激勵的遲延效應(yīng)及其分析

1027/19激勵的拖延效應(yīng)及其分析國家自然科學基金（70072024）和西安交大在職博士基金資助項目（No.BS031）江旭高山行江旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大學治理學院碩士研究生。高山行，1963年出生，博士，副教授。要緊研究方向：國際技術(shù)貿(mào)易、知識產(chǎn)權(quán)法、企業(yè)法律制度。（西安交通大學治理學院，710049）摘要激勵是治理人員調(diào)動職員積極性和制造性的一個強有力的手段，進行激勵應(yīng)當適時，拖延激勵會帶來負的效應(yīng)。本文通過構(gòu)建拖延激勵的博弈模型和運用經(jīng)濟學中的邊際分析方法，闡述了拖延激勵的危害，揭示了激勵的拖延效應(yīng)產(chǎn)生的緣故，并在此基礎(chǔ)上，提出了拖延效應(yīng)的防范措施。關(guān)鍵詞拖延激勵拖延效應(yīng)博弈模型邊際分析1引言一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動職員的積極性和制造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。而治理人員調(diào)動職員積極性和制造性的一個強有力的手段確實是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將阻礙職員們?nèi)绾螛舆m應(yīng)一個組織，職員們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會阻礙生產(chǎn)率[1]。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%—30%，而在激勵之下能發(fā)揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實講明了激勵的重要性[2]。獎金的使用（支付給產(chǎn)量超過預(yù)定標準的職員的現(xiàn)金酬勞）是由弗雷德里克.泰勒（FrederickTaylor）在19世紀晚期推廣使用的[3]。一個有味的事實是有些工人在每天工作12小時后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認為，應(yīng)找到一種方法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業(yè)家們的青睞。我國各級組織的治理人員也注意到運用各種激勵手段如物質(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等來激發(fā)職員更為有效地為實現(xiàn)組織目標而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。然而，激勵應(yīng)當適時，這不僅有利于讓職員重復(fù)所希望的行為，也講明了制度和治理人員是值得信賴的。然而，現(xiàn)實生活中經(jīng)常發(fā)生拖延激勵的情況，即治理人員承諾職員在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，但是職員圓滿完成任務(wù)后，治理人員卻借口其他緣故推遲對職員的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，全然不予獎勵，極大地挫傷了職員的積極性和制造性，同時也損害了治理人員的威嚴，這就會產(chǎn)生激勵的拖延效應(yīng)問題。拖延激勵在現(xiàn)實生活中專門普遍，后果也比較嚴峻，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)覺國內(nèi)外關(guān)于拖延激勵的深入研究特不是深入的經(jīng)濟學研究。