企業(yè)流程規(guī)范規(guī)范再造-沈玉龍

中國企業(yè)再造與業(yè)務流程再造

——國企轉制民企二次創(chuàng)業(yè)的管理革命沈玉龍先生美國西南大學教授、著名管理學專家目錄第一章：企業(yè)再造：世界范圍內的第二次工商管理革命第二章：企業(yè)再造理論的思考第三章：企業(yè)再造須樹立的管理理念第四章：從經(jīng)驗、科學管理向現(xiàn)代化管理的變化第五章：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須的九大變化第六章：企業(yè)戰(zhàn)略設計第七章：管理設計的思路第八章：8大方面的重組再造第九章：企業(yè)再造下的業(yè)務流程再造第十章：企業(yè)再造成敗的關鍵第一章：企業(yè)再造：世界范圍內的第二次工商管理革命第一節(jié)：從根本上重新思考業(yè)已形成的信念、制度和體制背景情況背景情況一個企業(yè)經(jīng)過二、三年的發(fā)展，面對著一個日益更新的市場環(huán)境，而企業(yè)內部可能隨著其自身的發(fā)展形成慣性，尤其是成功的企業(yè)越會形成惰性。拿我們現(xiàn)在的慣性和惰性面對明天的挑戰(zhàn)和新的市場形勢，肯定是滯后于市場挑戰(zhàn)的需求。在這種情況下，企業(yè)再造的問題不光是企業(yè)是否愿意的問題，而是市場的挑戰(zhàn)問題了。因此比爾蓋茨說我們未來關門需要多少時間――只要兩年。我們聽了很奇怪，而外國IT產業(yè)的時間就是二年，在二年間如果沒有創(chuàng)新、再造無異于被淘汰。IT行業(yè)在這方面很明顯，開門和關門基本是同步的。中國這方面的問題比美國更明顯。國有企業(yè)長期以來受到計劃經(jīng)濟的影響，這個計劃經(jīng)濟是幾十年來根深蒂固地存在于政府部門和企業(yè)從業(yè)人員思想之中。這種慣性是非常大的，不是個人想改變即可改變的。現(xiàn)在國有企業(yè)整體不景氣，或者相當部分企業(yè)不景氣的現(xiàn)狀就說明了此點。前些年來，全國各地很多國有企業(yè)改革是換湯不換藥，股東換了，形式變了，但從其內在角度看企業(yè)的思路、理念及其經(jīng)營管理的方式未發(fā)生根本性的變化，還是老樣子。十五屆四中全會后提出了國退民進的政策。在上海到2001年底為止85％以上的集體企業(yè)和一般的國有企業(yè)全部要從競爭行業(yè)退出。前些年實施了很多企業(yè)，但據(jù)我們的調查發(fā)現(xiàn)都是不理想的，甚至比改之前還要糟糕，步入了非常困難的境地。民營企業(yè)這部分情況也差不多。民營企業(yè)從90年代中期開始提出民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，說了很多年，但我們打開十年前報紙發(fā)現(xiàn)，十年前中國知名的民營企業(yè)目前仍保留的大多今天已找不到了，搞得大，也敗得快。我們去評價、批評都是容易的，困難之處在于我們能否給出一個前瞻性的建議，這是最難的。統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)浙江省的民營企業(yè)年利潤達到500萬以上必須進行再造。關于再造有些專家的提法我不同意，他提出破除家族企業(yè)。問題在于到底是什么樣的家族企業(yè)，目前臺灣、香港、日本、美國很多成功的企業(yè)都是家族企業(yè)，家族企業(yè)不一定是不好的形式。無論是什么樣的企業(yè)都應該適時地做二次再造。我們給民營企業(yè)來做是利用一、兩年進行整體思路和方式的整合，使其在未來有一個更好的發(fā)展。民營企業(yè)贏利達到1000萬是一個門檻，達到億又是一個檻，能達到第三個門檻年利潤5億以上非常少。無論民營企業(yè)還是國有企業(yè)性質差不多，在相同的時間，市場環(huán)境是相同的，都共同面臨企業(yè)再造的問題。第二節(jié)：探詢企業(yè)什么要這樣做的道理思考思考什么是企業(yè)再造，為何要提出這樣的問題從長期形成了制度、體制、信念來思考問題。我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)解決思路解決思路聯(lián)想的楊元慶在就職的時候講了三個問題，這三個問題很好，分別是聯(lián)想是什么我們?yōu)槭裁匆雎?lián)想我們怎么做就是這三個問題。前些年企業(yè)家做演講，經(jīng)常提出這樣的話，未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才太重要了。我說這句話很正確，但是后面還有一句話，我認為這句話也不對。因為我認為未來企業(yè)競爭更重要的是體現(xiàn)在體制和機制的競爭方面。唯有好的體制、機制才能真正留住人才，才能使人才在企業(yè)中發(fā)揮能力并進步。正因為好的制度和體制才能從社會、市場上吸收更優(yōu)秀的人才加盟到公司中。因此表面看未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，但實際是制度和機制的競爭。80年代開始國有企業(yè)人才大規(guī)模的流失就體現(xiàn)了這點。國有企業(yè)不是沒有人才，現(xiàn)在國有企業(yè)的人才也很多，但留不住，主要是因為我們的機制落后于整個市場。在這種情況下，回過頭我們應該說思考已形成的一些概念。第三節(jié)：打破原有思維定勢，創(chuàng)造性地思維這個世界上只有一樣是不變的那就是“這個世界上只有一樣是不變的那就是“變化”。觀點故事故事我到溫州去做咨詢，發(fā)現(xiàn)溫州人的思維都是創(chuàng)造性的，沒有定性。十年前上海有一個企業(yè)（打火機廠）的廠長，他曾經(jīng)和我談到過打火機的問題，十年后這個廠已倒閉了。而整個國際市場上打火機市場溫州占60％，溫州打火機批發(fā)價2毛，但那個廠長說我怎么做最低成本都是毛。他們認為溫州做了邪門的事兒。但實際上不是這樣的，上海的打火機有組織部、宣傳部、工會婦聯(lián)都是專職干部還有研發(fā)部、采購部、人事部、財務部等等。溫州人很簡單，一個家庭就是一個生產車間，運送都不需要，一家干一個零件，最后一家是組裝車間。沒有場地費，沒有運輸費，雇外來的民工干活，住在家里，這樣節(jié)省了成本，還可以贏利，他們打破了思維定勢。我去看了之后說人民的創(chuàng)造能力是最強的，市場需要這樣做他就這樣做。人們認為溫州的皮鞋、衣服不好，但上海商場里30％都是溫州人做的，只是牌子不一樣。在這種情況下，沒有不變的東西，只有變是永遠的道理，所以創(chuàng)造性的思維，需要打破原有的思維定勢。第四節(jié)：對管理、組織、業(yè)務流程、陳規(guī)陋習進行徹底變革企業(yè)需要對已有的管理、組織、業(yè)務流程、陳規(guī)陋習進行徹底的變革。觀點企業(yè)需要對已有的管理、組織、業(yè)務流程、陳規(guī)陋習進行徹底的變革。觀點觀點描述觀點描述比如說業(yè)務流程再造其中一個重要的問題是不斷地打破和大規(guī)模地削減以往的職能部門，這也是我們和外國人交流的得出的結論。按我們的說法中國人制造事情比做事的人多，管事的比做事的多。正因為這些在科室里的人沒事兒干，總要找事兒做，一會兒填表，一會兒評比，每個事都很重要，但對企業(yè)的年終利益是沒有幫助的，往往只會損耗。比如今年開始朱鎔基總理下令停止全國衛(wèi)生城市評比，這是非常正確的決策。因為這個欽差大臣一到地方，驚動了省長、市長。上海、威海、青島、北京如果得不到衛(wèi)生城市，面子怎么擱所以全面地搞，但檢查組走后該臟還是臟，沒有意義。朱總理說衛(wèi)生是你一個城市的面子，你不怕丟面子，就繼續(xù)下去。而且你的城市面貌上不去，沒有人投資，旅游業(yè)搞不起來那是你自己的事。要做大規(guī)模的改革，我們國家整個政府機構的改革也是這樣的思路。企業(yè)也是這樣，首先要找企業(yè)現(xiàn)在的文化，尤其是壞文化究竟是什么。不要老是想好的文化，團結、拼搏、奮斗、追求、毅力都是好的文化，但實際上我們做不到，這是我們不好的陳規(guī)陋習。不打破陳規(guī)陋習要做現(xiàn)代企業(yè)，面對全球化的市場競爭，肯定在某些方面會吃虧，因此企業(yè)不斷地反省自己。第五節(jié)：企業(yè)再造從轉換制度機制重新設計業(yè)務流程（Processes）著手觀點描述觀點描述轉變企業(yè)的機制，根據(jù)機制和制度重新設立業(yè)務的流程。現(xiàn)在外面有很多書，寫在封底上，寫得很好。美國科學管理之父泰勒講了一句話，總經(jīng)理第二，制度第一。我們國內的很多企業(yè)卻是總經(jīng)理第制度第二，尤其是國有企業(yè)，政府也是差不多。現(xiàn)在提出這個思路是大大的進步。提出制度第一，總經(jīng)理第二，但這遠遠不夠。這是美國在上個世紀二、三十年代大規(guī)模推廣的東西，強調制度，我認為制度這個東西固然不錯，但有欠缺，我非常強調這點，把制度和機制結合思考。制度是一個層面，但機制同樣重要。機制有兩方面，激勵機制和約束機制?，F(xiàn)在市面上有很多書，但光靠這些東西是沒有用的。首先是靠制度和機制的轉換，之后根據(jù)這個重新設置業(yè)務的流程。第二章：企業(yè)再造理論的思考思考思考企業(yè)再造不僅是一個實際操作的方式同時也是我們思考這樣問題的一種理論，為何要提出這樣的理論第一節(jié)：分工論及打破觀點描述觀點描述其針對首先是傳統(tǒng)的分工問題。發(fā)生部門扯皮是分工的影響，每部門都是一個分工，每部門做一件事，不同的部門做不同的事，因此企業(yè)部門很多。我前一段時間發(fā)現(xiàn)一個公司是一個局級單位，一個局長，11個副局長，他們互相不通氣，造成了公司內部的混亂。北京一個搞運輸?shù)奈锪鞴?，海爾抱怨要搞運輸?shù)谜覂蓚€公司一個是海運公司，一個是空運公司。因此必須要打破分工。第二節(jié)：顧客導向、競爭加劇、變化迅速與再造觀點描述觀點描述第二是現(xiàn)在強調顧客導向、一個企業(yè)只有面向市場和顧客才能生存?