)練中,受訓(xùn)學(xué)員被分成6-12個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)代表一個(gè)公司。每個(gè)團(tuán)隊(duì)6-8人，各代表著CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和采購經(jīng)理等管理角色。每個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營一個(gè)擁有銷售良好、資金充裕的虛擬公司，連續(xù)從事數(shù)個(gè)會計(jì)年度的經(jīng)營活動(dòng)。通過直觀的企業(yè)沙盤，模擬企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況，內(nèi)容涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、財(cái)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、績效考核等多個(gè)方面，讓學(xué)員在游戲般的訓(xùn)練中體驗(yàn)完整的企業(yè)經(jīng)營過程，感悟正確的經(jīng)營思路和管理理念。

詮釋企業(yè)經(jīng)營管理沙盤對抗訓(xùn)練規(guī)劃財(cái)務(wù)銷售采購生產(chǎn)詮釋企業(yè)經(jīng)營管理沙盤訓(xùn)練沙盤教具學(xué)生訓(xùn)練平臺沙盤訓(xùn)練課程價(jià)值

沙盤訓(xùn)練課程的價(jià)值體驗(yàn)：“在快樂中學(xué)習(xí)”，體驗(yàn)本身就是一種價(jià)值；認(rèn)識：“在參與中學(xué)習(xí)”，由轉(zhuǎn)變認(rèn)知模式到轉(zhuǎn)變態(tài)度，再到改善行為；反思：“在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足，及時(shí)調(diào)整方向和速度；應(yīng)用：“練中學(xué)，學(xué)后用”，保持培訓(xùn)后“長期保存效果”。

沙盤訓(xùn)練課程的價(jià)值拓展知識體系，提升管理技能傳統(tǒng)教育劃分了多個(gè)專業(yè)方向，學(xué)習(xí)者只能擇其一而修，專業(yè)壁壘禁錮了學(xué)習(xí)者的發(fā)展空間和思維方式。沙盤模擬是對企業(yè)經(jīng)營管理的全方位展現(xiàn)，通過學(xué)習(xí)，可以使受訓(xùn)者在以下方面獲益：戰(zhàn)略管理營銷管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理基于信息管理的思維方式全面提高受訓(xùn)者的綜合素質(zhì)沙盤模擬作為企業(yè)經(jīng)營管理仿真教學(xué)系統(tǒng)還可以用于綜合素質(zhì)訓(xùn)練，使受訓(xùn)者在以下方面獲益：樹立共贏理念全局觀念與團(tuán)隊(duì)合作保持誠信個(gè)性與職業(yè)定位感悟人生實(shí)現(xiàn)從感性到理性的飛躍在沙盤模擬課程中，學(xué)習(xí)者經(jīng)歷了一個(gè)從理論到實(shí)踐再到理論的上升過程，把自己親身經(jīng)歷的寶貴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為全面的理論模型。參與者借助沙盤推演自己的企業(yè)經(jīng)營管理思路，每一次基于現(xiàn)場的案例分析及基于數(shù)據(jù)分析的企業(yè)診斷，都會使參與者恍然大悟，達(dá)到磨練其商業(yè)決策敏感度，提升決策能力及長期規(guī)劃能力的目的。財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域：企業(yè)資本的構(gòu)成模型：資產(chǎn)與負(fù)債和權(quán)益的關(guān)系企業(yè)贏利模型：銷售與贏利的關(guān)系、盈虧平衡點(diǎn)、企業(yè)盈利的定量分析“ROA、ROE”

現(xiàn)金流管理理論：現(xiàn)金流預(yù)算的重要意義、現(xiàn)金流預(yù)算的目的融資的理論：控制融資成本，提高資金使用效率全面計(jì)劃預(yù)算理論費(fèi)用成本控制的理論（提高費(fèi)用效率、擴(kuò)大銷售、降低費(fèi)用分?jǐn)偙壤┪锪鞴芾眍I(lǐng)域：

VMI、產(chǎn)供銷平衡（產(chǎn)銷平衡、VMI銷售計(jì)劃-生產(chǎn)計(jì)劃-訂購計(jì)劃-采購計(jì)劃）生產(chǎn)管理領(lǐng)域：產(chǎn)銷排程理論、產(chǎn)能管理、JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論（看板）、設(shè)備投資與運(yùn)行管理人力資源管理領(lǐng)域：員工職業(yè)生涯管理、管理人員能力雷達(dá)、均衡理論、績效考核團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域：團(tuán)隊(duì)的特征、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段決策支持管理領(lǐng)域：決策支持管理模型、企業(yè)信息化的價(jià)值沙盤訓(xùn)練課程主體名稱預(yù)先核準(zhǔn)通知書——————————————————————————————————————————咨詢領(lǐng)注冊登記表格名稱預(yù)先核準(zhǔn)通知書驗(yàn)資證明初審開戶劃資金企業(yè)成立流程公司成立流程公司成立流程查看資產(chǎn)負(fù)債表,損益表0年初銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費(fèi)用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財(cái)務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤=6所得稅-2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負(fù)債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負(fù)債土地和建筑+32長期負(fù)債+40機(jī)器和設(shè)備+10短期負(fù)債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn)金+20總負(fù)債=42應(yīng)收款+18權(quán)益在制品+8股東資本+45成品+8利潤留存+9原料+4年度凈利+4總流動(dòng)資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負(fù)債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負(fù)債表公司成立財(cái)務(wù)記帳公司開辦,財(cái)務(wù)部建帳2008年1月1日,公司成立公司成立時(shí)股東總投資為1千萬會計(jì)分錄為：借：銀行存款—建設(shè)銀行貸：實(shí)收資本（股本）注冊公司時(shí)耗用資金5420元，會計(jì)分錄為：借：管理費(fèi)用—公司注冊5420

