如何打造可持續(xù)贏利的門店運(yùn)營管理體系

打造可持續(xù)贏利的門店運(yùn)營治理體系一、解析服務(wù)型連鎖企業(yè)門店治理的重要性與門店治理出現(xiàn)的問題連鎖企業(yè)進(jìn)展越來越迅速，專業(yè)、系統(tǒng)及標(biāo)準(zhǔn)化的門店治理是連鎖企業(yè)持續(xù)贏利、進(jìn)展的根基，是門店競爭力的核心稟賦；上海超限戰(zhàn)公司針對(duì)幾十家具有規(guī)模的連鎖企業(yè)進(jìn)行的調(diào)研顯示，連鎖門店的治理工作占到了連鎖企業(yè)日常治理80%以上。門店?duì)I業(yè)額的持續(xù)提升，銷售規(guī)模的不斷壯大，一直以來差不多上連鎖企業(yè)與加盟商夢寐以求的目標(biāo)，同時(shí)也是確保連鎖加盟體系穩(wěn)固、管控好加盟商的必要條件。現(xiàn)在專門多連鎖企業(yè)注重短期的規(guī)模效應(yīng)，不重視長期的門店內(nèi)部業(yè)績的提升。那么，如何提升門店的營銷與銷售力？如何通過專業(yè)化的門店治理體系保證實(shí)現(xiàn)門店銷售效率的提升？這些均是連鎖企業(yè)總部與門店治理者長期以來所面臨的難題。目前，以超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)服務(wù)連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，大多連鎖門店的運(yùn)營治理均存在如下的問題，同時(shí)直接阻礙著門店持續(xù)贏利的能力：第一：門店的日常銷售業(yè)績的產(chǎn)生均與店長有著特不直接的關(guān)系。一個(gè)好的店長能夠帶來好的業(yè)績，一旦離開，此店的銷售業(yè)績立即下滑。第二：專門多連鎖企業(yè)，尤其是服務(wù)型的行業(yè)，因會(huì)員數(shù)量龐大，卻沒有統(tǒng)一或不完備的門店數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，極度缺乏客戶關(guān)系治理的機(jī)制，造成開發(fā)新客戶的成本加大，運(yùn)營成本增加。第三：門店關(guān)于顧客服務(wù)和長期的關(guān)系治理缺少連貫性，不能保持良好的品質(zhì)，較難維持顧客的長期認(rèn)同。第四：門店日常治理無序，缺乏規(guī)范且統(tǒng)一的營運(yùn)流程、制度、表單，導(dǎo)致門店治理無章可循，治理難度加大。沒有系統(tǒng)化的治理工具，出現(xiàn)了只見規(guī)模不見效益的局面。第五：連鎖企業(yè)在建設(shè)樣板店或直營店時(shí)，過于注重表面工程。只是把其當(dāng)做招商的工具，卻未形成一套可復(fù)制的運(yùn)營系統(tǒng)，不能為以后的不管是直營店依舊加盟店的擴(kuò)展奠定生存的基礎(chǔ)。第六：店面職員自主性大，缺乏技能與專業(yè)訓(xùn)練，關(guān)于顧客的服務(wù)全憑個(gè)人的素養(yǎng)與言行，不能體現(xiàn)整體企業(yè)品牌的形象與吸引力。第七：門店團(tuán)隊(duì)凝聚力不高，店長缺乏帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的能力與領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致職員之間協(xié)作不順暢。第八：門店各崗位職員缺乏統(tǒng)一的、能夠與業(yè)績和能力表現(xiàn)掛鉤的績效考核制度和良性、階梯式的晉升通道，導(dǎo)致職員之間存在著巨大落差。職員進(jìn)展方向與規(guī)劃不明確，沒有歸屬感。第九：門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)本身存在缺陷，難以執(zhí)行落實(shí)到位第十：連鎖各店治理與服務(wù)水平、標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，形成不連不鎖或連而不鎖的局面。同時(shí)，各門店“埋頭苦干”、各自為政，經(jīng)驗(yàn)無法共享。因此，連鎖門店運(yùn)營若想有效提升運(yùn)營水平，必須從以下二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)動(dòng)身：一、標(biāo)準(zhǔn)：一套合理有效的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)是連鎖門店治理的基礎(chǔ)，更是連鎖企業(yè)擴(kuò)張進(jìn)展的達(dá)芬奇密碼；二、執(zhí)行：有了標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該形成一套有效的監(jiān)督機(jī)制將其執(zhí)行到細(xì)節(jié)，職員的培訓(xùn)與教化應(yīng)以此為核心展開，以期達(dá)到一個(gè)門店科學(xué)有序、不以人為轉(zhuǎn)移的運(yùn)營治理體系。二、針對(duì)連鎖服務(wù)行業(yè)，展開門店治理的重要內(nèi)容一個(gè)良好運(yùn)營的、科學(xué)的連鎖門店治理體系，要緊包括以下方面：A、銷售治理：大部分的連鎖企業(yè)認(rèn)為，銷售治理是門店治理的重中之重，是門店持續(xù)產(chǎn)生績效與利潤的源泉。專門多企業(yè)在實(shí)施銷售治理的時(shí)候，多數(shù)是以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹卫砟繕?biāo)。每天、每周或每月，企業(yè)負(fù)責(zé)人或銷售總監(jiān)只以最后的數(shù)字作為治理的層面，卻不注重銷售治理的核心部分―――過程治理。筆者認(rèn)為，門店的銷售治理應(yīng)包含如下流程與步驟：第一步：銷售流程的設(shè)定

