2021年度新版人力資源管理師培訓資料

人力資源管理師培訓資料第一講組織設立與人力資源規(guī)劃第一某些、公司組織規(guī)劃和設立一組織設計原則和辦法（-）組織設計內容1）職能分析和工作崗位設計2）部門化和部門設計3）管理層次和管理幅度分析和設計4）決策系統(tǒng)設計5）橫向協(xié)調和聯(lián)系設計6）組織行為規(guī)范設計7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃（二）組織設計時，需考慮和分析權變因素影響和制約組織構造因素有一下六個方面：1）信息溝通。2）技術特點。重要涉及技術復雜限度和穩(wěn)定性兩個內容。技術復雜限度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權組織構造；反之，則適合采用有機式、相對分權組織構造。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。構造服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參照經(jīng)營戰(zhàn)略與組織構造關系某些）4）管理體制。5）公司規(guī)模。組織構造規(guī)模和復雜性隨公司規(guī)模擴大而相應增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越規(guī)定分權型組織.（H）西方管理學家提出組織設計基本原則管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人觀點1）目的原則2）職責原則3）管理幅度原則4）協(xié)調原則5）相符原則6）組織階層原則7）專業(yè)化原則8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派基本上，提出健全組織工作15條基本原則I）目的一致原則2）效率原則3）管理幅度原則4）分級原則5）授權原則6）職責絕對性原則7）職權和職責對等原則8）統(tǒng)一指揮原則9）職權級別原則10）分工原則11）職能明確性原則12）檢查職務與業(yè)務部門分設原則13）平衡原則14）靈活性原則15）便于領導原則國內公司在組織構造改革實踐中，也相應地提出了某些設計原則:1）任務與目的原則2）專業(yè)分工和協(xié)調原則3）指揮統(tǒng)一原則4）有效管理原則5）責權利相協(xié)結合原則6）集權與分權相結合原則7）穩(wěn)定性和適應性相結合原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則9）精簡機構原則二公司組織機構設立（一）組織構造種類及特點1直線制直線制是一種最簡樸集權式組織構造形式，又稱軍隊式構造。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門職能機構，自上而下形同直線。長處：構造簡樸、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺陷：缺少專業(yè)化管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾種人。當公司規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究公司管理重大問題。合用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡樸、穩(wěn)定公司。2直線職能制直線職能制是一種以直線制構造為基本，在廠長（經(jīng)理）領導下設立相應職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指引相結合組織構造形式。特點：a廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范疇內對直接下屬有指揮和命令權力，并對此承擔所有責任。b職能管理部門是廠長（經(jīng)理）參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門關系只是一種指引關系，而非領導關系。合用范疇：規(guī)模中檔公司。隨著規(guī)模進一步擴大，將傾向于更多分權。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權制構造，是一種在直線職能制基本上演變而成當代公司組織構造。事業(yè)部制構造遵循“集中決策，分散經(jīng)營''總原則，實行集中決策指引下分散經(jīng)營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立經(jīng)營單位，分別構成事業(yè)部。各事業(yè)部可依照需要設立相應職能部門。長處：a權力下放，有助于管理高層人員從尋常行政事務中掙脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。b各事業(yè)部主管擁有很大自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，提高公司經(jīng)營適應能力。C各事業(yè)部集中從事某一方面經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個公司可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司d各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺陷：a容易導致機構重疊，管理人員膨脹b各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視公司整體利益。合用范疇：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差別大、規(guī)定具備較強適應性公司4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完畢某一暫時任務而組建項口小組系列構成，它最大特點在于具備雙道命令系統(tǒng)。長處：a將公司橫向、縱向進行了較好聯(lián)合b能在不增長人員前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來c較好地解決了組織構造相對穩(wěn)定和管理任務多變之間矛盾d實現(xiàn)了公司綜合管理與專業(yè)管理結合缺陷：組織關系比較復雜5分公司與子公司異同子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立法人公司.特點：有自己公司名稱和董事會，有對立法人財產，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。分公司：母公司分支機構或附屬機構。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立法人公司.沒有自己獨立名稱和董事會，資產是母公司資產一某些；在資不抵債狀況下，母公司對其債務負責。（二）部門構造設計涉及兩方面內容1、將公司組織劃分為不同、相對獨立部門2、將它們組合起來，形成特定部門構造（三）部門構造設計組合原則共有三種：1、以工作和任務為中心一廣義職能制組織構造模式。直線制、直線職能制、矩陣構造。2以成果為中心。事業(yè)部制和模仿分權構造。3以關系為中心。只出當前特別巨大公司或項目中。（四）部門構造選取考慮因素：1、公司規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式：規(guī)模較大，宜采用以''成果為中心”模式;特大，可考慮“以關系為中心”模式.2各部門工作性質。