人力資源管理ch2戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計課件

第二章戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計——人力資源管理的框架體系11/11/20221知識源于積累第二章戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計——人力資源管理的框架體系11/本章要點簡介：1.HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？如何理解？2.在組織體系、HRM的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些？3.如何理解人力資本價值？4.戰(zhàn)略性HRMS的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)從而共同體現(xiàn)出HRM選人用人育人留人的功能？5.HRM的4大運行機制具體內(nèi)容是什么？它們?nèi)绾螐牟煌嵌葋碚虾图せ罱M織的HR、提升HRM的有效性？6.如何理解4大機制的重心在于企業(yè)HR價值鏈管理的整合？7.HRMS的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個HRMS是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？11/11/20222知識源于積累本章要點簡介：1.HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？如何理解？11/開篇問題1.隨著公司規(guī)模擴大，人員數(shù)量增加，如何充分了解每個員工的工作業(yè)績和工作能力？如何支付報酬？2.隨著規(guī)模擴大，按照什么標(biāo)準(zhǔn)從勞動力市場上獲取必要的HR？如何保證公司在勞動力市場上的吸引力？3.人員數(shù)目增加，采用什么樣的考核指標(biāo)、考核方法，衡量員工工作績效？11/11/20223知識源于積累開篇問題1.隨著公司規(guī)模擴大，人員數(shù)量增加，如何充分了解每個人力資源價值鏈管理人力資源管理機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以KPI為核心的績效管理體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬管理體系HR的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)系統(tǒng)職位說明書與素質(zhì)模型素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價值理論職位分析與評價組織體系使命、愿景與戰(zhàn)略圖2.1現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)模型11/11/20224知識源于積累人力資源價值鏈管理人力資源管理機制基于戰(zhàn)略以KPI為核以職位戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型11/11/20225知識源于積累戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型11/9/20225知識源于積累第1節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)1.1對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究1.1.1企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略1.1.2組織系統(tǒng)研究1.1.3職位系統(tǒng)研究1.2對人的特征和內(nèi)在規(guī)律的研究1.2.1人性的基本假設(shè)1.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征1.2.3人力資本價值理論學(xué)習(xí)要點：11/11/20226知識源于積累第1節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)1.1對企業(yè)的組織與1.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略設(shè)計思路基于對企業(yè)的使命追求和組織與工作系統(tǒng)的認(rèn)識。它決定了企業(yè)需要什么樣的人來完成什么樣的工作；基于對人性的尊重以及對人的價值、內(nèi)在需求和內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的把握，它決定了企業(yè)應(yīng)該如何激發(fā)人的內(nèi)在潛能，支撐企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)。企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展依賴于：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)——公司使命與愿景企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)——企業(yè)的市場與客戶11/11/20227知識源于積累1.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略設(shè)計思路11/9/20227使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。供應(yīng)商、分銷商、顧客、戰(zhàn)略伙伴、所在社區(qū)及其他利益相關(guān)者。使命確定了企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的機會。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。公司戰(zhàn)略:將企業(yè)使命和愿景進行落實的關(guān)鍵步驟.包括:公司層戰(zhàn)略\事業(yè)層戰(zhàn)略\職能層戰(zhàn)略。1.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略11/11/20228知識源于積累使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述NEC公司：NEC公司通過C&C，加深世界各國人民的相互理解，為實現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻力量。Samsung：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，通過提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻人類社會。Sony：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。Mckinsey：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題?；萜眨簽槿祟惖男腋：桶l(fā)展做出技術(shù)貢獻。11/11/20229知識源于積累例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述NEC公司：NEC公司通過C例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述華為愿景：豐富人們的溝通和生活。華為使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

Lenovo：為客戶利益而努力創(chuàng)新。

創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率KOTLER使命:為成長中的企業(yè)、政府、NGO組織提供國際化營銷的解決方案;KOTLER愿景:與中國的企業(yè)、政府、NGO組織共同成長，繼續(xù)打造科特勒品牌，使科特勒咨詢集團成為世界上最優(yōu)秀的咨詢公司之一。

