從優(yōu)秀個(gè)人到卓越團(tuán)隊(duì)

從優(yōu)秀個(gè)人到卓越團(tuán)隊(duì)

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，組織內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性日益增強(qiáng)，知識(shí)型職員的增多和更加專(zhuān)業(yè)化的分工，使得傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)下依靠?jī)?yōu)秀的個(gè)人就能取得好業(yè)績(jī)的方式不再適應(yīng)21世紀(jì)那個(gè)快速變遷的時(shí)代。團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來(lái)越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)差不多從理念、方法等治理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。美國(guó)《財(cái)寶》雜志最新統(tǒng)計(jì)資料表明：世界500強(qiáng)公司中，80％以上的公司都在極力倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作方式。那么，一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)究竟具有什么特征，如何將一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人凝聚成一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)？在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，人力資源部門(mén)又能起到如何樣的作用呢？

H公司是一家電氣設(shè)備制造企業(yè)。過(guò)去幾年，由于較早進(jìn)入該行業(yè)，企業(yè)進(jìn)展一直比較順利，市場(chǎng)份額在同類(lèi)市場(chǎng)一直領(lǐng)先，而且產(chǎn)品以穩(wěn)定的質(zhì)量和高性?xún)r(jià)比在一些行業(yè)客戶(hù)當(dāng)中建立了較好的信譽(yù)，一批業(yè)績(jī)突出的營(yíng)銷(xiāo)人員也脫穎而出。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，銷(xiāo)售隊(duì)伍逐年壯大，但同時(shí)行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不斷加劇，營(yíng)銷(xiāo)模式也逐漸發(fā)生了變化，越來(lái)越多的項(xiàng)目需要靠營(yíng)銷(xiāo)人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)系統(tǒng)人員通力配合，才能獲得投標(biāo)的成功。伴隨公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)出現(xiàn)波動(dòng)，公司營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)之間，以及營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍內(nèi)部都出現(xiàn)了一些問(wèn)題，過(guò)去在銷(xiāo)售隊(duì)伍中不太明顯的各種弊端隨著業(yè)績(jī)的下滑逐步顯現(xiàn)出來(lái)，各部門(mén)之間、新老銷(xiāo)售人員之間無(wú)法形成高效協(xié)作。業(yè)績(jī)好的老銷(xiāo)售人員固步自封，不愿開(kāi)拓新客戶(hù)，同時(shí)擔(dān)心新人搶走自己的資源；新的銷(xiāo)售人員無(wú)法得到足夠的支持和關(guān)心，專(zhuān)門(mén)多人甚至試用期未結(jié)束就離職，銷(xiāo)售隊(duì)伍士氣低落。如何擺脫眼前的困境，重新打造一支具有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，成為困擾著企業(yè)高層的難題。

為卓越團(tuán)隊(duì)畫(huà)像

■什么緣故需要團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)是由不同經(jīng)驗(yàn)背景、知識(shí)和技能的個(gè)體組成，有著共同的使命，相互協(xié)同工作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的正式群體。從H公司的案例能夠看出，相關(guān)于個(gè)體，團(tuán)隊(duì)關(guān)于組織的重要性越來(lái)越重要。事實(shí)表明，假如某種工作任務(wù)的完成需要多種技能和經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來(lái)做通常效果比個(gè)人要好，團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用職員的專(zhuān)業(yè)才能。治理人員發(fā)覺(jué)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門(mén)結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速，能夠快速地組合、重組或解散。除此之外，團(tuán)隊(duì)在激勵(lì)方面也能發(fā)揮專(zhuān)門(mén)好的作用，能夠促進(jìn)其成員參與決策過(guò)程，有助于治理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高職員的積極性；通過(guò)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)成員間的分工，加強(qiáng)成員的自我治理意識(shí)，形成一定程度的信賴(lài)和約束力，促使團(tuán)隊(duì)不斷尋求進(jìn)展。因此，傳統(tǒng)的組織治理模式和團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式最大的區(qū)不在于團(tuán)隊(duì)會(huì)更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人的制造性發(fā)揮和團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)同工作。

■卓越團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征

正如“幸福的家庭都一樣”，研究表明，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)也有七個(gè)共同特征，能夠?qū)⑵浜?jiǎn)稱(chēng)為“PERFORM”。

1、明確的目標(biāo)（P：Purpose）

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需要的目標(biāo)必須滿足這些要素：團(tuán)隊(duì)成員理解和認(rèn)同共同的目標(biāo)愿景，并為目標(biāo)的達(dá)成付出努力；目標(biāo)十分明確并具有一定的挑戰(zhàn)性；達(dá)成目標(biāo)的策略是清晰的；團(tuán)隊(duì)成員擁有明確的角色分工或者團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)差不多分解到個(gè)人。作為使命，達(dá)成共同的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值。比如，一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理、一個(gè)售前工程師加一個(gè)技術(shù)支持經(jīng)理，就組成了一個(gè)簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。他們的目標(biāo)確實(shí)是拿下訂單，達(dá)成業(yè)績(jī)。

2、賦能授權(quán)（E：Empowerment）

在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員能感到個(gè)人擁有技能，團(tuán)隊(duì)整體也擁有能力；成員有渠道獲得必要的技能和資源；策略和方法能夠有效支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；氣氛融洽，成員相互尊重并情愿關(guān)心不人。相反，假如團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)插手小事，越俎代庖，事必躬親，既分散了大量精力又沒(méi)有把情況處理好；或者剛愎自用，作決策從不征求團(tuán)隊(duì)成員意見(jiàn)，不能讓下屬獲得參與感。這些做法都可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員信心受挫，積極性和主動(dòng)性遭受抑制，無(wú)法更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的活力；因此假如領(lǐng)導(dǎo)者完全放任團(tuán)隊(duì)成員，缺乏差不多和必要的決策和指導(dǎo)，同樣會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。因此，在賦能授權(quán)給職員的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也要注意告知其權(quán)限的范圍以及合理的規(guī)則、程序。

3、關(guān)系與溝通（R：Relationandcommunication）

在關(guān)系和溝通方面，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出的特征是：團(tuán)隊(duì)成員情愿公開(kāi)且真實(shí)表達(dá)自己的方法，哪怕是負(fù)面的；情愿主動(dòng)了解與同意不人；能夠積極主動(dòng)地傾聽(tīng)他人意見(jiàn)；不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)中都會(huì)受到重視。假如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)忽略部屬的意見(jiàn)和抱怨，不采取恰當(dāng)?shù)姆绞郊皶r(shí)溝通，不能使團(tuán)隊(duì)成員的負(fù)面情緒得到有效宣泄，就可能造成內(nèi)部損害。

4、彈性（F：Flexible）

團(tuán)隊(duì)成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求，這就表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)依照需要扮演不同的角色并發(fā)揮相應(yīng)功能；當(dāng)某一個(gè)角色不在的時(shí)候要求有人主動(dòng)去補(bǔ)位，分擔(dān)團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)者和團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的責(zé)任。

5、卓越的生產(chǎn)力（O：Optimalproductivity）

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必須具備清晰的解決問(wèn)題的程序，如此才能提高決策效率，獲得良好的績(jī)效產(chǎn)出及卓越的產(chǎn)品品質(zhì)。另外，創(chuàng)新能力也是獲得卓越生產(chǎn)力的重要條件，組織和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起創(chuàng)新的氛圍，這就需要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員的意見(jiàn)和建議予以重視，并對(duì)創(chuàng)新成果及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

6、認(rèn)同與贊美（R：Recognition）

當(dāng)個(gè)人的貢獻(xiàn)受到領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員的認(rèn)可和贊美時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感受到專(zhuān)門(mén)自豪，覺(jué)得自己受到了尊重；團(tuán)隊(duì)的成就涉及所有成員的認(rèn)可，因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)受到了組織的重視和認(rèn)可，所有的成員的士氣就會(huì)有所提升。總之，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員需要得到來(lái)自組織內(nèi)部和外部的共同認(rèn)可和激勵(lì)。

7、士氣（M：Morale）

在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都樂(lè)于作為團(tuán)隊(duì)中的一員，對(duì)自己的工作引以為榮，向心力專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，斗志也十分高昂。

相關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和士氣是衡量團(tuán)隊(duì)是否能達(dá)到高績(jī)效的關(guān)鍵要素，然而要提升生產(chǎn)力和士氣，就必須在賦能授權(quán)、關(guān)系和溝通、彈性以及認(rèn)可與贊美這四項(xiàng)上下功夫，這也正是上述七個(gè)特征的內(nèi)在聯(lián)系。

卓越團(tuán)隊(duì)建設(shè)三步曲

把一群最優(yōu)秀的個(gè)體直接放在一起，是否就一定能構(gòu)建績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)呢？是否只有最優(yōu)秀的個(gè)體才能構(gòu)建績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往會(huì)陷入如此的誤區(qū)。實(shí)際上，要構(gòu)建卓越績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，需要完成以下三步曲：