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適當直線制或直線職能制。3外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。4公司技術狀況。技術復雜限度影響管理層次和幅度，間接影響組織構造。5公司成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明擬定義組織構造：公司生產經(jīng)營活動中各個構成某些，具備各種功能單元體之間搭配、排列和組合形式。組織構造決定組織構造，組織機構是組織構造外在體現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上人故意識地加以協(xié)調行為或力系統(tǒng).非正式組織：兩個或兩個以上個人無意識地體系化了地各種心理因素系統(tǒng)。（六）設計服務和后勤性部門時應注意1服務和后勤部門設立必要和整個組織工作效率結合起來2盡量把服務部門設立在接近被服務單位所在地3注意服務部門社會化趨勢（七）公司組織構造設立時，1注意充分發(fā)揮公司內部三個系統(tǒng)：1）指揮籌劃系統(tǒng)2）溝通聯(lián)系系統(tǒng)3）檢杳反饋系統(tǒng)2公司組織構造設立時，注意調節(jié)好四個層面：1）決策層2）執(zhí)行層3）管理層4）操作層3公司組織構造設立時，體現(xiàn)三個原則：1）以系統(tǒng)為主2）以效率為主3）以工作為主三如何繪制組織構造圖（-）組織系統(tǒng)圖種類組織構造圖：闡明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設立以及管理層次、相應關系圖。組織職務圖：表達各機構中所設立各種職務名稱、種類圖。組織職能圖：表達各級行政人員或職工重要職責范疇圖。組織功能圖：表達某個機構或崗位重要功能圖。（二）繪制框圖時應注意：1明確公司各級機構職能2將所管轄公司內容一一列出3將相似工作綜合歸類4將已分類工作逐項分派給下一種層次（三）組織機構設計后實行要則：1命令管理系統(tǒng)一元化原則2明確責任和權限原則3優(yōu)先組建管理機構和配備人員原則4分派職責原則四公司組織診斷、調節(jié)、變革與整合組織構造診斷:是針對公司組織構造存在問題,通過調杳分析，找出因素，提出可行改進方案，進而協(xié)助指引實行一種管理活動，它是組織構造變革一種重要環(huán)節(jié)和科學辦法.（-）組織構造診斷涉及：1）組織機構調查2）組織構造分析3）組織決策分析4）組織關系分析（二）組織構造變革：I）組織構造需要變革先兆：公司業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2）組織構造變革程序3）組織構造變革方式詳細三種方式：1改良式變革：尋常小改小革，修修補補2爆破式變革：短期內完畢組織構造重大以至主線性變革3籌劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有籌劃、分階段地實行。（三）反對變革重要因素：1改革沖擊她們習慣了工作辦法和已有業(yè)務知識技能，緊張變革會失去工作安全感2—部門領導與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢（四）保證變革應采用辦法：I讓員工參加組織變革調查、診斷籌劃，使她們充分結識改革必要性和改革責任感。2大力履行與組織變革相適應人員培訓籌劃，使員工掌握新業(yè)務知識和技能，適應改革后工作崗位。3大膽起用年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少阻力。（五）公司構造整合過程：1）擬定目的階段：組織設計人員預先制定出組織口的，以使構造分化有所遵循2）規(guī)劃階段：通過重新建立目的，或者通過變化組織成員某些行為來達到整體目的。3）互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4）控制階段：對不合伙傾向進行控制第二某些、組織信息采集和解決一組織信息采集（-）組織信息調查研究階段環(huán)節(jié)：第一階段：調研準備階段。通過對公司關于狀況、信息、情報、資料初步分析和非正式調研，擬定調研主題內容和范疇。1初步狀況分析2非正式調研3擬定調研目的第二階段：正式調研階段。這是最重要和最核心階段。調研人員擬定如何獲取關于狀況、信息、情報和資料手段與詳細辦法。1決定采集資料信息來源和辦法2設計調查表格和抽樣辦法3實地調查，又稱現(xiàn)場調查。第三階段，成果解決階段。1整頓分析調查資料2寫出調研報告（二）組織內部信息收集內容I決策機構效率2決策效率和效果3執(zhí)行效率4文獻審批效率5文獻傳遞效率6各橫向機構之間協(xié)調限度7各組織內部信息傳遞暢通限度8信息自上而下或自下而上傳遞速度和質量（三）信息收集重要辦法1詢問法：當面調查詢問法、電話調查法、會議調查法、郵寄調查法、問卷單調查法2觀測法：直接觀測法、行為記錄法（四）組織信息調查研究詳細規(guī)定精確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、合用性、經(jīng)濟性（五）組織信息調查研究類型描述性調研：對需要調查研究問題有關因素進行大概、關聯(lián)性反映。摸索性調研：對需要調查問題范疇還不太清晰時所采用辦法。因果關系調研：研究因素與成果之間聯(lián)系調研活動。預測性調研：預計和評估將來一定期期內勞動力市場變化發(fā)展也許趨勢。二組織信息解決（一）信息解決程序與內容1）信息原始數(shù)據(jù)采集2）信息加工3）信息傳播4）信息存儲5）信息檢索6）信息輸出（二）組織信息分析辦法1）專家調查法2）數(shù)理記錄法3）財務報表分析法4）市場預告分析法5）態(tài)勢分析法（SWOT）第三某些、招聘實行崗位變動與人員需求預測-崗位信息采集1關于崗位2誰從事此工作？崗位名稱是什么？3崗位基本任務是什么？4如何完畢這些任務？使用什么設備？5此任務目是什么？這個崗位任務和別崗位任務關系是什么？6操作者對班組和機器責任是什么？7工作條件如何？8關于工作者圓滿完畢崗位任務所需具備條件9知識；10技術，涉及經(jīng)歷11受教誨限度12體力狀況13智力狀況14適應性（積極性、靈活性）二崗位設立狀況描述崗位描述：對崗位名稱、勞動活動程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行普通闡明。崗位規(guī)定：闡明肩負某一崗位工作員工所必要具備資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面規(guī)定。三理解工作分析重要流程準備階段。準備階段是工作分析第一階段，重要任務是理解狀況，擬定樣本，建立關系，構成工作小組。調查階段。調查階段是工作分析第二階段，重要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內容和工作人員等重要方面作一種全面調查.分析階段。分析階段是工作分析第三階段，重要任務是對關于工作特性和工作人員特性調查成果進行進一步全面分析。完畢階段完畢階段是工作分析最后階段，前三個階段工作都是以達到此階段為口的，此階段任務就是依照規(guī)范和信息編制“工作描述''和"工作闡明書四崗位設立“因事設崗”是設立崗位基本原則。員工從工作中得到收益和報酬涉及外在報酬和內在報酬。外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式.內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在心理感受。工作設計基本辦法涉及：泰勒所倡導科學管理辦法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等辦法。理解可以改進崗位工作設計幾種方面：1擴大工作范疇，豐富工作內容，合理安排工作任務。