貸：銀行存款–建設(shè)銀行5420購買廠房整個(gè)廠區(qū)，劃分為五個(gè)部分，如表:購買廠房會計(jì)分錄：借：固定資產(chǎn)–廠區(qū)

貸：銀行存款–建設(shè)銀行查看資產(chǎn)負(fù)債表,損益表分區(qū)購買價(jià)格出售價(jià)格辦公樓80萬80萬一車間25萬25萬二車間30萬30萬三車間50萬50萬四車間30萬30萬公司成立財(cái)務(wù)記帳購買生產(chǎn)設(shè)備，會計(jì)分錄為借：固定資產(chǎn)—辦公設(shè)備550000固定資產(chǎn)—車間生產(chǎn)線貸：銀行存款—建設(shè)銀行查看資產(chǎn)負(fù)債表,損益表分區(qū)購買價(jià)格剩余價(jià)值使用年限折舊方式辦公設(shè)備55萬5萬20年平均年限法一車間生產(chǎn)線90萬3萬20年平均年限法二車間生產(chǎn)線56.5萬10萬20年平均年限法三車間生產(chǎn)線120萬15萬20年平均年限法四車間生產(chǎn)線68萬8萬20年平均年限法公司成立財(cái)務(wù)記帳課程設(shè)計(jì)二、公司管理團(tuán)隊(duì)確定三、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則介紹四、電子沙盤引導(dǎo)五、企業(yè)經(jīng)營競爭模擬六、現(xiàn)場解析與評價(jià)一、公司背景介紹一、公司背景本企業(yè)長期以來一直專注于某行業(yè)P產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場知名度很高,客戶也很滿意。同時(shí)企業(yè)擁有自己的廠房,生產(chǎn)設(shè)施齊備,狀態(tài)良好。

最近，一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行了預(yù)測，認(rèn)為P產(chǎn)品

將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個(gè)高技術(shù)產(chǎn)品。

為此,公司董事會及全體股東決定將企業(yè)交給一批優(yōu)秀的新人去發(fā)展，他們希望新的管理層——

投資新產(chǎn)品的開發(fā)，使公司的市場地位得到進(jìn)一步提升。

開發(fā)本地市場以外的其他新市場，進(jìn)一步拓展市場領(lǐng)域。

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率。公司背景介紹股東期望：投資新產(chǎn)品P2、P3、P4的開發(fā)，使公司的市場地位得到進(jìn)一步提升開發(fā)本地市場以外的其他新市場，進(jìn)一步拓展市場領(lǐng)域擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率現(xiàn)代企業(yè)的根本特征就是在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，擁有所有權(quán)的股東成了委托人，將資產(chǎn)委托給經(jīng)營管理者管理，獲取所有者收益，而擁有控制權(quán)的經(jīng)營管理者成了代理人，受托管理所有者資產(chǎn)，獲取經(jīng)營者收益。所以兩者關(guān)系就是委托代理關(guān)系。股東與管理者關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)介紹公司設(shè)有銷售部、采購部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、倉儲部、質(zhì)檢部、人力資源部、信息部等部門，公司組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：公司背景介紹公司組織結(jié)構(gòu)圖公司背景介紹企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程公司背景介紹現(xiàn)在開始公司崗位競聘模擬經(jīng)營角色扮演CEO1人

銷售部：1—2人采購部：1—2人

生產(chǎn)部：2—8人生產(chǎn)車間：8—16人

財(cái)務(wù)部：3—5人倉儲部：2—4人質(zhì)檢部：1—4人人事部：1—2人研發(fā)中心：1—4人

信息部：1—2人模擬經(jīng)營角色扮演各部門崗位職責(zé)介紹所有部門主管及員工必須服從領(lǐng)導(dǎo)、聽從指揮，嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)。1.銷售部（1－2人）尋找客戶獲取訂單銷售主管（1－2人）尋找供應(yīng)商采購原材料2.采購部采購主管各部門崗位職責(zé)介紹4.生產(chǎn)部生產(chǎn)物料需求計(jì)劃分析,確定采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)主管（2－8人）各部門崗位職責(zé)介紹3.研發(fā)中心確定產(chǎn)品工藝路線和產(chǎn)品BOM財(cái)務(wù)主管（1－4人）5.生產(chǎn)車間領(lǐng)料后進(jìn)行產(chǎn)品的組裝加工生產(chǎn)生產(chǎn)主管（8－16人）6.財(cái)務(wù)部成本方法的選擇會計(jì)科目設(shè)定日常業(yè)務(wù)處理財(cái)務(wù)主管（3－5人）各部門崗位職責(zé)介紹8.質(zhì)檢部制定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)原材料、半成品、產(chǎn)成品、銷貨出庫

