《管理學概論》復習題

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)《管理學概論》復習題一.填空：1、（）之所以存在，是因為它可以幫助人們實現(xiàn)（）想實現(xiàn)而無法實現(xiàn)的（）。2、任何一個組織若要維持自己的（），首先需要擁有一定的（），其次要能夠對（）進行合理配置，以達到最佳的使用效果，支持（）的實現(xiàn)。3、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特.西蒙教授對管理概念曾有一句名言：“（）”。4、20世紀30年代的“（）試驗”糾正了企業(yè)家對員工“不過是一個（）”的偏見，證實了（）、作業(yè)條件、（）之間沒有直接的相關關系，認為企業(yè)的員工不單純是（），而且也是（）。5、任務管理的基本思路是()達到已制定的科學的作業(yè)標準，從而提高()。6、行為科學的產(chǎn)生使企業(yè)的老板、管理者去重新認識（）。（）已不是一般意義上與資本、土地等相同的生產(chǎn)要素，而是具有相當重要意義的（）。7、盈虧平衡點模型主要是幫助確定一個公司的任何特定產(chǎn)品的（）、售價之間的關系，得到一個確定的（），在這個水平上總收入與總成本相等，沒有盈虧，這一模型是確定性的（）。8、一個組織或企業(yè)擁有兩類知識：一類是（），一類是（）。（）是指那些大眾可以通過各種渠道獲得的各類知識；（）則是存在于組織內(nèi)部或人們頭腦中的只可意會難以言傳的經(jīng)驗、技能、能力等。9、管理創(chuàng)新是指（）一種新的更有效的（），這種范式既可以是新的有效（）以達到組織目標和責任的全過程管理，也可以是新的（）及目標制定等方面的（）。10、20世紀90年代最新的管理思潮為“公司再造”、“（）”、“知識管理”和“（）”等。11、管理客體是管理活動的（），是管理的（）。12、人際關系方面的角色通常是指所有的（）都要在組織中履行（）和象征性的義務。13、事實上，一般組織通常都可以分成3個管理層次：（）、（）和（）。14、一般人的思維方式是一種線性的思維方式，而優(yōu)秀的管理者通常采取一種()全方位思維方式，即從（）到系統(tǒng)的綜合、從()到全局、從()到本質(zhì)的思維方式。15、領導從根本上講是一種（），是一種()。16、管理的本質(zhì)問題就是如何在變動的環(huán)境中（）的潛能，將組織的（）進行有效配置，以達成組織既定的（）。行為科學理論實為（），它的產(chǎn)生源于有名的（）實驗。（）實驗及梅奧的見解開拓了管理中另一個值得重視的新領域，即（）的整和一般組織通常都可以分為三個管理層次：（）、（）和（）。行為科學理論既是管理理論的發(fā)展又是管理時間的總結，它的巨大貢獻主要表現(xiàn)在（）假設的提出及對（）、作業(yè)組合、領導理論的分析等四個方面?？茖W管理理論于19世紀末20世紀初在美國形成，其代表人物為（）?？茖W管理是管理從經(jīng)驗走向（）的標志，也是管理走向現(xiàn)代化、科學化的標志?？茖W管理對管理理論的形成和發(fā)展的貢獻主要表現(xiàn)在對（）、（）、作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)等方面。。領導的權力涉及（）和（）。溝通的要素由（）、（）、（）、媒介、（）、接受者和（）等因素組成。共同愿景由景象、（）、使命、目標4部分組成。組織文化的精神層在整個組織文化系統(tǒng)中處于核心地位，包括：（）、企業(yè)經(jīng)營哲學、（）等內(nèi)容前饋控制是對（）的控制；同期控制是對（）的控制；反饋控制是對（）的控制。激勵的基本組成因素是需要、驅動、（）的行為。科學管理之父（）認為，管理就是（）。每個組織所擁有的資源盡管在（）、質(zhì)量、種類上都不盡相同，但一定是（）。管理主體是指管理活動的（）、（），而管理客體則是指管理活動作用的（）。二.名詞解釋：1．人力資源：2．知識管理：3．管理創(chuàng)新：4．心理素質(zhì)：5．重組：6．程序化決策：7．風險型決策：8．組織溝通：9．動機：10．激勵11．資源配置12．心智模式13．決策14．計劃15．組織三、簡答題：1、組織存續(xù)至少需要的五種資源？2、利用組織有限資源達成組織目標的兩種方式是什么？3、行為科學理論對管理理論及實踐的貢獻？4、管理者角色的三個重要方面是什么？5、管理主體的心智模式是什么？6、管理主體的應變能力表現(xiàn)在哪些方面？7、領導工作的一般內(nèi)容包括哪幾個方面？