2工作滿負荷。3勞動環(huán)境優(yōu)化。五勞動組織有關知識勞動組織可分為公司勞動組織和社會勞動組織。“分工協(xié)作”是公司勞動組織原則。勞動定員定義：勞動定員是在一定期期內和一定技術組織條件下，對公司配備各類人員所預先規(guī)定限額，或者說是公司用人數(shù)量與質量界限。勞動定員是以公司勞動組織常年性生產、工作崗位為對象，即凡是公司進行正常生產經(jīng)營所需要各類人員，都應涉及在定員范疇之內。勞動定額定義：勞動定額是在一定生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量合格產品或完畢一定量工作預先規(guī)定活勞動消耗量原則.勞動定額有兩種基本體現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額.此外，勞動定額還可以采用看守定額或服務定額形式。六公司人員供應、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量計算籌劃期內人員補充需求量="籌劃期內人員總需求量”一“報告期期末員工總人數(shù)”+“籌劃期內自然減員總人數(shù)”公司各部門對員工補充需求量重要涉及兩某些：1因各部門實際發(fā)展需要而必要增長人員2原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等因素發(fā)生了“自然減員”而需要補充那一某些人員。（二）人力資源規(guī)劃制定流程1）核查既有人力資源。核查既有人力資源核心在于人力資源數(shù)量、質量、構造及分布狀況。這一某些工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析關于信息來進行。2）人力資源需求預測這一步工作與人力資源核查可同步進行，重要是依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司內外部條件選取預測技術，然后對人力需求構造和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測辦法分兩類：即直覺預測辦法（定性預測）和數(shù)學辦法預測（定量預測）。3）人力資源供應預測人員供應預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測又一種核心環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才干制定各種詳細規(guī)劃。人力供應預測涉及兩某些：一是內部擁有量預測，即是依照既有人力資源即其將來變動狀況，預測除規(guī)劃各時間點上人員擁有量；另一某些是對外部人力資源供應量進行預測，擬定在規(guī)劃時間點上各類人員可供量。4）起草籌劃匹配供需起草籌劃匹配供需涉及：擬定純人員需求量這步重要是把預測道各規(guī)劃時間點上供應與需求進行比較，擬定人員在質量、數(shù)量、構造及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以保證需求與供應一致這步實際是制定各種詳細規(guī)劃和行動方案，保證需求與供應在規(guī)劃各時間點上匹配。重要涉及：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等詳細行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實行監(jiān)控6）評估人力資源規(guī)劃七公司人員需求預測影響因素：1公司業(yè)務量或產量2預期流動率3提高產品或勞務質量或進入新行業(yè)決策對人力需求影響3生產技術或管理方式變化對人力需求影響4公司財力約束八人力資源需求預測技術1集體預測法、2回歸分析法、3勞動定額法、4轉換比率法、5計算機模仿法第四某些、公司人力資源管理制度規(guī)劃一理解人力資源管理制度規(guī)范類型公司基本制度。它是公司“憲法”，是公司制度規(guī)范中帶有主線性質，規(guī)定公司形成和組織方式，決定公司性質基本制度。管理制度。是對公司管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為制度。技術規(guī)范。它是涉及某些技術原則、技術規(guī)程規(guī)定。業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、重復浮現(xiàn)、又能摸索出科學解決辦法事物所制定作業(yè)解決規(guī)定。個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用制度規(guī)范統(tǒng)稱，它是公司組織中層次最低、約束范疇最寬，但也是最具基本性制度規(guī)范。二理解制度化管理概念及實質“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調公司組織集體協(xié)作行為，乂稱“官僚制”“科層制”或“抱負行政組織體系”。由德國學者馬克斯韋伯提出。實質在于：以科學擬定制度規(guī)范為組織協(xié)作行為基本約束機制，重要依托外在于個人、科學合理理性權威實行管理。第五某些、人力資源管理費用預算一掌握編寫工資項目預算基本程序和規(guī)定決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資原則增長水平”兩者中高一種作為調節(jié)工資原則。二公司人力資源管理費用項目構成1工資項目2涉及到員工權益社會保險費以及其她有關資金項目3其她項目。如“其她社會費用2其她退休費用”等。三人力資源管理成本核算有關概念及注意事項1人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩某些構成。a人力資源原始成本是指公司為了獲得和開發(fā)人力資源所必要付出費用。普通涉及公司在人員招募、選拔、錄取、安頓、培訓I、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入經(jīng)費和人力。b人力資源重置成本指公司置換當前正在使用中人才所必要付出代價，涉及因既有人員拜別而導致公司損失以及為獲得與之相應代替人員而發(fā)生人員招募錄取、安頓、培訓、開發(fā)等一系列活動所必須付出經(jīng)費和人力。練習題一、單項選取題1、影響和制約組織構造因素有（）.A信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略B管理體制、公司規(guī)模、投資成本C經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D公司規(guī)模、人才構造、管理體制2、"構造簡樸，統(tǒng)一；權責關系明確；內部協(xié)調容易；管理效率比較高?！本邆湟陨咸攸c組織構造類型是（）.A直線型B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制3、跨國公司合用組織設計原則是（）.A以工作和任務為中心組織設計原則B以成果為中心組織設計原則C以關系為中心組織設計原則D以成本為中心組織設計原則4,正式組織本質特性是（）.A個人所提供心理狀態(tài)B個人所提供思維習慣C個人所提供行為習慣D個人所提供行為或力互相作用5、下列選項中，不可以系統(tǒng)地反映組織構造資料是（）。