年度11月13日人力資源管理范本

34/34.2003年第42期2003-11-13【人力資源戰(zhàn)略】HYPERLINK老總角色“進化論”：有專門多的民營企業(yè)長期停滯不前，其中有一個重要的緣故，確實是企業(yè)老總一直沒有完成角色轉(zhuǎn)換。這就像自然界的物種，不進化，就難免退化，即便是萬年不易的“活化石”，也無一例外地過著茍延殘喘的生活……（P2）HYPERLINK人才備份：人才的流淌是一個世界性的問題，因為高檔人才差不多上“終身教育主義者”，為了更新知識，他們都渴望獲得教育和培訓的機會。誘使他們外流的動機不一定是為薪水，也許是想學點新的治理方式，熟悉一下新的技術開發(fā)和治理模式。有這種方法時，確實是九頭牛也拉不回。在這種情況下，我們要化解人才外流的風險，不得不搞好人才的備份……（P4）【實務操作】HYPERLINK人力資源部如何成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴：傳統(tǒng)意義上的人力資源部門要緊從事招聘、培訓、職員進展、薪金福利設計等方面的工作，隨著現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部門工作要求和期待的提升，部門角色的轉(zhuǎn)變逐漸具備了外在的條件，這與人力資源部門本身不滿足于單純的行政治理職能相結合，使得在以后的世紀中人力資源部門的角色向企業(yè)治理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉(zhuǎn)變……（P5）HYPERLINK發(fā)揮職員內(nèi)驅(qū)力：企業(yè)進展的動力在哪里？在整個職員職能體系的大冰山上，“知識、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測量的職員態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分，既是挖掘之“本”，也是企業(yè)進展的強大驅(qū)動力……（P7）【案例解析】HYPERLINK績效治理難點實例分析：隨著企業(yè)規(guī)范治理意識和科學治理水平的日益提高，治理者開始認識到績效治理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀職員隊伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。然而，許多企業(yè)在著手推行績效治理后才發(fā)覺其中存在許多難點，感到難以下手。我們通過案例對這些難點進行深入分析……（P8）HYPERLINK安利選才重在誠信：人才是企業(yè)進展之源、成功之本，安利作為中國聞名的外資企業(yè)，自有其一套獨特而頗具特色的相馬之道。安利對人才的要求專門差不多，也專門嚴格，五大要求配合了安利獨特的企業(yè)文化及業(yè)務進展的需要……（P9）【治理寓言】HYPERLINK拴馬的柵欄：通過簡單、明了的寓言故事，讓治理者理解重要的治理思想。同時，能夠通過向職員講述寓言故事，改變職員的工作態(tài)度，調(diào)動職員的積極性，讓職員在輕松爽朗的氣氛中同意教育，達到事半功倍的效果……（P11）【人力資源戰(zhàn)略】老總角色“進化論”有專門多民營企業(yè)從小做大了，但卻有更多的民營企業(yè)長期停滯不前。其中有一個重要的緣故，確實是企業(yè)老總一直沒有完成角色轉(zhuǎn)換。這就像自然界的物種，不進化，就難免退化，即便是萬年不易的“活化石”，也無一例外地過著茍延殘喘的生活。進化中的四種角色老總在傳統(tǒng)意義上確實是企業(yè)的所有者，這給人感受企業(yè)的一切看起來差不多上老總的，老總就代表了企業(yè)的一切。事實上換個角度看，老總只是企業(yè)組織中眾多需要相互配合的角色中的一個，只只是那個角色在不同的時期起的作用不同罷了。自然界的動物從無脊椎動物進化到脊椎動物，從變溫進化為恒溫，歷經(jīng)了好幾個時期的演變。同樣，隨著企業(yè)的進展，老總其人其職盡管是不變的，但老總在企業(yè)經(jīng)營中所扮演的角色，卻是一定要轉(zhuǎn)變的。假如進行細分，在整個企業(yè)的產(chǎn)生進展壯大過程中，老總在企業(yè)中所扮演的角色應完成四次轉(zhuǎn)變。這同脊椎動物是從魚類進化到兩棲類，再到爬行類，最后到哺乳類一樣。第一時期：工兵角色企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，白手起家，企業(yè)的宗旨、理念、方針、政策、制度、團隊的構建等這些基因性、方向性、原則性的東西都需要老總親自設定，而且事無巨細，老總都要親自過問且甚至親自動手。也確實是講，在創(chuàng)業(yè)時期，老總擔任著企業(yè)幾乎全部的角色，既是一名一般的一線職員，又是一名四處協(xié)調(diào)的治理人員，同時又是一名一言九鼎的領導人員，因此依舊“金金”計較的企業(yè)股東。假如老總不干活，企業(yè)“齒輪”就停了。因此，這時候想當甩手掌柜全然不可能。專門多成功的老總在回憶這一時期時，都會感慨頗多，不錯，我們只要想想3億年前水里的魚登陸為青蛙的困難，就不難理解了。第二時期：監(jiān)管角色企業(yè)在人員都差不多到位、差不多框架搭起來之后，一切經(jīng)營業(yè)務都進入了正常的運轉(zhuǎn)軌道。