每一個(gè)門店的銷售過程便是一個(gè)流程的集合。在那個(gè)流程中，門店內(nèi)會(huì)有多個(gè)人員及角色的定位。而且每步流程的成功與否決定著下一步流程的成功。因此，設(shè)定好門店的銷售流程是保證銷售治理得以專門好實(shí)施的前提。第二步：銷售話術(shù)與銷售技巧的歸納

它是調(diào)動(dòng)顧客購買意愿，使顧客產(chǎn)生購買信任的有力武器和工具。同時(shí)也是保證新進(jìn)職員能夠快速、熟練掌握銷售技巧、擔(dān)當(dāng)銷售任務(wù)的重要教材?？偟膩碇v，每個(gè)連鎖門店的銷售話術(shù)與技巧的制定與總結(jié)，是連鎖企業(yè)開展門店銷售工作的差不多前提，是能夠快速復(fù)制連鎖門店的基礎(chǔ)。在在制定銷售話術(shù)與技巧的原則中，上海超限戰(zhàn)公司認(rèn)為如下原則必須具備：1、科學(xué)、有序展開銷售的技巧2、抓住顧客購買的心理與解除顧客心中的疑慮3、以顧客的未滿足需求作為觸動(dòng)點(diǎn)4、能夠直接刺激顧客產(chǎn)生購買行為5、企業(yè)品牌形象與產(chǎn)品獨(dú)特賣點(diǎn)的詮釋6、

培養(yǎng)門店職員與顧客溝通的策略與方法第三步：設(shè)定流程節(jié)點(diǎn)治理目標(biāo)（過程治理）過程治理是結(jié)果治理的關(guān)鍵通道，假如不對(duì)過程治理設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行約束，則完全不能保證結(jié)果的圓滿性。某美容連鎖企業(yè)，在進(jìn)行銷售治理的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)上至負(fù)責(zé)人，下至銷售執(zhí)行，均以最終結(jié)果的數(shù)字衡量，導(dǎo)致最佳銷售時(shí)機(jī)丟失，銷售過程中的薄弱環(huán)節(jié)越來越弱；結(jié)果是，不管多么強(qiáng)化或糾結(jié)銷售人員最終的結(jié)果，每個(gè)店面的營業(yè)額長期以來低迷徘徊在始終無法突破的節(jié)點(diǎn)左右。第四步：銷售過程問題點(diǎn)的及時(shí)解決