11/11/202210知識源于積累例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述華為愿景：豐富人們的溝通和生1.1.2組織系統(tǒng)研究組織使公司使命、愿景和戰(zhàn)略得以有效的落實和傳遞。組織設(shè)計是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與HRM系統(tǒng)進行銜接的橋梁和紐帶。組織模式的選擇：確定企業(yè)采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、混合制、矩陣制等。選擇依據(jù)：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品差異化程度和管理的復(fù)雜性與難度等。部門設(shè)置：哪些部門有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。流程梳理：流程再造和優(yōu)化，提高組織效率，提高組織的反映速度和反響顧客的能力。業(yè)務(wù)流程：研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程：HRM流程、財務(wù)管理流程等。流程是指完成某一具體工作的一系列步驟或程序。11/11/202211知識源于積累1.1.2組織系統(tǒng)研究組織使公司使命、愿景和戰(zhàn)略得以有效的落1.1.3職位系統(tǒng)研究職位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位是任職者與組織“交換”的媒介和土壤。（見圖2.2）職位構(gòu)成了組織運作的流程體系。（見圖2.3）職位是一個開放的“投入—過程—產(chǎn)出”系統(tǒng)（見圖2.4）職位是HRMS運行的最基層的土壤，如何最大限度激活職位與組織的交換活動，是HRM的基本任務(wù)。HRMS對職位的關(guān)注：一是職位所包含的內(nèi)在信息。包括職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求及職位之間的關(guān)聯(lián)。二是職位的相對價值及由此決定的職位價值序列。11/11/202212知識源于積累1.1.3職位系統(tǒng)研究職位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者圖2.2職位與組織的交換模型職位組織戰(zhàn)略達成任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實現(xiàn)11/11/202213知識源于積累圖2.2職位與組織的交換模型職位組織戰(zhàn)略任職者行為職責(zé)履行、圖2.3職位在組織中的位置職位上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位11/11/202214知識源于積累圖2.3職位在組織中的位置職位上級下級流程的上流程的下從組織圖2.4職位的投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等。職位對任職者知識、技能和能力的要求。完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源。通過完成什么任務(wù)和職責(zé)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品或服務(wù)。在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)和方法。組織期望該職位取得什么樣的成果。該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別。11/11/202215知識源于積累圖2.4職位的投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出工作環(huán)境：職位對任職通1.1.3職位系統(tǒng)研究職位分析：是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。是組織認(rèn)識職位內(nèi)容和內(nèi)在特性的基礎(chǔ)性工具。職位評價：是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值，實現(xiàn)組織與職位的等價交換。11/11/202216知識源于積累1.1.3職位系統(tǒng)研究職位分析：是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、1.2.1人性的基本假設(shè)——XY理論理論人性假設(shè)差異X理論員工天生厭惡工作，盡可能逃避工作；采用管制、控制或懲罰，迫使其達到目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，盡可能尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為安全感最重要，缺乏進取心悲觀、靜態(tài)、僵化Y理論員工把工作看成休息或娛樂一樣的事情；如果員工作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；多數(shù)人能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；多數(shù)人具有創(chuàng)造決策的能力樂觀動態(tài)靈活11/11/202217知識源于積累1.2.1人性的基本假設(shè)——XY理論理論人性假設(shè)差異X理論員1.2.1人性的基本假設(shè)——超Y理論人性假設(shè)人們工作動機和需要不同，最主要的需要是實現(xiàn)勝任感；每個人勝任感不同，滿足方法不同。主要看與其他需要（權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感）的相互作用如何；工作任務(wù)與組織想適應(yīng)有助于實現(xiàn)勝任感；即使勝任感達到了目的，仍有激勵作用，它會產(chǎn)生更高的目標(biāo)。管理措施把工作、組織與人密切配合，使特定工作由特定組織和特定的人承擔(dān)；根據(jù)工作任務(wù)和工作目標(biāo)，確定管理層次、工作分派、酬勞和管理程度的安排；合理確定培訓(xùn)計劃，強調(diào)適宜管理方式根據(jù)工作性質(zhì)、員工對象選擇管理理論基礎(chǔ)。11/11/202218知識源于積累1.2.1人性的基本假設(shè)——超Y理論人性假設(shè)人們工作動機和需人性既有優(yōu)點、美德。也有缺點、弱點；人性化管理的關(guān)鍵是根據(jù)人性的優(yōu)缺點設(shè)計企業(yè)制度，使之發(fā)揮人性優(yōu)點，限制人性弱點，使企業(yè)和員工獲得可持續(xù)發(fā)展，達到4個滿意。見圖2.5。內(nèi)容要點：人的很多現(xiàn)象都呈正態(tài)分布多數(shù)情況下多數(shù)人的行為動機是合法利己。取之有道。無私奉獻是人性不可分割的部分?？倳幸恍┤恕皳p人利己”該模型適合個體不同時間的表現(xiàn)，也適合所有員工同一時刻的表現(xiàn)。1.2.1人性的基本假設(shè)——人性正態(tài)分布模型無私奉獻4種情況：1.只付出無回報；2.付出大大高于回報；3.有權(quán)對他人的成績進行評定時，不犯紅眼病；4.有機會獲得提級、晉升和學(xué)習(xí)機會時，能從企業(yè)整體利益出發(fā)，讓更優(yōu)秀的人去。后兩種企業(yè)任何時候都需要。前2種在以下情況下需要：1.企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)時；2.企業(yè)遭遇困難時；3.企業(yè)遭遇突發(fā)事件時；4.同時遭遇天災(zāi)人禍時。對人性優(yōu)點采取上限原則，缺點采取下限原則。11/11/202219知識源于積累人性既有優(yōu)點、美德。也有缺點、弱點；1.2.1人性的基本假設(shè)圖2.5人性優(yōu)缺點的模型損人利己無私奉獻市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德11/11/202220知識源于積累圖2.5人性優(yōu)缺點的模型損人利己無私奉獻市場經(jīng)濟、競爭處罰淘表2.1人性優(yōu)缺點的模型感性中性理性人性缺點馬斯洛（中性）需要人性優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公平、公開、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張弛有度11/11/202221知識源于積累表2.1人性優(yōu)缺點的模型感性中性理性人性缺點馬斯洛（中性）需關(guān)于人的本性的趣味測驗三種情況：非洲中部遭受嚴(yán)重旱災(zāi)，許多人正面臨死亡威脅大學(xué)中一名成績優(yōu)異的學(xué)生，因為無力負(fù)擔(dān)學(xué)費，已處于無法繼續(xù)學(xué)習(xí)的困境購置一部復(fù)印機，放在院辦公室里供學(xué)生們使用結(jié)論：85%的學(xué)生選擇資助買復(fù)印機；12%的學(xué)生選擇資助成績優(yōu)異的學(xué)生；3%的選擇資助非洲難民。評論：1、每個學(xué)生都不同程度的關(guān)心他人困難，愿意給予幫助；2、大多數(shù)學(xué)生更關(guān)心與自己切身利益相關(guān)的事情。討論：無私奉獻是高尚的。更關(guān)心與自己利益相關(guān)的選擇是否說明人是自私的呢？要求你在下面3種情況下選擇一種進行捐錢援助11/11/202222知識源于積累關(guān)于人的本性的趣味測驗三種情況：要求你在下面3種情況下選擇一1.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征源于心理學(xué)領(lǐng)域，后被管理學(xué)家和組織行為專家應(yīng)用于員工工作行為的研究。主要集中在個人素質(zhì)研究領(lǐng)域。1973年美國麥克利蘭首次提出，應(yīng)用于外交官的選拔。素質(zhì)模型是指在特定的工作情景中，驅(qū)動個體取得卓越工作績效的一系列特征的組合，它反映了員工以不同的方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。11/11/202223知識源于積累1.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征源于心理學(xué)領(lǐng)域，后被管理學(xué)家1.2.3人力資本價值理論勞動者賴以獲得勞動報酬的專業(yè)知識和技能。是對人力資源進行開發(fā)性投資形成的可以帶來財富增值的資本形式。人力資本表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度，是體力、智力和能力等素質(zhì)的總和。