8、構建共同愿景的基本途徑是什么？9、簡述管理的特征。10、組織之間的溝通方式有哪些？11、提高組織溝通效果的途徑有哪些？12、控制的過程？13、簡述科學管理對管理發(fā)展的貢獻。14、薪酬設計的一般原則？15、常用的績效評價標準？16、績效評價中的常見問題？17、簡述管理創(chuàng)新的過程。18、管理創(chuàng)新的原則？19、組織文化的基本特征？20、簡述影響管理幅度的因素四、論述題：1、決策流程有哪些步驟？2、計劃流程有哪些步驟？3、克服有效溝通障礙的方法。五、案例分析題：案例1：雎大慶該做什么？雎大慶在1986年自行籌資13.5萬元，加上鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折資1.75萬元，興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)業(yè)――偉業(yè)銅帶廠。到今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團公司。但是，深謀遠慮的雎大慶并沒有盲目樂觀。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來不如以前那樣得心應手，直覺告訴自己，潛在的危機越來越大，經(jīng)過幾天的苦思冥想之后，他請來新近才提任公司高級人事顧問的劉教授，講述了他現(xiàn)在面臨的三大難題。一是集權與分權問題。雎大慶覺得自己太累了，每天簽審公司上下報帳的財務票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。當劉教授聽說公司采購員差旅費報銷也要雎大慶親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂，不分權怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？雎大慶解釋：我也懂得要分權，而且堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度分權，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚、公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再度集權，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00一10：00就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人怎么分權的，請專家們幫助籌劃。二是決策風險問題，公司越做越大，大小決策都集中在雎大慶身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，雎大慶懇切的說：，‘過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心理沒底，但也得硬只頭皮拍板；怎么會不緊張不懼怕呢？我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才40歲，頭發(fā)幾乎全白了。三是控制問題。在深入的交談中，雎大慶向劉教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越難。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權占90％、鎮(zhèn)政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄的變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達10～i5萬元，還每人配備了專車、司機和秘書；但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公司上下公款消費和大手大腳浪費現(xiàn)象也開始蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能會發(fā)生類似事情。我覺得我的公司正在全面地腐化墮落，更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力，我對前景感到可怕……”。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1．