■第一步：確定目標(biāo)，選拔成員

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其存在的理由，也確實(shí)是它獨(dú)特的目標(biāo)。因此，構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要弄清晰他的目標(biāo)是什么，進(jìn)而確定需要什么樣的人才能實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，并確定具體用人標(biāo)準(zhǔn)，找出每位團(tuán)隊(duì)成員所需具備的知識(shí)和技能，進(jìn)行人員選拔。西游記中，唐僧在同意了“西天取經(jīng)”任務(wù)之后，在觀音菩薩指點(diǎn)之下，組建了五名成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，這五名成員在性格上各有各的特點(diǎn)，然而有著互補(bǔ)的技能。關(guān)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，目標(biāo)確實(shí)是取得真經(jīng)；而關(guān)于其中的四名下屬成員來(lái)講，西行的目的確實(shí)是為了將功贖罪、彌補(bǔ)之前的過(guò)錯(cuò)，因此斗志昂揚(yáng)，激勵(lì)效果特不明顯。觀音菩薩在選擇西行團(tuán)隊(duì)成員時(shí)能夠充分考慮到他們的能力和態(tài)度，最終團(tuán)隊(duì)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)可謂理所因此。

因此，在選拔團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，要以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為導(dǎo)向，確定團(tuán)隊(duì)必備的人才。不僅要考慮其是否具備該工作所需技能，還要考慮其是否具備扮演團(tuán)隊(duì)角色的其他素養(yǎng)以及態(tài)度。另外，團(tuán)隊(duì)在具有靈活性的同時(shí)也有著不穩(wěn)定性，因此構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)還需要考慮團(tuán)隊(duì)以后的進(jìn)展趨勢(shì)，以及團(tuán)隊(duì)可能遇到的問(wèn)題，如成員離職等突發(fā)事件，這就需要為團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備一些后備接替人才。

■第二步：團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，營(yíng)造氛圍

高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員不僅需要具備一定的互補(bǔ)技能，更需要具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、人際交往、信息溝通、沖突解決等能力。團(tuán)隊(duì)需要所有成員的通力合作，因此要防止個(gè)人英雄主義的產(chǎn)生，制造每個(gè)人差不多上團(tuán)隊(duì)不可缺少的一份子的文化氛圍。讓大伙兒明白只有共同支持、協(xié)作、努力，才能更好地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要鼓舞每位團(tuán)隊(duì)成員參與決策過(guò)程，并做到能傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，包括反對(duì)的聲音，當(dāng)有更好的主意出現(xiàn)時(shí)能夠轉(zhuǎn)變既定的決定，以及對(duì)成員間的矛盾和牢騷能迅速處理。因此，在團(tuán)隊(duì)建立初期以及運(yùn)作過(guò)程中，相應(yīng)的培訓(xùn)和培養(yǎng)必不可少。目前國(guó)內(nèi)外比較流行的體驗(yàn)式培訓(xùn)確實(shí)是一種特不行的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方式。

所謂體驗(yàn)式培訓(xùn)，是個(gè)人首先通過(guò)參與某項(xiàng)活動(dòng)獲得初步體驗(yàn)，然后在培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，與團(tuán)隊(duì)成員共同交流、分享個(gè)人體驗(yàn)并提升認(rèn)識(shí)的培訓(xùn)方式。學(xué)習(xí)者通過(guò)在真實(shí)或模擬環(huán)境中的具體活動(dòng)，獲得親軀體驗(yàn)和感受，并通過(guò)與團(tuán)隊(duì)成員之間的交流實(shí)現(xiàn)共事，然后通過(guò)反思、總結(jié)提升為理論或成果并應(yīng)用到實(shí)踐中，培訓(xùn)師在培訓(xùn)過(guò)程中起著指導(dǎo)作用。體驗(yàn)式培訓(xùn)經(jīng)歷了一個(gè)從實(shí)踐（個(gè)人的體驗(yàn)）到理論（包括個(gè)人的認(rèn)識(shí)）再到實(shí)踐（企業(yè)的具體活動(dòng)）的過(guò)程。那個(gè)過(guò)程特不強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)者的體驗(yàn)和感受，但體驗(yàn)不是目的，只是手段，只有通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員共享成果并應(yīng)用于實(shí)踐，才算達(dá)成了體驗(yàn)式培訓(xùn)的目的。體驗(yàn)式培訓(xùn)形式廣泛，比較流行的要緊有戶(hù)外拓展訓(xùn)練、沙盤(pán)模擬、行動(dòng)式學(xué)習(xí)、教練等。

體驗(yàn)式培訓(xùn)之因此能達(dá)到團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的目的，是因?yàn)樗话闶且詧F(tuán)隊(duì)的形式完成的，通過(guò)各種精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員在解決問(wèn)題、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和相互交流的過(guò)程中，自然就會(huì)實(shí)現(xiàn)“激發(fā)潛能，熔煉團(tuán)隊(duì)”的目的。因此，體驗(yàn)式培訓(xùn)對(duì)培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的團(tuán)隊(duì)精神和合作意識(shí)、改善人際關(guān)系、形成積極向上的組織氛圍和改進(jìn)組織內(nèi)部的溝通與信息交流等都大有禪益。如通用電器、IBM、惠普、柯達(dá)、摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞、聯(lián)想集團(tuán)、清華紫光、北大方正等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)都把這種培訓(xùn)作為凝練團(tuán)隊(duì)的必修課。

■第三步：績(jī)效輔導(dǎo)，有效激勵(lì)

不斷提升團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效和保持旺盛的士氣一定離不開(kāi)良好的績(jī)效治理系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。周期性地對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行績(jī)效考核，不僅能夠讓組織或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)及成員的績(jī)效狀況，并以此提供相應(yīng)的資源支持和績(jī)效輔導(dǎo)，改進(jìn)職員的績(jī)效，而且還能夠依據(jù)考核結(jié)果及時(shí)給團(tuán)隊(duì)及成員以獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步激發(fā)他們的熱情，向更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)。

例如，由于唐僧自己無(wú)法辨不妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，從而導(dǎo)致唐僧無(wú)法就孫悟空打妖怪的過(guò)程進(jìn)行操縱。因此，起初唐僧在考核時(shí)，過(guò)分地關(guān)注過(guò)程而忽略結(jié)果，同時(shí)還攙雜過(guò)多的個(gè)人價(jià)值推斷，如此考核的結(jié)果自然無(wú)法令人信服。同時(shí)在激勵(lì)手段上，唐僧一味以負(fù)激勵(lì)手段——念緊箍咒——為主，因此孫悟空的辭職也就再正常只是了。還好唐僧及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)注結(jié)果，更多地采納灌輸價(jià)值觀和愿景目標(biāo)的方式，借此來(lái)引導(dǎo)孫悟空的行為，果然取得了事半功倍的效果。

文章開(kāi)頭案例中提到的那家企業(yè)，專(zhuān)門(mén)顯然能夠通過(guò)構(gòu)建具有戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)解決目前遇到的難題。首先，應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)愿景，其次，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)文化建設(shè)和營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍入手，梳理和重構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部及營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)和研發(fā)、生產(chǎn)、物流系統(tǒng)之間的溝通協(xié)作機(jī)制；再次，要給予不同對(duì)象必要的培訓(xùn)和培養(yǎng)，包括專(zhuān)業(yè)和溝通技能的培養(yǎng)，以及增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的素養(yǎng)拓展訓(xùn)練；最后，應(yīng)通過(guò)建立一整套完善的考核和激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)職員的行為，鼓舞團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，HR大有可為

從許多公司的成功實(shí)踐來(lái)看，人力資源治理部門(mén)在企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)揮著十分重要的作用。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

■在招聘中重點(diǎn)考察團(tuán)隊(duì)意識(shí)

職員假如缺乏某方面的技能，可能比較容易通過(guò)培訓(xùn)提高，但假如在觀念和態(tài)度上存在問(wèn)題，轉(zhuǎn)變起來(lái)要困難得多。為了有效地構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，諾基亞公司在招聘之初，除了對(duì)專(zhuān)業(yè)技能的考察外，特不注重個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)，將團(tuán)隊(duì)精神作為考核指標(biāo)中的要緊項(xiàng)目之一。他們通常會(huì)用一整天時(shí)刻來(lái)測(cè)試一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中的參與程度與領(lǐng)導(dǎo)能力；并考慮候選人是否能在有序的團(tuán)隊(duì)中，發(fā)揮協(xié)作精神、是否具有團(tuán)隊(duì)需要的潛能和資源配置能力等。如此做有效地保證了諾基亞所招聘的人一開(kāi)始就能接近公司要求的團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。