發(fā)達國家75%的資本是人力資本物質(zhì)資本與人力資本的異同點（舒爾茨認(rèn)為）相似性：①二者作用結(jié)果都能使個人收入和國民收入增加；②二者都是通過投資形成；③二者均具有資本形態(tài)，都能帶來利潤和剩余產(chǎn)品。區(qū)別：①物力資本的所有權(quán)可被繼承和轉(zhuǎn)讓；②人力資本具有間接性、高效性、異質(zhì)性、多效性和易流失性。11/11/202224知識源于積累1.2.3人力資本價值理論勞動者賴以獲得勞動報酬的專業(yè)知識和人力資本價值（Snell）：相對于人力資本的雇傭成本，該人力資本通過其技能能為企業(yè)帶來更大的與顧客價值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益。即若員工能幫助企業(yè)降低成本或創(chuàng)造具有更多客戶價值的產(chǎn)品，那么他具有高價值，反之，只有低價值。1.2.3人力資本價值理論11/11/202225知識源于積累人力資本價值（Snell）：相對于人力資本的雇傭成本，該人力1.2.3人力資本價值理論人力資本價值衡量里弗和舒爾茨認(rèn)為人力資本的價值是其未來收入的貼現(xiàn)總值。計算公式如下：Vy—年齡為y的職工的人力資本價值It——該職工第t年的預(yù)計年收入r——貼現(xiàn)率T——退休年齡y——職工現(xiàn)在的年齡11/11/202226知識源于積累1.2.3人力資本價值理論人力資本價值衡量11/9/2022第2節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃2.2HR的獲取與HR的再配置2.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系2.4以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系2.5以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效管理體系學(xué)習(xí)要點：11/11/202227知識源于積累第2節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃學(xué)2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃1.HR規(guī)劃定義是指為實現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對HR的需求以及為完成這些需求所采取的活動。通過HR規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向HRM領(lǐng)域的有效傳遞。11/11/202228知識源于積累2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃1.HR規(guī)劃定義11/9/202222.HR規(guī)劃操作流程（圖2.6）2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃HR供求分析確定企業(yè)HR規(guī)劃目標(biāo)確定實現(xiàn)HR規(guī)劃目標(biāo)的具體措施結(jié)合戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從量和質(zhì)2方面確定需求；盤點對比找出缺口。1.企業(yè)HR的總量目標(biāo)；2.HR結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)；3.HR素質(zhì)提升目標(biāo)HRM體制調(diào)整計劃、人員調(diào)配計劃、補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃。一方面保證了規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，另一方面為招聘、配置、培訓(xùn)、考核、薪酬等提出了具體要求。11/11/202229知識源于積累2.HR規(guī)劃操作流程（圖2.6）2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃HR2.2HR的獲取與HR的再配置HR的獲取與再配置體系以組織的職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性建立HR進入、配置和內(nèi)部再配置的動態(tài)運行機制。HR的獲取包括組織發(fā)現(xiàn)HR獲取的需求、進行HR獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員招募以及人員甄選等環(huán)節(jié)。基礎(chǔ)是職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型。HR的再配置是建立在企業(yè)內(nèi)部勞動力市場基礎(chǔ)上的HR存量優(yōu)化配置、持續(xù)開發(fā)的過程。主要有：工作輪換、競聘上崗、自愿流動、職位升降等。11/11/202230知識源于積累2.2HR的獲取與HR的再配置HR的獲取與再配置體系以組織的2.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系1.兩個核心——基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃2.三個層面制度層：設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)的各種制度資源層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素運營層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作的內(nèi)容和流程3.四個環(huán)節(jié)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)活動的組織事實施培訓(xùn)效果評估11/11/202231知識源于積累2.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系1.兩個核心——基2.4以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系1.薪酬體系是HRMS的子系統(tǒng)，向員工傳遞了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了程序和政策2.薪酬支付形式總體薪酬=基礎(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利基礎(chǔ)工資——體現(xiàn)工作對組織的價值，有上下限。津貼——與績效無關(guān)，額外勞動的補償。績效工資和獎金——反映不同員工的績效差異，基礎(chǔ)工資的增加部分。獎金是一次性的，績效工資會成為基礎(chǔ)工資的一部分而持續(xù)增加。額外福利（間接福利）——法定福利（國家規(guī)定的”三金“）和企業(yè)特有福利。11/11/202232知識源于積累2.4以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系1.薪酬體系是HRMS的子3.薪酬支付依據(jù)（表2.2）薪酬支付依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)以市場為基礎(chǔ)適用對象職能人員管理人員一般操作人員研發(fā)人員工程技術(shù)人員中試人員生產(chǎn)技術(shù)工人其他主要依靠知識和技能創(chuàng)造價值的員工銷售人員其他業(yè)績?nèi)菀字苯雍饬康娜藛T低層可替代性很強的操作類人員特殊人才戰(zhàn)略伙伴人員表現(xiàn)形式基礎(chǔ)工資（職位、職務(wù)工資）基礎(chǔ)工資（知識、技能和能力工資）傭金制績效工資獎金基礎(chǔ)工資設(shè)計中的市場比較市場工資談判工資11/11/202233知識源于積累3.薪酬支付依據(jù)（表2.2）薪酬支付依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以能力為4.薪酬設(shè)計模型（圖2.7）原則與政策薪酬目標(biāo)薪酬技術(shù)內(nèi)部一致性外部競爭性激勵性管理可行性職位分析、職位描述、職位評價、內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu)市場界定、市場調(diào)查、政策線、薪酬結(jié)構(gòu)、預(yù)算年資基礎(chǔ)、績效基礎(chǔ)、激勵導(dǎo)向、激勵計劃計劃、預(yù)算、溝通、評估效率業(yè)績導(dǎo)向全面質(zhì)量客戶導(dǎo)向成本控制公平協(xié)調(diào)11/11/202234知識源于積累4.薪酬設(shè)計模型（圖2.7）原則與政策薪酬目標(biāo)薪酬技術(shù)內(nèi)部一2.5以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效管理體系績效管理通過KPI指標(biāo)體系的分解實現(xiàn)戰(zhàn)略的傳遞，同時依靠績效管理系統(tǒng)促進個體、團隊和整個企業(yè)的績效持續(xù)改進，提升企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)實現(xiàn)薪酬分配的前提和基礎(chǔ)，是培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與管理的重要依據(jù)?？冃Ч芾硎钦麄€HRM的重心，績效考核是績效管理體系的難點與核心。