A工作崗位闡明書B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖D公司年度人力資源構造圖6、以工作為中心來設計部門構造，其設計成果是（）.A模仿分權制B廣義職能制組織構造模式C狹義職能制組織構造模式D事業(yè)部制7,事業(yè)部制構造遵循重要原則是（）.A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營C組織構造服從戰(zhàn)略D以成果為中心8、下而哪個組織又被稱為"軍隊式構造"（）A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制9、（）構造適合規(guī)模小，業(yè)務簡樸公司A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制10,下列哪種組織構造符合以成果為中心原則（）A直線制B直線職能制C矩陣構造D事業(yè)部制11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有籌劃、分階段地實行變革方式稱為（）A改良式變革B爆破式變革C籌劃式變革12、對需要調查研究問題有關因素進行大概、關聯(lián)性反映研究類型稱為（）A描述性調研B摸索性調研C因果關系調研D預測性調研13、當對需要調查問題范疇還不太清晰時應采用（）A描述性調研B摸索性調研C因果關系調研D預測性調研14、若進行組織人員配備狀況分析后顯示出工作負荷過重時，應采用對策是（）.A減輕其工作承擔或增長該崗位休息日B減輕其工作承擔或新設一種崗位來分擔崗位工作C減輕其工作承擔或縱向細分該崗位工作D減輕其工作承擔或橫向細分該崗位工作15、工作分析基本環(huán)節(jié)是（①擬定工作分析目②收集與工作有關背景信息③選取被分析工作④與關于人員共同審核和確認工作信息⑤實行收集和分析工作信息⑥編寫工作闡明書和工作規(guī)范⑤@C①???④⑥ ⑤??16、崗位分析重要涉及（）方面研究任務。（A）崗位決策、崗位規(guī)定（B）崗位制定、崗位決策（C）崗位描述、崗位決策（D）崗位描述、崗位規(guī)定17、按照科學管理辦法進行工作設計基本途徑是（）.（A）公司管理研究（B）人員構造研究（C）時間與動作研究（D）公司構造研究18、時間定額和產量定額關系（）.（A）正比關系（B）反比關系（C）固定系數(shù)（D）無法擬定19、崗位分析最后成果是制作出崗位闡明書和（）。（A）培訓制度（B）崗位規(guī)范（C）工資制度（D）考勤制度20、編寫工作規(guī)范內容涉及（）.（A）關于工作職責、工作活動、工作特性方面信息書面描述（B）關于工作條件、工作對人身安全危害限度等方面書面描述（C）關于工作績效、工作權限方面書面描述（D）關于從業(yè)人員應具備基本資格和條件方面書面描述21、在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)別哪些能力是在將來工作中獲得成功核心因素，咱們稱它為（）.（A）認知能力（B）工作風格（C）人際關系技能（D）核心勝任能力22、設立崗位基本原則是（）。A因人設崗B因事設崗C因人力資源設崗D因公司構造設崗23、系統(tǒng)設計工作最早辦法之一是（）.A泰勒科學管理原理B亞當?斯密職能專業(yè)化C錢德勒組織構造服從戰(zhàn)略原理D德爾菲法預測技術24、搞好勞動定員核心是（A保持先進合理定員水平B調動勞動者積極性C合理節(jié)約使用勞動力D貫徹按勞分派原則25、定員原則形式（）。A單項定員原則和綜合定員原則B單位用工原則和服務比例原則C公司定員原則和單位用工原則D行業(yè)通用原則和公司定員原則26、導致組織內部人浮于事，內耗嚴重人力資源供求狀況是（）。A人力資源供求平衡B人力資源供不不大于求C人力資源供不大于求D無法擬定27、色?僚制是由（）提出。A泰勒B法約爾C馬克斯韋伯D梅奧二、多項選取題1、在信息收集過程中，屬于詢問法有哪些辦法（）A當面調查詢問法B電話調查法C會議調查法D行為記錄法2、人力資源規(guī)劃總目的有（）。A公司在恰當時機，獲得恰當人員B最大限度地開發(fā)和運用人力資源潛力C有效勉勵員工，保持智力資本競爭優(yōu)勢D實現(xiàn)人力資源最佳配備3、下列屬于員工獲得內在報酬有：（）A工作自主性B晉升C表揚D自我成就感4、勞動組織可分為（）A公司勞動組織B社會勞動組織C宗教組織D家庭組織6,可以用來預測人員需求辦法有（）A人力資源信息庫法B管理人員接替圖表法C集體預測法D回歸分析法E勞動定額法7、勞動定額有哪些種類（）A時間定額B產量定額C籌劃定額D設計定額三、判斷題1、在直線職能制組織中，參謀部門和業(yè)務部門是指引關系（）2、矩陣式構造遵循“集中決策，分散經(jīng)營“總原則（）3、事業(yè)部制最大特點是雙道命令系統(tǒng)（）4、分公司在法律上屬于獨立法人公司（）5,外界環(huán)境變化迅速公司適當采用事業(yè)部制（）6、組織機構決定組織構造，組織構造是組織機構外在體現(xiàn)（）7、可以反映當前生產技術組織水平并在當前生產中使用定額是現(xiàn)行定額（）8、依照數(shù)學中回歸原理對人力資源預測辦法是德爾菲法（）9、"因人設崗”是設立崗位基本原則（）10,對崗位名稱、勞動活動程序、責任、工作條件和環(huán)境等進行普通闡明文獻稱之為崗位規(guī)定（）11、科層制是最抱負組織形式（）12、公司人力資源管理費用中涉及到職工權益社會保險及其她有關資金項目費用有：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房基金（）13、人力資源管理部門費用預算與執(zhí)行原則是：匯總預算、總體控制、個案執(zhí)行（）14、決定工資增長幅度時，取"物價指數(shù)增長水平“和”最低工資原則增長水平"兩者中低一種作為調節(jié)工資原則（）四、簡答題1、簡述組織構造診斷涉及哪幾某些內容。2、簡述組織變革程序3、簡述SWOT分析辦法含義（上冊P133-134）4、簡述組織信息調查研究環(huán)節(jié)（上冊P127-129）5、工作崗位分析重要內容有哪些？（下冊P13）6、簡述崗位信息采集重要內容（上冊P137-138）7、簡述工作分析重要流程（上冊P19）8、簡述人力資源規(guī)劃制定流程（上冊P141-142）9、、簡述公司人員需求預測影響因素有哪些（下冊P30）10、簡述公司人力資源管理費用由哪些項目構成（下冊P41-42）11、簡述人力資源原始成本和重置成本含義區(qū)別（上冊P151）答案某些一、單項選取題1A2A3B4D5D6B7B8A9A10D11C12A13B14B15C16C17C18B19B20D21D22B23A24A25B26D27C二、多項選取題1ABC2ABCD3AD4AB5CDE6CD三、判斷題1Y2N3N4N5Y6N7Y8N9N10N11N12N13Y14N四、簡答題1、組織構造診斷涉及：1）組織機構調查2）組織構造分析3）組織決策分析4）組織關系分析2第二講、招聘和人員配置制度第一某些招聘需求分析-.招聘目的與前提（一）招聘目的。人員招聘目的是為了雖然滿足公司發(fā)展需要，彌補崗位空缺。最宜接目是獲得公司所需要人，并減少招聘成本，規(guī)范招聘行為，保證人員質量等。（二）招聘前提。.人力資源規(guī)劃：重要是進行人員需求分析與預測，決定預測招聘職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。.工作描述與工作闡明書：為錄取提供了重要參照根據(jù)。二.招聘原則擬定三.人員配備基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用，沒有無用之人，只有沒用好之人。＞實際應用:發(fā)現(xiàn)人員可用之處，為人員可用創(chuàng)造條件。能位相應原理人與人之間不但存在能力特點不同，并且在能力水平上也不同。具備不同能力特點和水平人，應安排在相應崗位上?；パa增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目的最優(yōu)化目的，使組織人力資源增值動態(tài)適應原理人與事不適應是絕對，適應是相對，從不適應到適應是動態(tài)。彈性冗余原理在人與事配備過程中，既要達到工作滿負荷，又要符合人力資源身心規(guī)定，對人對事安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產生也許狀況"1組織人力資源自然裁人。