品質(zhì)漫談品質(zhì)與專案管理

質(zhì)量閑聊--質(zhì)量與專案管理.質(zhì)量閑聊--質(zhì)量與專案管理.5/5質(zhì)量閑聊--質(zhì)量與專案管理.品質(zhì)與專案管理一、前言本專欄從前已完成12篇主題，因企業(yè)讀者反應(yīng)極佳，對實(shí)際工作很有助益，要求增加其他品質(zhì)相關(guān)主題，因此決定增列六大主題：品質(zhì)與專案管理、品質(zhì)與知識管理、品質(zhì)與生產(chǎn)管理、品質(zhì)與行銷管理、品質(zhì)與採購管理、品質(zhì)與人資管理等，希望同好能擴(kuò)大視野，思慮大Q如何協(xié)助事業(yè)經(jīng)營的成功！本篇主要重點(diǎn)在說明〝如何做好專案管理〞，因企業(yè)實(shí)質(zhì)專案管理無所不在，靜靜影響事業(yè)經(jīng)營見效和企業(yè)體質(zhì)，也是實(shí)現(xiàn)大Q理念戰(zhàn)場之一！本文從〝計劃面〞與〝執(zhí)行面〞的品質(zhì)角度出發(fā)，同前可列舉企業(yè)常見問題和盲點(diǎn)（負(fù)面表列），及如何做好專案管理超越同業(yè)（正面表列），此皆為筆者工作心得，內(nèi)含許多經(jīng)驗真諦，歡迎各界參照見教！二、企業(yè)常見負(fù)面文化和盲點(diǎn)：專案建立原始目的、目標(biāo)不明專案建立前應(yīng)會有動機(jī)和企圖心，前者就是專案的目的，後者自然就會產(chǎn)生希望的目標(biāo)，若動機(jī)是被動性或配合性或含糊不清情況下，就會失去努力完成的企圖心，當(dāng)然做到什麼程度的目標(biāo)也無所謂，比方(1)被客戶要求執(zhí)行SPC及6Sigma，有做可以討好客戶較能維持關(guān)係(2)配合總公司推行〝企業(yè)流程改造〞，卻沒有感覺到自已有流程問題，當(dāng)然投入資源和追蹤見效，意思一下就可以了！(3)為了業(yè)務(wù)好接單，順應(yīng)潮流申請品保體系認(rèn)證(ISO9000/QS9000/TS16949等)，最終目的是拿到一紙證明文件，自然所建品保體系並不用然適用(4)經(jīng)推行「全面生產(chǎn)保全(TPM)」成功實(shí)例介紹後，自己顯然是裝配業(yè)也想推行TPM，這是不認(rèn)識背景適用性，自然就「事半功倍」結(jié)案嘍！(5)經(jīng)公正法人發(fā)表「六標(biāo)差成功案例」，自己是服務(wù)業(yè)其績效參數(shù)為人類行為造成並特別態(tài)，卻執(zhí)意推行六標(biāo)差活動，令人啼笑皆非！因此專案建立前先自問動機(jī)為何，先弄清礎(chǔ)自己最迫切的問題是什麼，有什麼最好的方法可以解決目前困境，若有迫切的問題是什麼，有什麼最好的方法可以解決目前困境，若有迫切需求加上找到適當(dāng)方法，才建立專案去規(guī)劃和執(zhí)行，如(1)擔(dān)心全球銷售，賣得越多退修量愈大而無法因應(yīng)，就要推展「產(chǎn)品可靠度」(2)若存有許多製程瓶頸、技術(shù)瓶頸已知知識無法解決，就要能活用「實(shí)驗計劃法(DOE)」或「田口方法」(3)發(fā)現(xiàn)管理資源無法整合，內(nèi)耗經(jīng)?？梢?，又沒有明確的策略指導(dǎo)，則推行「平衡計分卡(BSC)」是最正確的般配。任意指定責(zé)任者和團(tuán)隊成員專案建立當(dāng)然要考慮執(zhí)行人選，即責(zé)任者和團(tuán)隊成員，此要素幾乎決定一半以上專案成敗，若希望專案完成能吻合本來預(yù)期目的、目標(biāo)，就必須慎重考慮執(zhí)行者特質(zhì)和內(nèi)外狀況，從失敗案例中，得知因執(zhí)行者問題的前因有：2.1責(zé)任者兼職工作量增加且超過能力負(fù)擔(dān)，當(dāng)然事情做不好。2.2公司文化「做好應(yīng)該，做壞要賠」，多餘工作量卻缺少誘因。2.3責(zé)任者只在意例行事務(wù)，不重視專案推展，反而轉(zhuǎn)交下面幹部負(fù)責(zé)。2.4責(zé)任者的工作內(nèi)容和專長，和專案屬性、特質(zhì)無關(guān)，既無意願又無能力。2.5責(zé)任者和團(tuán)隊成員的特質(zhì)和專長，沒有互補(bǔ)，且同質(zhì)性高就產(chǎn)生盲點(diǎn)。2.6責(zé)任者對專案建立並沒有認(rèn)同感，甚或反對，自然不會悉心投入。以上總結(jié)就是〝任意指定責(zé)任者和團(tuán)隊成員〞，自然種下專案失敗基因，後續(xù)投入可是浪費(fèi)資源而己，特別全案推動責(zé)任者是關(guān)鍵，若專長、特質(zhì)並不用然適當(dāng)，但最少也要防備負(fù)面人格特質(zhì)者，如(1)獨(dú)行獨(dú)斷，別人的話聽不進(jìn)去(2)憂柔寡斷，不敢做決定沒有方向(3)到處樹敵，執(zhí)行單位不願意配合也沒用(4)聽令行事，不敢負(fù)責(zé)就沒有執(zhí)行力(5)蓋問題說假話，只會把負(fù)面擴(kuò)大損失更大先生，專案會失控(7)鑽牛角尖，易產(chǎn)生無效內(nèi)耗；以上我們稱之「專案責(zé)任者七不用原則