以KPI指標(biāo)為核心的績效管理，不僅是對員工績效的簡單考核，而是需要建立一套完整的績效管理系統(tǒng)來實現(xiàn)個人、團隊和組織績效的聯(lián)動，通過自上而下的戰(zhàn)略傳遞和自下而上的績效改進實現(xiàn)整個企業(yè)的績效提升，從而支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和維持。11/11/202235知識源于積累2.5以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效管理體系績效管理通2.5.1KPI指標(biāo)考核體系的概念KPI（KeyPerformanceIndications）指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（見圖2.8）示例見下圖2.9、2.10。11/11/202236知識源于積累2.5.1KPI指標(biāo)考核體系的概念KPI（KeyPerfo績效考核制度圖2.8KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。11/11/202237知識源于積累績效考核制度圖2.8KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)圖2.9KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)11/11/202238知識源于積累圖2.9KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績圖2.10財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)11/11/202239知識源于積累圖2.10財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵2.5.2以KPI指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)（圖2.11）經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)績效計劃績效考核考核結(jié)果的運用結(jié)果反饋績效輔導(dǎo)11/11/202240知識源于積累2.5.2以KPI指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)（圖2.11）經(jīng)營表2.2HRMS的各職能模塊與HRM的職能間的關(guān)系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃系統(tǒng)☆HR的獲取與再配置☆☆基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系☆☆以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系☆☆以KPI指標(biāo)為核心的績效管理體系☆☆11/11/202241知識源于積累表2.2HRMS的各職能模塊與HRM的職能間的關(guān)系選人用人第3節(jié)HRM的機制3.1什么是機制？人力資源管理機制？3.2人力資源管理的牽引機制3.3人力資源管理的激勵機制3.4人力資源管理的約束機制3.5人力資源管理的競爭淘汰機制3.6四大機制在人力資源價值鏈管理的整合學(xué)習(xí)要點：11/11/202242知識源于積累第3節(jié)HRM的機制3.1什么是機制？人力資源管理機制？學(xué)3.1什么是機制？人力資源管理機制？機制是指事物發(fā)揮作用的機理或原理。人力資源管理機制本質(zhì)上就是要揭示HRM系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的HR，以及整合HR之后所達到的狀態(tài)和效果。牽引機制告訴員工應(yīng)該前進的方向和應(yīng)該采取的行為方式。激勵機制給予員工不停的提升自我價值、能力和業(yè)績的動力。約束機制確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離。競爭淘汰機制淘汰不合格的員工。11/11/202243知識源于積累3.1什么是機制？人力資源管理機制？機制是指事物發(fā)揮作用的機3.2人力資源管理的四大機制（圖2.12）牽引機制約束機制競爭淘汰機制激勵機制職位說明書KPI指標(biāo)體系文化與價值觀培訓(xùn)開發(fā)體系競聘上崗制度末位淘汰制度員工退出制度薪酬體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)規(guī)則績效管理體系職業(yè)化行為評價體系11/11/202244知識源于積累3.2人力資源管理的四大機制（圖2.12）牽引機制約束機制3.3HRM機制的牽引機制1.牽引機制是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能正確選擇自身行為，最終組織能將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)、提升核心能力的軌道中來。關(guān)鍵在于向員工清晰表達組織和工作對員工行為和績效的期望。2.主要模塊如下：職位說明書：工作任務(wù)和任職資格要求。KPI指標(biāo)體系：自上而下的目標(biāo)牽引機制。企業(yè)文化和價值觀體系：認(rèn)同的價值觀和行為規(guī)范培訓(xùn)開發(fā)體系：提高員工的核心專長與技能11/11/202245知識源于積累3.3HRM機制的牽引機制1.牽引機制是指通過明確組織對員3.4HRM機制的激勵機制1.激勵的本質(zhì)是員工做某事的意愿，它以滿足員工的個人需要為條件。2.激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。需求是對特定個體具有吸引力的一種心理上或生理上的缺乏。11/11/202246知識源于積累3.4HRM機制的激勵機制1.激勵的本質(zhì)是員工做某事的意愿刺激（誘因）需要動機行為目標(biāo)實現(xiàn)欲望緊張結(jié)果滿足緊張消除圖2.13激勵的基本過程內(nèi)容型激勵理論：需要等級理論、雙因素理論、三種需要理論。過程型激勵理論：期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論、公平理論行為改造型理論：強化、挫折、歸因理論11/11/202247知識源于積累刺激需要動機行為目標(biāo)實現(xiàn)欲望緊張結(jié)果滿足緊張消除圖23.激勵機制的主要HRM模塊（1）薪酬體系實現(xiàn)職位分析——職位評價——職務(wù)工資設(shè)計的一體化。實現(xiàn)能力分析——能力定價——能力工資設(shè)計的一體化。實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接。實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。將長期激勵和短期激勵結(jié)合有機起來。11/11/202248知識源于積累3.激勵機制的主要HRM模塊（1）薪酬體系11/9/20223.激勵機制的主要HRM模塊（2）職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（圖2.14）初做者合格員工高級技術(shù)員技術(shù)專家高級技術(shù)專家一線主管中層管理者高層管理者客戶經(jīng)理營銷專家高級營銷專家行政晉升通道研發(fā)晉升通道營銷晉升通道11/11/202249知識源于積累3.激勵機制的主要HRM模塊（2）職業(yè)生涯管理與升遷異動制度3.激勵機制的主要HRM模塊（3）分權(quán)與授權(quán)機制分權(quán)與授權(quán)就是根據(jù)組織中每個部門和每個職位的工作職責(zé)和內(nèi)容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等要素，合理賦予每個職工在財務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。11/11/202250知識源于積累3.激勵機制的主要HRM模塊（3）分權(quán)與授權(quán)機制11/9/23.5約束機制1.約束機制本質(zhì)是對員工行為進行界定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。2.核心企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。11/11/202251知識源于積累3.5約束機制1.約束機制本質(zhì)是對員工行為進行界定，使其符合3.6競爭淘汰制度1.競爭上崗制度全體人員不論職務(wù)高低、貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。四能機制，能上能下、能左能右、能進能出、能升能降原則：以內(nèi)為主，內(nèi)外結(jié)合；委任與競聘相結(jié)合；以能力為主，適當(dāng)考慮經(jīng)驗；能上能下、員工隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化；客觀測試與主觀判斷相結(jié)合；逐級授權(quán)保證統(tǒng)一指揮。2.末位淘汰制度企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排在后面的員工給予調(diào)崗、降職、降薪、下崗、辭退等。條件：企業(yè)考核制度的建立和內(nèi)部勞動力市場的運作。11/11/202252知識源于積累3.6競爭淘汰制度1.