即因員工調動，離職，退休，休假等產生崗位空缺。2組織業(yè)務量變化。因組織成長發(fā)展導致崗位空缺。3既有人力資源配備不合理。即人與崗位不匹配導致崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。.招聘環(huán)境分析。a外部環(huán)境。(1)經(jīng)濟條件。市場環(huán)境變化導致對產品和服務需求變化，從而導致對相應人員需求變化。(2)勞動力市場.勞動力市場勞動力數(shù)量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合人員。(3)法律法規(guī)。組織招聘應遵循國內《勞動法》關于規(guī)定及有關法律，法規(guī)，條例，避免產生法律糾紛，導致不必要損失。b內部環(huán)境。(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘方略不同，不同職位人員招聘方略也不同。(2)組織生命周期。擴張期：著重于人力資源招募。平臺期：著重于人力資源局部調節(jié)。衰退期：著重于人力資源精簡及人員構造調節(jié)。(3)財務預算。財務影響到工資總量及不同職位職種員工工資水平，從而影響到籌劃招聘人員數(shù)量及可支付工資水平。(4)組織文化及管理風格。組織價值觀，管理風格規(guī)定員工承認及價值觀趨同，影響著組織籌劃招聘員工應具備哪些性格特性。.組織人力資源配備狀況分析。含義：組織人力資源配備，是指人與事配備關系，通過人能力與事匹配，人與人協(xié)調合伙，充分開發(fā)運用員工，使組織目的得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況與否良好標志之一，也是招聘工作核心。分析維度：五個維度。(1)人與事總量配備分析。它是指人與事數(shù)量關系與否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系不是絕對，而是隨著社會發(fā)展而變化。組織中任務處在變化中，人能力處在變化中，因而，這種數(shù)量匹配是動態(tài)O實際中三種狀況：人力資源過剩一運用各種渠道妥善安頓。轉業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散暫時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等.人力資源局限性一單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。人力資源過剩與局限性并存一調節(jié)既有人力資源構造。(2)人與事構造配備分析.它是指不同性質特點事應由具備相應特長人去完畢,把各類人員分派在最能發(fā)揮特長崗位上,做到人盡其才，才盡其用。工具：單位崗位與人員配備表使用類別W1W2M待分派資源類別人數(shù)78582355W150505 W260028572—5M35 35—注：W1-純熟工W2-技工M-管理者(3)人與事質量配備分析。它是指人與事之間質量關系，即事難易限度與人能力水平關系。實際中兩種狀況：?人員素質低于崗位規(guī)定一職業(yè)培訓，降職。人員素質高于崗位規(guī)定一晉升到更高崗位。如何看待人才高消費？負面效應：1/高才低用揮霍2/高成本(4)人與工作負荷與否合理狀況分析。體當前事數(shù)量與否與人承受能力相適應，是人力資源可以保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力.(5)人員使用效果分析。它是指管理者將人員績效好壞與自身能力強弱做比較，分析問題，提高員工能力，并與員工共同制定改進績效辦法。工具：人員使用效果分析三.招聘需求預測。在環(huán)境分析和組織內部人力資源分析基本上，最后可以擬定招聘需求了。.人事需求預測中需要考慮因素(1)也許雇員流動比率(辭職或中斷合同)。(2)雇員質量與性質(當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣轉變時，這一點尤為核心)。(3)與提高產品或服務質量或進入新市場關于決定。(4)導致生產率提高技術與管理方面變化。(5)本部門可以獲得經(jīng)濟資源。.擬定人力資源需求特定技術趨勢分析(trendanalysis)：就是一方面通過度析公司在過去五年左右時間中雇傭趨勢，然后以此為根據(jù)來預測公司將來人事需求技術。局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值，但僅有它還遠遠不夠，由于雇傭水平很少會只由過去狀況決定。其他某些因素(如銷售額和生產率變化等)也將影響你將來人事需要。比率分析(ratioanalysis)：是以如下兩種因素比率為根據(jù)(1)某些因素性因素(如銷傳額)(2)所需要雇員數(shù)量(如銷傳人員數(shù)量)局限：象趨勢分析同樣，比率分析假定生產率保持不變，如果生產率有所變化，那么歷史比率所進行人事預測就不太精確了。散點分析(scatterpoint):通過擬定公司業(yè)務活動量和人事水平這兩種因素之間與否是有關來預測公司將來人事需求技術。如果兩者是有關，那么一旦你能預測出公司業(yè)務活動量，你就能預測出公司人事需要量.運用計算機預測人事需求(computerizedforecast):在建立人事需求計算機預測系統(tǒng)時需要某些典型數(shù)據(jù)，如生產單位產品所需要直接勞動工時(對生產率一種衡量)以及當前產品系列三種銷售額籌劃一一最低銷售額、最高銷傳額、也許銷傳額。管理人員判斷也許會對你初始人事需求預測產生修正作用重要因素涉及：a提高產品質量或服務質量決定或者進入新市場決定。b技術和管理變革導致生產率提高.c也許獲得財力資源。四.招聘需求信息收集、整頓、發(fā)布。<-)招聘需求信息收集。來源：過去在職人員，她上級，與之有關同事。招聘信息內容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息整頓。分類T記錄保存一打印一報送審批招聘需求信息發(fā)布。a發(fā)布范疇一由招募對象范疇決定。b發(fā)布時間一盡早，或在人才供應高峰期。c招聘對象層次一依照崗位規(guī)定，向特定層次人發(fā)布特定信息。第二某些、招聘準備工作分析和任職資格確立。(-)工作分析。.目的。.流程：四個階段。(I)準備階段。擬定工作分析目的和側重點.?制定總體實行方案。?收集分析有關背景資料.(2)實行階段。與參加工作分析有關人員進行溝通。?制定詳細，可操作實行籌劃。?收集分析工作信息。(3)成果形成階段。與參加工作分析有關人員共同審核，確認工作信息。?形成工作闡明書和工作規(guī)范。(4)應用反饋階段。對員工進行工作闡明書使用培訓。?對工作闡明書反饋與調節(jié)。.辦法選取。(I)依照目的選取。工作分析成果服務于不同口的，在工作分析側重點和分析辦法選取上均有所不同:用于招聘一選用關注任職者特性辦法。用于薪酬一選用定量辦法，對不同工作價值比較。(2)依照崗位特點選取。選取何種分析辦法與崗位特性關于。(3)依照實際條件選取。時間，財力，人力投入是必要考慮因素。.工作闡明書。<1)內容：工作標記，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權限，工作績效原則，工作規(guī)范，聘任條件。(2)編寫規(guī)定：a清晰，詳細，簡短，通俗易懂。b按邏輯順序編寫工作職責。c表白各項職責浮現(xiàn)頻率，慣用完畢各項職責時間所占比重來表達。(二)任職資格確立。.核心勝任能力因素分析。核心勝任能力因素分析是指任職者哪些能力因素是在將來工作中獲得成功核心因素。必要任職資格是任職資格最低規(guī)定。