，F(xiàn)在很多企業(yè)不是堅持顧客導向，而是總經(jīng)理導向，在整個決策系統(tǒng)中沒有把企業(yè)內部的組織結構和企業(yè)外部連接起來。所以在競爭加速，變化快速的情況下非常有必要實行一個轉變。第三節(jié)：人的因素、官僚體制與再造觀點描述觀點描述第三方面問題是人的因素和官僚體制。在已有的傳統(tǒng)企業(yè)中間，人的因素很復雜。很多朋友都說國有企業(yè)就是人際關系復雜。上海的寶鋼建廠只有20年時間，剛開始建廠是非常容易的，誰和誰都沒有關系，但二、三十年的今天管理起來就困難，我個人認為寶鋼的管理已經(jīng)開始落后。一開始國家投入8900萬美金從日本引進了一整套管理方案，使其比國內同類冶金行業(yè)的利潤高8倍。但現(xiàn)在寶鋼的管理退步，因為人和人間的關系很復雜，大家都是老朋友了，關系很難處，無法批評，造成了官僚體制。企業(yè)越大，官僚體制越嚴重。這不僅在中國有，在國外也有。上海一些跨國公司官僚體制很嚴重，派到中國的所謂管理層，總經(jīng)理和副總經(jīng)理都是和總部的經(jīng)理好，都是拿雙份工資來享受的。他們無過就是功。有一個項目投資，沒有三個月總部是批不下來。國有企業(yè)官僚體制也是很嚴重的。原有的體制下國有企業(yè)只是一個16開的干部，而非一個企業(yè)家，16開的干部就相當于16開的紙，下一個任命文書，就是某某同志當總經(jīng)理，做了半年發(fā)現(xiàn)你不聽話，有自己的想法就又下一個16開的紙讓你下臺，一張16開的紙既可以讓你上臺，也可以讓你下臺。因此一個領導上來首先要看上級哪個人負責發(fā)這16開的紙，首先要做的是和這人搞好關系，如果有時間有精力可以對下負責一下，如果沒有時間只是對上負責，無過便是功，在這樣的官僚體制下沒有企業(yè)家，不是我不愿意做企業(yè)家，只是這種體制不允許我做。想做做不到。沒有辦法。因此這種體制必須打破。因此我們講一句話，任命人的人要負責任，從體制上解決這個問題。中國現(xiàn)在做企業(yè)最緊缺的是觀念的問題，理念滯后的問題。比如在青島做培訓，一位來自大慶的著名女性民營企業(yè)家，她提了一個自以為很痛苦的問題。她說我在黑龍江是一個著名的民營企業(yè)。她現(xiàn)在的個人資產達到3個多億，在內蒙古的工商等有關部門擔任要職，我的企業(yè)效益非常好，在黑龍江這個地方不是一般的企業(yè)可以達到，在這種情況下，我企業(yè)員工的情況非常糟，舉例來講人家平均工資是1000元，我發(fā)到3000元，同時這個還不算數(shù)，我接下去還要和房地產聯(lián)系，在蓋房時穿進了兩棟房子，給骨干分房，解決其住房問題。但是這樣做的結果不僅沒有調動員工的積極性，反而使他們得寸進尺，今年分了房子，明年分什么不知道分什么今年3000塊工資明年多少工資而且公司的積極性不但未漲，還下降。一開始大家做的時候干勁十足?，F(xiàn)在大家都不愿意工作了。所以她說自己做企業(yè)做得很累。她說事無巨細都要自己管，否則要出亂子。我對她的企業(yè)不是很了解，但從職工的感覺來講，我覺得她的困惑主要是理念的困惑。理念的滯后導致這樣的困難。理念有兩方面之后國有企業(yè)改革其中重要的是企業(yè)不辦社會，把醫(yī)院，托兒所脫離出去?，F(xiàn)在國有企業(yè)不做的，你民營企業(yè)竟然撿起來做。國有企業(yè)都是分房市場化，你現(xiàn)在竟然還在分房。企業(yè)不是福利機構，她對這個概念不清楚。繼爾你發(fā)3000年工資，我想起了一個問題，我們這些人員工資水平到底是由誰決定的呢是你總經(jīng)理決定的嗎她說對，是我總經(jīng)理決定的。不對，人員的工資水平到底應由誰決定是由市場決定的，比如我一個公司，財務部經(jīng)理與同行相比，在同等條件下，財務部經(jīng)理工資水平多少，如果是1000元，你為穩(wěn)定人才起碼要出到1000元以上，最好出到1500以下，即高于人才市場的平均工資。明年我的企業(yè)虧損，掙不到錢，作為總經(jīng)理出面和諸位經(jīng)理商量，各位，今年我們很不景氣，大家都看到了，請諒解好不好，大家的工資每月減到800元，大家能否奉獻一下，大家是否愿意明天這些人就拜拜，因為沒有人愿意，因為像他們的水平在外面1000元可以隨便找到工作，給800元，沒有人愿意給你干，因此無論企業(yè)是贏利還是虧損，工資水平只能由市場決定，而非經(jīng)理。不是良心好就多發(fā)一點。工資參考的第二個要素是員工在公司里創(chuàng)造的價值。前者是最重要的，即市場水平是最重要的。深圳華為公司水平比較高，其他的公司像大唐，源源不斷地為朗訊輸送人才，這些公司成了美國公司的免費培訓基地，這就說明了人才的工資水平是由市場決定的。再造企業(yè)必須要有以理念上的根本轉變作為前提，如果以一個老思路、觀念去做，無論如何努力效果也是很差的。第三章：企業(yè)再造須樹立的管理理念第一節(jié)：建立倒置的權責金字塔關系思考思考探討建立倒置的權力金字塔關系的問題。大多數(shù)的企業(yè)多面對這樣的困難，組織龐大，很難精簡下去。傳統(tǒng)企業(yè)的管理是什么狀況位置越高的權力越大，總經(jīng)理權力最大，同時責任越小。位置最低的人是權力最小，責任最大，出了事唯你是問，你要承擔相應的責任。矛盾就在這里，基層員工沒有權力，基層管理者權力很小用什么承擔責任。如果什么事都讓其承擔責任，會嚴重挫傷我們基層管理者和員工的積極性。這樣他們就采取了不闖禍就行，做得好功勞是你，做得差倒霉的是我，所以我沒必要去創(chuàng)新。第二，因為權力高高在上，對現(xiàn)場反映速度很慢，比如處理一個事，等總經(jīng)理知道第一時間已喪失掉了。我昨天在賓館做培訓碰到一件很好笑的事，中午就餐時發(fā)現(xiàn)菜里有蒼蠅，我們一個經(jīng)理說小姐菜里有蒼蠅，這個小姐很聰明，馬上說我拿到廚房去看看，拿走也賴不掉。我們想聽的是道歉。這時叫他們領班叫來，領班說再給你換一個，我們不高興，但他找借口說郊區(qū)蒼蠅比較多，也許說的是真的，但作為消費者是不愿意聽到這樣的辯護的。后來才找到總經(jīng)理，他們的反應速度非常慢。因為基層人員沒有權就造成了反映速度很慢。海爾做得非常好，企業(yè)80％責任取決于20％的人，這20％的人是中層以上的干部。如果員工因工作失誤造成100元的損失，員工掏20元，但其頂頭上司掏80，你是領導，就要承擔責任，指揮別人是容易的，承擔責任就困難了。正因為要承擔責任，他就會想如何幫助他們提高。員工也會覺得我的過錯使上司受牽連，會內疚，這樣管理者和員工之間的關系就很融洽。寶鋼從日本進口的全套技術比海爾做得還過分，從1984年就開始實施。第一次發(fā)生事故由上司掏，第二次員工掏二分，領導掏八分，第三次掏錢再培訓，再次發(fā)生這樣的事，對不起了，你就得轉崗或者下崗。當領導困難很大，因此今年開始朱鎔基提出哪個地方出了問題，哪個一把手下臺。以前不是這樣的，上面的領導總是說同志們教訓慘痛，還進行整改。第一追究責任的就應該是他，否則不能夠從根本上解決問題。就像三菱出現(xiàn)了問題，處理的是他們的經(jīng)理，只有在這樣的體制下即權力大的人承擔更大的責任才能將其理順。否則領導下基層視察工作總是走馬觀花，吃吃喝喝，現(xiàn)在要承擔責任了則不同了。因此要靠制度解決問題。權力大的人使其責任承擔得也大。我們要相信我們的管理者，相信每個人在初做工作時都希望將工作做好，其不僅是一個理念，也可以成為一個切實可行的管理制度，在企業(yè)再造的時候要體現(xiàn)。第二節(jié)：內部市場與外部市場背景情況背景情況現(xiàn)在很多企業(yè)內、外部市場不連接。我們很多產品很優(yōu)秀，但賣不出去，原因就在于內和外部市場連接。舉例來說，美國發(fā)明者協(xié)會做了統(tǒng)計，他們的發(fā)明很多，但真正轉化為生產力的只有5％，而上海經(jīng)統(tǒng)計其可以轉化為生產力的是2％。這個發(fā)明從其本身來看都是在以往的基礎上有進步的。但未得到消費者的認可，沒有需求，你生產出來也賣不出去。因此要以外部市場為導向，來做內部市場。海爾在這點做得很成功，建立一個內部市場的機制。我記得海爾冰箱生產工序是451個，每個工序間的關系是供應商與客戶間的關系。上個工序是供應商下面就是客戶，上面的工序不合格，下面的工人看到完全有理有可以拒收。如果合格，上下工序間可以實現(xiàn)報酬，有錢掙，有獎掙。如果沒有，下個工序可以向上工序尋求索賠。這是一個內部的市場關系，沒有扯皮，因此海爾冰箱的質量非常好。冰箱之所以硬是因為其有452個檢驗程序，這樣就確保了產品的質量，使其品質非常優(yōu)秀。這就是一種內部市場的機制，所有的關系都是內部市場。比如說一個公司的人事部現(xiàn)在和我說，這個人原來是人事處處長，他說現(xiàn)在人事處處長難做了，他現(xiàn)在是人力資源部。他說以前這個企業(yè)非常優(yōu)秀，每年畢業(yè)生分配的時候，有關部門領導都要寫條子，打招呼分配自己的子女進來，天天有人請我吃飯等等?，F(xiàn)在不行，實行內部市場后，發(fā)現(xiàn)把那些不合格的人塞進去，比如研發(fā)部做不好工作，就要承擔責任，研發(fā)部就會把這個人退給人事部，人事部不養(yǎng)人，推到外面，總經(jīng)理給的標準是每年新進的員工3個月培訓后若不合格就不錄用。如果不合格率超過10％就要罰人事部。他開玩笑說他自己是人口販子，以前只要推到別的部門就可以，現(xiàn)在如果招不合格的人，達到一定程度就要扣我的錢，其他的部門用不合適就可以把人退回來，所以他的壓力很大。寶鋼在84年的時候所有的內部配套都是內部市場，按照市場化來結算。比如車隊發(fā)車必須要低于外面的市場價而且服務也要更好，否則你就慘了。原來食堂老大娘的問題總是解決不了，就要實行這樣的機制，第一建立一個內部市場，第二打通內外市場，第三建立一個市場鏈條。第三節(jié)：信念與文化（無形管理）觀點企業(yè)改革發(fā)展過程中，除了有新的機制以外，實現(xiàn)企業(yè)再造，信念與文化是很重要的一面。