■將團(tuán)隊(duì)建設(shè)納入企業(yè)的培訓(xùn)體系

企業(yè)假如重視團(tuán)隊(duì)這種運(yùn)作方式就必須把團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)納入到整個(gè)培訓(xùn)體系中來(lái)，有打算地對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所需要的技能及團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通能力進(jìn)行培訓(xùn)。諾基亞學(xué)院在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人能力培養(yǎng)上發(fā)揮了專(zhuān)門(mén)大作用，為職員提供了專(zhuān)門(mén)多好機(jī)會(huì)，包括入職培訓(xùn)以及一系列貼近業(yè)務(wù)需要的技能培訓(xùn)，這為職員在團(tuán)隊(duì)中所必須的技能做好了預(yù)備。另一方面，公司鼓舞職員團(tuán)隊(duì)合作，讓職員認(rèn)識(shí)到他們是團(tuán)隊(duì)的一分子，每個(gè)人差不多上那個(gè)團(tuán)隊(duì)有價(jià)值的貢獻(xiàn)者，每年公司為職員提供一次集體外出活動(dòng)，兩次以部門(mén)為單位的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，部門(mén)間的職員能夠自由組合。其目的在于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的相互了解，通過(guò)共同參與的活動(dòng)和項(xiàng)目，不僅拉近職員間的距離，更增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)在受到?jīng)_擊時(shí)的抵抗力和聚合力。

■建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效治理和薪酬體系

在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效治理體系中，除了考核團(tuán)隊(duì)本身的績(jī)效外，還需要通過(guò)增加周邊績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和流程上下游的評(píng)價(jià)指標(biāo)，強(qiáng)化部門(mén)和崗位之間的團(tuán)隊(duì)支持和協(xié)作，以確保組織內(nèi)部能夠給團(tuán)隊(duì)運(yùn)作提供足夠的支持。關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員的考察，除了業(yè)績(jī)考評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和評(píng)價(jià)也是一個(gè)方面，因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)中并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，團(tuán)隊(duì)成員往往需要進(jìn)行自我治理，領(lǐng)導(dǎo)所需具備的溝通、協(xié)調(diào)、打算等能力也是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所必須的，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)能力的重視也能夠?yàn)榕囵B(yǎng)更多的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才做好預(yù)備。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，不僅要求公平合理，有效激勵(lì)成員，而且要以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力為目的，把團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)。關(guān)于矩陣式的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員受到職能部門(mén)及項(xiàng)目經(jīng)理的雙重治理，同時(shí)在一個(gè)周期內(nèi)可能參與到幾個(gè)項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)中，這也對(duì)企業(yè)的考核和薪酬體系提出了新的要求。

■建立多渠道的溝通體系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)分享

人力資源部門(mén)要在公司內(nèi)建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所需的多渠道的溝通體系。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓舞平民化的放開(kāi)溝通政策，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一位成員感受到自己在團(tuán)隊(duì)中的重要性。公司鼓舞領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)參與決策過(guò)程，在要緊環(huán)節(jié)上取得一致，并將最終決策及其緣故在公司不同層面和部門(mén)間進(jìn)行充分溝通。這種分享的流程為相關(guān)人員積極溝通、共同探討最佳可行性方案留出了充足的空間。這種方法打破了公司固有組織結(jié)構(gòu)的限制，使大伙兒相互支持，共同進(jìn)步，因此需要在組織結(jié)構(gòu)及人員安排上作適當(dāng)調(diào)整。多渠道溝通體系的好處還在于給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間提供了一個(gè)相互交流的平臺(tái)，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的知識(shí)分享，促使成員相互學(xué)習(xí)，增加自身多方面的技能，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一種學(xué)習(xí)的氛圍。越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)覺(jué)：客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求越來(lái)越高，而要高效率地達(dá)到較高的客戶(hù)中意度，僅靠單個(gè)優(yōu)秀的職員差不多專(zhuān)門(mén)難實(shí)現(xiàn)，這就要求企業(yè)的組織形式必須是高效率的。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)正是以此優(yōu)勢(shì)而受到極大的歡迎，但建設(shè)一支績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)需要在較長(zhǎng)時(shí)刻里完成大量細(xì)致工作，人力資源部門(mén)在此過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，這也同時(shí)對(duì)人力資源治理人員的能力和素養(yǎng)提出了更高要求。

作者簡(jiǎn)介

李強(qiáng)北大縱橫治理咨詢(xún)公司專(zhuān)家合伙人

高管團(tuán)隊(duì)搭配有學(xué)問(wèn)

文/田效勛

調(diào)查顯示，中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命不超過(guò)五年，其中一個(gè)重要的因素確實(shí)是高層治理者的緣故，要么確實(shí)是治理者治理無(wú)方，要么確實(shí)是治理者出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，最后只好不歡而散，使得企業(yè)的進(jìn)展受到巨大損害。企業(yè)到底需要什么樣的高層治理者，如何樣選擇搭配高層治理團(tuán)隊(duì)，這些都成為專(zhuān)門(mén)多企業(yè)重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

成功的企業(yè)需要高效的治理團(tuán)隊(duì)

筆者有位朋友，在國(guó)有企業(yè)干了不到三年就出來(lái)創(chuàng)業(yè)，憑借他過(guò)去積存的客戶(hù)資源和他的個(gè)人膽識(shí)，公司順利生存下來(lái)。然而，十多年來(lái)公司規(guī)模并沒(méi)有太大變化，拉客戶(hù)要緊依舊靠回扣和關(guān)系，業(yè)務(wù)進(jìn)展也不穩(wěn)定，內(nèi)部治理仍然處于創(chuàng)業(yè)期的狀態(tài)。從他本人來(lái)看，論經(jīng)驗(yàn)、論投入、論資源，都不比不人差，但什么緣故企業(yè)總是進(jìn)展不起來(lái)呢？通過(guò)分析發(fā)覺(jué)，全然緣故在于他是公司的唯一一個(gè)高層決策者和高層任務(wù)承擔(dān)者，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人和他一起商量重大決策事宜，也從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人分擔(dān)公司的關(guān)鍵任務(wù)，不管情況大小，他都要親自決策。

事實(shí)上，高層治理者的角色和任務(wù)決定了高層需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)?dān)任。高層治理的任務(wù)可能因企業(yè)不同而有差異，然而，以下任務(wù)是最常見(jiàn)的：首先，確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織和搭建人才隊(duì)伍；第三，維持重要的外部關(guān)系，包括政府、關(guān)鍵客戶(hù)、關(guān)鍵供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等外部關(guān)系。這些任務(wù)要求高層具有各種不同的能力和氣質(zhì)，有的任務(wù)需要計(jì)算、推理能力，有的任務(wù)要求情商高，即善于理解他人、體諒他人，具備與他人友好合作的能力，這就決定了其團(tuán)隊(duì)成員的搭配原則。一方面，高層治理工作要求人們洞察力強(qiáng)；另一方面，也要求人們具備迅速執(zhí)行的能力。

然而人無(wú)完人，每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，也有自己的一些弱點(diǎn)，要想完成高層治理的復(fù)雜任務(wù)就需要不同類(lèi)型的成員進(jìn)行合理的搭配。高層治理團(tuán)隊(duì)成員的搭配專(zhuān)門(mén)有學(xué)問(wèn)，原則上要求各個(gè)成員的處事風(fēng)格、能力擅長(zhǎng)不同，否則就容易缺乏活力。比方講，既要有創(chuàng)新能力強(qiáng)的人，還要有執(zhí)行能力強(qiáng)的人；既要有市場(chǎng)敏感性強(qiáng)的人，還要有技術(shù)能力強(qiáng)的人；既要有外交能力強(qiáng)的人，還要有內(nèi)部治理能力強(qiáng)的人。每個(gè)高層治理成員都應(yīng)有其獨(dú)特的價(jià)值和擅長(zhǎng)，有兩個(gè)類(lèi)型相同的高層治理團(tuán)隊(duì)成員，也可能會(huì)為團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作帶來(lái)一些問(wèn)題。對(duì)此，治理大師德魯克也曾經(jīng)講過(guò)：高層治理的任務(wù)至少要求四種不同的人：“考慮型的人”、“行動(dòng)型的人”、“能與人相處的人”、“代表型的人”。

搭建高層治理團(tuán)隊(duì)三步走

既然一個(gè)高效的高層團(tuán)隊(duì)關(guān)于企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)如此重要，那么應(yīng)該如何樣進(jìn)行高層治理團(tuán)隊(duì)搭建呢？下面以案例的形式來(lái)講明搭建高層團(tuán)隊(duì)的操作程序。