雎總經(jīng)理分權后，造成兩起攜款外逃事件的主要原因是：A.攜款外逃人員受到了他人的唆使。B.古總經(jīng)理過于信任他人。C.攜款外逃人員對古總經(jīng)理不滿而進行的報復。D.沒有建立起有效的監(jiān)督機制和控制機制。2．“許多問題操作起來不如以前那么得心應手”，主要是由于：A.雎大慶的社交活動太多，以至于沒有充足的時間和精力來考慮企業(yè)的事情。B.雎大慶的年齡偏大，精力下降C.雎大慶自身的素質(zhì)已經(jīng)不能完全符合企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的需要。D.以上情況都有可能發(fā)生。3．雎大慶總經(jīng)理認為給予高層經(jīng)理豐厚的物質(zhì)待遇，就能調(diào)動他們的工作積極性，表明了雎大慶總經(jīng)理視為A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復雜人4．雎大慶總經(jīng)理給予高層經(jīng)理的高年薪和專車屬于：A.激勵因素B.保健因素C.既是激勵因素，又是保健因素D.既不是激勵因素，又不是保健因素5．上述案例中，我們可以得到以下啟示，除了：A.管理要學會用人，用人要講求科學。B.企業(yè)的發(fā)展要靠管理，企業(yè)發(fā)展壯大的過程，其實質(zhì)是企業(yè)家個人素質(zhì)的提高和企業(yè)管理層整體水平的提高C.民營企業(yè)也開始面臨所有權和經(jīng)營權分離的問題。D.民營企業(yè)管理人員的素質(zhì)大都不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。案例2：美國A、C吉爾伯特公司破產(chǎn)的教訓美國A、C吉爾伯特公司的創(chuàng)始者艾爾弗雷德卡爾頓?吉爾伯特是一個富有想象力的人，他沒有將創(chuàng)見賣給別人，而是開創(chuàng)了自己的事業(yè)。從耶魯大學畢業(yè)后，吉爾伯特于1909年創(chuàng)立了米斯脫制造公司，把他在積木玩具方面的創(chuàng)見付諸實踐。1916年公司改名為A?C?吉爾伯公司。1961年，老吉爾伯特去世，他的兒子小吉爾伯特出任董事長。在A?C?吉爾伯特公司的58年生產(chǎn)玩具的歷史中，它的名字一直深受尊敬，并是優(yōu)質(zhì)玩具的象征。整個50年代，它一直穩(wěn)居玩具制造業(yè)的前10名，銷售額超過1700萬美元。它特別擅長制作科學玩具，如化學儀器、顯微鏡和工程積木等。在科學倍受重視的當時，吉爾伯特公司的玩具產(chǎn)品在質(zhì)量上享有盛譽。它的“美國快車”和大吊車玩具，曾為幾代人帶來了美妙的少年時光、進入60年代后，陰云籠罩了吉爾伯特公司。玩具業(yè)的銷售環(huán)境正在發(fā)生變化，持續(xù)的經(jīng)濟繁榮帶來了玩具市場的迅速增長，但這與吉爾伯特公司過去所熟悉的市場已有所不同；電視這一新的手段對玩具推銷越來越重要，正日益取代產(chǎn)品目錄和櫥窗陳列的方式；傳統(tǒng)的玩具商店、趣味商店和百貨商店正為自選式的超級市場和廉價商店所替代。受新的經(jīng)銷商青睞的主要是那些包裝美觀、生動、定價低廉并且做過大量廣告的玩具。然而，吉爾伯特公司直到1961年底仍沒有真正認識到市場的變化和問題的緊迫性，當時的銷售額已從1960年的1260萬美元下降到1160萬美元。1961年，該公司只獲得20011美元的利潤。顯然，公司正面臨著嚴重的危機。1961年銷售額的下降可歸咎于兩個原因：缺乏新產(chǎn)品和缺乏廣告宣傳。對此，公司匆忙制定出一套計劃，試圖通過增加新的“熱門產(chǎn)品”把銷售額提到2000萬美元。為此，公司花費了很大的精力來擴大產(chǎn)品的花色品種。他們增加了50多個新品種，使產(chǎn)品種類達到了307種，創(chuàng)下了公司歷史上的最高記錄，且有史以來第一次開始向學齡前兒童提供玩具。產(chǎn)品的包裝也全部更新，為此多支出了100萬美元。同時，采取更為積極主動的推銷活動，并與零售商進行更頻繁的接觸，為此，銷售人員比原來增加了50％。但后來證明，這些策略徒勞無功。1962年，公司的銷售額下降到1090萬美元，虧損了281000美元。1963年的銷售額仍在繼續(xù)下跌，僅有1070萬美元。大約虧損了570萬美元，這主要是由于以運往超級市場的低價玩具的大量退貨，吉爾伯特公司未能賣出去的玩具存貨已達350萬美元。1964年，A?C?小吉爾伯特去世，艾薩克森擔任了總經(jīng)理一職。