抱負任職資格與工作類型特殊需要關于，常用抱負工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功作用更大。.勝任特性分析。詳細環(huán)節(jié)：通過典型案例分析找到導致成功或失敗因素一常是核心勝任特性常涉及對勝任能力定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾種級別。運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘根據(jù)。二.招聘程序。（一）含義。?廣義：招聘涉及招聘準備，招聘實行，招聘評估三個階段。?狹義：只指招聘實行階段，涉及招募，選取，錄取三個環(huán)節(jié)。（在此，取招聘程序廣義定義。）（二）招聘程序。（1）準備階段。招聘需求分析：進行人力資源配備狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓，工作輪換，調動等其他為空缺崗位提供人員辦法相比較，分析招聘必要性。對招聘工作進行勝任特性分析.制定招聘籌劃和招聘方略。（2）實行階段三個環(huán)節(jié)：招募階段：采用適當招聘渠道和招聘辦法。選取階段：用定量，定性相結合辦法選取適合應聘者，力求客觀。錄取階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。（3）成果形成階段兩項工作：評估招聘成果：對照招聘籌劃，依照數(shù)量和質量對實際招聘錄取成果進行評價總結.評估招聘自身：評估招聘工作經(jīng)濟效率，時間效率。三.招聘方略。（-）招聘籌劃（二）招聘人員方略。主管積極參加。招聘人員勝任特性。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好職業(yè)道德。（三）招聘地點方略。.招聘范疇擬定：依照籌劃招聘人員數(shù)量，能力規(guī)定圈定招聘范疇。.成本考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，擬定最優(yōu)方案。地點固定才干節(jié)約成本。（四）招聘時間方略。.遵循勞動力市場上人才規(guī)律。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。.制定招聘時間籌劃。依照工作經(jīng)驗，籌劃好招聘各階段時間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效組織形象。四.招聘渠道分析（一）招聘渠道選取程序。1.分析招聘規(guī)定。2.分析招聘人員特點。3.擬定招聘來源。4.選取招聘辦法。5.選取發(fā)布信息大眾傳媒。6.收集應聘者資料。（二）招聘來源分析。長處缺陷內部招聘?對人員理解全面，選取精確性高。?理解本組織，適應更快。?鼓舞士氣，勉勵性強。?費用較低。?來源少，難以保證招聘質量，導致“近親繁殖”。?也許會因操作不公等導致內部矛盾。外部招聘?來源廣，有助于招聘高質量人員。?有助于組織創(chuàng)新?篩選難度大，時間長。?進入角色慢。?理解少，決策風險大?招聘成本大。?影響內部員工積極性。（=）招聘渠道分析.依照招聘對象選取招聘辦法合用對象不太合用對象發(fā)布廣告中下級人員普通中介機構中下級人員熱門高檔人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員.依照單位和崗位特點選取內部提高——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘一一生產服務類，專業(yè)技術類，銷售類.獵頭公司使用a對獵頭公司進行資質考察b商定雙方權利，義務c選取獵頭公司最佳顧問服務（四）招聘媒體選取.依照媒體特點選取報紙一一在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高行業(yè)和職業(yè)雜志一一適合候選人相對集中行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)別布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員.依照受眾特點選取.依照媒體廣告定位選取第三某些、招聘實施一.依照相應聘者分析，運用適合人員選取辦法選出所需人才（技能規(guī)定〉（一）慣用選取辦法及其特點類型特點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好試題，然后依照應聘者解答對的限度愈益評估成績一種選取辦法。通過測試應聘者基本知識和能力差別，判斷其對崗位適應性面試應聘者與考官直接交談，面試考官依照應聘者在面試中回答狀況和行為體現(xiàn)來判斷應聘者與否符合應聘者與否符合應聘崗位規(guī)定。情景模仿測試將應聘者放在一種模仿真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面一種“現(xiàn)實”問題或達到一種“現(xiàn)實”目的。通過考察應聘者行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質.心理測試通過一系列手段，、將人某些心理特性數(shù)量化，來衡量應聘者智力水平和個性方面差別一種測量辦法，其成果是相應聘者能力特性和發(fā)展?jié)摿σ环N評估。客觀性、擬定性、可比較性（二）依照崗位和才干規(guī)定選取相應辦法，；好崗位描述可以對的反映出期待員工所作工作過去：“為了干好這份工作，需要完畢哪些任務、職責和責任？“當前："在這個崗位上要獲得成功，需要哪些才干？”■才干是指有關知識、技能、能力、動力“組合”經(jīng)營管理能力情景模仿中文獻筐辦法等人際關系管理能力情景模仿中無領導小組討論等智力狀況心理測試中筆試等工作動機心理測試、情境模仿、面試等心理素質心理測驗中投射測驗等工作經(jīng)驗資歷審核、面試中行為描述法等身體素質體檢等（有關知識）.心理測驗知識（1）心理測驗類型能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備某種潛在能力一種心理測試.普通能力傾向實驗.特殊職業(yè)能力測驗.心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力）人格測試：不同氣質、性格人適合于不同種類工作卡特爾16種人格因素問卷（16PF）興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好工作態(tài)度和工作績效Holland式中華人民共和國職業(yè)興趣量表：把人興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社交型(Social)、公司型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional),簡稱RIASEC。(2)心理測試應注意問題a注意應相應聘者隱私加以保護b要有嚴格程序c心理測量成果不能作為唯一評估根據(jù)2.面試(-)面試環(huán)節(jié)與辦法(二)面試目的應聘者面試者a創(chuàng)造一種融洽會談氛圍，盡量體現(xiàn)出自己實際水平b有充分時間向面世考官闡明自己具備條件c但愿被理解、被尊重、受到公平對待d充分理解自己所關懷問題e決定與否樂意來該單位工作等f創(chuàng)造一種融洽會談氛圍，是應聘者可以正常發(fā)揮自己水平g讓應聘者更加清晰理解應聘單位發(fā)展狀況、應聘崗位信息和相應人力資源政策等h理解應聘者專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素i決定應聘者與否通過本次面試等(三)面試中常用錯誤及改進a面試目不明確b不清晰合格者應具備條件c面試缺少整體構造d偏見影響面試第一印象也稱為首因效應，即面試考官依照開始甚至是面試前從資料中得到印象相應聘者作出評價對比效應即面試考官相對于前一種接受面試應聘者來評價當前正在接受應聘擰傾向暈輪效應“以點代面”從某一長處或缺陷出發(fā)去評價應聘者其她方面錄取壓力當上級對招聘成果有定額規(guī)定是，考官相應聘者評價就會偏高?