■確認(rèn)候選人的能力是否勝任崗位要求

獅虎集團(tuán)是一家民營(yíng)多元化進(jìn)展的企業(yè)，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域日益廣泛，創(chuàng)業(yè)老總劉山越來(lái)越需要一個(gè)總經(jīng)理來(lái)做日常的經(jīng)營(yíng)治理工作。老總托付專(zhuān)業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)為其選擇總經(jīng)理，通過(guò)獵頭推舉以及公司的行為面試，初步推斷張軍具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)治理能力和相關(guān)業(yè)務(wù)治理經(jīng)驗(yàn)，在知識(shí)能力上沒(méi)什么問(wèn)題，因此他便成為獅虎集團(tuán)總經(jīng)理的候選人之一。

■評(píng)估現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)心理類(lèi)型，明確所需高層類(lèi)型

盡管張軍在能力上達(dá)到了高層治理者的要求，然而要想構(gòu)建一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的團(tuán)隊(duì)還必須能夠和現(xiàn)有高層進(jìn)行良好的搭配，在處事風(fēng)格上能夠得到互補(bǔ)，為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目的，受托機(jī)構(gòu)首先用MBTI性格測(cè)試工具對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)劉山進(jìn)行了心理測(cè)量。心理類(lèi)型測(cè)試結(jié)果表明，劉山是典型的ENTP型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（要緊特點(diǎn)見(jiàn)表1，關(guān)于心理類(lèi)型的劃分詳見(jiàn)“知識(shí)鏈接”）。專(zhuān)家對(duì)劉山周?chē)娜诉M(jìn)行了調(diào)查，360度反饋的結(jié)果也證實(shí)了劉山確實(shí)是如此的領(lǐng)導(dǎo)者：善于發(fā)覺(jué)機(jī)會(huì)，但不善于執(zhí)行到位；善于利用外部資源，但內(nèi)部治理缺乏章法，越管越亂。依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)搭建的互補(bǔ)原則，專(zhuān)家建議獅虎集團(tuán)應(yīng)該查找一個(gè)擅長(zhǎng)內(nèi)部治理的人，要緊特點(diǎn)是工作有序，善于把劉山的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。單從心理類(lèi)型來(lái)講，能夠配置一個(gè)ESTJ或者ISTJ型（要緊特點(diǎn)見(jiàn)表1）的人擔(dān)任總經(jīng)理。

■評(píng)估候選人風(fēng)格類(lèi)型，做出錄用決策

通過(guò)專(zhuān)家的綜合測(cè)試，張軍屬于ISTJ型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而行為面試也證明他的確擅長(zhǎng)內(nèi)部治理，能把專(zhuān)門(mén)亂的情況理順，使一個(gè)系統(tǒng)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，盡管張軍的性格偏內(nèi)向，但他還有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力，能夠和劉山和氣地講“不”。劉山的多變性的確需要一位有主見(jiàn)的下級(jí)和他“對(duì)抗”，但又不至于和他把關(guān)系弄僵。

既然在能力上滿足總經(jīng)理崗位的要求，在風(fēng)格上能夠和董事長(zhǎng)劉山互補(bǔ)，獅虎集團(tuán)最終選擇了張軍任其總經(jīng)理。后來(lái)的實(shí)踐證明，張軍的確起到了彌補(bǔ)劉山執(zhí)行力不足的作用。上任一年后，獅虎集團(tuán)走上了既快又穩(wěn)的進(jìn)展道路。

由此可見(jiàn)，高層治理團(tuán)隊(duì)搭配原理暗含著一個(gè)假設(shè)：人無(wú)完人，用人之長(zhǎng)。每個(gè)人差不多上有缺點(diǎn)的人，在搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要查找具有某種長(zhǎng)處的人，而不是查找既有那個(gè)長(zhǎng)處又沒(méi)有什么缺點(diǎn)的人，而且這種人在客觀現(xiàn)實(shí)中也是不存在的。有的企業(yè)在搭配班子時(shí)，僅僅從年齡、性不、學(xué)歷、職能專(zhuān)長(zhǎng)等“硬件”方面考慮互補(bǔ)，這會(huì)存在專(zhuān)門(mén)大局限性。因?yàn)榫湍挲g來(lái)講，年長(zhǎng)者未必保守，年輕者未必就敢闖敢干；就性不來(lái)講，同是女性領(lǐng)導(dǎo)者，有和氣的，也有嚴(yán)厲的。因此，高層治理團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性不限于性格的互補(bǔ)，更要緊的是行為風(fēng)格和能力擅長(zhǎng)方面的互補(bǔ)。

知識(shí)鏈接：關(guān)于心理類(lèi)型

美國(guó)心理學(xué)家凱瑟琳。布里格斯和她的女兒伊莎貝爾。邁爾斯在聞名心理學(xué)家榮格的理論基礎(chǔ)上，從四個(gè)不同的方面來(lái)考察人的心理特征：

第一個(gè)方面是人的能量釋放的方向，有的人內(nèi)向（Introvert，簡(jiǎn)稱(chēng)I型），能量指向個(gè)人的內(nèi)心世界；有的人外向（Extrovert，簡(jiǎn)稱(chēng)E型），能量指向外部的人和社會(huì)。

第二個(gè)方面是人們感知、同意信息的方式，有的人通過(guò)五官來(lái)同意信息，是感受型（Sensing，簡(jiǎn)稱(chēng)S型）的人；有的人依靠第六感官來(lái)同意信息，不關(guān)注事物的表象，而關(guān)注事實(shí)上質(zhì)，是直覺(jué)型（Intuition，簡(jiǎn)稱(chēng)N型）的人。

第三個(gè)方面是人們決策的方式，有的人依靠邏輯決策，是考慮型（Thinking，簡(jiǎn)稱(chēng)T型）的人；有的人依靠個(gè)人的情感和價(jià)值觀決策，是情感型（Feeling，簡(jiǎn)稱(chēng)F型）的人。

第四個(gè)方面是人們應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的方式，有的人心態(tài)開(kāi)放，重視對(duì)生活的感受，是感知型（Perceiving，簡(jiǎn)稱(chēng)P型）的人；有的人內(nèi)心封閉一些，喜愛(ài)做出決定或者推斷，是推斷型（Judging，簡(jiǎn)稱(chēng)J型）的人。

依照以上四個(gè)方面的不同特征，能夠?qū)⑷藙澐譃?×4=16種心理類(lèi)型，每種類(lèi)型的人有不同的行為風(fēng)格。凱瑟琳。布里格斯和伊莎貝爾。邁耶還開(kāi)發(fā)了一套以他們名字命名的工具（即MBTI性格測(cè)試）來(lái)測(cè)量人的性格特征，進(jìn)而推斷其屬于哪種類(lèi)型的人。這套性格測(cè)量工具目前差不多在企業(yè)對(duì)人才的選拔測(cè)量中廣泛應(yīng)用。

風(fēng)格互補(bǔ)的底線——核心價(jià)值觀

團(tuán)隊(duì)成員風(fēng)格的差異和能力的互補(bǔ)，會(huì)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)整體能力的提升。然而，這種差異和互補(bǔ)只能局限在風(fēng)格和擅長(zhǎng)領(lǐng)域方面，不能延伸到核心價(jià)值觀層面。什么是企業(yè)核心價(jià)值觀？簡(jiǎn)而言之，企業(yè)核心價(jià)值觀確實(shí)是在本企業(yè)治理哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以踐行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，那個(gè)地點(diǎn)既包括對(duì)整個(gè)企業(yè)行為的指導(dǎo)，也包括對(duì)企業(yè)中個(gè)體行為的指導(dǎo)。企業(yè)核心價(jià)值觀作為推斷企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中大是大非的全然原則，是企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么、欣賞什么、批判什么的真實(shí)寫(xiě)照，是解決企業(yè)在進(jìn)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則（如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶(hù)、對(duì)職員等的看法或態(tài)度），是表明企業(yè)如何生存的主張。核心價(jià)值觀作用最集中的體現(xiàn)便是當(dāng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨矛盾，處于兩難選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)如何抉擇。高層領(lǐng)導(dǎo)者往往決定著一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)展方向，假如高層團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀不同，團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行抉擇時(shí)確信會(huì)出現(xiàn)矛盾，這時(shí)風(fēng)格的差異只會(huì)帶來(lái)破壞性的沖突，而可不能帶來(lái)增值。正如獅虎集團(tuán)的劉山和張軍，二人盡管風(fēng)格迥然不同，但卻有著共同的價(jià)值觀——做事而不作勢(shì)；待人以誠(chéng)，對(duì)事不對(duì)人；從公司進(jìn)展的角度考慮問(wèn)題。如此才使得兩者的“對(duì)抗”能夠通過(guò)合理的溝通及時(shí)把問(wèn)題解決。

再如深遠(yuǎn)治理咨詢(xún)公司的高管團(tuán)隊(duì)，該公司是一個(gè)由三個(gè)要緊合伙人共同創(chuàng)建的專(zhuān)業(yè)治理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。三個(gè)合伙人原本是同學(xué)或朋友，專(zhuān)門(mén)多人并不看好他們的合作，認(rèn)為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散伙。然而，深遠(yuǎn)公司差不多有了四年的歷史，而且業(yè)務(wù)越做越好，合作也越來(lái)越默契。其中的緣故是什么呢？