(6)好好」。執(zhí)行計劃草率不周專案建立前應(yīng)先有完滿執(zhí)行計劃，內(nèi)含(1)專案目的、目標(biāo)、範(fàn)圍(2)執(zhí)行架構(gòu)及各個展開細(xì)節(jié)(3)流程、時程及重要核查點(diǎn)、管制要項(4)專案運(yùn)作、推展方式(5)推行委會、責(zé)任者和執(zhí)行小組(6)預(yù)見瓶頸和問題消除建議(7)宣導(dǎo)及教育訓(xùn)練(8)各單位如何配合展開、執(zhí)行(9)如何與平常運(yùn)作系統(tǒng)連結(jié)(10)績效檢討、核查與獎懲，以上若有需要加註專案需要原由，如診斷解析、對策行動研議等；若專案成形時間很短在準(zhǔn)備不及下，常見問題有：(1)忽略回饋、檢討、修正機(jī)制(2)績效衡量指標(biāo)設(shè)定不當(dāng)或欠缺比較基礎(chǔ)(3)未見和正常機(jī)制運(yùn)作連結(jié)(4)宣導(dǎo)及經(jīng)驗、案例分享未列入(5)執(zhí)行單位如何接棒及展開，沒有腹案；雖然有時計劃不如變化，變化不如客戶一通電話，但並不表示做事可以沒有計畫，其實(shí)專案計劃可以幫助我們深入認(rèn)識專案本質(zhì)及可能變化和因應(yīng)，若能融會貫通，則有計劃等於沒有計劃，前者做事有邏輯、方法、程序，而後者有彈性、變通、創(chuàng)新，若計劃不周等於事情看不透，當(dāng)碰到計劃外或瓶頸困難或修正改變時，就會驚慌失措而做出錯誤決策或不當(dāng)指示，使專案更往負(fù)面發(fā)展，失敗機(jī)會自然增加！匆促決定及配合意願和能力不足其實(shí)重要專案皆要有藴釀期或稱宣導(dǎo)期，如中國的三峽大霸興建，臺灣初期的十大建設(shè)等，都需一段時期的論證、評估，獲取大部份人的認(rèn)同才執(zhí)行，阻力小助力大；相同情況若需改變公司流程組織、策略方向、考評機(jī)制、核心價值、管理機(jī)制等，和大部份員工皆有關(guān)係，獲取員工認(rèn)同和共識，才是成功關(guān)鍵要素，因此就需要規(guī)劃宣導(dǎo)期，從前因（為何需要推行此專案）到美夢（指因公司轉(zhuǎn)型帶來的好處），從公司（有經(jīng)營危機(jī)和困境）到個人（未來發(fā)展機(jī)會），從理性（帶來的好處）到感性（編織更好的工作環(huán)境和可揮灑的舞臺），激發(fā)內(nèi)心改變（專案執(zhí)行就是某些程度要改變）意願，提升專案的參與感（如命名、標(biāo)誌、表決等），熱度夠才開始執(zhí)行，自然可以一氣呵成（當(dāng)然要有完滿計劃和相對配合措施）！其中若有停滯不前，就是執(zhí)行者〝能力〞問題，於計劃中適當(dāng)時機(jī)安排教育訓(xùn)練，或找有能力者來擔(dān)當(dāng)，自然專案成功指日而待，反之專案在匆促下做決定，也沒有宣導(dǎo)期，配合意願差加上能力不足，縱使投入再多資源，也會無疾而終，只因〝沒有放在心上〞之故！