；蛴捎跁r間急迫，為完畢任務不得不加迅速度，急于求成(四)行為描述面試運用(BT)假設前提：A.一種人過去行為能與時期將來行為B.說合伙是截然不同兩碼事一一即興為描述面試要注意理解應聘者過去實際體現(xiàn)，而不是對外來體現(xiàn)承諾理解兩方面信息：.應聘者過去工作經(jīng)歷，判斷她選取本單位發(fā)展因素，預測她將來在本組織中發(fā)展所采用行為模式..理解她對特定行為所采用行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所盼望行為模式進行比較分析。（五）構造化面試知識*構造化面試是在面試之前，已有一種固定框架或問題清單，面試考官依照框架控制整個面試進行，按照設計好問題和關于細節(jié)逐個發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相似提問。長處：原則統(tǒng)一，可以提供構造與形式相似信息，便于分析、比較，減少主觀性，同步有助于提高面試效率，且對考官規(guī)定較少缺陷：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集信息范疇受到限制。（六）人員選取時應注意問題（1）簡歷并不能代表本人（2）工作經(jīng)歷比學歷重要（3）不要忽視求職者個性特性（4）讓應聘者更多地理解組織（5）給應聘者更多體現(xiàn)機會（6）注意不忠誠和欠缺誠意應聘者（7）關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）（8）慎重做出決定（9）考官要注重自身形象二.招聘應變方案（技能規(guī)定〉.招聘是必要嗎？——招聘備選方案a從其她部門調配b加班（潛在問題：加班工資、疲勞）c轉包d尋找大學生等兼職人員e租賃員工f工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）.當招聘需求為正值時：組織內部人力資源供應不大于需求，招聘工作產生。類型特點內部招聘當組織浮現(xiàn)工作空缺時，有先把組織內部員工調節(jié)到該職務辦法外部招聘當組織人力資源總量缺少時采用，但應優(yōu)先實行內部調節(jié)、內部晉升等籌劃。內部晉升當較高層次職位浮現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃重要內容。技能培訓對公司既有員工進行必要技能培訓，是指能適應更高層次工作.招聘需求為負值時：組織內部人力資源供應不不大于需求，浮現(xiàn)人力過剩。a招聘凍結b提前退休c增長無薪假期（或者縮短工作時間）d載人三.針對特殊群體招聘政策〈技能規(guī)定〉（一）禁止未成年人就業(yè)法律a1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》b《勞動法》第15條（二）照顧特殊群體就業(yè)政策a《勞動法》第13條一婦女b《殘疾人保障法》第4章《勞動就業(yè)》一殘疾人c《民族區(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族d《兵役法》第56條——退役軍人（義務兵）（三）招聘臺、港、澳居民及外籍員工法律規(guī)定a1994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內地就業(yè)管理規(guī)定》第9條b1996年1月，《外國人在中華人民共和國就業(yè)管理規(guī)定》第四某些、勞務外派與引進一.外派勞務工作基本程序.個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記.外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人存留個人資料推薦給雇主.外派公司與雇主訂立《勞務合同》，并由雇主對錄取人員發(fā)出邀請函.錄取人員遞交辦理手續(xù)所需有關資料.勞務人員接受出境培訓.勞務人員到檢疫機關辦理國際履行《健康證明書》《防止接種證書》.外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù).離境前繳納有關費用二.外派勞務管理（―）外派勞務項目審查除經(jīng)辦公司是具備勞務外派權勞務代理機構，還必要提供.填寫完整、精確《外派勞務項目審杳表》.與外方、勞務人員訂立合同及外方與勞務人員訂立雇傭合同.項目所在國政府批準工作允許證證明.勞務人員有效護照及培訓合格證(~)外派勞務人員挑選《中華人民共和國公民出境入境管理法》第8條，有如下情形之一者不能出境：.刑事案件被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定犯罪嫌疑人.人民法院告知有未了結民事案件不能離境.被判處刑罰正在服刑.正在被勞動教養(yǎng).國務院關于主管機關以為出境后會對國家安全導致危害或國家利益導致重大損失。(三)外派勞務人員培訓專業(yè)技能考核由執(zhí)行合同單位或派出單位進行，公共課程由外經(jīng)貿部批準培訓中心統(tǒng)一培訓并考試合格者發(fā)給《外派勞務培訓合格證》三.勞務引進管理(-)聘任外國人審批1996年1月，《外國人在中華人民共和國就業(yè)管理規(guī)定》，填寫《聘任外國人就業(yè)申請表》，并提供：.擬聘任外國人履歷證明.聘任意向書.擬聘任外國人因素報告.擬聘任外國人從事該項工作資格證明.擬聘任外國人健康狀況證明.法律、法規(guī)規(guī)定其她文獻(二)聘任外國人就業(yè)基本條件除滿足聘任單位詳細原則外，還必要滿足：.年滿18周歲，身體健康.具備從事其工作所必須專業(yè)技能和相應工作經(jīng)歷.無犯罪記錄.有擬定聘任單位.持有有效護照或能代替護照其她國際旅行證件（三）入境后工作.申請就業(yè)證.申請居留證（參見《外國人在中華人民共和國就業(yè)管理規(guī)定》和各地本地政策）第五某些、離職面談一.離職面談（-）員工離職程序.員工向所在單位人力資源部門提出書面申請.所在單位按照關于規(guī)定對申請進行審查，批準離職，發(fā)給離職申請表.批準離職，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內進行審批或轉報.對審批批準離職，同志所在部門辦理移送工作、歸還公物等手續(xù).人事部門進行離職面談.離職人員向人事等部門辦理有關手續(xù)（二）員工離職因素分析個人因素〈內因〉組織內部因素（外因-推力〉組織外部因素（外因-拉力〉（三）離職面談內容和技巧離職面談內容：普通涉及建立融洽關系，面談目，對本來工作意見，探究離職因素，新舊工作比較，改進意見，結論。離職面談技巧：.離職面談準備：注意體現(xiàn)面談者當事人注重限度（良好環(huán)境、齊備資料）.離職面談中征詢技巧：核心是要讓當事人真正說出心中想法（創(chuàng)造輕松氛圍，專注聆聽，重點記錄）.離職面談后作業(yè)：匯總記錄并分析離職真正因素，提出改進建議。有效離職面談既可以協(xié)助組織發(fā)現(xiàn)潛在問題，又有助于保持與員工良好關系，維護組織形象。（四）解決員工辭職申請注意事項迅速做出反映（體現(xiàn)員工重要性）保密（為員工變化主意留有余地）為員工解決困難把她爭取回來二.