制定銷售流程和節(jié)點(diǎn)治理目標(biāo)的目的便是及時(shí)發(fā)覺并分析銷售業(yè)績的問題所在，以系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)匯總與跟蹤，使店長或銷售治理者專門清晰地明白問題的所在、病癥的所在，最重要的是有效及完全的解決。這是銷售治理的最終目的?！馨咐治觯耗趁廊莘?wù)連鎖機(jī)構(gòu)銷售治理系統(tǒng)設(shè)定分析≥（一）、連鎖門店銷售治理系統(tǒng)流程與節(jié)點(diǎn)治理的設(shè)定（二）、開業(yè)時(shí)刻不同的門店其銷售節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的設(shè)定（舉例）A、客戶服務(wù)治理：針對(duì)服務(wù)型的連鎖企業(yè)，門店對(duì)顧客的服務(wù)效能與質(zhì)量直接阻礙著門店的業(yè)績與利潤。也許這種阻礙并可不能被明顯地表現(xiàn)出來，因此，關(guān)于公司的某些高層，并未引起足夠的重視。營銷研究的數(shù)據(jù)告訴我們：80%的銷售額來自20%的顧客;在不滿的顧客中，4%會(huì)告訴你他們不滿;96%的會(huì)掉頭就走，91%的可不能再次光臨。在顧客的購買動(dòng)機(jī)阻礙力因素中，品牌忠誠占22%，顧客服務(wù)為37%，產(chǎn)品選擇為37%，容易退貨為40%。因此，關(guān)于連鎖店面中顧客服務(wù)治理的重要性，以顧客價(jià)值產(chǎn)生的層面直接關(guān)系到經(jīng)營價(jià)值的層面。關(guān)于連鎖門店內(nèi)部的顧客治理模型能夠設(shè)定如下架構(gòu)：（一）、搭建門店開展服務(wù)的差不多要素一個(gè)服務(wù)型的連鎖企業(yè)在將服務(wù)的理念與文化深入到企業(yè)及門店當(dāng)中時(shí)，創(chuàng)建服務(wù)的差不多要素是前提。這其中包括三個(gè)層面的延展含義：1、每個(gè)門店的店長與店員必須重新擴(kuò)展服務(wù)的定義每一位服務(wù)實(shí)施者對(duì)服務(wù)的定義決定了他同客戶的每一次交往。假如你像一般人那樣認(rèn)為服務(wù)僅僅是為客戶提供他們所想要的商品或服務(wù)，那么當(dāng)客戶提出的服務(wù)要求你們無法滿足時(shí)，你就使自己陷入了困境。因此，我們能夠?qū)⑵湟熘翞椋簭臐M足客戶的明顯的商品或服務(wù)的需求