這時，老總也就沒必要大小情況都親自出馬了，現(xiàn)在期老總的要緊工作確實是監(jiān)管職員是否按規(guī)章制度辦事，經(jīng)營中是否有新的問題出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)問題立即組織人馬解決。這時期的老總盡管能夠做甩手掌柜不干具體的活兒，但必須盯在一線，也確實是必須親自治理企業(yè)。怎么講現(xiàn)在期的企業(yè)文化還沒有完全構建起來，制度還有許多不完善的地點，企業(yè)的職員隊伍也還不穩(wěn)定，還不能形成自覺遵守業(yè)務流程的工作適應，老總本人如不親自監(jiān)管，將會阻礙到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。第三時期：領導角色老總扮演領導者角色是指老總要達到無為而治。企業(yè)運轉(zhuǎn)進展到一定程度，不但經(jīng)營工作納入了正常的軌道，就連治理工作也都日漸常規(guī)化、程序化，現(xiàn)在老總就應該逐步退出治理的角色，而把日常的監(jiān)管工作交由各監(jiān)管部門進行。不然，一是自己全然監(jiān)管只是來，二是替監(jiān)管部門干活兒，反而會挫傷監(jiān)管人員的積極性。那么老總現(xiàn)在是不是閑下來了呢？非也，現(xiàn)在的老總因為公司的進展壯大，有更多的決策工作及外部協(xié)調(diào)工作等著去做，同時致力于企業(yè)文化建設和職員積極性的發(fā)揮，考慮的是企業(yè)的宏觀進展方向。只有如此，老總才能把企業(yè)做上一個層次，躍

上一個臺階。第四時期：股東角色當企業(yè)進展到一定規(guī)模，形成了一個公眾性企業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)的文化底蘊差不多特不深厚，企業(yè)的經(jīng)營活動不僅是企業(yè)的一種常規(guī)活動，而且是行業(yè)乃至社會中一項重要的“龍頭”，牽一發(fā)可動全局，企業(yè)職員有一種自豪感和滿足感時，老總能夠退出領導者的角色。因為企業(yè)的運營完全市場化和社會化，并差不多形成了完整的決策機制和執(zhí)行機制，有了成熟的企業(yè)文化和特色的品牌和聲譽，企業(yè)的經(jīng)營決策、日常治理已有了高水準的職業(yè)經(jīng)理人團隊來負責，老總只管定期收紅確實是了。如若老總不能隨企業(yè)的進展完成以上角色的轉(zhuǎn)變，企業(yè)要想逐步進展壯大只能是異想天開。也許，全才型的老總自認為有能力同時扮演好所有的角色，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷做大，老總不僅自己累死累活，而且累職員，最終累得企業(yè)全然跑不起來，只能是維持在作坊和夫妻店的水平。角色轉(zhuǎn)變知易行難盡管講老總在企業(yè)進展壯大過程中，必須完成角色轉(zhuǎn)變，然而現(xiàn)實中許多企業(yè)老總總是完不成轉(zhuǎn)變。其緣故是多方面的：一、老總沒有角色轉(zhuǎn)換意識。這種老總總認為企業(yè)是自己的，企業(yè)的一切差不多上自己的，自己賺了活命鈔票確實是了，屬于那種胸無大志的老總。二、老總不放心“外人”。老總既然認為企業(yè)是自己的，其他人差不多上打工的，是“外人”，而對“外人”如何能放心呢？因此總是自己親自做，或緊盯著不人來做，防賊似地防著所有的職員，總認為有人要陰謀篡位，恨不能連睡覺都睜著一只眼睛。如此的心理，自然是任何場合都得自己在場，不在場也得找個親信盯著，不盯著心理就不踏實。俗話講：“心有多大，事業(yè)有多大?！比绱诵⌒难蹆旱睦峡偅匀桓刹怀纱笫?。三、老總專門難改變舊有適應。老總在創(chuàng)業(yè)初期也許不適應什么都得自己動手做的現(xiàn)實，但隨著創(chuàng)業(yè)過程中的拳打腳踢，也逐漸形成了“自力更生，豐衣足食”的創(chuàng)業(yè)適應。然而這些適應一旦深入骨髓，要想改變它，則是專門難的，而且是特不痛苦的。當老總好不容易完成了由工兵角色向治理角色轉(zhuǎn)變后，好不容易去掉了事必躬親的適應，進入了治理者的角色后，卻又養(yǎng)成了處處盯人的適應。適應了盯人盯事，要改變它也是專門難的，甚至不如此專門多老總就會覺得大權旁落，乃至于空虛無聊。因此，從領導者的角色轉(zhuǎn)變什么緣故都不操心的一個純粹股東的角色，就像剛退休的老干部一樣，一開始也是專門難過的。四、強化治理比強化經(jīng)營難得多。能夠講企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期要緊是靠經(jīng)營致勝，大伙兒是靠緣分和親情來共同奮斗，有沒有治理或治理專門弱都關系不大。在沒有固定游戲規(guī)則的前提下，大伙兒在創(chuàng)業(yè)過程中八仙過海、各顯神通，練就了經(jīng)營方面的一把好手，而如何治理大伙兒反而考慮得專門少。而大伙兒一旦適應了如此寬松的經(jīng)營運作，再用條條框框規(guī)范的治理來約束大伙兒，其反對力量可想而知。盡管有些組織成員也認識到需要加強治理，但一旦約束到自己，就會感到不舒服。況且，大伙兒可能適應了老總本人的監(jiān)管，但一旦轉(zhuǎn)入由職能部門的人來監(jiān)管，心理也會不舒服，“整天不掙鈔票，老子養(yǎng)活著你，你的事還許多。