觀點企業(yè)改革發(fā)展過程中，除了有新的機制以外，實現(xiàn)企業(yè)再造，信念與文化是很重要的一面。故事故事我認識一個老總，他一開始說這個經(jīng)理很好做，他說你看公司里罰款的單子很多，上面寫的是需受處罰的條目，16開的單子，一般是罰款50元以上，罰款一次記入年終考核。32開的紙50元以下的罰款，三次之后記入考核。員工犯錯就讓其到經(jīng)理室，找單子上的條款，看看你所犯的錯誤在單子上有沒有，如果承認有，就在單子上簽個字，送到財務部，等開工資的時候如果少錢沒有人會找你來問，因為他們自己心知道扣工資的原因。如果你的行為條款沒列算你小子厲害，但下個月就把這條加上。但是這樣做了半年開始覺得麻煩了。因為這個月有6個員工受到處罰，下個月5個再下個月又回到7個。為何總有人犯錯誤很多老板的想法、制度無法兌現(xiàn)。國有企業(yè)有制度，比民營企業(yè)的制度還全，50年累計下來是很全，但如何兌現(xiàn)你無法兌現(xiàn)。這是兩個不同的層面，這有一個信念、文化的問題。第四節(jié)：管理就是信息處理（高效、簡潔的管理）思考在做企業(yè)再造的時候需要怎么樣的觀念和理念思考二點：管理信息化，在國內好的企業(yè)信息化的水平非常高。比如有些方面提出一個理念，很多老總覺得不可思議。我提出了取消考核的理念。很多國有企業(yè)老總說請你做一個咨詢項目，怎么設立一個更加合理的考核制度，現(xiàn)在提出考核，這是怎么搞的實際上我們找到的第一個問題是原傳統(tǒng)考核的弊端是考核別人的人經(jīng)常是被別人考驗的人，考核別人的人有時是自相矛盾的，考核別人的人可能比被考核者的能力還差。當然不是一概而論。取消考核就是建立一個內部的市場機制，上個工序和下個工序間最終的結果是通過電腦數(shù)據(jù)交換來實現(xiàn)。上道工序做到什么程度，將人和人的關系變成信息和數(shù)據(jù)間的關系，這樣就簡單了。實現(xiàn)這種信息處理，從而實現(xiàn)高效、簡潔的管理，提出了一個重要的理念?，F(xiàn)在很多企業(yè)在管理時越來越復雜，管理的制度是一套一套，但實際上管理制度越多，管理成本就越高。在這種情況下，要追求一種簡單化的管理理念，不要搞得如此復雜。實際上越簡單的東西越有用，越簡單的東西包含的面越廣，越復雜的東西越具體，只能針對某件事來做，要簡單。有一位學者講了一句話非常好，他說認為世界上最美的學科最漂亮的學科是數(shù)學，其次是物理。之所以這樣說是因為任何一個數(shù)學的公式、定理，物理學的公式和定理都可以用一行字寫下，從來不需要用一張紙寫下。用一張紙寫下的公式，發(fā)明人記不住，學生更記不住。在做企業(yè)管理的時候也是同樣的道理，寫得復雜員工記不住，起草人也記不住，那就無法操作。因此要簡單化，操縱簡單，流程簡單、方法簡單，這是一種思路。因此實行信息簇的基礎是簡單化的管理理念。第五節(jié)：管理是體系而不是局部管理是一個體系而非一個局部觀點管理是一個體系而非一個局部觀點觀點描述觀點描述現(xiàn)在的國有企業(yè)在改革過程中，根據(jù)國家經(jīng)貿委去年頒發(fā)的64號文件非常詳細，但里面有自相矛盾的地方。與十五屆四中全會和公司法有矛盾，現(xiàn)在強調政企分開，國有企業(yè)如何做就不需要政府發(fā)文，我希望這是發(fā)的最后一個文。國有企業(yè)的規(guī)范中講了很多，我們平時為企業(yè)服務時很多老總有這樣的感受，問我們能否幫其設計一套比較好的績效考核制度，當然可以。但只是設計這樣一套績效考核其他自配套設計不做這種考核制度是無法實現(xiàn)的。比如企業(yè)做一下CI包裝一下企業(yè)就變得漂亮了嗎不是。生產流程改善，其他的不改善也是不行的。因此要徹底改變思維定勢和管理制度的時候，有必要進行一個系統(tǒng)的思考。第六節(jié)：管理的成敗在于創(chuàng)新觀點企業(yè)再造的成敗，管理再造、業(yè)務流程的再造關鍵在于創(chuàng)新。觀點企業(yè)再造的成敗，管理再造、業(yè)務流程的再造關鍵在于創(chuàng)新。觀點描述觀點描述用傳統(tǒng)的模式很難操作。一個企業(yè)老總和我說你總說零庫存，這是不可能的，我們現(xiàn)在還在做倉庫，做得很大，其中一塊我用不了，還要租給別人。我說你的思路很好，但做做看，三年后一定會虧損，像海爾就基本是零庫存，與以往相比，海爾的庫存周轉速度與90年相比增長了13倍，它就是一種創(chuàng)新。在國內其他的產業(yè)沒有做過。寶鋼做了一部分，寶鋼是你買我的鋼材，如果建筑企業(yè)買我的鋼材得將我的倉庫租下來，我可以考慮給你一個比較優(yōu)惠的價格。這樣我就不需要派什么倉庫管理員了。這樣我的成本十年不到就可以回收，之后就是掙錢。這時可以把倉庫盤出去，而這個客戶就是我的倉庫，租了倉庫就要減少庫存的周轉時間，否則倉庫周轉慢對客戶的資金擠壓嚴重。而傳統(tǒng)的產業(yè)強調的是資金、庫存的周轉。原來國有企業(yè)資金、庫存的周轉需要100天，現(xiàn)在大大改變，但和民營企業(yè)相比還是差，因為現(xiàn)在民營企業(yè)一般一周就周轉一次。但現(xiàn)在國營企業(yè)一般還是2個月。關鍵是創(chuàng)新。第四章：從經(jīng)驗、科學管理向現(xiàn)代化管理的變化圖表從強調分工論圖表從強調分工論從靠制度管人從一部份人管一部份人從專設的職能管理部門領導與管理人員企業(yè)組織結構的多層次企業(yè)廠長經(jīng)理的領導班結構企業(yè)管理的責權關系現(xiàn)場管理方式企業(yè)管理以生產為中心綜合化一體感專業(yè)搭接企業(yè)運營機制設計的激勵企業(yè)全員自主管理活動各種委員會的運營組織從監(jiān)工轉為教練轉向扁平化上層對市場下層是現(xiàn)場從眾多副職轉向單職制從責權相等轉向權力委讓從領導指揮生產轉向工序服從轉向以人為本企業(yè)從科學管理向現(xiàn)代化管理發(fā)展中企業(yè)內部管理十大變化①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩觀點描述觀點描述在中國社會主義市場經(jīng)濟初級階段的情況下，企業(yè)再造究竟從哪些方面展開。這里提出一個概念從經(jīng)驗的管理向科學的現(xiàn)代化管理的轉變。這是企業(yè)再造必然要考慮的基本環(huán)節(jié)。其中我提到企業(yè)從科學管理、經(jīng)驗管理、現(xiàn)代化管理之間與再造環(huán)節(jié)發(fā)生的變化。企業(yè)內部的變化分為十方面：第一是從強調分工到企業(yè)內部必須實行綜合化、一體化的專業(yè)性。專業(yè)和專業(yè)間，工序和工序間實行一個有效的管理。第二從制度，管人以建立一個激勵基礎的管理思想、機制。原來都是管人的，現(xiàn)在是以經(jīng)營為基礎的運營方式。第三從一部分人管另一部分人轉變?yōu)槠髽I(yè)的全員管理。在世界目前的發(fā)展情況下，靠一部分人管另外一部分人有嚴重的弊端，造成管理者與被管理者的矛盾。青島海爾在這方面做得非常成功，完全實行了企業(yè)的全員管理，員工自我管理為基礎。這是一個反向的思維。一部分管另外一部分，被管人討厭你，管人的也很累。一個公司的經(jīng)理提了一個簡單的問題，他說我們公司一些小伙子上班時用電腦，上班沒事干，打電腦游戲，我走過去他們不打，我不過去他們又玩游戲或者上網(wǎng)聊天。面對這個問題怎么辦你每天在他們面前站著是沒有用的。這就證明員工的工作量不飽和，而且員工的工資沒標準。這時你要讓員工知道需要做什么事，用什么方式來做。這是非常重要的，推出全員的管理，這時海爾提出了日清的方法。每個員工下班時知道每天需要做什么事，這個計劃是根據(jù)部門計劃、生產定單自己排的。這時員工知道自己應該怎么做。做不好就加班。因此我發(fā)現(xiàn)海爾員工加班很厲害，周末加班是正常的。而領導說你加班我還不高興，加班證明你沒有按時完成工作，你還浪費電等資源呢。但無論你是否滿意，員工本身知道要如何干。第四，企業(yè)原來有很多職能管理部門被，現(xiàn)在企業(yè)再造時很多職能部門就沒有了。專門的職能部門已沒有了，都是一些專職的經(jīng)理來做企劃，因為他們調查過企業(yè)的實際狀況。我們可以讓員工兼職，比如可以有銷售骨干、研發(fā)骨干等等骨干在一段時間集中起來搞企劃。第五是管理人員，我們以前很多人強調管理班子，現(xiàn)在企業(yè)是實現(xiàn)從監(jiān)工向教育的轉換，以前領導是監(jiān)工，是裁判官，是第一名，是控制者，是指揮官，天天控制你們，老板手中有一個尺，每天到各部門走，給各部門提意見?，F(xiàn)在的企業(yè)管理中這種做法越來越引起企業(yè)的注意?，F(xiàn)在新員工年紀很輕，他們的思想張揚，想法很多，采取這種傳統(tǒng)的辦法去做他們普遍不會配合。這需要轉換，通過教育幫助員工轉換。第六方面，企業(yè)現(xiàn)在的轉換是扁平化的，領導是對市場，對客戶。基層的員工是對現(xiàn)場，解決現(xiàn)場的問題。第七個方面，從企業(yè)的領導班子轉變單職負責，一般的企業(yè)沒有必要設很多上司。一個下屬只能對一個上司負責，否則沒有辦法管理。實施企業(yè)再造地要考慮這樣的問題。第八，權力問題，要讓權力圍繞基層的組織者。第九，從領導指揮轉向公司的服從。原來公司專門有生產、指揮部門（調度），在企業(yè)再造的框架中，企業(yè)中建立一個各工序服從的關系，最重要的工序，在一個業(yè)務中哪個工序最重要。比如明天搞一個新產品的展示會，這時市場部是最重要的，需要財務部、研發(fā)部等部門提供配合。平時財務部、研發(fā)部、銷售部的經(jīng)理都是平級的，但在這樣特殊的情況下，這時財務部、研發(fā)部等其他部門的經(jīng)理都是服從于銷售部經(jīng)理。一些企業(yè)推了品牌經(jīng)理制，品牌經(jīng)理直接對總經(jīng)理負責，品牌經(jīng)理都稱之為小總經(jīng)理。