競爭上崗制度11/9/202252知識3.7企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合HR價值鏈?zhǔn)侵戈P(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配3個環(huán)節(jié)所形成的整個HRM的橫向鏈條。價值創(chuàng)造：明確誰創(chuàng)造了價值、哪些要素創(chuàng)造了價值、如何創(chuàng)造的？應(yīng)如何創(chuàng)造？職位說明書、KPI指標(biāo)體系。價值評價：多少價值？績效考核體系和職位評價體系。價值分配：薪酬體系和晉升體系11/11/202253知識源于積累3.7企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合HR價值鏈?zhǔn)侵戈P(guān)于人力資源價值創(chuàng)造價值分配價值評價創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了價值，價值創(chuàng)造理念的整合。知識創(chuàng)新者和企業(yè)家企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序?；谌瞬艃r值本位的價值評價機制與工具職位評價以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者HRM責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)體系。分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分權(quán)手冊薪籌分配：”兩今工程“機會分配：晉升制度圖2.15企業(yè)人力資源價值鏈11/11/202254知識源于積累價值創(chuàng)造價值分配價值評價創(chuàng)造要素的價值定位基于人才價值本位的第4節(jié)HRMS的業(yè)務(wù)運行4.1職位分析與評價4.2素質(zhì)模型4.3HR規(guī)劃4.4培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)4.5績效管理系統(tǒng)4.6薪酬管理系統(tǒng)11/11/202255知識源于積累第4節(jié)HRMS的業(yè)務(wù)運行4.1職位分析與評價11/9/20經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織圖2.16基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊11/11/202256知識源于積累經(jīng)營人才吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與圖2.17企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關(guān)系11/11/202257知識源于積累圖2.17企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關(guān)系11/9/要點回顧：1.HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？2.戰(zhàn)略性HRMS的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)從而共同體現(xiàn)出HRM選人用人育人留人的功能？3.HRM的4大運行機制具體內(nèi)容是什么？它們?nèi)绾螐牟煌嵌葋碚虾图せ罱M織的HR、提升HRM的有效性？4.HRMS的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個HRMS是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？11/11/202258知識源于積累要點回顧：1.HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？11/9/20225THEEND！THANKSALOT！11/11/202259知識源于積累THEEND！THANKSALOT！11/9/2022第二章戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計——人力資源管理的框架體系11/11/202260知識源于積累第二章戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計——人力資源管理的框架體系11/本章要點簡介：1.HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？如何理解？2.在組織體系、HRM的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些？3.如何理解人力資本價值？4.戰(zhàn)略性HRMS的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)從而共同體現(xiàn)出HRM選人用人育人留人的功能？5.HRM的4大運行機制具體內(nèi)容是什么？它們?nèi)绾螐牟煌嵌葋碚虾图せ罱M織的HR、提升HRM的有效性？6.如何理解4大機制的重心在于企業(yè)HR價值鏈管理的整合？7.HRMS的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個HRMS是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？11/11/202261知識源于積累本章要點簡介：1.HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？如何理解？11/開篇問題1.隨著公司規(guī)模擴大，人員數(shù)量增加，如何充分了解每個員工的工作業(yè)績和工作能力？如何支付報酬？2.隨著規(guī)模擴大，按照什么標(biāo)準(zhǔn)從勞動力市場上獲取必要的HR？如何保證公司在勞動力市場上的吸引力？3.人員數(shù)目增加，采用什么樣的考核指標(biāo)、考核方法，衡量員工工作績效？11/11/202262知識源于積累開篇問題1.隨著公司規(guī)模擴大，人員數(shù)量增加，如何充分了解每個人力資源價值鏈管理人力資源管理機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以KPI為核心的績效管理體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬管理體系HR的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)系統(tǒng)職位說明書與素質(zhì)模型素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價值理論職位分析與評價組織體系使命、愿景與戰(zhàn)略圖2.1現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)模型11/11/202263知識源于積累人力資源價值鏈管理人力資源管理機制基于戰(zhàn)略以KPI為核以職位戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型11/11/202264知識源于積累戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型11/9/20225知識源于積累第1節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)1.1對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究1.1.1企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略1.1.2組織系統(tǒng)研究1.1.3職位系統(tǒng)研究1.2對人的特征和內(nèi)在規(guī)律的研究1.2.1人性的基本假設(shè)1.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征1.2.3人力資本價值理論學(xué)習(xí)要點：11/11/202265知識源于積累第1節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)1.1對企業(yè)的組織與1.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略設(shè)計思路基于對企業(yè)的使命追求和組織與工作系統(tǒng)的認(rèn)識。它決定了企業(yè)需要什么樣的人來完成什么樣的工作；基于對人性的尊重以及對人的價值、內(nèi)在需求和內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的把握，它決定了企業(yè)應(yīng)該如何激發(fā)人的內(nèi)在潛能，支撐企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)。企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展依賴于：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)——公司使命與愿景企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)——企業(yè)的市場與客戶11/11/202266知識源于積累1.