你算老幾！你也配！”因此紛紛到老總那兒告狀。而老總有時也會想，投入了如此大的人力財力物力，不但不見積極的成效，反而招致了許多反對之聲，如此下去會阻礙到經(jīng)營，因此不敢支持治理人員。五、老總總認為自己行。幾乎創(chuàng)業(yè)成功的老總都有一個共同的特點，確實是自信，甚至有點自負。因此，每看到他人辦事不利索，解決問題不力，就干脆自己來，替職員干活兒。那個地點，老總有一個錯誤的心理預期：期望所有的職員都像自己一樣干活兒和能干，而這是不現(xiàn)實的。假如所有的職員都像老總一樣干活兒和能干，那他就不是職員而是老總了。角色可跳躍而不可回頭工兵角色幾乎是每個老總在創(chuàng)業(yè)過程中均遇到的。但在創(chuàng)業(yè)完成后，若老總治理能力不強，又遇到了相互了解又相互信得過的優(yōu)秀經(jīng)理人，自己也完全能夠不管，而只管擔負領導者的角色即可。同樣，當企業(yè)走過第二時期后，在條件具備的情況下，老總也完全能夠讓經(jīng)理人來擔任領導角色，自己只管做股東確實是了。但倒過來絕對不行。這跟自然界能夠存在突變，但卻不可能讓肺再變回鰾一樣。企業(yè)創(chuàng)業(yè)完成，老總轉(zhuǎn)換為治理者角色后，千萬不能再做工兵了，只能向前做一名稱職的治理者。同樣，當企業(yè)進展到需要老總從治理者角色轉(zhuǎn)換為領導者角色時，千萬不要再充當治理者。這時，老總假如對現(xiàn)狀感到不中意，需要做的確實是耐心培訓、指導職員。因此，老總有能力有水平，能夠做一個稱職的領導，也不一定非要退居到純股東的角色，但這不僅要求老總要有能力做好領導，更需要老總有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思維意識。HYPERLINK返回人才備份英特爾是當前世界上最有名的信息產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之一。該公司有一個聞名的人才備份理論，值得中國企業(yè)治理者和經(jīng)濟理論界人士學習、探討。什么緣故要對人才進行備份，這要從英特爾公司經(jīng)歷過的一個教訓講起。該公司初創(chuàng)業(yè)時，曾經(jīng)靠公司里的天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響。這一產(chǎn)品帶來了巨大的市場。意想不到的是，設計師費根在關鍵時刻離開了英特爾，同時帶走了另外兩名重要的技術人才，在不處重新組建了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，專門快將英特爾的市場給搶去。那個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年以后，英特爾公司重新崛起。從此，該公司十分注重人才備份，一方面重視技術天才的引進，另一方面更重視技術小組的集體智慧。每一個項目的開發(fā)都有主創(chuàng)人員和備用助手，有時候同一個項目由若干個小組同時研發(fā)，誰的成果在世界上領先，誰就有機會形成產(chǎn)品，投放市場，公開、公平、公正。由于人才備份工作做得好，該公司再也沒有出現(xiàn)因人才外流而導致的危機。人才備份對中國企業(yè)來講更有必要。近來，關于中國加入WTO問題引起了國人的關注。中國加入WTO后，中國企業(yè)面對外國企業(yè)，最可怕的不是市場的競爭，產(chǎn)品的競爭，而是人才的競爭，因為國外企業(yè)打只是中國企業(yè)時，他們能夠通過一手拿美元，一手拿期權買垮中國企業(yè)。聞名經(jīng)濟學家厲以寧先生也認為，中國加入WTO以后，受到挑戰(zhàn)的行業(yè)會有一些，但這不是要緊問題，最要緊的問題是人才的問題。然而人才的流淌是一個世界性的問題，即使是相同的待遇，國內(nèi)企業(yè)的人才依舊會大量外流，因為高檔人才差不多上“終身教育主義者”，為了更新知識，他們都渴望獲得教育和培訓的機會。誘使他們外流的動機不一定是為薪水，也許是想去外企學點新的治理方式，熟悉一下國外企業(yè)的技術開發(fā)和治理模式。有這種方法時，確實是九頭牛也拉不回。在這種情況下，我們要化解人才外流的風險，不得不搞好人才的備份。假如我們留不住那些拔尖人才，至少要在他們的位置上留住備份的人才，不至于因一兩個尖子的外流中斷新產(chǎn)品的研發(fā)和市場的開拓。如何做好人才備份？一是要強化人才的儲備和技術培訓，一個尖端技術崗位至少要有兩至三人同時能夠信任。必要的時候能夠像英特爾那樣劃分成若干個技術小組，使之形成內(nèi)部競爭機制，如此一方面化解了人才外流的風險，另一方面也能促使研發(fā)工作的快速進展。二是要提高尖端技術崗位的待遇。除了物質(zhì)上的東西以外，還要給一定的榮譽，讓他們有成就感。第三是提高企業(yè)治理水平，高精尖人才的外流往往與企業(yè)負責人的獨裁，企業(yè)治理機制的刻板和落后有關。當人才有壓抑感，看不到企業(yè)的進展前景時，就會產(chǎn)生離開的念頭。人才備份以后，要注意用好他們，不能制造不信任的空氣，更不能閑置、白費人才。那個地點需要治理藝術，英特爾的方法是一種，但確信不是僅有一種。