在前幾年對銷售人員和產(chǎn)品品種進行了極度擴充后，艾薩克森開始了一場聲勢浩大的節(jié)約運動。他首先對銷售機構作了重大變革。在經(jīng)銷隊伍上，艾薩克森起用了代理商來取代公司的專職銷售人員。在某種程度上，使用代理商要比使用公司自己的銷售隊伍成本低，并且他們能夠接觸更多的經(jīng)銷商，不過，吉爾伯特公司能對他們施加的控制減少了，他們對公司產(chǎn)品的用戶所提供的服務也不太穩(wěn)定。除了這一銷售機構的改革外，吉爾伯特公司還對生產(chǎn)人員進行了重大裁減。結果，1964年管理費用和營業(yè)費用從1000萬美元減少到470萬美元。鼓舞人心的是，公司在1964年的銷售額上升了7％，達到1140萬美元。這一年公司本來是有利潤的，但艾薩克森為了提高未來年份的利潤，堅持把額外的庫存品都傾銷掉。因此，賬面虧損顯示為190萬美元。此時，艾薩克森和吉爾伯特公司的希望都寄托在1965年入秋至圣誕節(jié)這一段銷售旺季上。這將是公司發(fā)生轉折并跨入一個新起點的一年。為此，他們對產(chǎn)品花色品種再一次進行改進，大規(guī)模的廣告宣傳計劃和在銷售點舉辦陳列展覽的打算也都納入了預算。電視廣告集中在黃金時間播出，為此花費了200萬美元。此外，吉爾伯特公司還為經(jīng)銷商免費裝修了約65000個形象逼真的櫥窗展覽，此項又花費了100萬美元。大量的廣告宣傳確實使銷售量達到了1490萬美元，為50年代以來最好的一次，并比前一年提高了30％。然而，虧損也增加到290萬美元，主要原因是007玩具賽車的大量退貨。市場銷售情況證明，這種玩具賽車無論在設計、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價過高。公司的財務狀況每況愈下，艾薩克森開始到外尋求維持公司生存所需的資金。經(jīng)過三個星期的努力，艾薩克森終于找到了資金援助。通過抵押大部分還沒有抵押出去的公司財產(chǎn)，他獲得了625萬美元的貸款，其中有25萬美元是由他自己提供的，借以向債權人表明他對公司的信心，也以此顯示出他對自己解決問題的能力充滿了自信。然而，貸款協(xié)議上有一條苛刻的條款，即：貸款條件根據(jù)該公司1966年是否盈利而定。如果吉伯特公司到時不能盈利，則會被要求立即償還貸款，并且要清理財產(chǎn)來償還負債。艾薩克森沒有討價還價的余地，只能接受這一條件。盡管他確信，在他的管理之下這個條件不會帶來什么災難。令人失望的是，公司在1966年仍然沒有盈利，相反，宣布的虧損達12872000美元。曾經(jīng)叱咤一時的A.C.吉爾伯特公司終于在1967年2月宣布破產(chǎn)。加布里埃爾工業(yè)公司以大約1700萬美元買下了吉爾伯特公司的一些財產(chǎn)，包括積木和化學儀器的生產(chǎn)線。這筆錢付給了擁有吉爾伯特公司債權的金融機構。請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：1．吉爾伯特公司經(jīng)營失敗的伏筆是：A．市場風云變換，玩具由走俏變滯銷。B．沒有認識到經(jīng)營環(huán)境的變化和問題的緊迫性。C.人員嚴重流失。D．企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)低下，基礎管理落后。2．吉爾伯特公司在一年內(nèi)增加了50多個新品種，這么做的結果是：A.給公司的工程技術和生產(chǎn)能力帶來了很大壓力，從而導致了玩具質(zhì)量不過關。B.公司在制造高層次文教玩具方面質(zhì)量優(yōu)異的形象蕩然無存。C.以己之短攻敵之長，并使公司陷入競爭激烈的市場。D．以上都是3．吉爾伯特公司經(jīng)營上的最大失誤在于：A．沒有經(jīng)過慎重考慮的盲目決策與行動。B．新產(chǎn)品開發(fā)的時機選擇錯誤。C．沒有確立明確的企業(yè)目標。D．沒有很好地開發(fā)和利用人才。4．小吉爾伯特之所以失敗，一個重要的原因是他缺少作為一個領導者所應具有的：A.創(chuàng)新能力。B.應變能力。C.洞察能力。D.自律能力。5．吉爾伯特公司給我們的主要啟示是：A．重視基礎管理。B．企業(yè)在其經(jīng)營活動中，應對經(jīng)營環(huán)境給予高度重視，對環(huán)境變化應始終保持警覺并做出敏捷的反應。C．當企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，經(jīng)營管理者先要對問題進行仔細的研究，提出可能的解決方法和調(diào)整方案。D．B＋C。案例3：黃氏建設發(fā)展股份有限公司