未獲主管及橫向部門技持平常專案活動開始是橫向事物整合，執(zhí)行中或結(jié)案後會併入各機(jī)能單位中，如(1)產(chǎn)品可靠度專案依計劃實(shí)驗、試驗和產(chǎn)品改進(jìn)後，根據(jù)經(jīng)驗會更正開發(fā)流程、建立設(shè)計準(zhǔn)則、建立量產(chǎn)制度等，最終責(zé)任併入設(shè)計、驗證、品保、製工例行工作中(2)品質(zhì)改進(jìn)小組（QualityImprovementTeam,QIT）開始是相關(guān)單位菁英合作，最後將改進(jìn)結(jié)論，回歸到機(jī)能單位去執(zhí)行(3)推行平衡計分卡（BSC）開始是特定專案小組推動，若公司層級的策略和指標(biāo)確定，接下來就是各機(jī)能單位接棒和展開，並做出成績來(4)若申請國家級相關(guān)獎項（如國家品質(zhì)獎），開始當(dāng)然要組成特定推動小組（即為專案活動），經(jīng)完滿規(guī)劃及共識後，工作分別展開到執(zhí)行的場所，最終還是在各個機(jī)能單位做出結(jié)果！因此各種專案活動推展，最終都會到各個機(jī)能單位去落實(shí)才能產(chǎn)生專案效益，因此專案建立應(yīng)獲取各單位主管的認(rèn)同和支持，第一要由最高管理者（CEO或GM）宣示決定並正式要求各主管的支持、配合，和專案主題相關(guān)的單位主管，應(yīng)被指定為當(dāng)然的團(tuán)隊或小組成員，目的在獲取各主管支持和強(qiáng)調(diào)其責(zé)任感(Ownership)，反之，若專案未獲各主管及橫向部門支持，幾乎可以確定將是一個失敗的專案！6.過程中欠缺好的溝通和協(xié)助專案建立的說明和宣告，平常不會有公開反對，但先不表態(tài)觀望的主管居多數(shù)，他們需要更多的資訊和互動，以認(rèn)識專案對他們或其部門的效益，這些主管較關(guān)心(1)會不會增加工作量，負(fù)面影響我例行工作(2)專案活動對我部門績效是阻力或助力(3)我有執(zhí)行面的困難，可否適時獲得協(xié)助(4)對個人及部門的生產(chǎn)力、競爭力有否幫助等，因此專案推行過程也是成敗關(guān)鍵要素之一，這和專案主持人（或稱責(zé)任者或執(zhí)行長）的人格特質(zhì)、專長有直接關(guān)係，若是過程中不僅好清除各主管疑慮，於公於私又能協(xié)助提升部門績效和個人成長，當(dāng)然全力支持，且個別協(xié)助時又視若上賓，反之，若專案主持人公事公辦，不配合即上報，執(zhí)行單位有困難，又無能協(xié)助，當(dāng)然執(zhí)行單位不僅可是公事公辦，又被動、應(yīng)付就沒有意義了！這之間的差異在執(zhí)行過程中可否有優(yōu)異溝通和互動（專案主持人和各機(jī)能單位），專案不造成工作負(fù)擔(dān)反而是助力可提升單位績效！因此專案失敗案例，有些是〝過程中欠缺好的溝通和協(xié)助〞所致，其主控權(quán)又在專案主持人，不得不慎！預(yù)算及管控不當(dāng)於專案建立前會有投入資源、時間的評估，加上異常狀況預(yù)估，產(chǎn)生專案費(fèi)用預(yù)算，此預(yù)算應(yīng)包括(1)專職人員薪資、費(fèi)用(2)硬體設(shè)備、產(chǎn)品購置費(fèi)用(3)軟體購置費(fèi)用(4)外面資源（顧問、講師、產(chǎn)權(quán)）投入費(fèi)用(5)委外、外包相關(guān)費(fèi)用(6)專案促進(jìn)/共識活動費(fèi)用(7)激勵、獎勵之費(fèi)用(8)非上班時間之費(fèi)用支出(9)赴外參訪、訓(xùn)練相關(guān)費(fèi)用等，若公司預(yù)算制度完滿，每筆支付應(yīng)有依據(jù)（預(yù)算而來）就要管控，比方(1)專職人員聘用以契約方式，較可掌握(2)硬體、軟體購置以招標(biāo)或租用方式(3)使用外面資源，先有計劃書及費(fèi)用估計(4)委外、外包或租用等均應(yīng)在原預(yù)算計劃內(nèi)(5)專案促進(jìn)/共識活動/激勵獎勵等，採申請管制方式(6)赴外參訪、訓(xùn)練、加班等費(fèi)用預(yù)先同意，以上比較不好控制的是專案行程進(jìn)度，若延遲則費(fèi)用相對會增加，因此原專案計劃行程應(yīng)把可能異?？紤]進(jìn)去，加上執(zhí)行過程如期檢討執(zhí)行狀況和進(jìn)度，自然費(fèi)用預(yù)算即可管控，若有不可以控要素干擾，當(dāng)例外處理，另行申請相關(guān)預(yù)算！平常預(yù)算管控較不易造成專案失敗的主要要素，但會限制專案推行見效！三、如何提升專案執(zhí)行見效獲決策者承諾、支持的專案計劃需求（含目的、目標(biāo)）平常企業(yè)每年第4季討論和規(guī)劃次年的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編列，有關(guān)企劃室或總經(jīng)理室之高參應(yīng)提出次年欲推行的專案計劃，它根據(jù)今年或近來幾年我公司重要經(jīng)營缺失，提出如何解決此經(jīng)營困境，平常大體有(1)成本競爭力不足(2)品質(zhì)不好，利潤下降客戶流失(3)若客戶下單到出貨的週期長，就無法配合客戶要求(4)產(chǎn)品市場退修率高，利潤消失形象變差(5)各單位內(nèi)耗大，資源分別(6)平均員工產(chǎn)值低（同業(yè)比較）(7)平均庫存天數(shù)高，資金運(yùn)作困難(8)舊客戶流失率高(9)員工向心力不足，失去熱誠，不夠主動(10)產(chǎn)品毛利率不高等，高參應(yīng)先有待改進(jìn)的優(yōu)先順序評估，每年度選定1-3項重要主題，提出推行專案計劃，並列入年度經(jīng)營計劃檢討項目，若經(jīng)營團(tuán)隊贊成，表示預(yù)算通過即可排定進(jìn)一步的執(zhí)行進(jìn)度行程，因為過程皆很透明，各階管理者皆參與討論，加上決策者的贊成，於專案宣告要安排決策者宣示承諾，並希望各單位支持和參與，果能這樣，則專案已成功踏出第1步，成功機(jī)率高！依計劃屬性、特質(zhì)選定責(zé)任者和成員接下來要指定專案責(zé)任者（即專案主持人）和團(tuán)隊成員，應(yīng)考慮以下各項要素：2.1若專案投入資源大應(yīng)考慮全職的專案主持人或建立全職專案室有獨(dú)立特定組織。2.2小專案雖然可指定兼職主持人，但其例行工作量也要降低，使有足夠時間投入專案活動。2.3專案主持人選定，第一要求「七不用原則」（詳見前節(jié)二之2項），可立於不敗。2.4配合的執(zhí)行團(tuán)隊選定，優(yōu)先順序為(1)與專案目的屬性的相關(guān)機(jī)能單位(2)專案需要的特定專長人才