HYPERLINK返回【實務操作】人力資源部如何成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴傳統(tǒng)意義上的人力資源部門要緊從事招聘、培訓、職員進展、薪金福利設計等方面的工作，隨著現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部門工作要求和期待的提升，部門角色的轉(zhuǎn)變逐漸具備了外在的條件，這與人力資源部門本身不滿足于單純的行政治理職能相結合，使得在以后的世紀中人力資源部門的角色向企業(yè)治理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉(zhuǎn)變。但著眼于目前的現(xiàn)實，人力資源部門最終完成這種轉(zhuǎn)變還要有相當長一段路好走。企業(yè)的經(jīng)營治理對人力資源部門要求的提升企業(yè)的經(jīng)營治理講到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經(jīng)濟的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的進展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)查找合適的人才，留住人才，進展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，假如人力資源部門的工作仍是僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”如此傳統(tǒng)的口號下顯然治理只能是一句空話。假如把大部分時刻都用于日常性事務的協(xié)調(diào)和處理，而全然沒有時刻來研究和預測、分析、制定打算來解決企業(yè)的全然問題，如此的人力資源部門自然是仍無威信可言。人力資源的從業(yè)人員只有對企業(yè)存在的問題、進展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，才有可能為各業(yè)務職能部門提供有益的關心。人力資源戰(zhàn)略的制定，應以企業(yè)總體的進展戰(zhàn)略為指導，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也確實是講，在確定人力資源進展戰(zhàn)略時，首先必須清晰企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源進展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)進展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)進展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。人力資源部門“尷尬”：在許多人的印象中，人力資源部是既不明白技術、又不明白治理的，他們甚至也不用關懷企業(yè)業(yè)務的進展狀況，因為這些大概都與人力資源部門沒有什么關系。大部分的人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務上，只是用了相當少的時刻從事戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃上，而用于人力資源咨詢和技術應用和開發(fā)上的時刻就更少了，這與人力資源的進展趨勢上有相當大的差距。人力資源部門在行政事務上的過多投入，有著諸多方面的緣故，但這種狀況持續(xù)下去的后果確實是在企業(yè)的運作中處于不重要的地位，阻礙了人力資源工作在企業(yè)治理中作用的發(fā)揮，無法樹立起其應有的權威。實際上企業(yè)各種目標的實現(xiàn)都與人力資源的工作息息相關，比如講企業(yè)的財務目標，在進行財務分析時，要分解出成本、技術、效率以及客戶的中意度等因素，這些都關系著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，無一例外與職員的知識、技能、態(tài)度、行為和思想觀念有關，這些都離不開企業(yè)的人力資源部門的工作。假如人力資源部門只是被動的執(zhí)行命令，而在這些方面都提不出建設性的意見，不能關心業(yè)務部門解決實際的問題，人力資源部門成為企業(yè)經(jīng)營治理的戰(zhàn)略伙伴關系就無從談起。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，就需要人力資源部門能從企業(yè)經(jīng)營目標的背景下來考慮和研究問題，要了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、阻礙業(yè)績的緣故，在公司的高層會議上，能從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績的建議，而不單單是被動的執(zhí)行公司的命令，只有如此，才能使人力資源工作成為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的要緊力量。角色轉(zhuǎn)變對人力資源從業(yè)人員的要求從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營治理的合作者，要求人力資源部門本身要明白得重點治理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部爭精力放在研究、預測、分析、溝通并制定打算方面。