小總經(jīng)理從原料的采購、銷售、企劃等方面品牌經(jīng)理都有權指揮，其他的經(jīng)理都聽他們，由此轉變?yōu)楣ば虻姆?，而非以前平級的情況下，你憑什么命令我的情況了。在內部的管理體制下，建立一種工序服從的關系，像這樣的關系，日本的松下公司確實做得非常好。第十個方面，企業(yè)的管理以生產為中心轉變?yōu)橐匀藶橹行?。尤其國內?yōu)秀的企業(yè)，海爾張瑞敏講到以人為中心，這是非常重要的。圖表圖表企業(yè)從賣方市場企業(yè)從賣方市場企業(yè)從產品生產為中心企業(yè)從單一的產品生產以政府主管部門直接領導企業(yè)企業(yè)從追求利稅最大化企業(yè)從大而全的組織結構企業(yè)從全員勞動合同制企業(yè)家從工薪階層員工從低工資高福利企業(yè)從單一的產品生產轉向買方市場轉向以財務管理為中心轉向與資本運營雙軌經(jīng)營轉向無主管在市場競爭中自主經(jīng)營轉向追求經(jīng)營貢獻轉向專業(yè)化社會協(xié)作體系轉向核心層的盟約關系轉向占有資本的經(jīng)營者轉向高工資無福利轉向強強聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)從科學管理向現(xiàn)代化管理發(fā)展中企業(yè)外部環(huán)境十大變化①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩企業(yè)管理再造，必須要進行一個外部的變化，企業(yè)的外部環(huán)境變化很多，概括為四個方面：觀點企業(yè)管理再造，必須要進行一個外部的變化，企業(yè)的外部環(huán)境變化很多，概括為四個方面：觀點觀點描述首先企業(yè)從賣方市場轉變?yōu)橘I方的市場。第二企業(yè)從產品市場為中心，轉變?yōu)橐载攧展芾頌橹行?。這是很多成功美國企業(yè)所講的。財務管理確實是一個非常重要的中心。強調資本運作，強調的就是財務部分。講財務制度設計的時候要和大家做一個交流。第三是財務轉變?yōu)橛^點描述資本運作的三維經(jīng)營。四從政府直接領導企業(yè)，轉變?yōu)檎钠降雀偁帯Ｎ?、追求利稅的最大化，轉變?yōu)榫C合經(jīng)營的貢獻。這是一個觀念的變化。以前我們講只看利潤和稅收是不夠的。六、企業(yè)從大而全、小而全轉化為專門性。美國麥道公司都是全球的協(xié)作，波音公司也是一樣并非全部由其自己做飛機，很多公司給其做零件。很多企業(yè)說我們的咨詢公司是他們的第二部門，原來一個公司有四個主管策劃培訓，但效果不好，因此現(xiàn)在企業(yè)是聘咨詢公司做的?，F(xiàn)在把咨詢放出去，其實財務等很多工作都可以放出去，由專業(yè)的公司來做反而容易處理。下面是企業(yè)勞動轉變?yōu)槊擞训年P系。國有企業(yè)轉變時講到這個概念。企業(yè)分兩個層次，一個是核心層，一個是協(xié)作層。核心層占企業(yè)20％的人員，企業(yè)的中高層，研發(fā)骨干，銷售骨干，以及銷售水平很高的人員。這些都是核心層，核心層人物不是一般的員工而是盟友。另外80％是協(xié)作層。像我們研究所月工資出到1200元，上海有500名女孩來應聘。一般的工人我們不愁找不到人。但這個人是優(yōu)秀的技工，水平很高這是一個人才，需要留住，這時我們將其招聘進來成為盟友。成為盟友后大家一起來做，改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)間相互關系的矛盾。核心層是最重要的部分。一個公司在發(fā)展過程中首先穩(wěn)定住核心層。如果核心層不穩(wěn)定，那就慘了，比如廣州一些企業(yè)發(fā)生核心層集體跳槽，那就厲害了。一般的企業(yè)家原來是工薪階層，拿工資，現(xiàn)在轉變?yōu)檎加匈Y本的經(jīng)營者。通俗地講企業(yè)家必須是資本家，一個不占有資本的人不太可能有責任感。中國還未形成職業(yè)經(jīng)理人的階層，大多數(shù)從業(yè)人員素質很差。中國現(xiàn)在缺的不是職業(yè)經(jīng)理人，首先缺的是資本家。國有企業(yè)發(fā)生的一些短期行為都表明他們不是資本家，因為這個企業(yè)不是他自己的，否則他可以把企業(yè)做得很好。實戰(zhàn)案例實戰(zhàn)案例上次在上海碰到一個溫州的女老板，40幾歲，個人資產大約有1個億人民幣。她在兩年間連續(xù)在上海收購了五個國有企業(yè)，收購一個成功一個，令政府主管部門看得很奇怪。他們不明白為何這個溫州人收購一個成功一個。我問這個溫州女老板有什么絕招。她說太簡單，上海的國有企業(yè)虧損，想賣都賣不掉，我現(xiàn)在用低價買進來，派出一個財務總監(jiān)，原來的總經(jīng)理不變，我給你30％的期股。這個總經(jīng)理一看自己有30％的股份，只要出5萬風險抵押金進來，做得好以后就有股份，而且可以轉為實股，這樣他會下工夫。其實平時看的國有股再清楚不過了，但動不了?，F(xiàn)在自己是資本家了，說話可以算數(shù)，一改革馬上都可以扭虧為盈。因此做一個成功一個。兩年下來，五個企業(yè)成功，她果斷地把三個企業(yè)賣掉。掙了一大筆錢后就拜拜，她又買新的企業(yè)，她是賣給這個總經(jīng)理。他說現(xiàn)在我賺30％就可以了，你賺70％，或者我不賺了，你再找?guī)讉€人來一起做。所以讓企業(yè)家成為資本家是有必要非常明確地提出來的。上海有一篇雜志提出了一篇文章，即企業(yè)家必須成為資本家，否則企業(yè)家是做不好的。員工從低工資福利轉變?yōu)楦吖べY低福利，以前國有企業(yè)就是低工資高福利，而福利不應該是公司承擔的，而是社會承擔的。像上海、深圳、北京、跨國企業(yè)很多，我們發(fā)現(xiàn)他們沒有發(fā)東西的事。中國人有思路上的錯誤，比如50元錢我不好意思發(fā)給你，太少了，但用這錢買了一箱飲料給你就非常高興。第五章：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須的九大變化圖表圖表政企不分政企不分企業(yè)在市場中運營企業(yè)計劃由國家下達。原材料統(tǒng)一分配。產成品統(tǒng)一包銷。干部政府部門任免。資金政府撥款。員工按定員配置。工資政府決定增加。組織機構政府審定。企業(yè)實行黨委領導下的廠長負責制。企業(yè)不負責盈虧。政府主管企業(yè)生產計劃來自市場需求。原材料來自市場。產成品銷到市場。干部市場競聘。資金市場籌集。員工市場招聘。工資自主決定增減。組織結構自主改革。企業(yè)實行董事會領導下的經(jīng)理負責制。企業(yè)虧損，資不抵債破產。企業(yè)無主管計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（1）觀點描述觀點描述從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變企業(yè)必須進行九大變化。我們這個題目也可以稱之為從計劃經(jīng)濟或者受計劃經(jīng)濟影響下的轉變。我們現(xiàn)在是半計劃半市場，市場的成分比較多，但受計劃經(jīng)濟的影響還是根深蒂固，在做法上應該實現(xiàn)九大變化。在這樣的一種情況下企業(yè)必須進行九大方面變化。這主要是針對國有企業(yè)，因為諸位大多來自于國有企業(yè)。國有企業(yè)改革在這樣的過程中要從整體上進行企業(yè)的再造。九個方面再造的變化從政企不分轉變?yōu)槠髽I(yè)在市場中無主管的運營。原來由政府主管企業(yè)的計劃由國家下達，原材料統(tǒng)一分配，產銷統(tǒng)一分配，尤其像這種組織機構的政府審定情況比較普遍。國務院撤銷很多部門，主管成集團公司，以公司的名義出來，但下面的中央直屬企業(yè)，在組織結構上設立分公司一般上面是能分的，批不準，還是上面控制，還是承擔政府的控制作用。黨的領導下的企業(yè)廠長制這個問題很難解決。黨委書記讓我講講在新時期下如何加強黨的領導，廠長讓我講在新世紀如何自主經(jīng)營。這里需要一個自主的思路。第四個方面就是干部的市場競聘。這是非常重要的變化，很多地方人事部門由大公司任免，在這種情況下，必須實行這種轉變，即企業(yè)的市場競聘。員工是市場招聘，公司水平是市場自己定?，F(xiàn)在很多大公司痛苦，他們工資水平高，上級就干預。改革機構由企業(yè)自主改革。前一段時間放了一個專題片，講一個縣實行改革，但因為上面的主管部門太多，都對不上號。廠長轉變?yōu)榻?jīng)理負責制，這是一種變化。圖表圖表企業(yè)的發(fā)展動力企業(yè)的發(fā)展動力內部擴張，發(fā)展規(guī)模，向政府申請資金撥款。企業(yè)級別提高，干部級別提高，待遇提高。員工期望增加工資，多發(fā)獎金，改善福利。評先進、評勞模，政治榮譽感。企業(yè)間評優(yōu)，行業(yè)間評比，光榮感。承包經(jīng)營，利益目標驅動。企業(yè)間經(jīng)驗介紹，相互激勵，平衡發(fā)展。為國家作貢獻，主人翁精神驅動。計劃經(jīng)濟強強聯(lián)合，兼并重組，內部擴張，多種發(fā)展戰(zhàn)略，自籌資金發(fā)展企業(yè)間市場競爭，優(yōu)勝優(yōu)汰，風險經(jīng)營企業(yè)領導，不承苦勞、疲勞，只承認功勞，無功便是過，業(yè)績淘汰?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國際、企業(yè)經(jīng)營無國際發(fā)展。制造危機感，職位競爭，優(yōu)勝劣汰。不要一個人走在前頭，大家一起走，發(fā)揮團隊精神。企業(yè)自主經(jīng)營，自負盈虧，資不抵債破產人才競爭，技術競爭，企業(yè)間有獨自的專利權，技術、經(jīng)驗有價轉讓。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（2）觀點描述觀點描述企業(yè)的動力也來自于這種變化。原來企業(yè)的動力，受計劃經(jīng)濟影響時，企業(yè)內部擴張，發(fā)展規(guī)模都是向政府申請。