――――擴(kuò)展至滿足客戶的不明顯需求，是每一個(gè)服務(wù)人員必須要做的服務(wù)法則。2、重新考慮誰是你的客戶，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)、外部的客戶鏈條3、店長與店面每個(gè)崗位的職員要厘清自己本身的工作主線在每個(gè)店里，某些職員或店長一天里的這些持續(xù)不斷的工作是其職責(zé)所在。假如你僅把所有的實(shí)際性的為客戶上藥水、按摩、揉肩等所有的工作看成是工作的全部，那么就顯得狹隘了。你再看深遠(yuǎn)一些，不管你是店長或依舊育發(fā)師，你都會(huì)看到把你所有的工作聯(lián)系在一起的兩條共同主線。下面是為連鎖企業(yè)門店服務(wù)職員設(shè)定的工作主線（舉例）：以上主線的梳理是強(qiáng)調(diào)服務(wù)型的連鎖企業(yè)應(yīng)以鎖碎、細(xì)節(jié)的工作奠定每個(gè)人的工作主線，并串聯(lián)至自已的職責(zé)當(dāng)中。4、創(chuàng)建以客戶服務(wù)為中心的門店文化建立一個(gè)以客戶服務(wù)為中心的門店文化，是以客戶服務(wù)意識(shí)為主的卓越性店長長期的、孜孜不倦追求的意境。創(chuàng)建如此的工作氛圍需從如下角度考慮：√那些既能保證工作效率又能使客戶中意的職員受到店長的獎(jiǎng)勵(lì)?！痰觊L們把全部注意力都放在支持職員做好工作上，如此就能夠使職員集中精力中意客戶的需求?！痰陜?nèi)職員的職位的提升是以好的服務(wù)和資歷為依照的?！讨貙?duì)店內(nèi)職員進(jìn)行技術(shù)和人際交往方法的培訓(xùn)。√所有的職員都明白誰是他們的客戶（外部的或內(nèi)部的），而且明白他們?nèi)绾螛映蔀榭蛻翩溨械囊环肿印！陶麄€(gè)店面不管什么資歷的職員都要認(rèn)識(shí)客戶服務(wù)的重要性，并定期檢討所有客戶的中意度情況。√長此以往的堅(jiān)持差不多成為一條規(guī)律，而不僅僅是一次例外。（二）、設(shè)定客戶服務(wù)流程與細(xì)節(jié)規(guī)范這一個(gè)環(huán)節(jié)不難理解，企業(yè)治理者在設(shè)計(jì)規(guī)范的時(shí)候，多數(shù)以從客戶舒服的角度與建立企業(yè)服務(wù)文化的層面進(jìn)行規(guī)范。如此，有助于更能深刻將職員的統(tǒng)一行為準(zhǔn)則與客戶的心理相對(duì)應(yīng)。例如：聞名的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店如家在設(shè)定服務(wù)人員與客戶的接洽過程中：有如此一條規(guī)定：早上的時(shí)候，當(dāng)客戶從房間走出時(shí)，并沒有要求退房，也沒有要求服務(wù)員進(jìn)行清掃時(shí)，服務(wù)員不得進(jìn)入客戶的房間。這其中就體現(xiàn)了愛護(hù)客戶隱私的這一重要客戶心理。在那個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中的規(guī)范便是企業(yè)治理者在制定服務(wù)人員的細(xì)節(jié)時(shí)的具體表現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)在制定服務(wù)行為規(guī)范時(shí)，均是結(jié)合自身的企業(yè)文化、行業(yè)約定及品牌文化訴求去進(jìn)行，例如：服務(wù)人員的儀容儀表、行為規(guī)范與接客禮儀等表面上、常規(guī)化的方式去制定。但筆者認(rèn)為，一個(gè)好的客戶服務(wù)行為規(guī)范的制定一定要以所服務(wù)的目標(biāo)客戶心理、目標(biāo)客戶明顯需求及滿足客戶未能表現(xiàn)的不明顯的需求方面入手。如此，才能將一個(gè)企業(yè)或門店的服務(wù)延伸到客戶的心理，讓客戶明顯感受到與其它同類競爭者的不同。正如上文所提到的如家的案例一樣，真正服務(wù)到客戶的心理當(dāng)中去。（三）、顧客關(guān)系維護(hù)與溝通技巧的掌握1、售后服務(wù)與顧客回訪

售后服務(wù)包括：增值服務(wù)(比如服裝店的免費(fèi)剪裁、修補(bǔ)、清潔等)、退換(符合要求的合理退、換貨服務(wù))、賠償(關(guān)于由于連鎖店及相關(guān)人員行為給顧客造成的損失的一種補(bǔ)償服務(wù))。為了與顧客保持長期關(guān)系，增加顧客中意度，產(chǎn)生重復(fù)購買，連鎖門店應(yīng)對(duì)現(xiàn)有顧客進(jìn)行回訪，包括新顧客回訪、熟客回訪和流失顧客回訪。2、對(duì)客戶投訴的處理那個(gè)環(huán)節(jié)涉及到店長和每個(gè)店內(nèi)職員所必須掌握的一種溝通技巧。但在此之前，依舊需要制定一系列的客戶投訴處理的流程與其中的溝通技巧與方法?？蛻敉对V處理的好壞，表面上來講是與客戶關(guān)系的一種微妙變化，但實(shí)際背后的阻礙卻是此客戶對(duì)門店績效的貢獻(xiàn)。因此，關(guān)于店面的職員或店長而言，客戶投訴處理的過程實(shí)質(zhì)上確實(shí)是客戶關(guān)系如何維系的問題。3、與客戶保持協(xié)調(diào)一致大衛(wèi)·曼瑞爾博士——Racom咨詢集團(tuán)公司建立與創(chuàng)始者將任何人與不人的溝通行為分成這四大類，分不是：將其應(yīng)用到門店內(nèi)服務(wù)人員與客戶進(jìn)行溝通與關(guān)系維護(hù)技巧的理論指導(dǎo)方向，這實(shí)際上表現(xiàn)了一種服務(wù)人員與客戶在進(jìn)行關(guān)系搭建時(shí)的先期微妙感受。試想一下，假如你作為一個(gè)第一次接觸的客戶，第一次的溝通就存在障礙，那后續(xù)生意成交的機(jī)率將被極大降低。（四）、定期評(píng)估個(gè)人與門店的服務(wù)水平正如在前面介紹的那樣，服務(wù)型的連鎖企業(yè)在花費(fèi)大量的成本、資源與精力構(gòu)建一個(gè)成熟的服務(wù)治理體系時(shí)，最終的治理節(jié)點(diǎn)依舊要回到每一位服務(wù)人員或門店個(gè)體的評(píng)估與考核，并將與個(gè)人或門店個(gè)體的績效與薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)合，才不失為一個(gè)封閉性的、完整的服務(wù)治理體系。下面的例子便是某連鎖實(shí)體針對(duì)個(gè)人與門店個(gè)體的評(píng)估等級(jí)：針對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)與評(píng)估：服務(wù)等級(jí)