質(zhì)檢主管（1－4人）7.倉儲部分類入庫庫存管理倉儲主管（2－4人）各部門崗位職責(zé)介紹9.人力資源部人才選拔培訓(xùn)薪酬管理績效考核人力資源部長（1－2人）10.信息部編碼規(guī)則制定維護(hù)系統(tǒng)創(chuàng)建帳套權(quán)限分配信息主管（1－2人）各部門崗位職責(zé)介紹11.客戶提供訂單接受貨物客戶（1－2人）12.廠商提供原料廠商（1－2人）各部門崗位職責(zé)介紹CEO高管會議分配任務(wù)股東主管手工管理方式各部門具體工作講解手工管理方式1.銷售部尋找客戶，篩選出２５－５０個(gè)客戶，記錄其基本資料，填入客戶檔案（見客戶檔案表）；與財(cái)務(wù)部門溝通，制定產(chǎn)品價(jià)格，報(bào)價(jià)給客戶（見報(bào)價(jià)單）；與客戶洽談，并獲取受訂單；根據(jù)訂單，與倉儲部聯(lián)系查看成品庫存是否滿足訂單需求，如果庫存數(shù)量滿足，則按承諾的日期發(fā)貨；如果沒有庫存，將客戶訂單給生產(chǎn)部門；訂單給生產(chǎn)部門后，還要跟蹤、監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)、發(fā)貨情況，直至交貨給客戶，填寫銷貨單；出具相關(guān)報(bào)表手工管理方式手工管理方式手工管理方式序號表單名稱聯(lián)數(shù)說明1報(bào)價(jià)單2包括存根聯(lián)，客戶聯(lián)。2受訂單3包括存根聯(lián)，生產(chǎn)聯(lián)，客戶聯(lián)。3出庫單3包括存根聯(lián)，客戶聯(lián)，倉庫聯(lián)。4銷貨單5包括存根聯(lián)，客戶聯(lián)，財(cái)務(wù)聯(lián)，倉庫聯(lián)，保衛(wèi)聯(lián)。5受訂單完成情況統(tǒng)計(jì)表2包括存根聯(lián)，上報(bào)聯(lián)6銷貨統(tǒng)計(jì)表2包括存根聯(lián)，上報(bào)聯(lián)單據(jù)和報(bào)表2.研發(fā)中心根據(jù)訂單,確定產(chǎn)品的工藝路線（見制程規(guī)劃表）；設(shè)計(jì)產(chǎn)品BOM,確定該產(chǎn)品的零件用量,下料損耗,加工工序等物料基礎(chǔ)信息（見BOM表）；出具相關(guān)報(bào)表手工管理方式手工管理方式手工管理方式序號表單名稱聯(lián)數(shù)說明1制成規(guī)劃表3包括存根聯(lián)，生產(chǎn)聯(lián)，車間聯(lián)。2BOM配方表3包括存根聯(lián)，生產(chǎn)聯(lián)，倉儲聯(lián)。單據(jù)和報(bào)表0年初銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費(fèi)用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財(cái)務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤=6所得稅-2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負(fù)債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負(fù)債土地和建筑+32長期負(fù)債+40機(jī)器和設(shè)備+10短期負(fù)債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn)金+20總負(fù)債=42應(yīng)收款+18權(quán)益在制品+8股東資本+45成品+8利潤留存+9原料+4年度凈利+4總流動(dòng)資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負(fù)債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負(fù)債表單位：百萬單位：百萬企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況：企業(yè)利用一定的經(jīng)濟(jì)資源，通過向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤。凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債資本關(guān)注!!!1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)二、公司組建A組B組C組D組。。。。L組每個(gè)公司管理團(tuán)隊(duì)成員為6－8個(gè)人淺談企業(yè)的興衰成敗成員及職能定位：總裁CEO營銷總監(jiān)CSO運(yùn)營總監(jiān)COO財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO財(cái)務(wù)助理采購主管商業(yè)間諜信息主管首席執(zhí)行官（CEO）制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同決定企業(yè)決策審核財(cái)務(wù)狀況聽取企業(yè)盈利（虧損）狀況提示：活動(dòng)中如果大家意見向左，由CEO拍板決定營銷總監(jiān)（CSO）開拓市場：穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)有市場；積極拓展新市場銷售管理：預(yù)測市場制定銷售計(jì)劃；合理投放廣告；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力取得匹配的客戶訂單；溝通生產(chǎn)部門按時(shí)交貨；監(jiān)督貨款的回收。