該公司的一把手是典型的N（直覺(jué)）型的人——善于發(fā)覺(jué)可能性的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；看長(zhǎng)遠(yuǎn)，看整體；但不太關(guān)注現(xiàn)實(shí)；創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。另外一個(gè)合伙人王某，要緊負(fù)責(zé)公司的咨詢(xún)服務(wù)質(zhì)量，他是典型的S（感受）型的人——尊重事實(shí)；善于把成熟的業(yè)務(wù)做得更加成熟。還有一個(gè)合伙人孫某，盡管也是S型的人，善于執(zhí)行，但和前者不同，他喜愛(ài)有挑戰(zhàn)性的工作，關(guān)于新業(yè)務(wù)敢于嘗試，能夠把一把手提出的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。

如此一來(lái)，深遠(yuǎn)治理咨詢(xún)公司的高層團(tuán)隊(duì)就有了專(zhuān)門(mén)好的搭配。一把手不善執(zhí)行，但善于洞察市場(chǎng)，為公司業(yè)務(wù)拓展提出新的思路。王某則善于把公司差不多熟悉的業(yè)務(wù)做得最精，而孫某則能夠把新的業(yè)務(wù)變成現(xiàn)實(shí)。更重要的是由于三個(gè)人有著相同的核心價(jià)值觀：把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來(lái)做，而不是眼前的經(jīng)濟(jì)利益，因此考慮問(wèn)題的時(shí)候都能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度動(dòng)身，不太注重個(gè)人的短期得失，使得他們?cè)谶M(jìn)行重要決策時(shí)能夠不謀而合地想到一起。

相比來(lái)講，核心價(jià)值觀的測(cè)量要比風(fēng)格的測(cè)量難得多。搭建高層治理團(tuán)隊(duì)時(shí)一定要慎重行事，特不在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和“空降”職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，更要認(rèn)真考量，通過(guò)實(shí)際的行為觀看或者行為面試查找具有相同核心價(jià)值觀的證據(jù)。

高層治理團(tuán)隊(duì)的合理搭配只是團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作的前提條件。然而，在團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程中，難免因?yàn)楦鞣N差異而存在摩擦和沖突，這就需要團(tuán)隊(duì)成員之間基于企業(yè)核心價(jià)值觀的相互理解、相互妥協(xié)，但又要把握好分寸，不能因妥協(xié)而失去了必要的沖突，怎么講良性的沖突對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作是必要的。另外，對(duì)團(tuán)隊(duì)合作起到特不關(guān)鍵作用的企業(yè)一把手需要更加大度，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為導(dǎo)向，學(xué)會(huì)觀賞差異，從差異中查找財(cái)寶，而不能要求其他班子成員和自己的風(fēng)格都一致。因此，高層治理團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員還需要特不熟悉地知曉其他人的風(fēng)格和特點(diǎn)，相互信任，遇到問(wèn)題及時(shí)溝通，才能化差異為財(cái)寶。

總而言之，高層治理團(tuán)隊(duì)的搭配既要講究風(fēng)格互補(bǔ)，更要追求核心價(jià)值觀一致。

作者簡(jiǎn)介

田效勛北京智鼎治理咨詢(xún)有限公司首席咨詢(xún)師，北京師范大學(xué)心理學(xué)院博士后

知識(shí)型團(tuán)隊(duì)考核攻略

文/周斌

關(guān)于注重制造性成果的高科技領(lǐng)域而言，由來(lái)自不同知識(shí)領(lǐng)域的人所構(gòu)成的知識(shí)團(tuán)隊(duì)正日益成為組織運(yùn)作的重要形式，靈活的團(tuán)隊(duì)工作方式己經(jīng)成為一種必要且常用的工作方式，因而建立以知識(shí)型職員為主體的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。誰(shuí)來(lái)考核，考核什么成為知識(shí)型團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)中最要緊、最困難的問(wèn)題。

雙層次考核知識(shí)型團(tuán)隊(duì)績(jī)效

針對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作特點(diǎn)，在建立高科技組織的績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)努力將團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相結(jié)合，建立起組織對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門(mén)分不對(duì)職員個(gè)人考核的雙重績(jī)效評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，在這兩個(gè)層面上都能夠從結(jié)果、過(guò)程或行為（包括周邊績(jī)效、能力品質(zhì)等）角度建立起相應(yīng)的考核指標(biāo)。整個(gè)考核指標(biāo)體系如圖1所示：

■組織對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核

從總體上看，團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效評(píng)估應(yīng)側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效指標(biāo)，包括團(tuán)隊(duì)最終成果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小。但在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，不僅要考察團(tuán)隊(duì)具體任務(wù)完成的情況，也要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作氛圍等行為考核，或者講，要從任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)知識(shí)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)。

考慮到知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，對(duì)其任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效可用以下四個(gè)綜合性指標(biāo)來(lái)衡量。

1、效益型指標(biāo)：這是一種常規(guī)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)，要緊考核團(tuán)隊(duì)為利益相關(guān)者制造的最直接產(chǎn)出成果的價(jià)值大小，如項(xiàng)目利潤(rùn)率指標(biāo)等。

2、效率型指標(biāo)：指團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成的有效性和及時(shí)性。要緊考核團(tuán)隊(duì)完成打算任務(wù)的執(zhí)行力，如是否在規(guī)定期限內(nèi)完工等。

3、成長(zhǎng)型指標(biāo)：這是一種面向以后的周邊績(jī)效指標(biāo)，用以反映團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的結(jié)果或過(guò)程對(duì)各類(lèi)利益相關(guān)者以后進(jìn)展的阻礙程度。它是指團(tuán)隊(duì)的利益相關(guān)者由于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作而得到的間接收獲，要緊考核兩個(gè)方面：對(duì)外而言，涉及到團(tuán)隊(duì)為企業(yè)制造和積存的顧客生命價(jià)值（是企業(yè)以后從某一特定客戶(hù)身上通過(guò)銷(xiāo)售或服務(wù)所實(shí)現(xiàn)的預(yù)期利潤(rùn)），如客戶(hù)中意度等；對(duì)內(nèi)而言，指團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)能力，如成員才能提高水平等。

原則上，關(guān)于效益和效率型指標(biāo)設(shè)計(jì)，宜細(xì)不宜粗，盡可能量化、具體化、明確化。而關(guān)于成長(zhǎng)型指標(biāo)，則宜粗不宜細(xì)。如此職員可不能只為迎合量表中設(shè)置的項(xiàng)目而工作，減少了盲目性和被動(dòng)性，對(duì)職員和企業(yè)的進(jìn)展都大有裨益。

4、風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)：高科技企業(yè)內(nèi)部知識(shí)型團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的是制造性工作，能否取得成功充滿著不確定性，這類(lèi)指標(biāo)確實(shí)是用來(lái)推斷這些不確定性風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的危害程度。要緊是指應(yīng)該引起利益相關(guān)者警覺(jué)的可衡量的事件活動(dòng)等績(jī)效數(shù)據(jù)，也稱(chēng)為不良事故指標(biāo)，是一種懲處性指標(biāo)。相關(guān)于前三類(lèi)要緊針對(duì)事后考核的指標(biāo)而言，風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)是針對(duì)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行推斷，通過(guò)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生過(guò)程中不良事故的操縱來(lái)保證團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，從而對(duì)事后考核方法的不足起到重要的補(bǔ)充作用。

另外，考慮到團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果的不確定性，在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅要涵蓋體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作成果的績(jī)效指標(biāo)，也要有衡量團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程的績(jī)效指標(biāo)。兩者差不多上業(yè)績(jī)型指標(biāo)，只是前者采集的是團(tuán)隊(duì)工作周期結(jié)束后的數(shù)據(jù)，后者是到達(dá)每一個(gè)設(shè)定的里程碑時(shí)所采集到的數(shù)據(jù)。如有些產(chǎn)品的銷(xiāo)售有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的季節(jié)性，在對(duì)其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核時(shí)就不能僅僅考核其全年的銷(xiāo)售額，而且還要考核各季度的銷(xiāo)售情況以及不同時(shí)段的營(yíng)銷(xiāo)策略等。