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業(yè)化的公司來運作比如講職員的招聘、各種培訓、薪資設計等等，這些渠道的出現(xiàn)也為人力資源部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利的機遇，做為公司的人力資源部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司進展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。此外人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務部門提供增值服務，就需要了解的企業(yè)的經(jīng)營目標，了解各業(yè)務部門需求，要多方面了解企業(yè)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)文化，并圍繞目標實現(xiàn)的高度來設計對職員的差不多技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能，因此工作是否具有預見性、有無治理技能及對治理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標準。人力資源工作在企業(yè)治理中的作用“量化”人力資源這項治理工作講起來容易真正量化起來卻比較難，即使是在對人力資源治理體制與開發(fā)極為重視的國家，長期以來也沒有找至牢固的理論基礎，這一方面是由于人力資源開發(fā)和治理本身并非是一種嚴格的能夠量化、容易量化的經(jīng)濟行為，這使得將經(jīng)濟學上的原理應用在人力資源工作的量化并找到企業(yè)的人力資源功能與企業(yè)的最終目標所存在的清晰的關系變得專門困難。盡管還沒有哪一套標準被公推為最有效的評價標準，但人力資源工作做的好與壞依舊能夠通過幾個指標衡量的，那個地點推舉幾種方法來量化人力資源工作，這些方面也是衡量人力資源部門優(yōu)劣的標志。一是職員的中意率。包括職員對學習培訓、薪金業(yè)績的認可和治理及文化的中意率。二是人員配置包括職員的招聘、內(nèi)部的擢升及規(guī)劃、職員的具體要作職責關系。三是人均產(chǎn)值，好的人力資源工作有助于支持企業(yè)高績效的成長。四是資源支持，是否為各業(yè)務部門進而為整個公司的進展提供了及時有力的資源支持。以后展望作為企業(yè)治理的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營、了解業(yè)務部門對人才的要求、了解職員的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結合起來，去支持企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。具備企業(yè)經(jīng)營的知識能夠使人力資源從業(yè)人員加入至決策的團隊中，具備人力資源治理實務的能力會提高人力資源開發(fā)的效益從而有助于提高企業(yè)最終的經(jīng)營業(yè)績，具備企業(yè)治理能力能夠關心人力資源從業(yè)者實現(xiàn)人力資源治理創(chuàng)新。美國GE公司認為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指職員能力評估，企業(yè)人力資源效率的評估、薪酬系統(tǒng)的設計等，第二是企業(yè)治理的才能包括，企業(yè)內(nèi)的政治和權力、企業(yè)及財務的整體評估、企業(yè)組織和工作設計、進展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的阻礙力、感召力、專業(yè)的知識技能和技巧、領導風格等。美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心主任EdwardELawler預測以后的人力資源治理者將是追隨者和領導者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、操縱者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、職員代言人和人事經(jīng)理、實踐者和咨詢顧問。HYPERLINK返回發(fā)揮職員內(nèi)驅(qū)力企業(yè)進展的動力在哪里？在整個職員職能體系的大冰山上，“知識、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測量的職員態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分，既是挖掘之“本”，也是企業(yè)進展的強大驅(qū)動力。內(nèi)驅(qū)來自內(nèi)需人的行為產(chǎn)生的緣故能夠分為外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力兩種。內(nèi)驅(qū)力指建立在職員自信心基礎上的一種自我達成的成功精神。