8月3日上午，黃氏建設發(fā)展股份有限公司（黃氏股份）每月第一個星期一召開的例會正在進行，會議室與總經(jīng)理室僅隔一道玻璃幕墻，在會議的大部分的時間里，董事長兼總經(jīng)理黃榮華都在他的辦公室里沒完沒了地打電話，參加會議的都是各部門的頭頭，主持會議的企管部部長一邊聽著各位部門經(jīng)理匯報上個月的情況，一邊不時焦急地向隔壁張望，對于經(jīng)理們提出的一些問題他總是說，等黃總過來再說。終于，黃總掛上了電話走了過來，會議的氣氛頓時變得熱烈起來，經(jīng)理們紛紛搶著向黃總匯報情況，當然也免不了提一些要求，雖然都是內(nèi)部的一些小事，但也只有總經(jīng)理親自過問才能解決，這也算部門經(jīng)理們長期總結出的一條經(jīng)驗。黃總拍板的速度是高效率的，往往能夠對匯報和要求當場做出批示。

會議到了總結階段，黃總在表示了對今年的經(jīng)營情況的擔憂以后，對公司幾個部門經(jīng)理在處理最近一起電梯安裝質(zhì)量事故中，所表現(xiàn)出的推諉扯皮表示氣憤，因為這已經(jīng)不是第一次了，而且客戶還鬧到了電梯的生產(chǎn)廠家。在座的幾位經(jīng)理依次談了各自的看法，問題還是老問題，都覺得責任不應該由自己承擔，因此，爛攤子不應該由自己來接。最后，還是黃總決定，先不問誰的責任，由維修保養(yǎng)部門先解決客戶的問題。同時也交給企管部一個任務，即就電梯業(yè)務部門的組織設計拿出意見，這可以說是一種老生常談的做法了，每次在遇到這樣的協(xié)調(diào)問題時，黃總都會提出進行組織改革，不知是真想這樣，還是僅僅說給那幾位經(jīng)理聽的。實際上，公司的組織機構雖然一直在動，但電梯的幾個部門卻基本沒動。

一、公司背景

黃氏建設發(fā)展股份有限公司是某內(nèi)陸省第一家私營股份有限公司，自然人股東包括董事長兼總經(jīng)理黃榮華和他的三個親戚，法人股東包括電梯聯(lián)營工程公司（聯(lián)營公司）、（西班牙獨資）中菱電梯工程公司（中菱公司）、西聯(lián)房地產(chǎn)公司（西聯(lián)房地產(chǎn)）。但是實際上，整個股份公司的股份都為黃總一人所有，而且，早在股份公司獲批準之前，其前身聯(lián)營公司、中菱公司和西聯(lián)房地產(chǎn)在內(nèi)部就已經(jīng)是一個整體，只不過在財務上單獨核算罷了。