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略設(shè)計思路11/9/20227使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。供應(yīng)商、分銷商、顧客、戰(zhàn)略伙伴、所在社區(qū)及其他利益相關(guān)者。使命確定了企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的機會。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。公司戰(zhàn)略:將企業(yè)使命和愿景進行落實的關(guān)鍵步驟.包括:公司層戰(zhàn)略\事業(yè)層戰(zhàn)略\職能層戰(zhàn)略。1.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略11/11/202267知識源于積累使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述NEC公司：NEC公司通過C&C，加深世界各國人民的相互理解，為實現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻力量。Samsung：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，通過提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻人類社會。Sony：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。Mckinsey：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題?；萜眨簽槿祟惖男腋：桶l(fā)展做出技術(shù)貢獻。11/11/202268知識源于積累例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述NEC公司：NEC公司通過C例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述華為愿景：豐富人們的溝通和生活。華為使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

Lenovo：為客戶利益而努力創(chuàng)新。

創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率KOTLER使命:為成長中的企業(yè)、政府、NGO組織提供國際化營銷的解決方案;KOTLER愿景:與中國的企業(yè)、政府、NGO組織共同成長，繼續(xù)打造科特勒品牌，使科特勒咨詢集團成為世界上最優(yōu)秀的咨詢公司之一。

11/11/202269知識源于積累例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述華為愿景：豐富人們的溝通和生1.1.2組織系統(tǒng)研究組織使公司使命、愿景和戰(zhàn)略得以有效的落實和傳遞。組織設(shè)計是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與HRM系統(tǒng)進行銜接的橋梁和紐帶。組織模式的選擇：確定企業(yè)采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、混合制、矩陣制等。選擇依據(jù)：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品差異化程度和管理的復(fù)雜性與難度等。部門設(shè)置：哪些部門有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。流程梳理：流程再造和優(yōu)化，提高組織效率，提高組織的反映速度和反響顧客的能力。業(yè)務(wù)流程：研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程：HRM流程、財務(wù)管理流程等。流程是指完成某一具體工作的一系列步驟或程序。11/11/202270知識源于積累1.1.2組織系統(tǒng)研究組織使公司使命、愿景和戰(zhàn)略得以有效的落1.1.3職位系統(tǒng)研究職位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位是任職者與組織“交換”的媒介和土壤。（見圖2.2）職位構(gòu)成了組織運作的流程體系。（見圖2.3）職位是一個開放的“投入—過程—產(chǎn)出”系統(tǒng)（見圖2.4）職位是HRMS運行的最基層的土壤，如何最大限度激活職位與組織的交換活動，是HRM的基本任務(wù)。HRMS對職位的關(guān)注：一是職位所包含的內(nèi)在信息。包括職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求及職位之間的關(guān)聯(lián)。二是職位的相對價值及由此決定的職位價值序列。11/11/202271知識源于積累1.1.3職位系統(tǒng)研究職位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者圖2.2職位與組織的交換模型職位組織戰(zhàn)略達成任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實現(xiàn)11/11/202272知識源于積累圖2.2職位與組織的交換模型職位組織戰(zhàn)略任職者行為職責(zé)履行、圖2.3職位在組織中的位置職位上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位11/11/202273知識源于積累圖2.3職位在組織中的位置職位上級下級流程的上流程的下從組織圖2.4職位的投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等。職位對任職者知識、技能和能力的要求。完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源。通過完成什么任務(wù)和職責(zé)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品或服務(wù)。在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)和方法。組織期望該職位取得什么樣的成果。該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別。11/11/202274知識源于積累圖2.4職位的投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出工作環(huán)境：職位對任職通1.1.3職位系統(tǒng)研究職位分析：是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。是組織認(rèn)識職位內(nèi)容和內(nèi)在特性的基礎(chǔ)性工具。職位評價：是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值，實現(xiàn)組織與職位的等價交換。11/11/202275知識源于積累1.1.3職位系統(tǒng)研究職位分析：是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、1.2.1人性的基本假設(shè)——XY理論理論人性假設(shè)差異X理論員工天生厭惡工作，盡可能逃避工作；采用管制、控制或懲罰，迫使其達到目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，盡可能尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為安全感最重要，缺乏進取心悲觀、靜態(tài)、僵化Y理論員工把工作看成休息或娛樂一樣的事情；如果員工作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；多數(shù)人能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；多數(shù)人具有創(chuàng)造決策的能力樂觀動態(tài)靈活11/11/202276知識源于積累1.2.1人性的基本假設(shè)——XY理論理論人性假設(shè)差異X理論員1.2.1人性的基本假設(shè)——超Y理論人性假設(shè)人們工作動機和需要不同，最主要的需要是實現(xiàn)勝任感；每個人勝任感不同，滿足方法不同。主要看與其他需要（權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感）的相互作用如何；工作任務(wù)與組織想適應(yīng)有助于實現(xiàn)勝任感；即使勝任感達到了目的，仍有激勵作用，它會產(chǎn)生更高的目標(biāo)。管理措施把工作、組織與人密切配合，使特定工作由特定組織和特定的人承擔(dān)；根據(jù)工作任務(wù)和工作目標(biāo)，確定管理層次、工作分派、酬勞和管理程度的安排；合理確定培訓(xùn)計劃，強調(diào)適宜管理方式根據(jù)工作性質(zhì)、員工對象選擇管理理論基礎(chǔ)。11/11/202277知識源于積累1.2.1人性的基本假設(shè)——超Y理論人性假設(shè)人們工作動機和需人性既有優(yōu)點、美德。也有缺點、弱點；人性化管理的關(guān)鍵是根據(jù)人性的優(yōu)缺點設(shè)計企業(yè)制度，使之發(fā)揮人性優(yōu)點，限制人性弱點，使企業(yè)和員工獲得可持續(xù)發(fā)展，達到4個滿意。見圖2.5。