本文就試圖運用經(jīng)濟學的分析方法，通過建立一種拖延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述拖延激勵的危害，并分析拖延激勵產(chǎn)生的緣故，最后針對緣故給出對策。2拖延激勵的博弈模型現(xiàn)代心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，拖延激勵的有效率僅為7%[4]，若最后全然不給予激勵，還會產(chǎn)生負作用。我們以此構(gòu)造如圖1所示的博弈模型。治理人員治理人員適時拖延適時拖延員工努力員工努力5，56，1不努力1，6不努力2，2圖1拖延激勵博弈模型在該模型中，治理人員有兩種激勵方式即適時激勵和拖延激勵，職員有兩種工作態(tài)度即努力工作和不努力工作。假如治理人員承諾職員在其完成某一工作后給予獎勵（適時激勵），職員努力工作，則雙方得益各為5，即職員因努力工作而獲得適時獎勵，收益為5個效用單位，職員的工作給組織帶來收益能夠看成治理人員的得益也為5個效用單位；假如治理人員講話不算數(shù)，職員努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至全然就沒得到獎勵，職員感到不公平，現(xiàn)在得益為1個效用單位，而治理人員卻獲得了6個單位的得益；若職員沒有努力工作反而被適時獎勵，則職員得益為6個單位，治理人員得益為1個單位；若治理人員拖延激勵，職員不努力工作，則這種情況與不進行激勵的情況相似，雙方得益均為2。表1得益矩陣中每個元素都由兩個數(shù)字組成，前一個數(shù)字代表治理人員的得益，后一個數(shù)字代表職員的得益。運用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（拖延，不努力），即治理人員拖延激勵，職員不努力工作為一個穩(wěn)定的納什均衡。專門顯然，那個結(jié)果是低效率的，治理人員和職員的總體得益（4個效用單位）低于其他任一組合的總體得益（最低為7個效用單位），因而，由于治理人員的拖延激勵，使職員積極為組織工作的熱情喪失，導(dǎo)致了組織的總體效益達到最低。若治理人員的行為反復(fù)則更是如此，這有時比不進行激勵的結(jié)果更糟：不進行激勵，職員有可能積極、主動地為組織工作，但治理人員一再踐約，經(jīng)常講話不算數(shù)，卻會使職員向消極、被動的態(tài)度轉(zhuǎn)化，我們稱這種情況下博弈雙方都陷入了“囚徒的困境”[5]。假如該博弈重復(fù)進行，則必定每次都得出“治理人員不適時獎勵，職員不努力工作”的均衡解，這最終只能導(dǎo)致職員消極怠工、治理人員威信喪失、組織效率低下、進展速度減慢的嚴峻后果。3拖延效應(yīng)的邊際分析3.1職員的邊際收益分析運用經(jīng)濟學的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出拖延激勵最終是無效的甚至可能有反作用的結(jié)論。以上述的博弈模型為基礎(chǔ)來考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞減規(guī)律，如表1所示。表1職員的總得益與邊際得益激勵職員總得益職員邊際得益無激勵適時激勵第一次拖延第二次拖延第三次拖延25776320-1在一開始沒有激勵的時候，職員總得益可能確實是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù)量化為2個效用單位；現(xiàn)在治理人員承諾職員給其獎勵并按時履約，職員總得益增為5，這其中可能不僅包括物質(zhì)獎勵，還可能表示一種治理人員對職員的精神贊許，這種贊許有時比物質(zhì)獎勵更有激勵作用，因而職員的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若治理人員不按其承諾辦事，有了第一次拖延激勵，可能職員的總效用仍接著增加（因為這是第一次拖延，職員認為得到領(lǐng)導(dǎo)下次獎勵的可能性專門大