黃總原是當?shù)鼗鸩駨S的一名普通的電工，20世紀80年代中期他初次接觸電梯的維修和安裝，1986年在當?shù)貏?chuàng)立一家規(guī)模很小的電梯安裝維修服務部，此后，與剛成立不久正在各地尋找代理商的中日合資某著名電梯生產(chǎn)企業(yè)建立聯(lián)系，1992年掛靠市民政局成立電梯聯(lián)營公司，成為當時該電梯生產(chǎn)廠家在這個省惟一的代理商，此后三年，黃總的事業(yè)獲得較大的發(fā)展，1993年聯(lián)營公司利潤達到120萬元，1994年利潤達到200萬元，但1995年回落到130萬元，期間由于省分公司的業(yè)務迅速超過當?shù)毓镜臉I(yè)務，加之一些其它因素，1995年8月黃總決定將公司全部遷到省會，在此之前，黃總以58萬美元在省高新技術開發(fā)區(qū)注冊了一家西班牙獨資的中菱電梯工程公司，主營業(yè)務和聯(lián)營公司相同，如此，聯(lián)營公司和中菱公司就成了“兩塊牌子，一個公司”，直到黃氏股份的成立。

黃氏股份的主營業(yè)務是某品牌電梯的銷售和安裝，開利空調(diào)銷售及建材等。1997年電梯銷售代理收入和電梯安裝維保工程收入約占公司總收入的83%，利潤占90%以上。空調(diào)銷售除1995年略有盈余外，其他年度基本不盈利。因而，電梯業(yè)務對公司非常重要，公司近200名員工中有一多半是電梯業(yè)務部門的。從業(yè)務流程上看，銷售是業(yè)務流程的開始，銷售人員和客戶簽訂代理銷售合同時，要盡量同時與客戶簽訂安裝合同，雖然這各行為被生產(chǎn)廠家稱為“攔截合同”而嚴令禁止，但如果讓客戶與生產(chǎn)廠家簽了安裝合同，再等生產(chǎn)廠家來分配安裝任務的話，黃氏股份的安裝業(yè)務量至少要比目前減少一半以上，而客戶通常是分不清和誰簽的安裝合同，所以“攔截合同”這種事在生產(chǎn)廠家的代理商中還是比較普遍的。但是這種事不能讓生產(chǎn)廠家知道。

電梯的安裝和維修保養(yǎng)服務是一項技術性較強不需太多人手的工作，其中維修保養(yǎng)服務更是這樣。例如，一臺電梯通常只需3~4人即可安裝，而維修保養(yǎng)工作可以1人兼數(shù)臺。只要掌握了相當?shù)募夹g，2~3人就可以開一家公司。因而省內(nèi)這樣的小公司很多，但黃氏股份規(guī)模最大，僅4人的安裝隊就有20支。所以，黃總經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是，“我們是大公司”。

二、組織機構

黃氏建設發(fā)展股份有限公司組織結構圖見圖1。

圖1公司的組織結構圖

黃氏股份的組織結構中一部分的二級公司（圖中所列）原為中菱公司的部門，人員基本未變。企管部的前身為總經(jīng)辦，1996年8月從總經(jīng)辦獨立出來，主管所有的內(nèi)部制度的建立和實施；財務部主管財務核算和管理，同時與企管部共同負責計劃工作?？偨?jīng)辦負責有關行政事務和內(nèi)外部聯(lián)絡。各部門內(nèi)部根據(jù)各部門職責設立崗位，并且對各崗位的職責都有較詳細的規(guī)定。在此組織機構建立過程中，管理部門和二級公司的設立由總經(jīng)理決定。開始的時候，為了安排原中菱公司和聯(lián)營公司兩個副總，設立了市場部和工程質(zhì)量管理部，但由于直接干擾二級公司的經(jīng)營，矛盾太多，不久就撤銷了。電梯維保公司的人員以前都是電梯安裝公司的，這些人技術較好，來公司的時間普遍較長，而電梯安裝公司的鄭經(jīng)理由于搞管理出身，并不懂技術，為此技術方面的總是只能依靠副經(jīng)理來負責，時間一長自然就生出許多矛盾，加之黃總根據(jù)其在各地考察的情況，覺得電梯的維保服務將會取代安裝工程成為電梯業(yè)務未來的主要支柱，所以才把這部分人獨立出來設立此部門。另一方面，這一部分人如果離開公司的話，馬上就會為競爭對手網(wǎng)羅去，黃氏股份以前的技術骨干，現(xiàn)在分布于全省大大小小的電梯安裝公司，這些公司經(jīng)常搶走黃氏股份的業(yè)務，挖走技術骨干。同時，隨著黃氏股份公司的成立，黃總想趁此機會將公司的架子搭得更大，以大公司的形象來推動業(yè)務的發(fā)展。