■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核

對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人考核有以下兩個(gè)顯著特點(diǎn)：

1、考評(píng)主體的雙重性。高科技組織中的研究人員往往是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式合作完成科研任務(wù)，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般采納矩陣式組織結(jié)構(gòu)，具有項(xiàng)目組織與業(yè)務(wù)部門(mén)的雙路治理系統(tǒng)。這時(shí)，被考核的職員可能更多時(shí)刻是以某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的身份存在，或是一個(gè)考核周期內(nèi)，參與了幾個(gè)不同團(tuán)隊(duì)的工作。如此，對(duì)職職員作情況最熟悉的人事實(shí)上是各個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而不是原來(lái)意義上的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。因此，單純以部門(mén)進(jìn)行考核的結(jié)果必定不準(zhǔn)確，應(yīng)當(dāng)在傳統(tǒng)的部門(mén)考核的同時(shí)引入團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)，堅(jiān)持“誰(shuí)治理，誰(shuí)考核”，并合理分配各考評(píng)主體的權(quán)限，制定對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立部門(mén)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同時(shí)對(duì)個(gè)人考評(píng)的考核系統(tǒng)，以全面、準(zhǔn)確地反映個(gè)人業(yè)績(jī)。

2、考評(píng)內(nèi)容的多元性?？紤]到項(xiàng)目科研人員的工作具有團(tuán)隊(duì)性和制造性的特點(diǎn)，在考評(píng)內(nèi)容上應(yīng)由單純考評(píng)“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為和個(gè)體特質(zhì)”多個(gè)方面，綜合運(yùn)用結(jié)果類(lèi)和行為類(lèi)指標(biāo)。相對(duì)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)的考核而言，對(duì)職員的考核指標(biāo)總體上應(yīng)側(cè)重于工作行為方面的要素，比如專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平、制造力、實(shí)踐能力、工作投入度、團(tuán)隊(duì)合作精神等，同時(shí)結(jié)合分解目標(biāo)完成狀況的任務(wù)績(jī)效和阻礙團(tuán)隊(duì)合作效率的周邊績(jī)效。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)研究人員關(guān)于組織的貢獻(xiàn)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位輸出成果本身，對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效、良好團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻(xiàn)也是其個(gè)體貢獻(xiàn)的重要組成部分。然而，對(duì)不同的考評(píng)主體應(yīng)依照其職責(zé)分工確定相應(yīng)的考核項(xiàng)目，如團(tuán)隊(duì)主管就應(yīng)重點(diǎn)考評(píng)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)績(jī)效，而部門(mén)主管由于與研發(fā)人員長(zhǎng)期同處一個(gè)部門(mén)，比臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)主管更了解本部門(mén)成員的個(gè)人素養(yǎng)與行為表現(xiàn)情況，因此在對(duì)職員行為指標(biāo)的考核方面應(yīng)被給予更大權(quán)重，對(duì)其任務(wù)績(jī)效的考核則更側(cè)重于在某一考評(píng)周期內(nèi)參與的所有項(xiàng)目的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行綜合考察。

另外，為了更好地引導(dǎo)職員在工作中以部門(mén)和團(tuán)隊(duì)整體利益為重，幸免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和不合作狀況的出現(xiàn)，職員個(gè)人績(jī)效的最終結(jié)果還要結(jié)合團(tuán)隊(duì)績(jī)效的好壞來(lái)確定。因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)工作形式下，職員由原來(lái)為某一環(huán)節(jié)的工作負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向與其他團(tuán)隊(duì)成員一起為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的考核體系也應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵趫F(tuán)隊(duì)背景下考察個(gè)體，將團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)，使用建立在團(tuán)隊(duì)績(jī)效基礎(chǔ)上的個(gè)體績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

知識(shí)型團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

下面依舊以高科技企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為例，來(lái)研討知識(shí)型團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方案。

■組織對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目績(jī)效的測(cè)評(píng)，應(yīng)從最終結(jié)果和過(guò)程中各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)兩方面來(lái)衡量，采納過(guò)程評(píng)審與結(jié)果評(píng)審相結(jié)合的方法，從行為和結(jié)果多層面選擇考評(píng)指標(biāo)。

1、知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的結(jié)果評(píng)審指標(biāo)。在確定了知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作成果績(jī)效指標(biāo)包括效益型、效率型、成長(zhǎng)型、風(fēng)險(xiǎn)型等指標(biāo)要素以后，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)實(shí)際確定能對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行最終具體評(píng)審和監(jiān)控的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（見(jiàn)表1）。

2、知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作過(guò)程績(jī)效指標(biāo)。將項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中具有重要意義的事件的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)點(diǎn)設(shè)定為里程碑，借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）的評(píng)價(jià)方式，從工期/財(cái)務(wù)/交付物、利益相關(guān)者中意度、流程/規(guī)范/質(zhì)量、資源/人員/責(zé)任四個(gè)維度動(dòng)身，選取過(guò)程評(píng)審和監(jiān)控的關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效指標(biāo)（KeyProcessPerformanceIndex，KPPI）進(jìn)行過(guò)程評(píng)審。

■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

1、行為層面：要緊考察個(gè)體參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的情況?？疾斐蓡T能力素養(yǎng)、態(tài)度表現(xiàn)及周邊績(jī)效。例如團(tuán)隊(duì)成員參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論的情況、承擔(dān)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的主動(dòng)性、和其他成員進(jìn)行建設(shè)性交流的頻率、為其他成員提供關(guān)心的情況等。具體可從能力、態(tài)度和周邊績(jī)效三個(gè)方面來(lái)考察。

2、結(jié)果層面：要緊考察個(gè)體完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的結(jié)果。如個(gè)體完成分配任務(wù)的時(shí)刻和質(zhì)量、為團(tuán)隊(duì)提供建議的有效性、提供給團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)的精確度等。

關(guān)于任務(wù)績(jī)效的考核，能夠先由項(xiàng)目經(jīng)理以《工作任務(wù)單》的形式向每個(gè)成員分不下達(dá)任務(wù)，研發(fā)人員照單執(zhí)行。當(dāng)某項(xiàng)任務(wù)結(jié)束后，由項(xiàng)目經(jīng)理依照此單對(duì)該項(xiàng)工作實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)分。也能夠通過(guò)考察研發(fā)人員對(duì)自身工作任務(wù)進(jìn)程的操盡情況來(lái)評(píng)價(jià)其任務(wù)完成的效果，以給予研發(fā)人員更多的自主權(quán)和參與治理的機(jī)會(huì)，滿足知識(shí)型職員的特質(zhì)。

團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人績(jī)效考核維度及指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)。

■研發(fā)部門(mén)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核方案設(shè)計(jì)

部門(mén)對(duì)個(gè)人的考核能夠選取季度和年度兩個(gè)考評(píng)周期。在不同的考核周期中，同一指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)該有所不同。任務(wù)完成情況及態(tài)度、能力指標(biāo)都須在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)刻段中才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，因此在年度考評(píng)中，這些指標(biāo)的權(quán)重要高于季度考評(píng)。此外，相關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，部門(mén)經(jīng)理對(duì)個(gè)人任務(wù)績(jī)效的考核權(quán)重要小，而行為績(jī)效的考核權(quán)重相對(duì)大一些。部門(mén)對(duì)個(gè)人績(jī)效考核維度及指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)見(jiàn)表7所示。

研發(fā)部門(mén)對(duì)成員的考評(píng)要緊依據(jù)兩條線進(jìn)行：

1、研發(fā)人員完成崗位任務(wù)的情況。對(duì)比崗位講明書(shū)中所規(guī)定的個(gè)人職責(zé)，由部門(mén)績(jī)效目標(biāo)分解得到個(gè)人任務(wù)績(jī)效指標(biāo)，并結(jié)合個(gè)人工作態(tài)度、能力及工作配合程度等方面進(jìn)行周邊績(jī)效（要緊體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)和合作的結(jié)果）、態(tài)度和能力素養(yǎng)幾個(gè)維度的考評(píng)。

2、考慮本部門(mén)研發(fā)人員參與團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的情況。將每個(gè)成員在各個(gè)考評(píng)周期內(nèi)參與的所有項(xiàng)目業(yè)績(jī)情況及其在項(xiàng)目中的態(tài)度和行為表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。上文講述了在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而在實(shí)際運(yùn)作中，一個(gè)研發(fā)人員可能同時(shí)或先后參與多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，在對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要綜合考察該成員在一個(gè)考核周期內(nèi)參加的所有項(xiàng)目的業(yè)績(jī)情況與工作表現(xiàn)，再鑒于公司對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)也有了明確評(píng)定的基礎(chǔ)上，將個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤進(jìn)行計(jì)算。能夠用“業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)累進(jìn)法”將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效相結(jié)合來(lái)評(píng)定個(gè)體業(yè)績(jī)。如表8所示。

表中：a、b、c、d表示四個(gè)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目）的名稱(chēng)；Sa、Sb、Sc、Sd分不表示a、b、c、d四個(gè)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目）的整體績(jī)效；A、B、C、D表示四名職員。

表格中央?yún)^(qū)域的數(shù)據(jù)表示某位職員參與了某個(gè)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目），以及在該團(tuán)隊(duì)中的績(jī)效得分，如Aa表示A成員參與了a團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，在該團(tuán)隊(duì)中其個(gè)體績(jī)效得分為Aa.以此可得，A職員在一個(gè)考核周期內(nèi)，其參與團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的得分情況為：

∑SA=Aa×Sa+Ac×Sc+Ad×Sd，同理可得出∑SB、∑SC、∑SD.