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來的3減為2，講明職員的積極性已受損害；若治理人員第二次拖延激勵，這時職員的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即職員認為有被獎勵的可能性已專門少；若治理人員第三次拖延激勵，職員的總得益已開始減少，從7降為6，邊際得益為-1，即職員不僅不抱有被獎勵的希望，反而對治理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺得自己沒有被重視，因而產(chǎn)生了一種逆反心理，為組織工作的積極性也喪失殆盡，邊際得益降為負數(shù)。圖2和圖3分不列出了職員的總得益和邊際得益?？偟靡婵偟靡孢m時激勵時刻適時激勵時刻激勵時刻圖2職員的總得益圖3職員的邊際得益能夠看出，治理人員承諾給予獎勵可能引起職員的總得益增加，但職員的邊際得益卻隨治理人員一次次拖延激勵而有遞減的趨勢。這與強化理論所闡述的觀點相吻合：假如某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復(fù)出現(xiàn)，就會出現(xiàn)不同的甚至是與原來相反的結(jié)果[6]。3.2治理人員的邊際信譽分析治理人員的信譽也同樣隨著拖延激勵的次數(shù)增加而有遞減趨勢，可稱之為邊際信譽遞減規(guī)律。即治理人員開始承諾給予激勵時，受到無比的尊敬和愛戴，信譽極高；當治理人員第一次拖延激勵時，其信譽已受到損害，受尊敬的程度已開始下降；第二次拖延激勵時，治理人員的信譽已趨近最低，差不多不受什么尊敬；第三次拖延激勵時，治理人員已無信譽可言，職員也不再尊敬他（職員可能表面上仍尊敬治理人員，但內(nèi)心卻無尊敬之意了）。3.3拖延效應(yīng)的函數(shù)表示傳統(tǒng)的治理學觀點認為，一個職員的績效可用如下函數(shù)關(guān)系表示：績效=f（能力、激勵、環(huán)境）[7]當存在拖延激勵時，激勵的效果可用如下的函數(shù)關(guān)系表示：激勵=f[1/(t0-t)]其中，t0表示治理者許諾給予獎勵的時刻，而t為實際獎勵的時刻。當t=t0時，即治理者適時給予獎勵時，1/（t0-t）趨于無窮，f[1/(t0-t)]最大，因而激勵效果最大，這也是職員希望的目標；當t<t0時，即治理者提早給予激勵時，1/（t0-t）>0，f[1/(t0-t)]遞增，表明職員未完成任務(wù)反而獲得獎勵，職員可能會接著努力工作，也可能會減少工作的努力程度，從而減少激勵的效果，能夠看出，t越趨近于t0，1/（t0-t）越大，f[1/(t0-t)]越接近最大，激勵效果越好；當t<t0時，即治理人員拖延給予激勵時，1/（t0-t）<0，f[1/(t0-t)]遞減，表明隨著治理人員的一次次拖延，激勵效果越來越差，若拖延超過一定次數(shù)，不僅不能帶來激勵的效果，反而因治理人員的食言，導(dǎo)致失信于職員，從而帶來負的效應(yīng)。那個過程能夠用圖4表示。tt0激勵效果tt圖4激勵效果隨時刻的變化圖4激勵效果隨時刻的變化4激勵的拖延效應(yīng)產(chǎn)生的緣故從上面的分析能夠看出，適時激勵不僅表現(xiàn)為對職員的物質(zhì)獎勵，更多的是對職員的地位、成就和貢獻等的一種衡量，能夠大大激發(fā)職員的工作熱情。物質(zhì)獎勵，尤其是在股票獲利后紅利的發(fā)放是否及時，是對實際利益承認和尊重的明顯標志[8]。但假如職員認為自己在團隊中的努力沒有得到應(yīng)有的酬勞和重視，職員就會對組織的目標“視而不見”，工作不再努力，導(dǎo)致組織效益降低。拖延激勵會產(chǎn)生如此大的危及組織進展的后果，要緊有客觀情況、治理人員的主觀善意和主觀惡意三種緣故。4.1客觀緣故現(xiàn)實生活中的人并不是無所不知或具有完全理性，相反，人們都只具有有限理性[9]。在有限理性的情況下，不可幸免地會有未考慮到的可能性產(chǎn)生。