三、質(zhì)量事故

這次的質(zhì)量事故發(fā)生于1998年6月，客戶為南洋大酒店，共安裝了3臺十層站VVVF型電梯。酒店開業(yè)后不久，就曾出現(xiàn)電梯關人事件，1臺電梯不運轉，其余2臺故障不斷，不能保證正常營運。原來與其簽訂合同的銷售單位在接到對方的投訴時，告訴對方安裝方面的問題找安裝公司，但安裝公司告訴對方，在電梯經(jīng)勞動局驗收以后，維保工作按公司規(guī)定應由維保公司負責。而維保公司認為質(zhì)量問題出在安裝過程中，不是單純的維保服務工作。在企管部認為該客戶是想拖欠安裝款，只要不催其繳款，對方就不會投訴了。但不久，接到生產(chǎn)廠家對3臺電梯安裝質(zhì)量檢測結果的傳真，要求公司迅速解決此事。在安裝質(zhì)量檢測書中列出了16條不合格項目，10條是完全由于安裝和驗收不負責造成的。由于公司內(nèi)部的驗收是由維保部門負責的，所以，顯然安裝和維保部門都有責任。而客戶對銷售公司也很不滿，本來合同是同銷售部門的人員簽訂的，到出了問題，卻以公司內(nèi)部分工的不同推卸責任，讓客戶去同根本不熟悉的人和機構打交道，這是客戶感到很氣憤的地方，因而才直接投訴生產(chǎn)廠家的。而這個安裝合同正是前面提到的屬于被“搶走的合同”。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：

1、按照黃總的領導風格，可以判斷出，他在的時候，該企業(yè)的溝通網(wǎng)絡形態(tài)一般將會是以下哪一種？

A、輪式

B、Y式

C、全渠道式

D、中心式

2、黃氏建設發(fā)展股份有限公司的發(fā)展歷程，不能夠給我們帶來什么啟示？

A、外界機遇對企業(yè)的發(fā)展有很重要的意義。

B、企業(yè)家不需要高素質(zhì)。

C、隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，管理問題會進一步復雜化。

D、企業(yè)與外部組織之間是既合作，又競爭的關系。

3、關于該省電梯安裝和維修保養(yǎng)服務行業(yè)的情況，有以下一些描述，你認為哪個描述符合該省實際情況？

A、行業(yè)進入壁壘較低，難以形成大型企業(yè)。

B、行業(yè)進入壁壘較高，難以形成大型企業(yè)。

C、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手較多，競爭比較激烈。

D、盡管行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手較多，但規(guī)模大的企業(yè)仍有絕對的優(yōu)勢。

4、黃氏建設發(fā)展股份有限公司在崗位設置的過程中，是遵循的什么原則？

A、因人設職

B、因事設職

C、因時設職

D、A+B

5、該質(zhì)量事故引發(fā)了客戶和電梯生產(chǎn)廠家的強烈不滿，以下哪個說法不是產(chǎn)生問題的主要原因？

A、沒有形成良好的企業(yè)文化

B、組織結構設計存在問題

C、當事人工作態(tài)度不認真

D、該客戶想拖欠安裝款案例4：美光機械公司組織結構改革會議

美光機械公司是一家由國有企業(yè)改制而成的公司制企業(yè)，國有股占70%由漢江集團持有。公司下設了3個生產(chǎn)廠：鑄件廠、柴油機廠和農(nóng)用車廠。