生產(chǎn)總監(jiān)——計(jì)劃的制訂者和決策者，生產(chǎn)過程的監(jiān)控者負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)管理工作協(xié)調(diào)完成生產(chǎn)計(jì)劃，維持生產(chǎn)成本落實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和能源的調(diào)度保持生產(chǎn)正常運(yùn)行，及時(shí)交貨組織新產(chǎn)品研發(fā)，擴(kuò)充改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備做好生產(chǎn)車間的現(xiàn)場管理采購主管編制并實(shí)施采購供應(yīng)計(jì)劃分析物資供應(yīng)渠道和市場變化為企業(yè)做好后勤保障財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）籌集和管理資金做好現(xiàn)金預(yù)算，管好用好資金支付各項(xiàng)費(fèi)用，核算成本按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，做好財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)助理日常現(xiàn)金收支管理定期審核企業(yè)經(jīng)營狀況核算企業(yè)經(jīng)營成果制定預(yù)算對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和分析職能定位與職責(zé)商業(yè)間諜監(jiān)控競爭對手的情況明確競爭對手的動(dòng)向提示：對于由實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的受訓(xùn)者來說，可以選擇與實(shí)際任職不同的職位，以體驗(yàn)換位思考。在課程進(jìn)行的不同階段，也可以互換角色，以熟悉不同職位的工作及流程。職能定位與職責(zé)信息主管提供涉及到信息資源的各種決策信息跟蹤、掌握先進(jìn)信息技術(shù)對企業(yè)業(yè)務(wù)影響的動(dòng)態(tài)公司管理團(tuán)隊(duì)確定確定最佳CEO人選CEO對部門經(jīng)理任命并授權(quán)公司管理團(tuán)隊(duì)確定疑人不用，用人不疑！由CEO任命公司成員職務(wù)，并宣讀職務(wù)職責(zé)股東會議商討公司明天的繁榮發(fā)展！命名你的公司，制定公司經(jīng)營理念和目標(biāo)我是最優(yōu)秀的企業(yè)家！三、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則1、市場營銷（CSO）銷售會議與訂單爭取每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶見面并召開銷售會議，根據(jù)市場投入按規(guī)定程序領(lǐng)取訂單。按每個(gè)市場單一產(chǎn)品廣告投入量，企業(yè)依次選擇訂單。如果該市場該產(chǎn)品廣告投入相同，則比較該產(chǎn)品所有市場廣告投入之和；如果單一產(chǎn)品所有市場廣告投放相同，則比較所有產(chǎn)品，所有市場兩者的廣告總投入；如果所有產(chǎn)品，所有市場兩者的廣告總投入也相同，則根據(jù)誰優(yōu)先提交的廣告方案，誰優(yōu)先選單。市場開拓：開拓完畢之后才能進(jìn)行“竟單”現(xiàn)金產(chǎn)品研發(fā)：研發(fā)完畢之后才能上線“生產(chǎn)”品牌建設(shè)：證書拿到之后才能廣告“宣傳”可打廣告可以生產(chǎn)可以拿單市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)操作規(guī)則示例制定廣告方案企業(yè)目前在本地市場經(jīng)營，新市場包括區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場不同市場投入的費(fèi)用及時(shí)間不同，只有市場投入全部完成后方可接單所有已進(jìn)入的市場，每年最少需投入1M維持,否則視為放棄了該市場2、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）短期貸款與融資貸款類型貸款時(shí)間貸款額度年息還款方式短期貸款每季度初權(quán)益的2倍10%到期一次還本、付息民間融資任何時(shí)間權(quán)益的2倍15%到期一次還本、付息短期貸款及高利貸期限為1年，不足1年的按1年計(jì)息貸款只能按照能被20整除的最大整數(shù)進(jìn)行貸款到期后方可返還長期貸款貸款類型貸款時(shí)間貸款額度年息還款方式長期貸款每年年末權(quán)益的2倍5%年底付息，到期還本長期貸款最長期限為6年，最短期限為1年，短期貸款及高利貸期限為1年更新應(yīng)收及歸還應(yīng)付賬款資金貼現(xiàn)在有應(yīng)收款時(shí)隨時(shí)可以進(jìn)行，金額是7的倍數(shù),不論應(yīng)收款期限長短,拿出7M交1M的貼現(xiàn)費(fèi)支付上年度稅金