等級(jí)水平

每種等級(jí)評(píng)價(jià)

薪酬級(jí)不（舉例）

第一級(jí)

銅質(zhì)服務(wù)水平

你是服務(wù)領(lǐng)域的新手，正在學(xué)習(xí)如何同客戶交往的一些細(xì)節(jié)問題

第十九等

第二級(jí)

銀質(zhì)服務(wù)水平

你對(duì)差不多技能有深刻的理解，然而你不能始終如一地堅(jiān)持運(yùn)用它。

第二十一等

第三級(jí)

金質(zhì)服務(wù)水平

在提供服務(wù)方面你是一名專家。大概完全掌握了服務(wù)的差不多要素。

第三十等

針對(duì)門店個(gè)體的評(píng)價(jià)與評(píng)估：服務(wù)等級(jí)

等級(jí)水平

每種等級(jí)評(píng)價(jià)

門店年終績效評(píng)估系數(shù)

第一級(jí)

數(shù)字統(tǒng)計(jì)

差不多擁有專門多顧客的門店可能并沒有把客戶服務(wù)看做是優(yōu)先考慮的情況，而是把大部分注意力都放在了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和一些能直接阻礙最終財(cái)務(wù)結(jié)果的活動(dòng)上。

0.8

第二級(jí)

海報(bào)、徽章和橫幅

門店的墻壁講述了全部情況，但并沒有落到實(shí)處。

1.0

第三級(jí)

老虎的尾巴

此門店差不多意識(shí)到服務(wù)的文化，即使處在混亂中，門店也明白有達(dá)到客戶期望的服務(wù)的希望。

1.2

第四級(jí)

公牛的眼睛

店面中已自然將服務(wù)做為工作的一種方式。門店的整體差不多抓住了使客戶中意的重點(diǎn)，

1.5

C、人員治理：作為一個(gè)連鎖企業(yè)門店的店長，如何能夠治理好店面各崗位的職員，讓其各司其職，并發(fā)揮每個(gè)職員的主觀能動(dòng)性，是店長關(guān)于店面職員治理的技巧和水平展現(xiàn)之一。關(guān)于店面的職員治理，筆者認(rèn)為，除了運(yùn)用規(guī)范、制度化的硬性治理方法之外，更多的柔性的文化治理也是體現(xiàn)店長關(guān)于職員治理的軟性表現(xiàn)。職員的硬性治理包括如下：?

職員職責(zé)崗位的清晰設(shè)定?

工作內(nèi)容的細(xì)化與清晰化?

工作規(guī)范與治理制度的制約化?