企業(yè)級別、干部級別、待遇的提高都是由上面定的，員工希望多發(fā)獎金、增加福利都是上面定的，就像評先進、勞模都是政府干預的，行業(yè)評比也都是干預。我發(fā)現(xiàn)評企業(yè)先進，個人先進都是一種非常落后的辦法。國家原來評一級企業(yè)、二級企業(yè)，企業(yè)門口都掛滿了牌，但卻不是真正的一級企業(yè)，現(xiàn)在你學寶鋼的管理是可以的。但要了解其技術你就要出錢的，我怎么可以輕易告訴你。原來到韓鋼學技術，都是開放的。評先進作用是樹立榜樣的，結果讓評上的人也很痛苦，政治活動、社交活動每次都要參加，其實我并不懂，勞模只是一個工人，批法輪功，學三個代表都要去，其實他只是一個普通人，但什么場合都要求勞模參加。同時對勞模也有不利的影響，因為你今天是勞模，明年不評你先進工作者是沒有理由的，給勞模養(yǎng)成了惰性。而一般的工人覺得勞模很偉大，我們評不上，困難的事由勞模來做。所以華為公司總裁講了一句話非常好，他說我們不是以少部分先進帶動其他的員工，我認為我們公司70％的員工都是優(yōu)秀的，以70％的人帶動30％的可以帶動，反之就很難帶。張瑞敏講得更徹底，他說人人都是人才，你首先要這樣去看，關鍵是他能否找到一個合適的位置。在這種情況下，發(fā)生了一種變化，在市場經(jīng)濟條件下，我們講企業(yè)的領導不是苦勞，而成功勞。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)成了功勞，來推進企業(yè)的進步，使企業(yè)變成無國界的。比如上海第一百貨公司有一個服務勞模，姓馬，馬老當?shù)煤苄量啵Y果馬老現(xiàn)在要退休，帶徒弟到目前有沒有帶出來，這是傳統(tǒng)思路的弊端，一個人走在前面永遠是落后的。這時企業(yè)發(fā)展的動力發(fā)生了變化。在企業(yè)的負擔方面也存在變化，允許企業(yè)自主招聘，允許辭退。圖表圖表企業(yè)負擔企業(yè)負擔職工“鐵飯碗”，不準辭退，不能失業(yè)。職工退休，企業(yè)負擔。職工醫(yī)療，企業(yè)負擔。職工住房，企業(yè)負擔。職工全員培訓，企業(yè)負擔。職工生育，企業(yè)辦托兒所、幼兒園。職工療休養(yǎng)，企業(yè)負擔。職工子女教育、招工，企業(yè)負擔。企業(yè)辦食堂、醫(yī)院、學院，負擔社會功能。計劃經(jīng)濟職工由企業(yè)自主招聘，合同關系，雙向選擇允許辭退。職工退休養(yǎng)老，社會統(tǒng)籌。職工醫(yī)療保險社會統(tǒng)籌。職工住房自費購買。職工學歷教育自費，業(yè)余時間。企業(yè)不再負責子女教育，也不辦托兒所、幼兒園。企業(yè)不辦食堂、醫(yī)院、學校由社會負責。職工進企業(yè)大門由企業(yè)負責，出企業(yè)大門由政府負責。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟區(qū)別——（3）決策機制改革決策機制改革黨委負責企業(yè)內部的重大問題決策及主要人事變動決策。廠長負責生產經(jīng)營決策。各級主管領導負責部門決策。企業(yè)的發(fā)展改革由政府、主管部門決策。主要人事管理由地方政府和行業(yè)主管決策。計劃經(jīng)濟董事會負責企業(yè)重大決策?？偨?jīng)理負責生產經(jīng)營決策。企業(yè)實行目標管理，在目標體系內各級部門負責部門決策。重大問題分三個層次決策：一是：企業(yè)戰(zhàn)略研究部門，完成可行性報告，作一、二、三個方案比較。二是：董事會是資產占有者，組成人員不一定是專家，一般成立“顧問委員會”進行預決策。三是：董事會進行最終決策。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（4）觀點描述觀點描述從決策機制的角度講，計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟的轉變也發(fā)生了很大的變化。尤其是第三方面，企業(yè)實行目標管理，在目標內，各級部門負責部門決策，績效管理非常好，取消考核，因為員工都知道自己工作的目標和結果。企業(yè)的目標管理一般是做三年，之后每年都有計劃，這個計劃可以細化到每月、每周，每日工作怎么做。無論總經(jīng)理出差在何處，打開筆記本電腦就可以看公司的運作情況，看是否到目標，如果沒到就要預警，建立一個報警的系統(tǒng)。在這種情況下，決策就非常容易做。從現(xiàn)場管理的角度講，企業(yè)也發(fā)生了這樣的變化。傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟，靠企業(yè)的上級分工。現(xiàn)在發(fā)生了變化，靠終端部門制定標準運作，考核，獎懲，最后誰的官大責任在誰，取消上級部門直接管理，實行運營組織制度的管理。第二靠現(xiàn)場標準化的及時管理。第三不用追究責任的辦法，實行工序負責。按照現(xiàn)代管理的模式進行。圖表圖表現(xiàn)場管理改革現(xiàn)場管理改革現(xiàn)場管理靠企業(yè)上層職能部門分工負責?？可a調度指揮生產?？恐鞴懿块T制訂的嚴格的規(guī)章制度進行管理?？恐鞴懿块T制訂的考核標準考核。制訂獎懲條例，獎勵或處罰員工。實行“誰官大聽誰的”。計劃經(jīng)濟取消上級職能管理部門的直接管理，所有問題解決在現(xiàn)場，實行運營組織、全員自主管理?？楷F(xiàn)場自行制訂的“標準化作業(yè)”機制管理并不斷改善不再用追究責任的管理方式，以“專業(yè)搭接”一體感，“權力委讓”，保護干事的人創(chuàng)新性工作。實行“工序服從”，“職務資格雙軌制”，按現(xiàn)代現(xiàn)場管理模型運營。推行作業(yè)長制，全部現(xiàn)場問題解決在作業(yè)長層面。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（5）觀點描述觀點描述最后一條是全部問題解決在現(xiàn)場。這是我們長期研究后的一條政策，問題都解決在現(xiàn)場。一個企業(yè)把全部問題解決在現(xiàn)場，就意味著沒有必要向主管部門請示，這樣企業(yè)的扁平化就容易做。我們有一整套物質配套的現(xiàn)場管理模式。這個模式最早是日本引進的，因為日本是現(xiàn)代管理做得最優(yōu)秀的國家。這套體制包括了班組制，標準化作為程序，設備管理作為制度，尤其是第一條在日本成為作業(yè)長不是容易的，40歲以上才有資格，他要研讀很多課程，經(jīng)過很多考驗。現(xiàn)在寶鋼的作業(yè)長都是大專畢業(yè)以上，并要求三年內可以達到本科生水平，因為其有能力解決現(xiàn)場問題，就要下放權力，在第一時間就解決問題。并采取預防的辦法，這時其他的部門就成了多余的。馬鞍山現(xiàn)在這樣管理者2000人，而日本是50個，現(xiàn)在寶鋼已達到100個了。而馬鞍山基本還是2000人，這樣效率特別低。通過這種轉變，現(xiàn)場大有文章可做。圖表培訓教育改革圖表培訓教育改革企業(yè)全員培訓，從掃盲開始，包括學歷教育。制訂培訓計劃，按培訓計劃由企業(yè)培訓主管部門組織培訓。提取有限的培訓經(jīng)費。組織較龐大的師資隊伍和學歷教育機構、設施，有較大的資金支出。計劃經(jīng)濟企業(yè)不再負責學歷教育，鼓勵由本人自費到社會去學習。企業(yè)有科學的培訓模型，進行有效的人力資源開發(fā)，培訓是為企業(yè)發(fā)展服務的。設置精干的人力資源開發(fā)管理部門靠社會資源進行企業(yè)培訓。提取較高的培訓經(jīng)費，開發(fā)人力資源。培訓是一種投入產出，通過培訓提高能力創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（6）觀點描述觀點描述第六條是培訓教育的改革。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行全員的培訓，從掃盲開始，包括學歷教育都在里面，第二按照企業(yè)的計劃培訓。第三條是提取有限的培訓經(jīng)費。第四組織龐大的師資機構和設施。在市場經(jīng)濟的條件下，我們提出企業(yè)不需要支付教育費?？梢宰寙T工自己出去學習，現(xiàn)在社會上有研究生班、本科生班。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并不會做培訓。按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目前存在的問題，找到一個缺口，從而設計一整套可以落實的培訓課程，并且培訓每年是要考核的。今年培訓，明年增長多少效益都可以算出。這樣才是合理的，否則就是為培訓而培訓，人事部門不能為培訓而培訓，培訓要求的是效果，這個要通過社會化來解決。按照國家的規(guī)定培訓經(jīng)費只占工資總額的2％，這太少了，在上海的外資企業(yè)培訓員工的經(jīng)費基本占工資收入的8％左右，甚至更高，外資企業(yè)本身的收入就高。我們的費用很低，老總去學一個MBA，幾個人就把錢都花掉了。培訓也需要產出，培訓是雙刃劍，一些企業(yè)認為培訓是萬能的，其實不是，培訓首先是將企業(yè)機制理順。一方面通過培訓可以在某些針對性方面提高我們的員工和管理者的能力和素質，另外一方面通過培訓淘汰一批人。我們發(fā)現(xiàn)一些無論怎樣培訓都不出效益的人可以淘汰。前一段時間我們在中央直屬的企業(yè)做培訓，第一天培訓50個人，到第二天下午只有6個人，他們的人事經(jīng)理很不好意思，對不起我們公司人員太差，說老師講得也很差?？偨?jīng)理說你們老師講得不好，這個錢不付了。人事部經(jīng)理打電話來說這個錢總經(jīng)理不同意付，我說這很好，你這時給我錢我也不能要，我要和總經(jīng)理談談。通過這個培訓我們發(fā)現(xiàn)問題了。對下一步我們通過培訓提高企業(yè)素質是非常好的一個關鍵。