內(nèi)驅(qū)力立足于職員的自尊和自我實現(xiàn)等心理需要，使職員渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發(fā)揮出來。在那個過程中，職員熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計酬勞地尋求制造性解決方案。哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要。爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使職員強烈渴望將情況做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之后的個人成就感。權力需要。阻礙或操縱他人且不受他人操縱的需要。這種需求使職員在競爭性中追求出色的成績，使自己的地位與自己的才能相稱。親和需要。尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，保持對企業(yè)、對工作的高度忠誠。驅(qū)動人格的動力專門多企業(yè)在潛意識中將職員放在被動的位置上，企圖用一種外在驅(qū)動力，如強制、督促或者物質(zhì)獎勵等來挖掘其才智，而Brandeis大學的權威研究結果顯示，獎勵會降低表現(xiàn)的級不。職員自我驅(qū)動能夠表現(xiàn)出三種人格動力：出眾意識。它使人自信，追求卓越。使人充分發(fā)揮潛力和能量，處于持續(xù)不斷的進展過程中。批判意識。它使人經(jīng)常向現(xiàn)實挑戰(zhàn)，同時歡迎來自現(xiàn)實和他人的挑戰(zhàn)，主動發(fā)覺和改進工作中的問題，歡迎挑戰(zhàn)性強的工作或任務。超前意識。這是一種向前看的品質(zhì)，它使人追求高遠的目標，向以后和理想靠近，表現(xiàn)為看重培訓機會或者投資對自我的提升。內(nèi)驅(qū)力三步曲首先，確定職員需求的差不多假設和內(nèi)驅(qū)力的最佳著力點。每個企業(yè)對職員的要求都不一樣，每個企業(yè)職員的表現(xiàn)也不一樣，因此，激勵職員內(nèi)驅(qū)力的制度要保持有機平衡。其次，設計具體策略。比較常規(guī)的手段有四類：成就刺激。適宜于提供給職員面對的是成功與失敗機遇各半的工作：依照他們的能力情況交給他們適度挑戰(zhàn)性的工作目標；及時明確地向職員反饋其工作績效的信息。環(huán)境刺激。為職員制造相應的環(huán)境氣氛。和睦、友善的環(huán)境可培養(yǎng)職員的合作精神，但容易降低團隊進攻性，而競爭性高的環(huán)境能夠刺激職員不斷地提升個體表現(xiàn)，但容易各自為政。對人的進展挑戰(zhàn)。將進展機會置于某種挑戰(zhàn)、爭取過程中。進展機會的獲得不僅意味著職員能力提升機會，也意味著職員自身競爭力、事業(yè)資源的提升。企業(yè)與人的合作關系。建立領導與職員之間的平等關系。將職員的職業(yè)進展統(tǒng)一為企業(yè)的事業(yè)進展。最后是制度、理念的培養(yǎng)時期以及相應的監(jiān)督、制衡機制。激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業(yè)文化的一部分。另外，也要設計相應的退出機制，關于那些難以實現(xiàn)自我驅(qū)動的職員，激勵無效后應該淘汰。內(nèi)驅(qū)力歸根到底是職員自身一種內(nèi)在的動機或情感、心理因素，只有內(nèi)化為一種內(nèi)在意識才能時時驅(qū)動職員的行為與抉擇。HYPERLINK返回【案例解析】績效治理難點實例分析隨著企業(yè)規(guī)范治理意識和科學治理水平的日益提高，治理者開始認識到績效治理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀職員隊伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。然而，許多企業(yè)在著手推行績效治理后才發(fā)覺其中存在許多難點，感到難以下手。下面，我們通過一個案例對這些難點進行深入分析，希望能對寬敞業(yè)界中人能夠有所助益。首先，我們來對案例涉及的企業(yè)背景做一簡單介紹。該企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設人事部、財務部、投資部、工程部、銷售部、預算治理部等六大部門，目前職員60多人。該企業(yè)通常在年終對職員進行民主測評，測評結果和職員獎金掛鉤。由于測評工具比較簡單，實際上并未起到區(qū)不優(yōu)劣的作用，年終獎分配時只能由治理層在企業(yè)內(nèi)部進行“平衡”，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。該企業(yè)高層充分認識到以往的治理模式差不多嚴峻制約了企業(yè)的進展，遂決定配合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始在企業(yè)中推行全新的治理模式，其中專門關鍵的一項確實是績效治理。然而，隨著新的治理模式在企業(yè)中的推廣，該企業(yè)的高層和人力資源治理人士發(fā)覺圍繞績效治理出現(xiàn)了以下棘手難題：難以設定規(guī)范的考核項目。