每年所得稅計(jì)入應(yīng)付稅金，在下一年初交納。

繳納稅金先彌補(bǔ)前5年的虧損,然后按照稅前利潤乘以25%取整計(jì)算得出。支付行政管理費(fèi)

行政管理費(fèi)每季度末支付1M支付維護(hù)費(fèi)除購買廠房、設(shè)備外，行政管理費(fèi)、市場開拓、營銷廣告、生產(chǎn)線變更、設(shè)備維護(hù)、廠房租金、ISO認(rèn)證、產(chǎn)品研發(fā)等計(jì)入綜合管理費(fèi)。在生產(chǎn)的每條生產(chǎn)線每年計(jì)提1M的維護(hù)費(fèi)折舊

設(shè)備折舊按余額遞減法計(jì)算，設(shè)備價(jià)值少于3M時(shí),

每年折舊按1M計(jì),廠房不折舊，出售設(shè)備殘值與帳面價(jià)值的差額計(jì)入額外收入/支出。3、生產(chǎn)運(yùn)營（COO）產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品P2P3P4研發(fā)時(shí)間6Q6Q6Q研發(fā)投資6M12M18M新產(chǎn)品研發(fā)投資按季度平均支付或延期，但必須完成投資后方可接單生產(chǎn)研發(fā)完成前的市場投入計(jì)入營業(yè)外支出；兩項(xiàng)認(rèn)證投資可同時(shí)進(jìn)行或延期相應(yīng)投資完成后才能取得資格。研發(fā)投資與認(rèn)證投資計(jì)入當(dāng)年綜合管理費(fèi)產(chǎn)品界定：R1原料R2原料R3原料R4原料錢幣原料采購（每個(gè)原材料R價(jià)格1M）帳期每次采購某個(gè)品種原材料5個(gè)以下現(xiàn)金6-10個(gè)1Q11-15個(gè)2Q16-20個(gè)3Q20個(gè)以上4Q根據(jù)上季度所下采購訂單接受相應(yīng)原料入庫，并按規(guī)定付款或計(jì)入應(yīng)付款用空桶表示原材料訂貨，將其放在相應(yīng)的訂單上，R1、R2訂購必需提前一個(gè)季度,R3、R4訂購需提前兩個(gè)季度原材料采購與下原料定單生產(chǎn)線購買、調(diào)整與維護(hù)：生產(chǎn)線購買價(jià)格安裝周期生產(chǎn)周期變更周期變更費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用出售殘值手工線5M無3Q無無1M/年1M半自動(dòng)8M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動(dòng)16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性線24M4Q1Q無無1M/年6M1Q所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品，但現(xiàn)有生產(chǎn)線生產(chǎn)新產(chǎn)品時(shí)可能需要變更變更費(fèi)用應(yīng)提前支付，最后一筆支付到期一個(gè)季度后方可更換產(chǎn)品的標(biāo)識投資新生產(chǎn)線按安裝周期平均支付，全部投資到位后方可領(lǐng)到新的生產(chǎn)線柔性線手工線半自動(dòng)全自動(dòng)3Q2Q1Q2Q1Q1Q1Q生產(chǎn)線購買具體操作（以全自動(dòng)線為例）自己領(lǐng)取生產(chǎn)線牌，放置到某個(gè)廠房位置，放置4個(gè)空桶全自動(dòng)1Q第一季度（領(lǐng)牌季度）投入4個(gè)幣第二季度投入4個(gè)幣第三季度投入4個(gè)幣第四季度投入4個(gè)幣第五季度可以投入使用，所有投入放置設(shè)備價(jià)值區(qū)，當(dāng)年設(shè)備價(jià)值當(dāng)年不記提折舊設(shè)備價(jià)值資金短缺可以中斷不是將錢交給老師現(xiàn)金不同生產(chǎn)線的比較與分析手工生產(chǎn)線柔性生產(chǎn)線半自動(dòng)生產(chǎn)線全自動(dòng)生產(chǎn)線靈活性生產(chǎn)能力產(chǎn)品手工線加工費(fèi)半自動(dòng)加工費(fèi)全自動(dòng)/柔性線加工費(fèi)P11M1M1MP22M1M1MP33M2M1MP44M2M1M開始生產(chǎn)將原料放在生產(chǎn)線上并支付加工費(fèi)，各線不能同時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)品柔性線手工線半自動(dòng)全自動(dòng)3Q2Q1Q2Q1Q1Q1Q產(chǎn)品生產(chǎn)成品物料清單（BOM）P1R1P2R2R1P3R2X2R3P4R3R22XR4在模擬沙盤中，對應(yīng)成品的配方按以上圖例展開柔性線手工線半自動(dòng)全自動(dòng)3Q2Q1Q2Q1Q1Q1Q上線生產(chǎn)操作示例（以P2為例）R1原料庫R2原料庫現(xiàn)金上線生產(chǎn)必須有原料，否則必須“停工待料”空生產(chǎn)線才能上線生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線只能生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品廠房購買、出售與租賃：廠房買價(jià)租金售價(jià)容量A32M4M/年32M（4Q）4條生產(chǎn)線B24M3M/年24M（4Q）3條生產(chǎn)線C12M2M/年12M（4Q）1條生產(chǎn)線年底決定廠房是購買還是租賃，廠房可隨時(shí)出售購買后將購買價(jià)放在廠房價(jià)值處，廠房不提折舊租賃廠房每年末支付租金，出售廠房計(jì)入應(yīng)收款廠房購買、出售與租賃年底決定廠房是購買還是租賃，廠房可隨時(shí)出售購買后將購買價(jià)放在廠房價(jià)值處，廠房不提折舊租賃廠房每年末支付租金，出售廠房計(jì)入應(yīng)收款現(xiàn)金購買與出售廠房購買：從現(xiàn)金區(qū)取出現(xiàn)金放置廠房價(jià)值區(qū)出售：從廠房價(jià)值區(qū)取出現(xiàn)金放置應(yīng)收帳款4帳期處四、電子沙盤引導(dǎo)做好準(zhǔn)備，開始經(jīng)營成品庫：4P1價(jià)值8M生產(chǎn)線：4P1價(jià)值8M原料庫：4R1價(jià)值4M廠房區(qū)：A廠房價(jià)值32M生產(chǎn)線：4條價(jià)值10M現(xiàn)金區(qū)：價(jià)值20M應(yīng)收款：3Q9M4Q9M長債：4Y20M5Y20M短債：高貸：行管：變更：維護(hù)：營銷：租金：折舊：利息：貼現(xiàn)：稅金：202099201+11+11+11+11+11+11+11111101+132期初盤面