(3)主持人及團(tuán)隊成員間有互補(bǔ)性

(4)高意願且自動自發(fā)者。2.5考慮計劃屬性、特質(zhì)決定主持人及小組成員，如

(1)產(chǎn)品品質(zhì)、製程技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)的品質(zhì)改進(jìn)小組，要以工程或技術(shù)背景者來承擔(dān)

(2)客戶流失率高要以業(yè)務(wù)為首，加上服務(wù)支援及技術(shù)支援單位

(3)若客戶下單到出貨的週期長，是流程、

IT

及管理問題，以管理為首，加上

IT

為輔的團(tuán)隊組合

(4)員工向心力不足，是文化面、管理面問題，要推行各種變革，只有最高決策者

(CEO

或GM)才有權(quán)利改變和催生，否則就由董事會更換

CEO

人選。2.6專案主持人最終的考慮要件有

(1)企圖心

(2)執(zhí)行力

(3)溝通能力

(4)影響力。融入例行作業(yè)系統(tǒng)的〝專案活動〞，成功率高機(jī)能單位排斥專案活動的最主要要素是「專案活動造成我額外工作負(fù)擔(dān)而影響正常工作！」，若專案本質(zhì)和目的真的和機(jī)能單位例行工作無關(guān)，則需另建立獨(dú)立特定組織或在參謀室（總經(jīng)理室或企劃室）獨(dú)立運(yùn)作，自然就不會干擾機(jī)能單位；但其實(shí)大部份專案皆為改進(jìn)目前經(jīng)營困境或提升經(jīng)營體質(zhì)，當(dāng)然或多或少和機(jī)能單位例行工作有關(guān)聯(lián)，假設(shè)專案規(guī)劃並不認(rèn)識其關(guān)聯(lián)性，成為線外作業(yè)（指和平常工作無關(guān)）就會造成機(jī)能單位排斥現(xiàn)象，因此在專案成形時就應(yīng)思慮如何和例行作業(yè)系統(tǒng)同步、共生、簡化、統(tǒng)合等，比方(1)專案與例行作業(yè)的檢討週期相同且一併執(zhí)行(2)專案主題為例行作業(yè)系統(tǒng)經(jīng)常檢討、追蹤事項，就會自然統(tǒng)合(3)把專案見效變成單位或個人考績項目之一（即共生）(4)專案執(zhí)行架構(gòu)和行程與例行系統(tǒng)作業(yè)同步(5)專案推行所需方法、工具，除制式授課外，應(yīng)自行發(fā)展很簡單的表格(稱worksheet），把執(zhí)行工作變成很簡單的填空，自然就好推展，此謂簡化！因此欲專案能順利推展，於規(guī)劃初期就必須融入例行作業(yè)系統(tǒng)。計劃展開，成為部門或個人的績效之一公司層級的專案計劃，最終要展開到各個執(zhí)行小組或各機(jī)能單位，如(1)年度經(jīng)營計劃承諾於次年要推行特定主題的品質(zhì)改進(jìn)小組（QIT），最終於各個執(zhí)行小組落實(shí)，並把結(jié)論變成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(2)推行方針管理或平衡計分卡，是一種管理和策略機(jī)制，計劃需展開到各個機(jī)能單位及具體落實(shí)(3)為降低市場退修率推行的產(chǎn)品可靠度專案，經(jīng)規(guī)劃、實(shí)驗、試驗及個案產(chǎn)品改進(jìn)，獲取的經(jīng)驗，最終是要建立設(shè)計準(zhǔn)則、流程、程序、標(biāo)準(zhǔn)並在開發(fā)過程中由各個機(jī)能單位去落實(shí)(4)若要縮短交貨週期（CycleTime）的專案，除檢討流程價值及資訊技術(shù)(IT)取代人工作業(yè)外，所建立的新簡化流程，還是要到相關(guān)機(jī)能單位去落實(shí)(5)縱使和各機(jī)能單位無關(guān)的專案（如設(shè)廠案、投資案等），也必要由參謀（總經(jīng)理室或企劃室）單位和其他（如材務(wù)、人資、法律等）單位共同完成！既然計劃展開或執(zhí)行落實(shí)都會和部門或個（部門主管或重要幹部）人工作相關(guān)，就順其自然列入考績項目之一，也就是所有部門或多或少都會和專案產(chǎn)生關(guān)係，考績加上專案〝配合度〞及〝成就〞項目是必要的。5.建立諮詢委會(Council)統(tǒng)籌所有專案活動若為大型、國際化公司每年皆會推行許多專案，如策略/管理/流程類(4)生產(chǎn)/效率類(5)成本/財務(wù)類