如此，A、B、C、D四名職員在參與團(tuán)隊(duì)方面的績(jī)效得分就能夠計(jì)算得出，并能夠進(jìn)行排序比較。

依照以上思路，能夠制定各種類(lèi)型知識(shí)型團(tuán)隊(duì)各個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo)體系，然而關(guān)于不同企業(yè)，或者同一企業(yè)的不同部門(mén)來(lái)講，組織文化有所差不，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也不一致，不同的團(tuán)隊(duì)一般不能使用同一套考評(píng)指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該依照實(shí)際情況作出適當(dāng)調(diào)整，制定一套適合特定團(tuán)隊(duì)的考評(píng)系統(tǒng)，以充分激勵(lì)知識(shí)型職員，達(dá)成卓越的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目的。

作者簡(jiǎn)介

周斌成都理工大學(xué)信息治理學(xué)院副教授

讓團(tuán)隊(duì)少一些問(wèn)題，多一些績(jī)效

文/祖太明

盡管按項(xiàng)目組成的團(tuán)隊(duì)工作模式越來(lái)越適合復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，然而，由于組織變革的復(fù)雜性和長(zhǎng)期處于集權(quán)治理體系中的職員對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式的適應(yīng)性不足，運(yùn)作過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生的潛在問(wèn)題，找準(zhǔn)緣故，提早采取防范策略專(zhuān)門(mén)有必要。

全面掃描現(xiàn)問(wèn)題

■缺乏溝通，協(xié)同不力

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作需要成員之間的緊密配合，在交流過(guò)程中，由于角度不同，觀點(diǎn)上難免有分歧。假如因缺乏足夠的溝通技巧，而引發(fā)不必要的爭(zhēng)吵，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)工作氣氛帶來(lái)負(fù)面阻礙。目前較多的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、知識(shí)服務(wù)等項(xiàng)目都以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，而團(tuán)隊(duì)差不多上都由具有一定知識(shí)水平的高學(xué)歷職員構(gòu)成。一方面，這類(lèi)職員大多年輕、精力充沛、個(gè)性鮮亮、自主性強(qiáng)、喜愛(ài)獨(dú)立考慮、渴望挑戰(zhàn)等，這些優(yōu)點(diǎn)使他們普遍能夠適應(yīng)工作強(qiáng)度大、挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作；另一方面，這類(lèi)職員職業(yè)經(jīng)歷不夠豐富，不善于接納不同觀點(diǎn)，喜愛(ài)按照自己的意志行事，協(xié)作性不足，這就必定會(huì)給團(tuán)隊(duì)工作效率帶來(lái)負(fù)面阻礙，關(guān)于強(qiáng)調(diào)緊密協(xié)作、集體目標(biāo)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式來(lái)講，具有極大的殺傷力。因此，假如發(fā)覺(jué)團(tuán)隊(duì)成員之間但凡討論問(wèn)題，則必定鮮亮對(duì)立，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該保持警惕；假如有團(tuán)隊(duì)成員之間甚至發(fā)生拒絕共同進(jìn)餐的現(xiàn)象，則問(wèn)題差不多相當(dāng)嚴(yán)峻。

■大權(quán)獨(dú)攬，獨(dú)斷專(zhuān)行

假如在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中經(jīng)常出現(xiàn)只有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)侃侃而談，而團(tuán)隊(duì)成員默不作聲，或者總是滿嘴的“能夠”、“好啊”等簡(jiǎn)單贊同而從無(wú)異議，則那個(gè)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放性必定存在問(wèn)題。再者，要是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提出的觀點(diǎn)采取簡(jiǎn)單否定、拒絕回應(yīng)甚至諷刺挖苦等做法，而不是保持開(kāi)放的態(tài)度，充分交流，及時(shí)反饋意見(jiàn)，就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)成職員作投入水平降低，不推不走，不追不做。另外，團(tuán)隊(duì)更像深入敵后的一個(gè)野戰(zhàn)小分隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的生死存亡負(fù)要緊責(zé)任，其壓力可想而知。面對(duì)巨大的壓力，一些不合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)心理變形，一旦有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的安排提出沖突性的意見(jiàn)，就可能會(huì)將其理解為是對(duì)自己權(quán)威的挑戰(zhàn)，變得急躁，產(chǎn)生過(guò)激行為。這種情形更容易引起和強(qiáng)化獨(dú)斷專(zhuān)行、缺乏溝通的工作氛圍。

■混亂失序，績(jī)效低下

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是組織總體目標(biāo)體系中的一部分，隨著環(huán)境的變化，組織目標(biāo)要作彈性調(diào)整，進(jìn)而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也要調(diào)整，假如團(tuán)隊(duì)不能有效地在打算治理、工作分工、資源配置方面作出適應(yīng)性的安排，因滯后而導(dǎo)致目標(biāo)與行為的沖突，就專(zhuān)門(mén)容易導(dǎo)致大量的返工、頻繁的打算修改、大量的突發(fā)性加班，這會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員疲乏不堪、倍受挫折。這種局面往往發(fā)生在團(tuán)隊(duì)成立之初，緣故是沒(méi)有及時(shí)地提出團(tuán)隊(duì)總體運(yùn)作思路和周密的工作打算并實(shí)施嚴(yán)格的打算治理，致使工作陷于被動(dòng)。

■激勵(lì)不足，成員流失

專(zhuān)門(mén)多團(tuán)隊(duì)是為了一個(gè)時(shí)期性的目標(biāo)而從組織中抽調(diào)人員臨時(shí)組成的，因此團(tuán)隊(duì)自身的穩(wěn)定性就先天不足。另外，盡管充滿挑戰(zhàn)的目標(biāo)、拓寬知識(shí)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)、獨(dú)特的工作方式，使得團(tuán)隊(duì)具有一定的吸引力，然而假如團(tuán)隊(duì)成員在工作過(guò)程中，無(wú)法充分理解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，得不到有效的指導(dǎo)和激勵(lì)，感受不到工作技能的提升和工作成就感，取得成績(jī)后也不能得到足夠的物質(zhì)回報(bào)，團(tuán)隊(duì)成員也必定會(huì)選擇離開(kāi)。團(tuán)隊(duì)成員的頻繁離職會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)性技能缺失，打擊團(tuán)隊(duì)的士氣，給團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶來(lái)較大的負(fù)面阻礙，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生存危機(jī)。

■孤軍作戰(zhàn)，缺乏支援

團(tuán)隊(duì)作為組織的一部分，如同人體的器官，需要組織提供足夠的“能量和信息”，進(jìn)行合理的授權(quán)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，使其擁有相對(duì)獨(dú)立的“機(jī)能”。在組織設(shè)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往需要從各部門(mén)抽調(diào)符合團(tuán)隊(duì)需求的人員，并安排足夠的時(shí)刻和資源用于團(tuán)隊(duì)工作，假如上級(jí)部門(mén)在人員調(diào)配方面不夠重視，則被抽調(diào)部門(mén)出于自身利益會(huì)派出“次優(yōu)”的職員給團(tuán)隊(duì)或干脆以人員緊缺為由拒絕支持，這將給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)先天缺陷。在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程中，需要與組織內(nèi)其他橫向的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)系，收集信息、獲得反饋，這時(shí)假如上級(jí)部門(mén)不能夠?qū)F(tuán)隊(duì)工作提供有效的指導(dǎo)和支持也往往是團(tuán)隊(duì)失敗的要緊緣故。例如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)需要得到來(lái)自市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、工程等多個(gè)部門(mén)的緊密配合，假如各部門(mén)拒絕提供信息和技術(shù)支持，不能積極地反饋意見(jiàn)，則新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必遭失敗。

追根溯源找緣故

■最大的問(wèn)題是愿景與價(jià)值觀的迷失

愿景與價(jià)值觀是一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的靈魂。團(tuán)隊(duì)中的大量問(wèn)題，常常源于價(jià)值觀與愿景的迷失。缺乏令人興奮的愿景或目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去前進(jìn)的方向和動(dòng)力，變得“近視”、無(wú)所適從、沒(méi)有統(tǒng)一的行為規(guī)范。

蘋(píng)果公司在其創(chuàng)始人喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，崇尚自由、品位與個(gè)性，以一種近乎殘酷的完美主義者形象而聞名。在成長(zhǎng)為一個(gè)擁有數(shù)十億資產(chǎn)、數(shù)千名職員的“龐然大物”后，喬布斯開(kāi)始希望蘋(píng)果公司向一家大公司那樣“規(guī)范”地運(yùn)作，并以充滿激情的邀請(qǐng)?jiān)~——您是想一輩子賣(mài)糖水呢，依舊想改變世界——來(lái)邀請(qǐng)前百事可樂(lè)的高管加盟。在這位新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果公司變得“規(guī)范、有序”，開(kāi)始更多關(guān)注報(bào)表上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而忽視了業(yè)績(jī)背后的價(jià)值觀和愿景的重要性，那種崇尚個(gè)性、追求完美的激情也逐漸被官僚體制淹沒(méi)。尤其喬布斯這位精神首領(lǐng)出走后，核心治理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀迷失了，使得蘋(píng)果公司一度陷入泥潭。