內(nèi)容要點：人的很多現(xiàn)象都呈正態(tài)分布多數(shù)情況下多數(shù)人的行為動機是合法利己。取之有道。無私奉獻是人性不可分割的部分?？倳幸恍┤恕皳p人利己”該模型適合個體不同時間的表現(xiàn)，也適合所有員工同一時刻的表現(xiàn)。1.2.1人性的基本假設(shè)——人性正態(tài)分布模型無私奉獻4種情況：1.只付出無回報；2.付出大大高于回報；3.有權(quán)對他人的成績進行評定時，不犯紅眼??；4.有機會獲得提級、晉升和學(xué)習(xí)機會時，能從企業(yè)整體利益出發(fā)，讓更優(yōu)秀的人去。后兩種企業(yè)任何時候都需要。前2種在以下情況下需要：1.企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)時；2.企業(yè)遭遇困難時；3.企業(yè)遭遇突發(fā)事件時；4.同時遭遇天災(zāi)人禍時。對人性優(yōu)點采取上限原則，缺點采取下限原則。11/11/202278知識源于積累人性既有優(yōu)點、美德。也有缺點、弱點；1.2.1人性的基本假設(shè)圖2.5人性優(yōu)缺點的模型損人利己無私奉獻市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德11/11/202279知識源于積累圖2.5人性優(yōu)缺點的模型損人利己無私奉獻市場經(jīng)濟、競爭處罰淘表2.1人性優(yōu)缺點的模型感性中性理性人性缺點馬斯洛（中性）需要人性優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公平、公開、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張弛有度11/11/202280知識源于積累表2.1人性優(yōu)缺點的模型感性中性理性人性缺點馬斯洛（中性）需關(guān)于人的本性的趣味測驗三種情況：非洲中部遭受嚴(yán)重旱災(zāi)，許多人正面臨死亡威脅大學(xué)中一名成績優(yōu)異的學(xué)生，因為無力負(fù)擔(dān)學(xué)費，已處于無法繼續(xù)學(xué)習(xí)的困境購置一部復(fù)印機，放在院辦公室里供學(xué)生們使用結(jié)論：85%的學(xué)生選擇資助買復(fù)印機；12%的學(xué)生選擇資助成績優(yōu)異的學(xué)生；3%的選擇資助非洲難民。評論：1、每個學(xué)生都不同程度的關(guān)心他人困難，愿意給予幫助；2、大多數(shù)學(xué)生更關(guān)心與自己切身利益相關(guān)的事情。討論：無私奉獻是高尚的。更關(guān)心與自己利益相關(guān)的選擇是否說明人是自私的呢？要求你在下面3種情況下選擇一種進行捐錢援助11/11/202281知識源于積累關(guān)于人的本性的趣味測驗三種情況：要求你在下面3種情況下選擇一1.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征源于心理學(xué)領(lǐng)域，后被管理學(xué)家和組織行為專家應(yīng)用于員工工作行為的研究。主要集中在個人素質(zhì)研究領(lǐng)域。1973年美國麥克利蘭首次提出，應(yīng)用于外交官的選拔。素質(zhì)模型是指在特定的工作情景中，驅(qū)動個體取得卓越工作績效的一系列特征的組合，它反映了員工以不同的方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。11/11/202282知識源于積累1.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征源于心理學(xué)領(lǐng)域，后被管理學(xué)家1.2.3人力資本價值理論勞動者賴以獲得勞動報酬的專業(yè)知識和技能。是對人力資源進行開發(fā)性投資形成的可以帶來財富增值的資本形式。人力資本表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度，是體力、智力和能力等素質(zhì)的總和。發(fā)達國家75%的資本是人力資本物質(zhì)資本與人力資本的異同點（舒爾茨認(rèn)為）相似性：①二者作用結(jié)果都能使個人收入和國民收入增加；②二者都是通過投資形成；③二者均具有資本形態(tài)，都能帶來利潤和剩余產(chǎn)品。區(qū)別：①物力資本的所有權(quán)可被繼承和轉(zhuǎn)讓；②人力資本具有間接性、高效性、異質(zhì)性、多效性和易流失性。11/11/202283知識源于積累1.2.3人力資本價值理論勞動者賴以獲得勞動報酬的專業(yè)知識和人力資本價值（Snell）：相對于人力資本的雇傭成本，該人力資本通過其技能能為企業(yè)帶來更大的與顧客價值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益。即若員工能幫助企業(yè)降低成本或創(chuàng)造具有更多客戶價值的產(chǎn)品，那么他具有高價值，反之，只有低價值。1.2.3人力資本價值理論11/11/202284知識源于積累人力資本價值（Snell）：相對于人力資本的雇傭成本，該人力1.2.3人力資本價值理論人力資本價值衡量里弗和舒爾茨認(rèn)為人力資本的價值是其未來收入的貼現(xiàn)總值。計算公式如下：Vy—年齡為y的職工的人力資本價值It——該職工第t年的預(yù)計年收入r——貼現(xiàn)率T——退休年齡y——職工現(xiàn)在的年齡11/11/202285知識源于積累1.2.3人力資本價值理論人力資本價值衡量11/9/2022第2節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃2.2HR的獲取與HR的再配置2.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系2.4以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系2.5以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效管理體系學(xué)習(xí)要點：11/11/202286知識源于積累第2節(jié)戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃學(xué)2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃1.HR規(guī)劃定義是指為實現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對HR的需求以及為完成這些需求所采取的活動。通過HR規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向HRM領(lǐng)域的有效傳遞。11/11/202287知識源于積累2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃1.HR規(guī)劃定義11/9/202222.HR規(guī)劃操作流程（圖2.6）2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃HR供求分析確定企業(yè)HR規(guī)劃目標(biāo)確定實現(xiàn)HR規(guī)劃目標(biāo)的具體措施結(jié)合戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從量和質(zhì)2方面確定需求；盤點對比找出缺口。1.企業(yè)HR的總量目標(biāo)；2.HR結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)；3.HR素質(zhì)提升目標(biāo)HRM體制調(diào)整計劃、人員調(diào)配計劃、補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃。一方面保證了規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，另一方面為招聘、配置、培訓(xùn)、考核、薪酬等提出了具體要求。11/11/202288知識源于積累2.HR規(guī)劃操作流程（圖2.6）2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃HR2.2HR的獲取與HR的再配置HR的獲取與再配置體系以組織的職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性建立HR進入、配置和內(nèi)部再配置的動態(tài)運行機制。HR的獲取包括組織發(fā)現(xiàn)HR獲取的需求、進行HR獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員招募以及人員甄選等環(huán)節(jié)?；A(chǔ)是職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型。HR的再配置是建立在企業(yè)內(nèi)部勞動力市場基礎(chǔ)上的HR存量優(yōu)化配置、持續(xù)開發(fā)的過程。主要有：工作輪換、競聘上崗、自愿流動、職位升降等。11/11/202289知識源于積累2.2HR的獲取與HR的再配置HR的獲取與再配置體系以組織的2.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系1.兩個核心——基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃2.