我和總經(jīng)理來談，說為了測試一下你的員工是否合格可以出個卷子，讓專家看這個卷子是否合適，如果合適，咱們讓這些跑掉的人答卷，看他們是不是真的因為水平已經(jīng)合格，不需要學習。如果不合格，培訓的費用就讓跑掉的人付。我說跑掉的人都是合格的人我賠錢給你，而且有鄭重的道歉。結果考完發(fā)現(xiàn)跑掉46個人，只有6個人合格。總經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)這些人的素質這么差。有些人再培訓也沒有用，因此培訓不是萬能的，不要把培訓看得非常重要，培訓只是一個修補性的作用。我們講學習型組織沒錯，但在中國這樣的組織下，學習型組織的作用還需要一個過程。圖表圖表思維方式改革思維方式改革企業(yè)領導靠政府主管部門指示辦事。企業(yè)領導靠政府紅頭文件執(zhí)行各種政策、政令。企業(yè)領導組成領導班子，按分工原則實行集體領導，共同經(jīng)驗決策。企業(yè)領導以嚴格管理，獎懲分明，追究責任，靠規(guī)章制度管理企業(yè)。企業(yè)領導以抓典型，樹標兵，評勞模，激勵職工積極性。企業(yè)領導以民主集中制，少數(shù)服從多數(shù)的原則，決策企業(yè)的發(fā)展與改革。企業(yè)領導以專業(yè)分工的原則設置若干職能管理部門，通過各職能管理部門的報表、總結、報告、評價現(xiàn)場工作者。企業(yè)領導以制訂完善的考評體系，考核評定所有的員工和干部，并作為晉升的依據(jù)。計劃經(jīng)濟市場經(jīng)濟靠五項修煉的思維方式計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的區(qū)別——（7）觀點描述觀點描述下一個是思維方式的轉變。在計劃經(jīng)濟情況下，人的思維方式都是定勢，而且很多情況下都停滯發(fā)展。企業(yè)長期依賴于政府部門的管理。每個公司每周要開例會，例會一開要半天，因為我們不知道這周要怎么做事，必須要叫總經(jīng)理布置。按理你們每周的計劃都應該知道，我只是解決你們無權解決的事，因此在這種情況下，總經(jīng)理不要指示。故事故事深圳華為一個總裁到湖北視察。湖北一個分公司掛了一個標語，“歡迎總裁蒞臨指導”。說總裁光臨是他們的幸福?？偛萌チ酥篑R上說把這個標語拿下來。他說我沒什么指導，我是來了解情況的。湖北公司怎么做事你們最清楚，因為你們的計劃方案已做好了，我沒有更多的意見，我已同意了，你以為我是天才剛剛下飛機我怎么指導我首先要了解情況，要看公司有什么想法，可以和溝通一下。這只是思路而非一個決策。IT行業(yè)本來是很有創(chuàng)新想法的人，為何掛這樣的橫幅，這是受傳統(tǒng)的影響。一些地方的政策很好，除了明文規(guī)定不許做的，都可以要做。溫州的改革也是，浙江省委書記去年做報告的時候，終于講了一句讓同志們熱淚盈眶的話，他說“從1978年溫州進行了改革，我們的政府在12年扮演了什么角色，我們實際是阻礙了溫州的改革，是他們內在的要求，成立批發(fā)市場，搞家庭加工業(yè)，當初我們不同意，但他們勝利地完成了，始終逼我們政府退讓，最后同意，同意后現(xiàn)在的問題又來了，到了今天我們終于明白這個道理。溫州的經(jīng)濟發(fā)展就是在我們這些人不斷地阻阻撓基礎上取得的。紅頭文件是解決不了問題的。因此要求政府部門從現(xiàn)在開始從支持幫助企業(yè)、發(fā)展生產力的角度做好工作，否則我們成為歷史的罪人”。因此去年64號文下來后，很多企業(yè)要做培訓。你的企業(yè)管理水平應遠遠高于國家經(jīng)貿委的東西，在市場經(jīng)濟的情況下大家都是一個水平，你憑什么有優(yōu)勢，而且那只是一個指令性的文件，未細化。不這樣做有什么后果受到什么懲罰沒有。這樣你怎么做還得你自己來做。第三，企業(yè)組成領導班子，按分布原則領導，所謂集體領導，應該建立一個核心層的關系，大家都是合伙人，這樣是可以。有一個優(yōu)秀的總裁太好了，一些公司缺少這樣的總裁。接下去是企業(yè)領導要嚴格管理，獎懲分明，追究責任，以目標管理為基礎。接下去統(tǒng)一到抓典型、樹表率、激發(fā)積極性，少數(shù)服從多數(shù)的原則。我去年跟幾位朋友說，民主集中制的原則固然是優(yōu)秀的，比專制進步了很多，但現(xiàn)在面臨新的挑戰(zhàn)。所謂創(chuàng)新經(jīng)營要創(chuàng)新，創(chuàng)新就是我想出一個新辦法，大家都想不到，我提出來的時候你們都不同意，投票的時候被你們否決掉。一個日本專家說得很好：當一個人想出這個點子很好；當4、5個人同意了有點晚，但還可以做；當少數(shù)服從多數(shù)的時候就不要做，因為我們的同行也想到了。最后由誰承擔責任不是由提出的人承擔責任，而是由企業(yè)整個管理層承擔責任。如果提出來的人負責任，就沒有人會提意見了，企業(yè)就不會進步了。因此中國的企業(yè)未建立容納的機制。我們提拔干部時兩個人水平差不多，我們打開檔案，看你這個同志歷史上犯過錯誤是不行的，其實犯過錯誤是公司的財富，不可能犯同樣的錯誤，這是好事。中國社會科學院的副院長劉謹（音）同志就講了，我們傳統(tǒng)組織部門提拔的領導都是四平八穩(wěn)，把沒有過錯的人提上來了。把有棱角、有過錯的有想法的人都下去了。認為這樣的人不可靠。在這種情況下這是組織部門要承擔的責任。接下來企業(yè)領導要從專業(yè)分工的原則，通過各種職業(yè)管理部門的報表、總結報告評價現(xiàn)場工作進行管理，轉變我們的思維方式，靠五項修煉的思維方式，這種方式是充分調動每個員工的思考能力、思想來共同做好。一個人的思想是有限的，調動大家的思想是重要的。最后是企業(yè)領導以制定完善的考評體系，考核、評定所有的員工和干部，并作為競爭的一種依據(jù)，轉變?yōu)槠髽I(yè)以員工的自我考評為基礎的考評體制。圖表圖表財務管理改革企業(yè)以追求產值為行為目標財務管理改革企業(yè)以追求產值為行為目標企業(yè)實行低成本，高積累。企業(yè)實行低折舊。企業(yè)實行低工資，高福利。企業(yè)實行低科技投入。企業(yè)推行責任成本制度。企業(yè)實行財務計劃，無預算管理。企業(yè)資金統(tǒng)由國家撥款。企業(yè)固定資產實行無償占有。實行劃小核算單位，承包經(jīng)營責任制。計劃經(jīng)濟企業(yè)的行為目標，追求資金凈流量。企業(yè)以財務為中心進行經(jīng)營管理。企業(yè)實行全面預算、標準成本、計劃值。企業(yè)資金由企業(yè)自籌。企業(yè)實行高工資，無福利。企業(yè)實行高折舊，高的科技投入。企業(yè)實行集中財務管理，集中投資、融資決策，統(tǒng)一結算企業(yè)實行產品經(jīng)營與資本運營雙軌制。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟區(qū)別——（8）觀點描述觀點描述財務制度上要做出一些重大的變化。在計劃經(jīng)濟條件下，財務制度存在一些問題。比如企業(yè)實行低工資高福利，低科技投入，追求真正的成本制度，企業(yè)實行財務制度無預算管理，企業(yè)資金由國家統(tǒng)一調撥，企業(yè)固定資產實行無償占有。在市場經(jīng)濟條件下，財務要改革。第一接觸財務的東西，企業(yè)從算帳財務轉為理財，財務部的經(jīng)理從帳房先生轉變?yōu)槔碡數(shù)母呤?，傳統(tǒng)的財務經(jīng)理帳做得不錯，但也有一些人做不好帳?，F(xiàn)在的企業(yè)管理財務以記帳為基礎，尤其是推動了電腦管理后，沒必要做報表，電腦自己做。因此財務部要是理財?shù)母呤?，整個資金的使用、管理、計劃，而我們很多企業(yè)的財務不會這樣的工作。這就是市場經(jīng)濟條件下的運作。像我們國內很多的上市企業(yè)不會理財.當然跟我們現(xiàn)在證券行業(yè)的不規(guī)范和大家的幼稚有關。四川長虹和城北（音）集團相比較是顯而易見的，四川長虹是七、八十個億，長虹是給銀行打工，而城北（音）不需要貸款，自備60個億。但其和上游商要做好協(xié)調，上游賒帳，和下游客戶現(xiàn)金結算你是否同意。下游現(xiàn)金交易，這樣一出一進其自有資金就很多。這就說明四川長虹理財?shù)乃胶懿?，這時需要做大比較困難。企業(yè)的目標是追求現(xiàn)金和資金的流量，這是很重要的，東南亞進入金融危機的時候很多企業(yè)是因為沒有現(xiàn)金流量才倒閉的。實行財務管理，財務總監(jiān)的地位在公司大大提升。企業(yè)實行預算，標準成本計劃成本。國內很多企業(yè)做預算必須少。一個計劃百分之百地執(zhí)行才是好計劃。如果年底超額完全5％證明沒作好。但我們的傳統(tǒng)的思想是提前完全任務，超額完成120%其實是沒做好的。這是一個錯誤的觀念，提前做出了一些東西恰恰說明是計劃做得很差。比如上海的地鐵建設，提前半年竣工，市政建設取得了重大的階段性的成果，晚上電視一看，市委書記剪彩的時候，首先是勞動模范的家屬。第二天報紙上頭版頭條，但作為消費者，作為乘客，過去一看，沒有車。列車在哪里列車在德國，車還沒有造好。德國是按合同來做的，沒有提前的事，如果提前你原來簽合同的時候要提前。現(xiàn)在為什么要提前半個小時一輛車，上班的人不可能等這樣的車，都是老頭老太太沒事兒的去觀光。沒有地鐵車造成什么后果有四大方面的后果。第一開一天虧一天，因為原來是按每三分鐘設計，現(xiàn)在是半個小時來一輛車，但整個設備都要運轉。第二貨幣的使用很不合理。財務有一個貨幣的時間價值，這些錢半年前放進去，半年后放進去是兩個概念，即使放到銀行里吃利息也是好的，地鐵建設上百億投進去，沒有產生利益還產生了一些虧蝕。因為匆忙上馬，工程質量不合格。第四工程隊很痛苦，提前半年竣工這些工程隊干什么總經(jīng)理要想盡辦法找工作。加班沒有獎金是不行的，而且獎金比平時付的多，因此施工公司的總經(jīng)理很痛苦。但政界很多領導覺得做的是很好，從管理角度講其實這是很差的，是低水平的管理。財務預算計劃未做好，在成本管理上也是。在成本倒退的時候，大家覺得很欣喜覺得越低越好。