0年初銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費(fèi)用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財(cái)務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤=6所得稅-2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負(fù)債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負(fù)債土地和建筑+32長期負(fù)債+40機(jī)器和設(shè)備+10短期負(fù)債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn)金+20總負(fù)債=42應(yīng)收款+18權(quán)益在制品+8股東資本+45成品+8利潤留存+9原料+4年度凈利+4總流動(dòng)資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負(fù)債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負(fù)債表單位：百萬單位：百萬企業(yè)期初的財(cái)務(wù)狀況：教學(xué)主體——課程的不同階段教師所扮演的角色課程階段具體任務(wù)教師角色學(xué)生角色模擬企業(yè)背景介紹企業(yè)舊任管理層新任管理層經(jīng)營引導(dǎo)企業(yè)舊任管理層新任管理層企業(yè)經(jīng)營競爭模擬戰(zhàn)略制定商務(wù)、媒體信息發(fā)布角色扮演融資股東、銀行家、高利貸者角色扮演訂單爭取、交貨客戶角色扮演購買原料、下訂單供應(yīng)商角色扮演流程監(jiān)督審計(jì)角色扮演規(guī)則確認(rèn)咨詢顧問角色扮演現(xiàn)場案例解析和評價(jià)評論家、分析家角色扮演請做好準(zhǔn)備現(xiàn)在由你們經(jīng)營五、企業(yè)經(jīng)營競爭模擬經(jīng)營行為解釋經(jīng)營過程相關(guān)知識動(dòng)手前理解固定資產(chǎn)由于損耗而轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)產(chǎn)品能或服務(wù)中的貨幣表現(xiàn)。財(cái)務(wù)上為成本增加，資產(chǎn)減少。不會引起現(xiàn)金變動(dòng)。本訓(xùn)練設(shè)備折舊按設(shè)備凈值除以使用年份確定，當(dāng)設(shè)備價(jià)值少于3M時(shí)，每年折舊按1M計(jì)提。折舊：對于應(yīng)收賬款，可以將該部分金額轉(zhuǎn)讓給銀行。銀行將應(yīng)收賬款從賬面金額中扣除相應(yīng)的利息后將剩余的金額以現(xiàn)金的方式支付給申請貼現(xiàn)人。本訓(xùn)練可以隨時(shí)進(jìn)行貼現(xiàn)，金額必須是7的倍數(shù)，每7M的應(yīng)收賬款的利息為1M。貼現(xiàn)：質(zhì)量認(rèn)證是買賣雙方對產(chǎn)品質(zhì)量的一種認(rèn)同。生產(chǎn)企業(yè)獲得相應(yīng)的質(zhì)量認(rèn)證就表明產(chǎn)品的質(zhì)量得到了相應(yīng)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的保證。本訓(xùn)練中的認(rèn)證為ISO9000和ISO14000認(rèn)證，有些訂單需要要獲得相應(yīng)的認(rèn)證后才能獲得。質(zhì)量認(rèn)證：企業(yè)所得稅是國家向企業(yè)征收在一定時(shí)間內(nèi)經(jīng)營的凈收入的一種稅種。企業(yè)有凈收入（純利潤）就要交稅，沒有就不用交稅本訓(xùn)練中的所得稅率為25%，即按純利潤乘25%，就是企業(yè)所要上交的稅金。所得稅：支付應(yīng)交稅分析經(jīng)營計(jì)劃制定廣告方案參加訂單招標(biāo)組織經(jīng)營生產(chǎn)長期貸款折舊市場開拓和質(zhì)量認(rèn)證經(jīng)營過程：經(jīng)營行為解釋經(jīng)營過程相關(guān)知識鄭重提示：六、解析與評價(jià)第一年感性經(jīng)營時(shí)代：

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)：

企業(yè)利潤的關(guān)鍵因素;

市場戰(zhàn)略和產(chǎn)品、市場的定位：市場投入的效益分析;

腦力激蕩-如何才能拿到大的市場份額？

經(jīng)營不成功的企業(yè)，多數(shù)是因?yàn)樗墓芾韴F(tuán)隊(duì)不自覺地運(yùn)用了“哥倫布式管理”方法：

走的時(shí)候，不知道去哪兒到的時(shí)候，不知道在哪兒回來的時(shí)候，不知道去過哪兒了企業(yè)利用一定的經(jīng)濟(jì)資源，通過向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤。凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債資本關(guān)注!!!1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)開源—努力擴(kuò)大銷售開拓市場

擴(kuò)大市場范圍進(jìn)行品牌認(rèn)證合理廣告投入

研制新的產(chǎn)品研究競爭對手盈虧平衡分析增加品種

改進(jìn)生產(chǎn)裝置增加新生產(chǎn)線研究生產(chǎn)組織擴(kuò)大產(chǎn)能凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銷售凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銷售1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)節(jié)流—盡力降低成本

廣告開拓費(fèi)用租金維護(hù)費(fèi)用行政管理費(fèi)用分?jǐn)偫①N現(xiàn)間接成本

收益大的市場贏利大的產(chǎn)品競爭對手分析增加毛利

原材料費(fèi)用加工費(fèi)用生產(chǎn)組織直接成本1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)折舊費(fèi)用直接成本凈利潤稅金利息銷售凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銷售市場占有率分析廣告效益分析第二年理性經(jīng)營時(shí)代

：產(chǎn)品需求的數(shù)量趨勢分析;

產(chǎn)品銷售價(jià)位、銷售毛利分析;

市場開拓與品牌建設(shè)對企業(yè)經(jīng)營的影響;