三個層面制度層：設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)的各種制度資源層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素運營層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作的內(nèi)容和流程3.四個環(huán)節(jié)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)活動的組織事實施培訓(xùn)效果評估11/11/202290知識源于積累2.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系1.兩個核心——基2.4以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系1.薪酬體系是HRMS的子系統(tǒng)，向員工傳遞了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了程序和政策2.薪酬支付形式總體薪酬=基礎(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利基礎(chǔ)工資——體現(xiàn)工作對組織的價值，有上下限。津貼——與績效無關(guān)，額外勞動的補償?？冃ЧべY和獎金——反映不同員工的績效差異，基礎(chǔ)工資的增加部分。獎金是一次性的，績效工資會成為基礎(chǔ)工資的一部分而持續(xù)增加。額外福利（間接福利）——法定福利（國家規(guī)定的”三金“）和企業(yè)特有福利。11/11/202291知識源于積累2.4以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系1.薪酬體系是HRMS的子3.薪酬支付依據(jù)（表2.2）薪酬支付依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)以市場為基礎(chǔ)適用對象職能人員管理人員一般操作人員研發(fā)人員工程技術(shù)人員中試人員生產(chǎn)技術(shù)工人其他主要依靠知識和技能創(chuàng)造價值的員工銷售人員其他業(yè)績?nèi)菀字苯雍饬康娜藛T低層可替代性很強的操作類人員特殊人才戰(zhàn)略伙伴人員表現(xiàn)形式基礎(chǔ)工資（職位、職務(wù)工資）基礎(chǔ)工資（知識、技能和能力工資）傭金制績效工資獎金基礎(chǔ)工資設(shè)計中的市場比較市場工資談判工資11/11/202292知識源于積累3.薪酬支付依據(jù)（表2.2）薪酬支付依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以能力為4.薪酬設(shè)計模型（圖2.7）原則與政策薪酬目標(biāo)薪酬技術(shù)內(nèi)部一致性外部競爭性激勵性管理可行性職位分析、職位描述、職位評價、內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu)市場界定、市場調(diào)查、政策線、薪酬結(jié)構(gòu)、預(yù)算年資基礎(chǔ)、績效基礎(chǔ)、激勵導(dǎo)向、激勵計劃計劃、預(yù)算、溝通、評估效率業(yè)績導(dǎo)向全面質(zhì)量客戶導(dǎo)向成本控制公平協(xié)調(diào)11/11/202293知識源于積累4.薪酬設(shè)計模型（圖2.7）原則與政策薪酬目標(biāo)薪酬技術(shù)內(nèi)部一2.5以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效管理體系績效管理通過KPI指標(biāo)體系的分解實現(xiàn)戰(zhàn)略的傳遞，同時依靠績效管理系統(tǒng)促進個體、團隊和整個企業(yè)的績效持續(xù)改進，提升企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)實現(xiàn)薪酬分配的前提和基礎(chǔ)，是培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與管理的重要依據(jù)?？冃Ч芾硎钦麄€HRM的重心，績效考核是績效管理體系的難點與核心。以KPI指標(biāo)為核心的績效管理，不僅是對員工績效的簡單考核，而是需要建立一套完整的績效管理系統(tǒng)來實現(xiàn)個人、團隊和組織績效的聯(lián)動，通過自上而下的戰(zhàn)略傳遞和自下而上的績效改進實現(xiàn)整個企業(yè)的績效提升，從而支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和維持。11/11/202294知識源于積累2.5以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效管理體系績效管理通2.5.1KPI指標(biāo)考核體系的概念KPI（KeyPerformanceIndications）指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（見圖2.8）示例見下圖2.9、2.10。11/11/202295知識源于積累2.5.1KPI指標(biāo)考核體系的概念KPI（KeyPerfo績效考核制度圖2.8KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。11/11/202296知識源于積累績效考核制度圖2.8KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)圖2.9KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)11/11/202297知識源于積累圖2.9KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績圖2.10財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)11/11/202298知識源于積累圖2.10財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵2.5.2以KPI指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)（圖2.11）經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)績效計劃績效考核考核結(jié)果的運用結(jié)果反饋績效輔導(dǎo)11/11/202299知識源于積累2.5.2以KPI指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)（圖2.11）經(jīng)營表2.2HRMS的各職能模塊與HRM的職能間的關(guān)系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃系統(tǒng)☆HR的獲取與再配置☆☆基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系☆☆以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系☆☆以KPI指標(biāo)為核心的績效管理體系☆☆11/11/2022100知識源于積累表2.2HRMS的各職能模塊與HRM的職能間的關(guān)系選人用人第3節(jié)HRM的機制3.1什么是機制？人力資源管理機制？3.2人力資源管理的牽引機制3.3人力資源管理的激勵機制3.4人力資源管理的約束機制3.5人力資源管理的競爭淘汰機制3.6四大機制在人力資源價值鏈管理的整合學(xué)習(xí)要點：11/11/2022101知識源于積累第3節(jié)HRM的機制3.1什么是機制？人力資源管理機制？學(xué)3.1什么是機制？人力資源管理機制？機制是指事物發(fā)揮作用的機理或原理。人力資源管理機制本質(zhì)上就是要揭示HRM系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的HR，以及整合HR之后所達到的狀態(tài)和效果。牽引機制告訴員工應(yīng)該前進的方向和應(yīng)該采取的行為方式。激勵機制給予員工不停的提升自我價值、能力和業(yè)績的動力。約束機制確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離。競爭淘汰機制淘汰不合格的員工。11/11/2022102知識源于積累3.1什么是機制？人力資源管理機制？機制是指事物發(fā)揮作用的機3.2人力資源管理的四大機制（圖2.12）牽引機制約束機制競爭淘汰機制激勵機制職位說明書KPI指標(biāo)體系文化與價值觀培訓(xùn)開發(fā)體系競聘上崗制度末位淘汰制度員工退出制度薪酬體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)規(guī)則績效管理體系職業(yè)化行為評價體系11/11/2022103知識源于積累3.2人力資源管理的四大機制（圖2.12）牽引機制約束機制3.3HRM機制的牽引機制1.牽引機制是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能正確選擇自身行為，最終組織能將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)、提升核心能力的軌道中來。關(guān)鍵在于向員工清晰表達組織和工作對員工行為和績效的期望。2.主要模塊如下：職位說明書：工作任務(wù)和任職資格要求。KPI指標(biāo)體系：自上而下的目標(biāo)牽引機制。企業(yè)文化和價值觀體系：認(rèn)同的價值觀和行為規(guī)范培訓(xùn)開發(fā)體系：提高員工的核心專長與技能11/11/2022104知識源于積累3.3HRM機制的牽引機制1.牽引機制是指通