成本并非越低越好。我們追求的是一個標準成本。成本過低質量就無法穩(wěn)定。因此需要一個合理的成本，為企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。我們國有企業(yè)原來的折舊速度太慢，以前電腦折舊是5年，現(xiàn)在折舊的速度已變得很快了。如果產品賣不掉，你的產品折舊費很多，將來產品價格競爭力就差。我現(xiàn)在折得高一點，為未來的新產品折舊打下基礎。新產品的折舊費打得低，定價就低，在市場中就有優(yōu)勢，如果定價一低，我們的空間更大。以前一臺轎車、房子折舊都是看政府，現(xiàn)在都是企業(yè)自己定。企業(yè)實行自主、集中的管理，統(tǒng)一預算。一些公司做大后就麻煩了，機電公司比較多，如上海機電公司轉為機電控股，他們的總裁說下面有1000多個企業(yè)，那些總經(jīng)理我都不認識，每個企業(yè)都有融資、投資、決策權。整個公司非常亂，他們到底搞上來項目?？吹焦さ厣细沩椖?，原來這個工地就是他的孫子公司。有限的資金未合理使用，造成資金的浪費。從控制來講，控制也是不合理。集團公司對下面如何控制財務的控制是非常重要的。投融資按照我們的設計是由集團公司承擔，集團公司承擔的是管理和投資的職能，不斷選擇新的公司投資。包括地下的一些子公司做得好我將其馬上賣掉就是一種回報，看到有好的新公司可以買進來由職工去做。各個公司都滿足自己個人的利益，就造成了困難。寶鋼是很大的企業(yè)，從建廠開始財務這部分就不行。分廠長相當于車間主任，沒有財務權。在財務管理上國有企業(yè)改革要做大量的工作。圖表圖表固定資產管理固定資產管理企業(yè)固定資產實行無償使用，不能出售。企業(yè)固定資產按“應損論”*折舊。企業(yè)固定資產低效率運營，綜合效率不足30%（大量資產不能充分利用，造成資產流失）。企業(yè)固定資產老化不能及時更新改造。固定資產大修折舊不足，國家統(tǒng)一補貼。計劃經(jīng)濟固定資產屬法人財產所有權，可以自主買賣。固定資產按“經(jīng)濟磨損”“無形應損”論實行高折舊。固定資產高效率運營：綜合效率=時間利用率×性能利用率×良品率≥85%不良資產可自主報廢。固定資產及時更新改造。固定資產提足大修折舊，作到資產保值，國家不再補給企業(yè)大修費。市場經(jīng)濟計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟區(qū)別——（9）觀點描述觀點描述第九個方面，國有企業(yè)固定資產問題面對一個非常大的變化。原來企業(yè)固定資產實行物產使用?，F(xiàn)在固定資產是低效益運營，綜合效益不足30％。大量資源無法充分利用，造成損失，這個現(xiàn)象是普遍的。國有資產老化，不能及時改造，國家統(tǒng)一補給，這都是原來大企業(yè)的情況。在市場經(jīng)濟的條件下，固定資產發(fā)生了很大的變化，固定資產可以自由買賣，按照經(jīng)濟模型這樣一種理論實行折舊，固定資產高效運行，可以及時更新改造，提出大型折舊費，國家不再給企業(yè)大筆經(jīng)費。在這種情況下，很多國有企業(yè)說幫幫忙，只要戰(zhàn)略上不虧損，這個問題我不跟你計較，因為算不清楚，但這樣對企業(yè)有害。所以在這樣的情況下使用效率就很低。比如我們有一個集團公司。前兩年我給老總提了建議。我說你們公司汽車都是卡車，要那么多卡車干什么我發(fā)現(xiàn)他們汽車的空駛率達到45％，這是很大的浪費。去年改革，汽車實行統(tǒng)一管理。發(fā)現(xiàn)多了30％的車，調撥就合理了，滿車出滿車進，以前兩臺卡車的活，現(xiàn)在一臺卡車就可以，這樣的情況改革就非常好。多的30％的卡車怎么辦專門成立一個卡車公司，我給你提折舊，我不要你的利潤，這樣他們的干勁就很大。在這樣的情況下我們做這樣的思考。建立現(xiàn)代企業(yè)制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度破除八大制度解放生產力提高效率財務管理制度固定資產管理制度經(jīng)濟責任制產權清晰責權明確承包責任制勞動工資制政企分開建立市場經(jīng)濟體系崗位責任制管理科學干部任命制廠長負責制小結小結從以上九個方面回頭總體概括一下，現(xiàn)代企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的再造，必須破除八大制度。傳統(tǒng)國有企業(yè)的制度從八個方面破除，從而形成一種現(xiàn)代的企業(yè)制度。按照十五屆四中全會的說法，產權明晰，政企分開，職權明顯，管理特許。這幾個方面第一是打破計劃經(jīng)濟下的財務管理制度，第二計劃經(jīng)濟下的固定資產的責任制度，第三是經(jīng)濟責任制度要破除。第四破除崗位制度，崗位責任太細，最后就出現(xiàn)了問題，第五破除承包責任制，勞動工作制度，最后廠長負責制。通過企業(yè)再造建立新的企業(yè)制度。第六章：企業(yè)戰(zhàn)略設計圖表圖表企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略目標設定1、效益目標增長值2、經(jīng)營目標增長值3、管理目標項目設定4、形象目標，競爭對手選擇資金結構設計1、資金總需求2、自有資金預算3、借貸資金預算4、合資、投資、股票資本預算產業(yè)結構設計1、核心競爭力的產業(yè)發(fā)展2、新開發(fā)產業(yè)發(fā)展3、相關聯(lián)產業(yè)發(fā)展4、產業(yè)結構系統(tǒng)設計市場結構設計1、產品市場2、資本市場3、國內市場4、國外市場人才結構設計1、戰(zhàn)略目標中的人才結構設計2、現(xiàn)有人才測評3、人才的培訓、招聘4、人才使用計劃組織結構設計1、企業(yè)核心層組織2、企業(yè)組織構架與功能3、社會專家組織網(wǎng)絡4、社會協(xié)作網(wǎng)絡5、戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡實施步驟1、戰(zhàn)略的設計階段2、戰(zhàn)略的可行性研究3、總體戰(zhàn)略的形成4、經(jīng)營戰(zhàn)略分階段實施計劃5、管理戰(zhàn)略，年度計劃企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)有三個問題，一種是無戰(zhàn)略，二、是以戰(zhàn)略，偽戰(zhàn)略，很多企業(yè)在報紙上是豪言壯語，多少年達到什么結果，銷售達到什么程度，最后都是空的。我在寧波參加一個論證會。一個企業(yè)老總說五年后他們的銷售額達到380個億，我說你憑什么因此其只是放衛(wèi)星，講得很好也沒有用。你為實行這個目的，應該做哪些工作，如何去做第一個標準，企業(yè)的戰(zhàn)略必須可以轉化為計劃，通過計劃來實現(xiàn)。做不到這點，戰(zhàn)略都是假的，第二，企業(yè)戰(zhàn)略講的是一個經(jīng)營的問題，上次一個專家講一個經(jīng)營課，他認為現(xiàn)在中國的企業(yè)經(jīng)營是最重要的，管理是其次。經(jīng)營也就是戰(zhàn)略。第二天，我有機會被邀請去講管理課,下面的老總就在笑，他說今天姓沈的人講管理說管理最重要，有人提出了你認為管理重要還是經(jīng)營重要。昨天老師講經(jīng)營重要，今天你講管理重要。我說我不可能抽自己耳光，不能說什么重要，如果我自己今天講什么就說什么重要，那不是自想矛盾嘛。因為這二者是同一個東西，都是服從企業(yè)的戰(zhàn)略。當民營企業(yè)發(fā)展空間很大的時候，經(jīng)營是很重要的，當發(fā)展到一定程度，管理的重要性就突出了。如果離開管理談不上經(jīng)營，離開經(jīng)營，管理就沒有作用。國外提出一個二流的產品放在管理好的企業(yè)可以做好，一個一流的產品放在管理差的企業(yè)中也無法做好。從我的角度講設備一個好的戰(zhàn)略必須考慮到組織的變化。海爾這些年經(jīng)過了七次流程的變化，每兩年都做一次。組織機構不斷地變，人才機構也在變。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略我們是否有人才，人才是否可以跟上，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)人才跟不上了。沒有那么多的高手，就要做人才的問題。第三，資金的問題沒有上來，第四銷售的渠道，手法、戰(zhàn)略能否跟上。這方面跟不上是不行的。第五，現(xiàn)場的管理能否跟上，現(xiàn)場的管理跟不上想法再好也是沒有用的。第六科研投資跟不上這些也是空的。因此在這種情況下，設計一個良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從我們本人為企業(yè)做咨詢來講這六個方面是非常重要的。包括戰(zhàn)略目標的鎖定，產業(yè)結構、市場結構、組織結構等六大方面的設計，它給我們思考。其實剛才說的第一種是無戰(zhàn)略，第二中是偽戰(zhàn)略，第三種是動態(tài)的設計。海爾是做到了動態(tài)中的戰(zhàn)略設計。國內在第三方面做得好的企業(yè)確實太少。這時導致我們的企業(yè)壽命太短。第七章：管理設計的思路現(xiàn)代企業(yè)管理方式設計現(xiàn)代企業(yè)管理方式設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管理體系企業(yè)管理業(yè)務企業(yè)目標管理企業(yè)基層管理企業(yè)運行機制企業(yè)重組再造戰(zhàn)略選擇八大要素運營模式四種目標管理模式四大機制八項再造現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)思考觀點描述觀點描述第七管理設計的思路。在企業(yè)再造的過程中要進行管理再造。