盡管企業(yè)經(jīng)營活動取得了較好的成績，劉國基總經(jīng)理對企業(yè)未來的發(fā)展仍感到十分憂慮。無論是柴油機市場還是農(nóng)用車市場，競爭都非常激烈。特別是農(nóng)用車市場，雖有回升跡象，但美光公司農(nóng)用車市場占有率落后主要競爭對手近10個百分點，表明差距很大。而企業(yè)內(nèi)部機構臃腫、人浮于事的現(xiàn)象非常突出。

一周前，劉國基總經(jīng)理主持召開了一個公司中層干部會議，對組織機構改革問題進行了討論。他首先作了發(fā)言：

“我們公司目前7600多人，管理人員卻多達1600多人，比例超過21%，去年的管理費用高達4000多萬元，包括黨團和工會組織，我們有30多個處級單位，但辦事效率并不高，相互扯皮和‘踢皮球’現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。像幼兒園、附屬小學、醫(yī)院、老年活動中心、食堂等機構實際上承擔著本應由社會承擔的一些職能，按照國家經(jīng)濟改革的精神，這些社會職能應從公司中剝離出去。我們的農(nóng)用車廠是按4萬輛產(chǎn)量配備的生產(chǎn)人員，而現(xiàn)在產(chǎn)量僅有1萬輛，所以人浮于事的現(xiàn)象也很嚴重?，F(xiàn)在市場競爭非常激烈，我們的組織結構已到了非改不可的地步，為了降低成本，提高工作效率，提高公司的應變能力，謀求公司的長期發(fā)展，我們現(xiàn)在必須大刀闊斧地進行組織變革，精簡機構、分流人員。我們可否將幼兒園、附屬小學、醫(yī)院、招待所、食堂等機構獨立出去，使之成為社會化的服務型經(jīng)營實體，自主經(jīng)營，自負盈虧。對職能部門按高效精干的原則進行整合，組織結構扁平化是目前組織變革的大趨勢，我們應減少管理層次，減少職能部門，擴大生產(chǎn)廠的權限，重構公司組織管理模式，同時大幅度精簡人員，讓一部分人提前退休，一部分人下崗，另一部分人待崗?！?/p>

劉總的話音剛落，后勤處處長立即說：“如果把醫(yī)院、附小、食堂等機構都甩出去，并分流人員，困難很大，我們有800多人的服務隊伍，不少家庭夫妻兩人都在公司服務系統(tǒng)工作，如果進行人員分流，勢必影響許多家庭的生活水平，阻力會非常大。我市許多企業(yè)進行人員分流，是因為這些企業(yè)經(jīng)濟效益差，產(chǎn)品沒銷路，有些甚至處于停產(chǎn)和半停產(chǎn)狀態(tài)，不得不通過減員來增效。而現(xiàn)在我們廠經(jīng)濟效益挺好，而且是一年比一年好，為什么我們也要實行減員呢？我們應通過加強管理、開拓市場來增效才對！”

生產(chǎn)部部長說：“我們?nèi)齻€生產(chǎn)廠之間有很強的協(xié)作關系。例如柴油機的30%是供應給農(nóng)用車廠的，鑄件廠的65%是供應柴油機廠和農(nóng)用車廠的，其余35%的鑄件則供應漢江集團。而且我們?nèi)齻€廠生產(chǎn)所需的原材料和外協(xié)件有近一半是從漢江集團采購的，這就要求我們加強在公司三個生產(chǎn)廠之間以及公司與漢江集團的協(xié)調(diào)工作。目前，我們在這方面的協(xié)調(diào)工作本來就做得不好。所以盡管我認為有必要進行組織機構調(diào)整，但不能削弱職能部門的權力來增加生產(chǎn)廠的權力?！?/p>

人事部部長則說：“我認為進行組織機構改革和人事制度改革是非常必要的。與我市一些合資企業(yè)和獨資企業(yè)相比，我們的管理人員多2倍多，僅從管理費用一項