每位職員的數(shù)字化的考核治理關(guān)于職員治理方面的硬性治理，也許每個(gè)治理者都認(rèn)為這幾個(gè)方面專門容易，但執(zhí)行起來，卻是相當(dāng)困難的一件事。某連鎖企業(yè)在制定職員的工作職責(zé)時(shí)，犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：一個(gè)店面的初級(jí)育發(fā)師、資深育發(fā)師都給予銷售的工作職能，其考核指標(biāo)與薪酬體系也與銷售掛鉤；如此，一個(gè)店面有10多個(gè)育發(fā)師時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)人員去搶一個(gè)顧客的情況，造成了顧客進(jìn)店后的恐慌心理。D、培訓(xùn)與督導(dǎo)的治理：連鎖門店職員治理中最為重要的一項(xiàng)工作便是對(duì)內(nèi)部職員的培訓(xùn)與治理。通過店內(nèi)實(shí)際操作與引導(dǎo)，能夠加快新進(jìn)職員的前期適應(yīng)與磨合期，使職員盡快進(jìn)入店內(nèi)工作的角色，從而完成店內(nèi)銷售目標(biāo)和源源不斷培育新人的目標(biāo)。作為一名店長，更要擅于運(yùn)用培訓(xùn)工具和加強(qiáng)培訓(xùn)治理來提升職員的服務(wù)與銷售技能。目前最困擾店長的問題之一是對(duì)新進(jìn)職員的培訓(xùn)與指導(dǎo)。許多店長經(jīng)?？谏嗖粩嗟亟虒?dǎo)與傳授，但收效甚微。因此，將職員的培訓(xùn)成果與績效考核結(jié)合起來共同治理，不失為一種強(qiáng)有力的效果保證方法。下面是上海超限戰(zhàn)公司所服務(wù)的一個(gè)服務(wù)型的連鎖企業(yè)所設(shè)立的店長對(duì)職員的培訓(xùn)與督導(dǎo)治理體系：1、設(shè)定門店中店長對(duì)職員的培訓(xùn)內(nèi)容2、指導(dǎo)店長對(duì)職員的培訓(xùn)形式3、建立職員的培訓(xùn)效果記錄與分?jǐn)?shù)記錄4、以職員分?jǐn)?shù)記錄結(jié)合考核的方式約束與管控職員的培訓(xùn)成果門店培訓(xùn)治理之循環(huán)機(jī)制圖E、客戶關(guān)系治理：客戶關(guān)系治理是客戶關(guān)系營銷中的一個(gè)體現(xiàn)，其最本質(zhì)的意義在于通過構(gòu)建企業(yè)客戶特征數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)，并有針對(duì)性地對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行意向營銷或銷售。關(guān)于門店而言，客戶關(guān)系治理是極為重要的工作，因?yàn)殚T店直接面對(duì)的是大量的顧客。大部分服務(wù)型的連鎖企業(yè)通過連鎖經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和規(guī)模化，統(tǒng)一治理、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一操作、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一配送，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長和大規(guī)模復(fù)制。但客戶關(guān)系治理本身的一個(gè)特點(diǎn)便是針對(duì)不同的客戶制定不同的運(yùn)營或是銷售模式。因此，如何在連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和各個(gè)門店的CRM（客戶關(guān)系治理）的個(gè)性化矛盾之間查找一個(gè)平衡點(diǎn)，這也是連鎖企業(yè)的客戶運(yùn)營模式的所需要找尋的方向。連鎖企業(yè)門店內(nèi)的客戶關(guān)系治理更多的是體現(xiàn)在企業(yè)總部所構(gòu)建的客戶關(guān)系治理架構(gòu)與機(jī)制后的執(zhí)行成果。但如上所述，各個(gè)門店因所處的區(qū)域不同、所處的都市經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平不同及店址周邊的消費(fèi)群體個(gè)性不同，針對(duì)客戶關(guān)系的遞進(jìn)與個(gè)性化的營銷均是門店內(nèi)部所需治理的核心。