企業(yè)償債能力分析客戶銷售規(guī)劃研發(fā)庫存生產(chǎn)采購供應(yīng)商庫存產(chǎn)品產(chǎn)品物料物料物料需求訂貨技術(shù)要求設(shè)計(jì)工藝產(chǎn)品財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)工藝需求設(shè)計(jì)工藝銷售訂單或預(yù)測計(jì)劃計(jì)劃2、企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定料，以料的需求來驅(qū)動(dòng)資金的良性循環(huán)5、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃呼吸系統(tǒng)排泄系統(tǒng)咀嚼系統(tǒng)生殖系統(tǒng)消化系統(tǒng)循環(huán)系統(tǒng)。。系統(tǒng)血液系統(tǒng)物流系統(tǒng)采購庫存生產(chǎn)運(yùn)輸制造委外研發(fā)銷售信息系統(tǒng)預(yù)測預(yù)算決策管理規(guī)劃計(jì)劃資金系統(tǒng)應(yīng)收應(yīng)付稅務(wù)利息資金貸款配稱均衡—經(jīng)營規(guī)劃的功能所謂規(guī)劃，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)做活動(dòng)之間建立一種配稱。哈佛大學(xué)商學(xué)院研究院教授邁克爾.波特思維系統(tǒng)視覺系統(tǒng)神經(jīng)系統(tǒng)配稱均衡—經(jīng)營規(guī)劃的功能2、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃生產(chǎn)合作流程設(shè)備研發(fā)原料資金市場保證現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營預(yù)測市場趨勢，做新產(chǎn)品研發(fā)

保證生產(chǎn)的正常運(yùn)行保證訂單的正常交貨變賣舊設(shè)備更新高效設(shè)備充足的研發(fā)資金充足的流動(dòng)資金適當(dāng)?shù)氖袌鲩_發(fā)費(fèi)用加速存貨周轉(zhuǎn)減少庫存積壓保證生產(chǎn)的正產(chǎn)運(yùn)行，防止停工待料不斷開發(fā)新市場根據(jù)生產(chǎn)能力取得匹配訂單市場細(xì)分—目標(biāo)市場的選擇細(xì)分市場目標(biāo)市場選擇M1M2M3P1P2P3選擇性專業(yè)化M1M2M3P1P2P3市場專業(yè)化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化M1M2M3P1P2P3全面進(jìn)入M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品集中化

機(jī)會與實(shí)力的匹配進(jìn)入與推出的依據(jù)市場優(yōu)先級的選擇描述競爭對手條件企業(yè)規(guī)劃目的工具

確定4P策略的依據(jù)指引銷售隊(duì)伍的方向分配資源的參考標(biāo)準(zhǔn)把握市場趨勢的關(guān)鍵市場營銷地理時(shí)間產(chǎn)品2、市場分析與定位0年初銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費(fèi)用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財(cái)務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤=6所得稅-2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負(fù)債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負(fù)債土地和建筑+32長期負(fù)債+40機(jī)器和設(shè)備+10短期負(fù)債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn)金+20總負(fù)債=42應(yīng)收款+18權(quán)益在制品+8股東資本+45成品+8利潤留存+9原料+4年度凈利+4總流動(dòng)資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負(fù)債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負(fù)債表單位：百萬單位：百萬企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況：負(fù)債率與ROE成正比例：企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債凈利A100015B1005015C100904你理解“借雞生蛋”的概念嗎？

總資產(chǎn)凈利率凈資產(chǎn)收益率

15％15％

15％30％

4％40％你買誰的股票？資產(chǎn)負(fù)債率科學(xué)管理時(shí)代：

產(chǎn)品管理與成本控制：

定單的控制---以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的管理思想;

產(chǎn)品成本控制---產(chǎn)能改造和建設(shè)的意義;

產(chǎn)銷排程管理---根據(jù)銷售定單的項(xiàng)目管理;

存貨周轉(zhuǎn)率分析與JIT準(zhǔn)時(shí)性生產(chǎn)理論

第三年

產(chǎn)銷排程—銷售驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)與采購計(jì)劃

體現(xiàn)銷售計(jì)劃的指導(dǎo)確定物料需求時(shí)間/數(shù)量/品種生產(chǎn)計(jì)劃/引導(dǎo)采購的制定

控制采購/生產(chǎn)訂單的下達(dá)控制供應(yīng)商的按時(shí)到貨控制庫存物料的入庫和出庫控制制造業(yè)的通用公式ERP解決方案產(chǎn)能計(jì)算A、生產(chǎn)什么？B、用到什么？C、已有什么？D、還缺什么？訂單、預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃MPS采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃MRP產(chǎn)品信息BOM庫存信息（可用量）1、手工線2、半自動(dòng)線3、全自動(dòng)線4、柔性線市場要什么？賣什么？買什么？做什么？3、生產(chǎn)與運(yùn)營管理3、生產(chǎn)與運(yùn)營管理存貨周轉(zhuǎn)率JIT生產(chǎn)理論庫存積壓，如何找銷路？3、生產(chǎn)與運(yùn)營管理什么是浪費(fèi)？生產(chǎn)加工中常見的效率等待、搬運(yùn)、不良品、動(dòng)作、加工、庫存、制造過多、過早。