治理人員同樣受有限理性的約束，盡管他承諾在職員完成任務(wù)后即給予獎勵，但后來組織卻不可預(yù)料地陷入了困境或資金臨時周轉(zhuǎn)不開，如此，即使治理人員想及時給予獎勵，也苦于沒有現(xiàn)金而無法實現(xiàn)諾言，從而導(dǎo)致了拖延激勵的產(chǎn)生。4.2治理人員的主觀善意治理人員在最初承諾時，確實是想在職員圓滿完成任務(wù)后給予獎勵，但職員完成任務(wù)后，其工作結(jié)果并沒有達到治理人員原先的期望或要求。在實際工作中，治理人員通常差不多上依照可觀測的結(jié)果來評判職員的行為，結(jié)果不符合要求就意味著職員的努力程度不夠，這就使治理人員專門難及時給予獎勵，只能拖延到職員圓滿完成任務(wù)后再予激勵。治理人員如此做也是為了防止其他職員產(chǎn)生不滿心理，樹立執(zhí)法公正的形象，否則，假如不管職員的工作是否努力、業(yè)績是好是壞都同樣給予獎勵，也就起不到真正有效的激勵效果，長遠而言對組織同樣會產(chǎn)生不良后果。4.3治理人員的主觀惡意這是由于治理人員與職員之間利益的沖突引起的。治理人員為了自己的利益最大化，而惡意地透露欺騙性的虛假消息，以誘使職員努力工作。具體地講，確實是治理人員在最初承諾時堅稱自己將履行諾言，但他內(nèi)內(nèi)心壓根兒就沒想要給予任何獎勵，而是以此為借口“激勵”職員為完成組織任務(wù)而努力工作，但職員卻全然不明白領(lǐng)導(dǎo)的方法，因此，即使職員圓滿完成任務(wù)，該治理人員也會找各種冠冕堂皇的理由一再推遲給予獎勵，直至最終不了了之。治理人員全然不想給予獎勵那個“信息”職員事前不明白，從而產(chǎn)生了信息的不對稱，而由于這種不對稱的信息的存在，必定導(dǎo)致職員被拖延激勵，久而久之，職員不再相信治理人員，雙方共同陷入“囚徒的困境”。采取這種只講不做的方式“激勵”職員的領(lǐng)導(dǎo)事實上是極其短視的。他們只想到眼前先讓職員努力為組織工作，而沒有考慮到一旦職員的積極性和制造性遭受打擊會對組織的長遠進展產(chǎn)生嚴峻不良阻礙，他們的威信也會因此而大打折扣。因而，我們應(yīng)盡量幸免這種情況的發(fā)生，使治理人員嚴守承諾，職員努力工作，達到雙方共同受益的局面。5拖延效應(yīng)的防范與應(yīng)對既然拖延激勵后果嚴峻且其產(chǎn)生又有多種緣故，我們在實際工作中就應(yīng)從治理人員和職員兩方面隨時進行防范，針對其產(chǎn)生的各種緣故去尋求對策，幸免拖延激勵給組織帶來更嚴峻的后果。5.1及時溝通，相互諒解若是客觀情況發(fā)生了變化，組織確實遇到了困難，治理人員應(yīng)及時與職員溝通，讓職員了解組織面臨的困境，使職員認識到是組織臨時無力進行獎勵，而不是治理人員有意所致，并向職員保證一旦組織度過了難關(guān)就立即給予獎勵，以此取得職員的諒解；從職員方面來講，職員不應(yīng)產(chǎn)生逆反心理，應(yīng)主動了解組織的困境，以組織的前途和進展為重，更加努力地工作，與治理人員同心同德共同使組織渡過難關(guān)，然后再考慮自身的酬勞問題。5.2降低標準，獎懲分明職員的工作沒有達到治理人員的期望或要求，可能有兩種情況：一是治理人員原來所訂的標準太高，即使職員努力工作也專門難完全達到要求；二是職員確實沒有努力工作，以致治理人員拖延給予獎勵。假如是標準太高，關(guān)于治理人員而言，一方面應(yīng)適時降低標準，另一方面也要看到盡管職員的工作沒有達到要求，但他的努力依舊有一定的成就，能夠運用其他激勵方式如精神贊許、適當減少獎勵的金額等來激勵職員，盡量幸免拖延激勵的產(chǎn)生；從職員方面來講，職員還應(yīng)加倍努力，并證明自己往常的努力是有成就的，使治理人員認識到自己存在的價值，而不應(yīng)抱怨治理人員所訂的標準太高，給治理人員以壞印象。假如職員的工作沒達到要求是因其未努力導(dǎo)致的，治理人員就應(yīng)賞罰分明，對職員進行批判教育，指出其缺點，并給以嚴厲懲處；要是職員態(tài)度惡劣，認識不到自己的錯誤，依舊我行我素，治理人員就應(yīng)及時把其解聘，以防止其不良行為阻礙其他職員，阻礙組織的進展。