因此，在總部連鎖架構(gòu)之下的門店客戶的個(gè)性運(yùn)營模式，是單店以客戶為中心的治理重點(diǎn)。值得講明的是，盡管專門多連鎖企業(yè)往常也一直在強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”，然而客戶中心戰(zhàn)略并不是一個(gè)口號(hào)，而是通過一系列的門店組織結(jié)構(gòu)重組、門店業(yè)務(wù)流程重組及門店績效指標(biāo)重組來保證的，只有如此才可能取得明顯的成效。假如你只強(qiáng)調(diào)客戶重要，然而績效不向客戶服務(wù)人員傾斜，考核不關(guān)注客戶信息的準(zhǔn)確度，也差不多上沒有用的。本文在此只是探討單店內(nèi)部如何依據(jù)常規(guī)的考慮模式來建立客戶關(guān)系治理施展的體系，而不去深入研究為了配合此種以客戶為中心的運(yùn)營體系所運(yùn)轉(zhuǎn)的組織、流程和績效的話題。總體來講，大部分連鎖門店在制定客戶關(guān)系運(yùn)營模式通常以如下的步驟進(jìn)行：同意個(gè)性單店試驗(yàn)運(yùn)行體的存在：這是連鎖企業(yè)專注以客戶為中心的第一思維。專門多不同行業(yè)的連鎖型企業(yè)，如餐飲、美容美發(fā)服務(wù)類及零售型，所有的店面均是在統(tǒng)一的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營模式進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。但上文有陳述到，不同的區(qū)域、不同的都市經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平以及不同的消費(fèi)適應(yīng)均催生了個(gè)性化門店的存在。因此，同意或?qū)ｉT安排個(gè)性化門店的存在本身確實(shí)是一種以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)的確立。例如：筆者所服務(wù)的一家連鎖型企業(yè)，其在某一區(qū)域的某一個(gè)店面的存在就證明了個(gè)性化的試驗(yàn)店面的存在。能夠進(jìn)入此店的客戶同其他店面客戶的不同之處在于：客戶的身份存在著巨大的差異（此類專門客戶均是具有政府背景、具有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)主）。因此，針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化店的服務(wù)水平、服務(wù)系統(tǒng)與關(guān)系治理均大大不同于其他店面。再比如：我們通過BestBuy連鎖店的案例來加強(qiáng)一下理解。BestBuy通過經(jīng)營自已的實(shí)驗(yàn)商店（Labsstore）總結(jié)了如何對(duì)待不同其它店面的客戶的經(jīng)驗(yàn)，以專門類型的客戶的生活方式和愛好對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行了市場細(xì)分。圍繞這80多家個(gè)性化的連鎖店，BestBuy在其中又精心選擇了5個(gè)細(xì)分客戶群進(jìn)行設(shè)定運(yùn)營模式（下面詳述），其中包括一些目前公司的最優(yōu)質(zhì)客戶和以后最重要的具有市場潛力的客戶。關(guān)于目標(biāo)客戶群體細(xì)分大類與把握客戶的需求，并決定哪類客戶能為店面產(chǎn)生績效與利潤，也許確實(shí)是在處理客戶關(guān)系治理中最為常見的一種定論。但在此強(qiáng)調(diào)的是接著深化常規(guī)的20%的客戶制造80%利潤的意外收獲。那確實(shí)是門店的客戶負(fù)責(zé)人善于發(fā)覺以后具有潛力的那部分群體。關(guān)于門店的客戶細(xì)分大類是一項(xiàng)精細(xì)的觀看方式與統(tǒng)計(jì)相結(jié)合的工作，選擇細(xì)分客戶群的時(shí)候，能夠通過客戶試驗(yàn)店目前所在社區(qū)或商圈的人口統(tǒng)計(jì)分析并結(jié)合門店目前差不多擁有的客戶特點(diǎn)，為每個(gè)試點(diǎn)的客戶試驗(yàn)店確定一到兩個(gè)細(xì)分客戶群為服務(wù)目標(biāo)，假如門店面積比較大，客戶不同的表征較多的，也能夠確定三到四個(gè)或更多的細(xì)分客戶群作為服務(wù)目標(biāo)。