4、生產(chǎn)與運(yùn)營管理庫存控制—供應(yīng)商庫存管理：VMITTT定貨點(diǎn)定貨點(diǎn)最大量正常加快減慢安全量

管理——發(fā)出定單、進(jìn)行催貨物料真實(shí)需求的確定靠缺料表按照過去的經(jīng)驗(yàn)預(yù)測未來需求定貨點(diǎn)法的實(shí)質(zhì)——補(bǔ)充庫存要求保留一定的安全庫存儲備傳統(tǒng)定貨點(diǎn)法VMI——“供應(yīng)商管理庫存”是目前國際領(lǐng)先的物流管理模式。它要求供應(yīng)商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)與庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)作出快速反應(yīng)，最大程度地降低供需雙方的庫存成本。

供應(yīng)商

零庫存管理物料需求—制造業(yè)供需鏈管理：MRP數(shù)量123456計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入毛需求計(jì)劃接收預(yù)計(jì)庫存凈需求計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3銷售生產(chǎn)采購獨(dú)立需求相關(guān)需求客戶銷售生產(chǎn)庫存供應(yīng)商供產(chǎn)銷部門物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不存在積壓1010103000101010101010101010202020202010101010100203、你了解企業(yè)的產(chǎn)能嗎？產(chǎn)能是1產(chǎn)能是4產(chǎn)能是4產(chǎn)能是2全成本核算時(shí)代

量本利分析平衡盈虧點(diǎn)計(jì)算第四年

0年初銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費(fèi)用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財(cái)務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤=6所得稅-2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負(fù)債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負(fù)債土地和建筑+32長期負(fù)債+40機(jī)器和設(shè)備+10短期負(fù)債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn)金+20總負(fù)債=42應(yīng)收款+18權(quán)益在制品+8股東資本+45成品+8利潤留存+9原料+4年度凈利+4總流動(dòng)資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負(fù)債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負(fù)債表單位：百萬單位：百萬企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況：收入曲線收入（元）銷量（件）成本曲線固定成本銷量（件）變動(dòng)成本總成本（元）量本利分析總成本

盈虧臨界點(diǎn)

盈利區(qū)

虧損區(qū)變動(dòng)成本固定成本利潤收入總成本（元）

產(chǎn)量（件）

影響單產(chǎn)品盈利的指標(biāo)企業(yè)盈利分析模型4、調(diào)整你的戰(zhàn)略利潤不足？成本太高？銷售不足？否不充分行業(yè)調(diào)整是行業(yè)空間？充分細(xì)分市場？不夠大重新定位夠大競爭能力？不夠強(qiáng)內(nèi)部改進(jìn)？沒可能對外合作？有可能確定合作伙伴有可能快速改進(jìn)成功不成功沒可能成功不成功夠強(qiáng)加大市場投入收入增加是控制成本－生產(chǎn)效率是否最優(yōu)化？－資金成本是否最合理？－市場投入是否最合理？成本降低化戰(zhàn)略為行動(dòng)時(shí)代：

全面計(jì)劃預(yù)算管理：

企業(yè)如何制定財(cái)務(wù)預(yù)算---現(xiàn)金流控制策略

如何制定銷售計(jì)劃和市場投入

如何根據(jù)市場分析和銷售計(jì)劃，制定安排內(nèi)部項(xiàng)目管理

如何進(jìn)行高效益的融資管理

腦力激蕩---如何理解“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的管理思想

第五年

化戰(zhàn)略為行動(dòng)時(shí)代

人力資源管理：

如何安排各個(gè)管理崗位的職能

如何對各個(gè)崗位進(jìn)行業(yè)績衡量及評估

理解“崗位勝任符合度”的度量思想

腦力激蕩---如何更有效地監(jiān)控各個(gè)崗位的績效

……

第

五

年預(yù)算執(zhí)行

—控制分析

以預(yù)算為基準(zhǔn)，對照實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，考察預(yù)算差異和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度；在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，剔除異常因素后進(jìn)行分析。

經(jīng)過批準(zhǔn)并發(fā)布的預(yù)算，進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行的流程。在預(yù)算執(zhí)行中，預(yù)算不僅起到指和協(xié)調(diào)作用，而且還起到控制作用，尤其是對費(fèi)用和資金的控制。企業(yè)管理工具協(xié)助管理層提高管理效率與經(jīng)營效益依賴于各級管理層的重視與有效執(zhí)行制定嚴(yán)格高效的執(zhí)行控制流程與制度預(yù)算管理保障預(yù)算管理效果全面預(yù)算

—作用與內(nèi)容為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供快速的、可靠的和科學(xué)的輔助決策依據(jù)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部業(yè)務(wù)的快速溝通、處理和對外部市場的快速反應(yīng)有效提高工作效率和質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的計(jì)劃性和監(jiān)管性理順業(yè)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭，使業(yè)務(wù)流程化、規(guī)范化管理激勵(lì)全面預(yù)算功能協(xié)調(diào)控制溝通規(guī)劃多層次——戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算多部門——銷售部、生產(chǎn)部、采購部、行政多類型——收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算全過程——預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制匯總審批執(zhí)行核算分析調(diào)整考核評價(jià)預(yù)算編制資源配置預(yù)算控制過程管理預(yù)算分析結(jié)果管理5、職能戰(zhàn)略融資股東增資貸款長期短期固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)生產(chǎn)MRP生產(chǎn)計(jì)劃高靈活性效率高低全自動(dòng)生產(chǎn)線半自動(dòng)生產(chǎn)線手工生產(chǎn)線柔性生產(chǎn)線HR分工溝通