■最不專(zhuān)業(yè)的做法是漠視專(zhuān)業(yè)的力量

在電影《瘋狂的石頭》中，幾個(gè)盜賊在公車(chē)內(nèi)“易拉罐中獎(jiǎng)”行騙沒(méi)有得手后，憤憤地講：“這招兒我們不專(zhuān)業(yè)??！”的確，在那個(gè)專(zhuān)業(yè)分工明確的時(shí)代，必須要相信專(zhuān)業(yè)的力量。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的一個(gè)差不多假設(shè)確實(shí)是專(zhuān)業(yè)分工，假如團(tuán)隊(duì)治理者處處伸手、事事把關(guān)，則不只是他是否有那個(gè)精力的問(wèn)題，更重要的是，缺乏專(zhuān)業(yè)能力的推斷與決策，可能會(huì)嚴(yán)峻挫傷專(zhuān)業(yè)工作者的積極性，帶來(lái)嚴(yán)峻的后果。

■最昂貴的激勵(lì)是給非所求

在價(jià)值觀多元化的客觀大背景下，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)事物的認(rèn)識(shí)會(huì)存在差異，需求也會(huì)有專(zhuān)門(mén)大差不。假如不能對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求有準(zhǔn)確的推斷，所給非所求，激勵(lì)效果必定大打折扣。而且，隨著組織的不斷進(jìn)展壯大，核心團(tuán)隊(duì)成員的能力、業(yè)績(jī)、需求也在發(fā)生動(dòng)態(tài)變化，激勵(lì)策略若不能及時(shí)做出調(diào)整的話，同樣會(huì)給團(tuán)隊(duì)運(yùn)作帶來(lái)問(wèn)題。

楚漢相爭(zhēng)中的“垓下決戰(zhàn)”之前，劉邦差不多完成了包括張良、韓信、蕭何在內(nèi)的核心治理團(tuán)隊(duì)的組建工作，激勵(lì)策略也初見(jiàn)成效。但隨著隊(duì)伍不斷壯大，其核心團(tuán)隊(duì)成員的能力、業(yè)績(jī)和需求也在發(fā)生變化，而劉邦作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻忽視了組織動(dòng)態(tài)進(jìn)展下對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)問(wèn)題。比如他在向韓信發(fā)出“固陵合兵、攻擊項(xiàng)羽”的指令時(shí)，以“授予大將軍位”作為激勵(lì)并不恰當(dāng)，因?yàn)樗雎粤隧n信當(dāng)時(shí)在團(tuán)隊(duì)中的位置差不多舉足輕重，封侯裂土的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，僅一個(gè)大將軍的職位關(guān)于手握重兵的韓信來(lái)講，激勵(lì)顯然不足。因此，劉邦到了固陵之后，韓信并沒(méi)有如約而至。隨后劉邦遭遇大敗，陷入困境。

■最稀缺的資源是上級(jí)的支持

一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否給組織制造價(jià)值，取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望、定位、授權(quán)和支持。假如不能與組織領(lǐng)導(dǎo)者建立良好的溝通關(guān)系，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并獵取支持，爭(zhēng)取到足夠的資源和授權(quán)，則團(tuán)隊(duì)將如大海浮舟那樣漫無(wú)目標(biāo)、孤立無(wú)援，或如縛著鎖鏈的舞者那樣被束手束腳、難以發(fā)揮。

北宋時(shí)期，以王安石、呂惠卿、章淳等為主構(gòu)成的核心變法團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)了轟轟烈烈的“熙寧變法”運(yùn)動(dòng)。由于青年時(shí)期的宋神宗就特不崇拜王安石，當(dāng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他對(duì)王安石提出的治國(guó)方略特不賞識(shí)，因此初期對(duì)變法團(tuán)隊(duì)的主張差不多認(rèn)同。然而，變法牽涉到利益的重新分配，必定會(huì)引起爭(zhēng)議，受到組織內(nèi)一些成員的反對(duì)，并會(huì)給團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)置障礙，這使變法團(tuán)隊(duì)承受著極大的外部壓力。在那個(gè)關(guān)鍵時(shí)候，作為組織領(lǐng)導(dǎo)者的宋神宗，不但沒(méi)有積極為變法團(tuán)隊(duì)提供支持、鏟除障礙，平息組織內(nèi)對(duì)變法團(tuán)隊(duì)的爭(zhēng)議，而且采取“議論相攪”、“和稀泥”的態(tài)度，拒絕為變法團(tuán)隊(duì)引發(fā)的爭(zhēng)議“埋單”，無(wú)疑使變法團(tuán)隊(duì)的工作更加舉步維艱。最后，由于組織領(lǐng)導(dǎo)者的決心不足和支持不力，變法團(tuán)隊(duì)以失敗告終。

多個(gè)角度定對(duì)策

■讓價(jià)值觀與愿景興奮人心

一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)必定有著興奮人心的目標(biāo)，但目標(biāo)不是簡(jiǎn)單的由“占據(jù)80%的市場(chǎng)份額”或者“年度盈利50個(gè)億”等生硬的數(shù)字構(gòu)成。20世紀(jì)初，亨利。福特生產(chǎn)了世界上超過(guò)60%的汽車(chē)，并將其賣(mài)到了全世界的各個(gè)角落?！痘鶚I(yè)常青》寫(xiě)到亨利。福特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：“我主張用合理的小額利潤(rùn)，銷(xiāo)售大量的汽車(chē)，讓更多的人買(mǎi)得起，享受使用汽車(chē)的樂(lè)趣。還因?yàn)檫@能夠讓更多的人就業(yè)，得到不錯(cuò)的工資?！备Ｌ叵壬挠^點(diǎn)曾被認(rèn)為是“工業(yè)社會(huì)歷來(lái)最愚蠢的嘗試”，但這種高度理想主義的哲學(xué)觀，最終完全改變了美國(guó)人的生活方式。

國(guó)內(nèi)的某位天才導(dǎo)演在談到毛澤東時(shí)提到，“他能夠帶著幾萬(wàn)人遷徙，又沒(méi)有補(bǔ)助費(fèi)，像摩西出埃及一樣，這種東西是精神上的?！笔聦?shí)上，從共產(chǎn)黨成立到新中國(guó)建立的這段時(shí)刻里，參加共產(chǎn)黨就一直是一件可能會(huì)掉腦袋的情況，但共產(chǎn)黨仍然從幾個(gè)人進(jìn)展到今天的執(zhí)政黨，期間經(jīng)歷了許多的挫折、失敗。在那個(gè)過(guò)程中，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)決的信念起著至關(guān)重要的作用。不管生存環(huán)境多么險(xiǎn)惡，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一直堅(jiān)信“馬克思主義必將在中國(guó)落地生根并最終推翻封建體制，共產(chǎn)主義一定會(huì)實(shí)現(xiàn)”，正是這種強(qiáng)大的信念激勵(lì)著他們完成了領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)人民走向獨(dú)立、自強(qiáng)的道路。

■讓成員樂(lè)于表達(dá)觀點(diǎn)

在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員需要得到平等的溝通和充分表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，希望按照自己的方法行事。而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)績(jī)效的要緊責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力，團(tuán)隊(duì)成員必須服從他的意志，嚴(yán)格執(zhí)行他的決策。事實(shí)上，假如雙方對(duì)那個(gè)問(wèn)題不能正確地認(rèn)識(shí)并達(dá)成一致，團(tuán)隊(duì)必定互相抱怨、亂作一團(tuán)。在現(xiàn)在的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)中，等級(jí)關(guān)系少了，專(zhuān)業(yè)分工多了，要取得高績(jī)效，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通變得尤為必要。這對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的行為提出了新的要求，即必須要樂(lè)于表達(dá)觀點(diǎn)，但要基于事實(shí)、符合邏輯，只會(huì)附和不人觀點(diǎn)的成員將會(huì)受到輕視，沉默也將不再是金。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以開(kāi)放的心態(tài)尊重成員的看法，但又有責(zé)任在綜合討論、分析的基礎(chǔ)上制定決策，要求團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行，并對(duì)決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

■讓領(lǐng)導(dǎo)充分授權(quán)

在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中，敢于對(duì)團(tuán)隊(duì)成員大膽授權(quán)也是取得高績(jī)效的關(guān)鍵。即便是在有著鮮亮的集權(quán)治理的軍隊(duì)作戰(zhàn)中也有“將在外，軍令有所不受”的