以該企業(yè)的部門績效治理而言，考核項目盡管包括考核目標、衡量標準、權重等重要內(nèi)容，但實際應用效果往往并不理想。就考核目標而言，出現(xiàn)的問題要緊表現(xiàn)在考核目標內(nèi)容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他重要來源，沒有進行全方位地有效溝通，企業(yè)目標體系缺乏整體性。在確定考核衡量標準時，無法體現(xiàn)出SMATT的原則。在確定各考核目標的重要性時，未能通過內(nèi)部溝通來設定部門的各項目標的權重，部門目標的權重設定隨意性專門強?？冃Э己谁h(huán)節(jié)差強人意?？冃е卫淼年P鍵環(huán)節(jié)確實是要通過考核區(qū)分優(yōu)劣，然而該企業(yè)實際操作的結果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有職員考核結果為優(yōu)的情況。而在對職員素養(yǎng)進行同事評價時也出現(xiàn)“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認真對待考核的職員反而評價結果較差。如此的考核結果在部門之間、職員之間造成專門大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度?？冃е卫眢w系專門難發(fā)揮整體效果。從該企業(yè)的績效治理體系運行情況來看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門考核和職員考核脫節(jié)，職員的考核并不是在部門考核基礎上進行的，部門績效的好壞未能對其所屬職員的考核產(chǎn)生直接阻礙；目標考核和素養(yǎng)評價脫節(jié)，對職員的考核偏重于結果性的目標考核，忽視了對職職員作行為的全面客觀評價；季度或年度考核與日?？荚u脫節(jié)，在考核時沒有或者專門少借助日常的工作打算和匯報記錄，認為增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節(jié)，考核結果未能對職員以后工作行為和業(yè)績產(chǎn)生導向作用。事實上，上述問題并非特例，它是企業(yè)在推行績效治理的過程常常會出現(xiàn)的問題，可謂是企業(yè)績效治理的通病，然而由于這些問題往往和企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程、企業(yè)文化以及績效治理體系本身的科學性等息息相關，解決起來的難度比較大。許多企業(yè)績效治理的結果不盡如人意，緣故也在于此。從我們?yōu)楦黝惼髽I(yè)服務的經(jīng)歷來看，這類問題事實上并非絕癥，企業(yè)能夠考慮依次從以下幾點入手：完善企業(yè)的績效治理體系。和業(yè)界人士所熟悉的績效考核不同，績效治理是一個包括績效打算、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效治理體系必須往常述四個環(huán)節(jié)為基礎，結合企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程，建立立體的績效治理體系。所謂立體，意味著績效治理體系既要和企業(yè)自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值的如此一個獨特的業(yè)務流程，確?？冃е卫砟軌驗闃I(yè)務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、以后的績效提高之間的動態(tài)結合。這是衡量績效治理體系優(yōu)劣的關鍵所在。企業(yè)能夠據(jù)此對自己的績效治理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效治理難題全然所在。建立真正有效的目標治理體系。目標治理體系是企業(yè)績效治理的基礎所在，績效治理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù)源于目標治理體系的不完善。在這方面，企業(yè)需要注意的關鍵是盡快建立起一個規(guī)范的目標治理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同治理層級如股東大會、董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等在提出目標草案、質(zhì)詢目標草案、確認目標過程中的職責和相互關系。只有建立起規(guī)范的目標治理流程，才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動態(tài)而高效的目標體系。目前企業(yè)在目標治理中暴露出的最大問題確實是對目標草案的質(zhì)詢極不充分、對目標草案的確認專門不嚴肅，如此經(jīng)常出現(xiàn)“打算經(jīng)不起變化”的現(xiàn)象，嚴峻削弱甚至消解了目標治理的力量。制訂有效的企業(yè)績效治理實施打算?？冃е卫眢w系的實施通常會對整個企業(yè)產(chǎn)生阻礙，因此必須有打算地進行。當前許多企業(yè)在這方面還沒有形成規(guī)范的操作流程，這使得企業(yè)專門難有條不紊地而只能是“運動式”地進行績效治理，不利于治理者和職員將績效治理當成改善業(yè)績的工具。