(1)行銷/客戶/市場類(2)品質(zhì)/產(chǎn)品/技術(shù)類(6)人資/文化類等，每一種類別又有許多不相同專

(3)案，就有必要組織最高指導(dǎo)諮詢委會，依類別屬性區(qū)分，供應(yīng)執(zhí)行單位所有必要支援（技術(shù)、方法、工具、技術(shù)等），自然專案的成功率高，而諮詢委會成員皆為該公司此類別有所成就的菁英和專案領(lǐng)導(dǎo)者，此諮詢委會可如期集會討論專案瓶頸、執(zhí)行單位困難點(diǎn)並提出解決方案，甚至針對特定問題亦可指派特定委員赴實(shí)地或執(zhí)行單位處，供應(yīng)即時協(xié)助，希望達(dá)到〝好手出招，瓜熟蒂落〞！若為全球化公司，推行全球化專案，則諮詢委會又可分成三個等級，世界級(World-Wide)、國家級(Country)及專業(yè)級(Industry)，每級皆有代表窗口，資訊相互流通，有關(guān)執(zhí)行面問題皆可獲取全球統(tǒng)一支援，這樣才不致偏離主題，可全面貫徹！當(dāng)專案結(jié)束，此諮詢委會也隨之解散（委員為兼職，自然回歸原單位）。主動赴各執(zhí)行單位消除困難、清除誘惑、供應(yīng)案例另一個專案成功要素為〝主動出擊〞，平常專案草創(chuàng)規(guī)劃者皆為高階參謀，而專案責(zé)任者（即主持人）大部份和草創(chuàng)者有所關(guān)連，若不夠積極的責(zé)任者，會依架構(gòu)、流程、程序、規(guī)定供應(yīng)專案資訊及支援，依計劃會要求執(zhí)行單位報告執(zhí)行狀況或成就，若有執(zhí)行困難或成就不好，此專案責(zé)任者自然會說「該做的都已經(jīng)做了，是執(zhí)行單位不配合、不重視所致」！若說法正確，真的依計劃展開和執(zhí)行，是沒有錯！若說法不正確「失敗者找藉口，成功者找方法」，根本只說藉口原由，並沒有解決方法！因此專案推行不利或失敗的另一個原由是〝主持人少了一份積極、主動、熱誠的心〞，憂如公事公辦就事論事，就是盡職負(fù)責(zé)，從績效核查角度，這是最起碼的要求（若滿分為100分，只得60分），超過基本要求是要投入額外心力，主動出擊認(rèn)識問題所在，或還沒有發(fā)生問題就先行佈線解決未來問題，每當(dāng)供應(yīng)或要求執(zhí)行單位時，就應(yīng)先假想可能困難所在，預(yù)先防範(fàn)，執(zhí)行中主動到現(xiàn)場認(rèn)識狀況，即時供應(yīng)協(xié)助，甚至執(zhí)行單位還沒有提報執(zhí)行狀況和成就，主持人皆了然於胸並準(zhǔn)備下一階段因應(yīng)的方法，因此主持人應(yīng)主動赴各執(zhí)行單位消除困難，或清除誘惑，或供