管理方式包括兩方面一方面是制度，一方面是機制。如果認為管只是管理制度是不太科學的。門口有很多的書，也有很多管理制度表格。管是制度這個值不足以完全代替，我們稱之為管理方式，為避嫌我用了管理設計這個詞。現(xiàn)代企業(yè)的管理設計分成幾個方面。第一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設計。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也是管理的重要環(huán)節(jié)，并不完全是一個經(jīng)營問題。選擇戰(zhàn)略是非常重要的。我上次培訓一個北京企業(yè)家問我一個問題，他是搞手機銷售的，在王府井開了一個大的手機店，他問我的問題是如何把北京手機經(jīng)銷商打敗，用什么思維，戰(zhàn)略比較好。大家聽后哄然大笑，你老兄總是想打敗別人。從我的理解角度講這就是一種戰(zhàn)略，我的第一個回答說請你趁早退出這個市場，我認為這是你唯一的最好的戰(zhàn)略選擇。因為你去看看手機市場，據(jù)我的感覺，第一批做手機發(fā)財?shù)娜?，一般是?6、97年，尤其在97年都已基本退出手機銷售。當時手機很貴，利潤也很大，第一批人發(fā)過財已退出了。第二批人再作利潤空間相對低一些了。第三批手機經(jīng)銷商又要出來了。第三批是誰手機專賣店到處都是，像糧店一樣的多，我們作為一個北京市民買手機為何要跑到王府井難道在其他地方買不到手機不可能，因為你賣的手機都是一樣的。沒有必要非到王府井買。王府井是個什么地方寸土寸金，成本很高。另外買手機絕大多數(shù)都是年輕人，網(wǎng)上買手機很流行，也很便宜，為何要到你這里買第四，區(qū)域市場逐漸形成，現(xiàn)在國內出現(xiàn)了四家連鎖經(jīng)營手機市場。你憑什么競爭你到國外看，很多新款手機是付2000元入網(wǎng)費，送你一個手機。廠家只是拿一個5％的倒扣，你的規(guī)模做得大你的倒扣越高，做得少你房租還付不夠，你如何做從選擇來講，及時退出還是好的辦法。但我未對其經(jīng)過深入的調查，只是我的感想。講這個案例想說明企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是非常重要的，不要老想打敗別人。你還沒有打敗別人，最后大家都一樣死。因此要看到明天，把今天的現(xiàn)狀分析清楚，把明天可能發(fā)生的變化分析清楚。第二要宣傳一個良好的企業(yè)管理體系，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)管理體系。這種管理體系，民營企業(yè)、國有企業(yè)、新舊企業(yè)都是一樣的。第三是企業(yè)的管理業(yè)務。我們建立一個運營的模式，整個企業(yè)如何運營。第四是企業(yè)的目標管理。企業(yè)一定要有目標，說到就要做到。第五是企業(yè)的基層管理?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在基層模式上做得很差。張瑞敏就明確意識到了這一點。他用了10年的時間抓技術關，5S，現(xiàn)在成了6S，這個管理非常好，前一段時間日本小松（世界500強企業(yè)）的總裁到海爾參觀很驚訝，日本人第一次向中國企業(yè)低下頭，提出要向海爾學習，走到海爾任何一個地方，沒有一點灰塵。日本人說佩服，5S搞出來就是超過我們了，是最基礎的，基礎管理非常細。中國企業(yè)在管理上的突破首先應補上基礎管理這一課，把基礎管理做上去。我們現(xiàn)在在這方面做得很差。如果沒有這個企業(yè)的戰(zhàn)略寫得再好也是沒有用的。第七個問題是企業(yè)的運行機制。第八個方面是企業(yè)的重組再造。這些方面是我們在企業(yè)再造過程中，涉及企業(yè)整個管理方式的一個整體思路。也就是說回到我前面說的一句話，企業(yè)的再造是一個整體而非一個局部。圖表第八章：8大方面的重組再造圖表三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制企業(yè)戰(zhàn)略策劃企業(yè)改革方案的設計與推進企業(yè)重組再造內部擴張戰(zhàn)略兼并重組戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略三種發(fā)展戰(zhàn)略產權重組業(yè)務重組市場重組產品重組社會結構重組人才重組知識結構重組資本結構重組思考思考八大重組方面怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃的編制就是一個重組再造。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)已失去主管的情況下，我們規(guī)劃三年的發(fā)展戰(zhàn)略。紅塔集團的老總說了一句非常有意思的話。他們今天決定用19億的資本在上海搞投資。為何這樣做他體會凡是在昆明做、云南做的項目除煙草外都是失敗項目，政府指令項目都是虧損項目。政府指令時說得很好，但虧損的時候政府就不管了，反正他覺得你很大，虧一點沒有問題。整個云南紅塔到底要往哪去，煙草業(yè)越來越難過我們怎么做美國的煙草業(yè)經(jīng)常受到社會上的抨擊，我們怎么做在這種情況下，我們自己決定。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第一種辦法是內部擴展的戰(zhàn)略，第二種是兼并重組的戰(zhàn)略，第三種是發(fā)展戰(zhàn)略。通過產權、市場、產品、社會結構、人才、知識結構、資本結構實現(xiàn)八個方面的變革。我們紡織企業(yè)大頭改組下來看來是成功了。把很多紡織企業(yè)炸掉了，從業(yè)務上的調整這是成功的，因為傳統(tǒng)的制造業(yè)在上海做已沒有任何優(yōu)勢。臺灣、東京的出現(xiàn)了問題，東京制造業(yè)搬出來了，因為那兒的成本高。東京可以搬我們?yōu)槭裁床豢梢赞D移我們把這些產業(yè)轉到外地，從戰(zhàn)略上、業(yè)務上做出選擇。能否生存在這時并非取決于你的水平是否高，留下的服裝業(yè)也只能做名牌服裝，如果做一般的服裝肯定死掉。圖表圖表產權制度改革方案的設計產權制度改革方案的設計明確企業(yè)性質經(jīng)營權與所有權分離經(jīng)營者到位產權清晰改革設計國家全資國家控股國家參股產權重組產品重組人才重組重組公有制企業(yè)私有制企業(yè)業(yè)務重組產權多元化第二個方面實行產權制度的改革，總體的思路是提出產權的作用。經(jīng)營權與所有權分離，經(jīng)營者到位。產權制度的改革很多企業(yè)覺得非常困難，需要嚴格遵守國家體改委有關規(guī)定，在國家政策允許范圍內做文章。觀點第二個方面實行產權制度的改革，總體的思路是提出產權的作用。經(jīng)營權與所有權分離，經(jīng)營者到位。產權制度的改革很多企業(yè)覺得非常困難，需要嚴格遵守國家體改委有關規(guī)定，在國家政策允許范圍內做文章。觀點實戰(zhàn)案例實戰(zhàn)案例杭州有一個企業(yè)叫青春寶集團，做口服液的，前幾年他們的老板馮總經(jīng)常被報。后來這個馮總出資500萬，占有3％的股份，他原來沒有500萬，雖然我是全國著名企業(yè)家，但沒有500萬，員工就說馮廠長不出錢我們對企業(yè)沒有信心，我們也不出資，股份化不可能，馮廠長看到職工的殷切希望。最后不惜以自己的名譽抵押，向銀行貸款，他的老伴兒、兒女都不同意，一旦馮老板出了問題，他們都要承擔責任。這是不合理的。我們剛對一個1500萬的項目做了一個改革，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)做的事，注冊的資金就是50萬，現(xiàn)在的凈資產是1500萬，這個增值部分所以形成了1450萬這么大的增值有兩部分，一方面是50萬的資金起了作用，另外是銀行貸款的部分，銀行貸款增值部分是不能算國有資產的。因為企業(yè)向銀行貸款自己要承擔責任，同時要付銀行的利息，本息還掉是企業(yè)自己經(jīng)營的結果，而非國有資產。會計師事務所進去后花了兩個月的時間把帳目理清楚了。我們增值的1450萬部分由銀行貸款的一部分，取得了非常大的貢獻。這部分是低工資低福利，否則現(xiàn)在沒有這樣的錢。所以這部分增值我們所有的經(jīng)營者、員工都是有份的，最后我們的方案是買一塊錢分你三塊錢，再貸款貸4塊錢，等于1塊錢買8塊錢的股份。經(jīng)理占有20％的股份，成為第一大股東就很容易，出資很少就可以拿到，一些員工要分流、下崗，你們的股本我們以1比的資金收回來。這樣實現(xiàn)了產選的重組，給國有股留下15％的部分，錢不夠，要從外面引進一個投資商，是我們的下游客戶，下游客戶占有15％的股份，總經(jīng)理占有20％，副總經(jīng)理聯(lián)合起來絕對可以控股。這個企業(yè)轉制就成功了，很多企業(yè)家不會講這樣的東西。政府是保護政府利益的。只給你一塊錢，一些大的企業(yè)做這樣的事更困難。有一個公司資產3個億，企業(yè)家怎么成為一個資本家我們是把優(yōu)良的資產剝離出去，讓總經(jīng)理在這個公司相對控股，把優(yōu)良的東西剝離出來，將相對不好的東西放下，進行五年的托管，完全可以改制。政府一開始不同意，如果不同意你等這個企業(yè)死吧，因為光靠覺悟做事是不夠的，要充分承認企業(yè)家對企業(yè)的貢獻。因此青島有一個非常著名的海信集團，他們的老總說我是給共產黨做事的，我是共產黨員，所以他現(xiàn)在拿的都是低薪，但他申請讓分公司的經(jīng)理拿高薪，后來上級部門批準了他的申請。這個老總給海信做的貢獻是有目共睹的，政府至少應該解決這個問題，現(xiàn)在他自己不要，但政府應該解決，否則最后還可能帶來后果。因此產權制度的改革成為大勢所趨。圖表圖表企業(yè)必須以財務管理為中心企業(yè)必須以財務管理為中心財務制度改革方案設計計劃經(jīng)濟財務制度市場經(jīng)濟財務制度低成本高積累