與此相反，有效的績效治理實施打算通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時刻、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細規(guī)定，從而確?？冃е卫砟軌蛴行虻剡M行。HYPERLINK返回安利選才重在誠信人才是企業(yè)進展之源、成功之本，安利作為中國聞名的外資企業(yè)，自有其一套獨特而頗具特色的相馬之道。安利對人才的要求專門差不多，也專門嚴格，五大要求配合了安利獨特的企業(yè)文化及業(yè)務進展的需要：優(yōu)良的品行誠信是安利事業(yè)得以成功的全然。安利對職員的誠信度要求專門高，營銷人員不管在何時都應將言必信、行必正作為差不多信條，從而為安利贏得廣泛的信任和良好的聲譽。而一旦發(fā)覺有假學歷、假文憑者，即使差不多是經(jīng)理級人物，為公司作出過巨大貢獻，也照樣以開除論處。良好的溝通能力由于安利是以“店鋪銷售加雇傭推銷員”方式經(jīng)營，因此營銷人員通過產(chǎn)品知識的培訓，必須面對面地與顧客交流、解釋產(chǎn)品用途，通過與顧客需求的互相了解實現(xiàn)互惠互利。合作的團隊精神安利本身確實是建立在伙伴關系的基礎上的，因此鼓舞職員盡心盡力地為團體合作的長遠利益而努力，從而增進相互之間的信任。為保證提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，每個人都應全力以赴關心公司或伙伴實現(xiàn)共同的目標。優(yōu)秀的專業(yè)水準安利的職員不僅要具備良好的專業(yè)知識和溝通合作能力，還要明白法律知識。饒俊感嘆講現(xiàn)在的能人太多了，安利不可能網(wǎng)羅所有的優(yōu)秀人才，只能針對公司的企業(yè)文化和生意特色，聘請到最適合的人才。良好的服務意識21世紀，各大公司都希望用最好的產(chǎn)品來贏得顧客，因此安利要求銷售人員在給顧客親自作產(chǎn)品演示時，不僅要讓顧客感到親切，更要將健康和美的理念傳遞給顧客，提供全方位的服務。幾十年來，安利從它全球的優(yōu)秀職員身上總結出一套安利才能要素：負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊的精神、持續(xù)學習的態(tài)度、有效的程序治理。這一系列要素每一條都有詳細的定義，對不同級不的職員有不同的要求，是全體職員一貫秉承的優(yōu)良傳統(tǒng)和為之努力的目標。安利善于營造“關懷人、重視人”的良好氛圍，通過各種培訓和實際工作的鍛煉，提高職員和營銷人員的專業(yè)水平，提升個人素養(yǎng)。公司每年劃出100萬美元的培訓經(jīng)費，并為那些能力強、進展?jié)撡|(zhì)高的職員提供充電進修的機會。比如與復旦大學合作開設MBA課程，聘請聞名經(jīng)濟學教授為職員授課；每年派一批經(jīng)理級的職員去美國總部，參加為期一周的企業(yè)文化的培訓，讓大伙兒了解總部的歷史、業(yè)務情況，感受企業(yè)的凝聚力，使職員能以公司為榮；提供美容知識、健康營養(yǎng)知識方面的培訓；開辦網(wǎng)上學英語……總之，公司支持職員參加公司、或者社會上各種培訓機構提供的培訓。安利的成功與它的知人善用是分不開的。安利引進“才能測評中心”的360度評估方法，依照客觀依據(jù)評價人才，“取人之長，補己之短”，優(yōu)勝劣汰。要做到善用人才，必先了解人才，掌握人才。從安利一開始對人才嚴格而有針對性的招聘方法中，就能夠感受到安利對人才選擇的敏銳性，并可預見到其顯著的效果。安利特不請專業(yè)顧問公司設計“案例分析面試”，由公司業(yè)務、財務、人事等方面的總監(jiān)組成一個專業(yè)面試小組，面試候選人必須在一個小時之內(nèi)依照顧問公司設計的專門有實際意義的案例作出陳述和分析，而面試小組就以此考察候選人的觀看能力、溝通合作能力、人際關系處理能力以及商業(yè)意識，通過如此綜合而嚴謹?shù)目疾?，誕生了一批對業(yè)務運作頗有阻礙力的骨干，收效奇佳。作為安利的一名職員，不論什么級不都能夠強烈感受到公司的悉心呵護和“以人為本”的思想。公司專門注重職員精神上的福利，這也許是比優(yōu)厚薪金更能籠絡人心、增強企業(yè)凝聚力的有效方法。公司每年會舉辦各種各樣的工會活動，每年還會安排一天家屬參觀日，讓職員家屬了解到自己的子女或伴侶的工作環(huán)境是令人中意和放心的。除此之外，安利還致力于營造良好的工作氛圍，制造有效的溝通機制。每月月初“董事長來鴻”這一舉措，是安利大中華區(qū)行政總裁鄭李錦芬女士致安利中國全體職員的親筆信，表達對全體職員的關懷、鼓舞和支持，讓人感同身受。非典還未肆虐的時候，安利早已防患于未然，在外資企業(yè)中能夠講是最早出通告提醒職員注意防護的，研發(fā)部門只用三天時刻就研制出僅供內(nèi)部發(fā)行的“免洗凈手凝露”……難怪安利能在2001年獲得“最佳雇主獎”，也難怪安利的人才流失率如此之低。安利能在這幾年屢獲嘉獎殊榮，正是公司的穩(wěn)定性高，職員的企業(yè)文化認同度高的結果。安利獨特的企業(yè)文化：伙伴關系、誠信、個人價值、成就和個人責任。企業(yè)文化的概念專門抽象，但如何把它落實到具體的工作中，讓職員從點點滴滴的情況當中喜愛那個公司、喜愛這種文化，確實是人力資源部門要做的工作。