從職員方面來講，職員應(yīng)放棄這種錯誤的行為，積極努力地為組織工作，只有如此，才能在組織進展的基礎(chǔ)上增加自己的酬勞。5.3簽訂契約，約束治理人員由于信息的不對稱而產(chǎn)生的拖延激勵后果比較嚴峻，應(yīng)引起各級治理人員的重視。能夠想象，假如治理人員的意圖職員能清晰地洞悉，那么就可不能存在拖延激勵的問題，其結(jié)果確實是我們在前面的博弈模型中得出的假如治理人員拖延激勵，職員就消極怠工的惡劣局面。但現(xiàn)實生活中大多數(shù)情況下職員全然不可能洞悉治理人員的意圖，即職員全然不可能獲得關(guān)于治理人員每次決定是否適時激勵的完全的信息，因而，對組織有利的事即職員努力工作在長期可能可不能發(fā)生，因為職員可怕上當受騙，或是可怕與治理人員交涉（以促使治理人員適時給予獎勵）而阻礙治理人員對自己的看法，結(jié)果同樣是陷入了“囚徒的困境”。那么職員對此是否就束手無策了呢？事實上不然。職員能夠依照治理人員往常的作風、其它人對治理人員的看法以及對治理人員個人信譽進行專門的調(diào)查來推斷治理人員承諾給其獎勵是否可信，假如能得到這方面的信息，通常是能夠了解治理人員的真實意圖的。假如不能得到這方面的信息，我們還能夠求助下一個對策。治理人員承諾給職員以獎勵，那么他的這種口頭承諾是否具有約束力呢？假如治理人員只是隨便講講，事后沒有憑證以約束治理人員，治理人員往往會只講不做，這確實是所謂的契約的不完善。當契約不完善時，其達到約束人們承諾的力量就專門有限，即使治理人員不履行諾言，職員也不無他法。但假如職員和治理人員之間簽訂有完善的契約——激勵合同[10]，用這種顯性的、合同式的契約來約束治理人員，“囚徒的困境”也許就可不能發(fā)生，因為治理人員也可怕在這種有據(jù)可憑的情況下自己的信譽遭受損失。因此，第二個對策確實是與治理人員簽訂完善的契約，讓治理人員嚴格按承諾辦事，如此，就能幸免治理人員的“敗德行為”，對其產(chǎn)生良好的約束作用，同時也能激發(fā)職員的工作熱情。假如治理人員確實不履行合同，職員就能夠以辭職相挾制，來促使治理人員及時給予獎勵。實際工作中，我們還能夠依靠組織制度和文化的建設(shè)來達到有效激勵的作用，這要緊包括以下幾個方面的建設(shè)：上下級間是否能以誠相待？治理人員與職員是否相互信任？組織是否具有嚴守承諾的優(yōu)良傳統(tǒng)？是否具有明文規(guī)定的能催人奮進的激勵機制？只要能確信回答這些問題，相信拖延激勵的問題就能夠解決。6結(jié)論（1）進行激勵應(yīng)當適時，拖延激勵會打擊職員的積極性和制造性，使職員的行為偏離組織目標，也會降低治理人員的信譽，從而長時期地損害組織的進展，給社會帶來負效應(yīng)。（2）拖延激勵的產(chǎn)生有其一定的緣故，要緊有客觀事實的變遷、治理人員的主觀善意和主觀惡意三種情況，治理人員應(yīng)針對這三種情況，給出不同的防范措施來幸免拖延激勵。（3）治理人員應(yīng)真正樹立“以人為本”的思想，積極主動地去了解人，了解人性，設(shè)計符合人性的激勵方式，適時給予激勵，努力提高職員素養(yǎng)，挖掘職員潛力，充分調(diào)動職員的積極性和制造性，促使職員能動地、高效率地為實現(xiàn)組織目標工作，幸免拖延激勵使自己的信譽受損。只有如此，才能促進組織效率，提高組織經(jīng)濟效益，使組織在知識經(jīng)濟時代經(jīng)受考驗，奮勇向前。參考文獻1MBA必修核心課程編譯組.人力資源組織和人事.中國國際廣播出版社,1997年8月:329-3302HYPERLINK/qikan.htm/qikan.htm3[美]加里.德斯勒.人力資源治理.中國人民大學出版社,1996年第6版:4604HYPERLINK/及時激勵.htm/20010226/及時激勵.htm5謝識予.經(jīng)濟博弈論.復(fù)旦大學出版社,1999年6月第2版:8-106周健臨.MBA治理學.上海財經(jīng)大學出版社,1996年12月:291-2927席酉民.經(jīng)濟治理基礎(chǔ).高等教育出版社,1998年6月第1版:2608李嘯塵.新人力資源原理（第三