3、客戶結(jié)構(gòu)分類所帶來不同的價(jià)值與不同營銷模式特級(jí)類顧客：對(duì)某企業(yè)品牌信任度高、要求較高的服務(wù)水平與生發(fā)效果，是建立品牌口碑與轉(zhuǎn)介紹顧客累積的要緊動(dòng)力（產(chǎn)生店面營收的要緊載體――轉(zhuǎn)介紹模式）。要緊營銷模式：以資深美容師為其服務(wù)；為其提供單獨(dú)空間環(huán)境，以增加其隱私性；積存其消費(fèi)積分，回饋折扣；在其生日或?qū)ｉT重要的生活送禮品；新產(chǎn)品的定時(shí)推舉與傳播A類顧客：對(duì)某企業(yè)品牌有一定的信任度，但需店面的服務(wù)與效果持續(xù)才能維持此種信任。（讓此類客戶在一定時(shí)刻內(nèi)升級(jí)為特級(jí)類顧客，同時(shí)成為轉(zhuǎn)介紹模式的銷售載體）。要緊營銷模式：以中級(jí)美容師為其服務(wù)；積存積分，回饋與特級(jí)類客戶不同的折扣；針對(duì)其接著購買服務(wù)，給予一定的折扣B類顧客：對(duì)某企業(yè)的品牌持懷疑態(tài)度，需要店面更加關(guān)注服務(wù)與效果讓其產(chǎn)生信任感后能夠在店內(nèi)接著同意服務(wù)（產(chǎn)生接著的銷售收入）。要緊營銷模式：以資深美容師進(jìn)行服務(wù)，經(jīng)常向其展示效果顯著的其他顧客，以增強(qiáng)其對(duì)品牌的信任感；定期為其做效果的檢測，以滿足其內(nèi)心的期望；針對(duì)其接著購買服務(wù)，給予優(yōu)惠的折扣。案例二：BestBuy細(xì)分客戶群體的不同分類與需求5個(gè)細(xì)分市場以及對(duì)應(yīng)的試點(diǎn)門店數(shù)如下：第一類：小型企業(yè)主，希望能促進(jìn)自己企業(yè)的銷售和提高盈利能力。試點(diǎn)店24家。第二類：富裕的專業(yè)人士，希望得到最先進(jìn)的技術(shù)和享受，要求卓越的服務(wù)水平。試點(diǎn)店16家。第三類：居家男性，希望得到能提高生活質(zhì)量的有用新技術(shù)。試點(diǎn)店16家。第四類：繁忙的家庭主婦，希望購物方便、快捷。試點(diǎn)店12家。第五類：年輕的時(shí)尚發(fā)燒友，希望得到最時(shí)髦新奇的小玩意和數(shù)碼娛樂產(chǎn)品。試點(diǎn)店11家分不針對(duì)不同細(xì)分客戶類不制定運(yùn)營方式與關(guān)系互動(dòng)Bestbuy關(guān)于不同類型的試點(diǎn)店都針對(duì)自己的目標(biāo)顧客群制定了不同的運(yùn)營方式。比如，針對(duì)繁忙家庭主婦的試點(diǎn)商店就提供私人購物助理的服務(wù)，客戶可提早約定一個(gè)私人購物助理，他能夠在一切購物事務(wù)上關(guān)心你。針對(duì)富裕的專業(yè)人士的試點(diǎn)店就加大了家庭影院產(chǎn)品的比重，而針對(duì)年輕的時(shí)尚發(fā)燒友的試點(diǎn)店里游戲和電腦產(chǎn)品就更豐富，針對(duì)小型企業(yè)主的試點(diǎn)店里就提供專業(yè)服務(wù)。案例三：我們再來看一下7-11連鎖店的啟發(fā)7-11連鎖門店一直在堅(jiān)持客戶細(xì)分的原則，即使都在都市圈內(nèi)，其售賣的商品和服務(wù)構(gòu)成也不一樣，因?yàn)槊總€(gè)地點(diǎn)的客戶細(xì)分不同。例如，在辦公室商圈附近，便當(dāng)、三明治等商品必須備齊。一般來講，由于該地區(qū)的女性顧客較多，因此每份便當(dāng)?shù)姆萘坎荒芴嘤直热?，有?-11店甚至在一天之內(nèi)，四次變動(dòng)陳列方式。早上、中午、傍晚到晚上、深夜各一次。該店一天四次改變商品陳列的結(jié)構(gòu)，因此是因?yàn)轭櫩腿涸谝惶熘畠?nèi)會(huì)有四次變化。早上的顧客群是上班族及高中生，中午的顧客群是以上班族女性為主的年輕女性，傍晚到晚上的顧客群則是下班的上班族或放學(xué)的學(xué)生，深夜的顧客則是加班之后要回家的上班族及打完游戲之后要回家的夜歸人。盡管是一樣的招牌，但卻是不一