減少員工流失辦法（一）減少員工流失物質勉勵辦法支付高工資改進福利辦法（二）減少員工流失精神勉勵辦法滿足員工對事業(yè)發(fā)展需要強化情1感投入（直接溝通，勉勵社交，使工作變成樂趣）以誠留人（H）困難組織留人辦法練習題一、單項選取題1,公司招聘目是（）A提高人員素質B引進競爭機制C儲備人才D獲得組織所需人才2、組織在進行人員招聘錄取工作時（）A內部調節(jié)應先于組織外招聘B組織外招聘應先于內部調節(jié)C內部調節(jié)應與組織外招聘同步進行D兩者無必然先后關系3、工作分析基本環(huán)節(jié)是（）①擬定工作分析口②收集與工作有關背景信息③選取被分析工作④與關于人員共同審核和確認工作信息⑤實行收集和分析工作信息⑥編寫工作闡明書和工作規(guī)范A B C D4、如下集中辦法中不屬于工作分析基本辦法是（）A心理測驗法B工作實踐法C典型事件法D調杳問卷法5,如下那條不是選取工作分析辦法根據(jù)（A依照目的進行選??；B依照崗位特點進行選?。籆依照實際條件進行選??；D依照應聘者素質進行選?。?、如下關于PAQ法闡述，不對的是（）APAQ法關于工作描述與工作再設計不是抱負工具BPAQ法問卷填寫人必要是工作任職者CPAQ法不能描述實際工作中特定、詳細任務活動DPAQ法需要時間成本很高，非常繁瑣7、在行為描述面試時應盡量采用那種問話方式（）A封閉性問題B理論性問題C壓迫式問題D開放式問題8、面試開始時應以（）為口A制造和諧面談氛圍B充分交流信息C簡介公司狀況D觀測應聘者行為9相對于前一種應聘者體現(xiàn)來評價接受面試應聘者，屬于（）錯誤A暈輪效應B第一印象C對比效應D錄取壓力10、招聘洽談會合用于招聘（）A高檔人才B中下級人才C熱門人才D特殊人才二、多選題1、在進行招聘外部環(huán)境分析時需要關注因素涉及（）A經(jīng)濟條件B組織文化C勞動力市場D法律法規(guī)E管理風格2、組織人力資源狀況分析涉及（）A人與事總量配備B人與事構造配備C人與事質量配備D人與工作負荷合理狀況E人員使用效果3、招聘需求產生方式涉及（）A組織自然減員B業(yè)務變化，既有人員無法滿足需要C既有人力資源配備不合理D組織財務預算E有人員需要參加外部培訓4、通過發(fā)布廣告招聘人員優(yōu)勢有（）A傳播范疇廣B信息量豐富C信息發(fā)布迅速D應聘人員數(shù)量大E具備廣泛宣傳效果5、內部招聘長處涉及（）A對人員理解全面B選取精確性高C適應更快D鼓舞士氣E來源廣6、招聘籌劃普通涉及（）A崗位分析B招聘環(huán)境分析C人員需求清單D招聘截止日期E招聘費用預算7、普通來說，人員錄取決策方略重要有（）A多重裁減式B補償式C擇優(yōu)錄取式D比較錄取式E結合式8、招聘成本效用評估是對招聘成本所產生效果進行分析，它重要涉及（）A招聘總成本效用分析B招聘成本效用分析C人員選拔成本效用分析D人員錄取成本效用分析E招聘總結成本效用分析9、制定招聘籌劃重要根據(jù)有（）A招聘方略B招聘程序C人力資源規(guī)劃D工作分析E職業(yè)生涯規(guī)劃10、評價中心辦法涉及（）A構造化面試B情境評價C筆試D心理測試E簡歷審查三、判斷題I人員招聘重要是為理解決人與事配備不合理問題（）2工作分析普通涉及準備階段、實行和成果形成階段，以及應用與反饋階段（）3心理測試相對于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（）4外部招聘缺陷之一就是來源少，難以保證質量（）5對于熱門、尖端人才應當通過招聘會形式招聘（）6人員選拔是指從應聘者中選出素質最高人過程（）7心理測評是一種比較先進測試方式，但是具備客觀性差缺陷（）8PAQ法是以個人特性為重點分析辦法（）9互補增值原理指是人與事不適應是絕對，適應是相對，只有不斷調節(jié)人與事關系才干達到重新適應（）10信度是指實際測到應聘者關于特性與想要測特性符合限度（）四、問答題1、簡述招聘環(huán)境分析重要因素、2、簡述人員配備狀況分析重要因素。3、簡述工作分析基本流程。4,工作闡明書重要內容涉及哪些？5、簡述崗位勝任能力分析重要環(huán)節(jié)。6、招聘準備階段重要工作涉及哪些？7、簡述招聘渠道挑選環(huán)節(jié)。8、簡述獵頭公司工作程序。9、簡述選取發(fā)布招聘公示信息媒體根據(jù)。10、簡述面試中常出錯誤與改進辦法。11、簡述在進行人員選取時應當注意問題。12、簡述招聘備選方案選取。13、簡述招聘需求為負職時對策。14、簡述員工離職辦理程序。15、簡述減少員工流失物質和精神勉勵辦法。五、案例分析某公司參加了一次大型應屆生招聘會，在招聘前公司已經(jīng)擬定了招聘對象為國家一類院校電子及有關專業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場有諸多本科學生和非重點院校學生應聘，于是招聘人員大聲宣布“咱們重點院校研究生，其她人員都走開”，現(xiàn)場頓時有了諸多爭議，招聘人員只得草草結束了招聘活動。請問，該公司招聘方略與否適當？作為招聘人員，在工作應當注意什么問題？答案某些：一、單選題：1D：2As3D；4A；5D；6B：7D；8A；9Cs10B二、多選題1ACD；2ABCDE；3ABC：4ACDE;5ABCD；6CDE;7ABD：8ABCD；9CD；10AB三、判斷題1錯2對3對4錯5錯6錯7錯8對9錯10錯第三講、人力資源培訓與開發(fā)第一某些基本知識一、培訓與開發(fā)定義就是組織通過學習、訓導手段，提高員工工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工個人素質與工作規(guī)定相匹配，進而增進員工當前和將來工作績效提高。二、培訓與開發(fā)重要目：1、提高工作績效水平，提高員工工作能力2、增強組織或個人應變和適應能力3、提高和增強組織公司員工對組織認同和歸屬三、培訓基本原則：1、戰(zhàn)略原則2、長期性原則3、按需施教、學以致用原則4、全員教誨培訓和重點提高相結合原則5、積極參加原則6、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則7,投資效益原則四、培訓與開發(fā)工作特性1、培訓經(jīng)常性；2、培訓超前性；3、培訓效果后延性五、培訓與開發(fā)需求分析1、組織分析，涉及:(1)組織人力資源需求分析(2)組織效率分析(3)組織文化分析《人力資源管理》：美國馬里蘭大學科學院專家哥德斯坦(Goldstein,1932)一方面提出組織分析過程。組織分析就是對所要培訓組織目的、資源和環(huán)境進行檢查過程。組織分析普通涉及技術環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。尚有一種要考慮因素是公司人力資源狀況分析。2、工作任務分析：著重強調完畢某項崗位職責所需知識、技能及態(tài)度3、人員分析，涉及：(1)人員能力、素質和技能分析(2)績效分析可以從一貫性、一致性、明顯性三個方面來分析員工體現(xiàn)?！度肆Y源管理》：兩種人需要培訓：在職者與即將任職者，除了以上這三種需求分析，還涉及人口記錄學變量分析(在培訓前對人員年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓籌劃設計和和培訓項目實行更具針對性)。第二某些建立培訓制度一、什么是培訓制度培訓制度，即可以直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動各種法律、規(guī)章、制度及政策總和。重要涉及培訓法律和政令、培訓詳細制度和政策兩個方面。崗位培訓制度：是公司培訓制度最基本和最重要構成某些，強調緊密結合職業(yè)，實行按需施教原則，按職務崗位需要進行培訓，以保證勞動者上崗任職資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位規(guī)定，其實質是提高從業(yè)人員總體素質。崗位培訓制度核心是培訓、考核、使用、待遇一體化配套辦法實行。二、起草詳細培訓制度時內容規(guī)定：1、制定員工培訓制度根據(jù)2、實行員工培訓宗旨與目3、員工培訓制度實行辦法4、培訓制度核準與施行5、培訓制度解釋與修訂三、詳細培訓制度內容有哪些？1、培訓服務制度；2、入職培訓制度：3、培訓勉勵制度；4、培訓考核評估制度；5、培訓獎懲制度；6、培訓風險管理制度第三某些培訓基本過程培訓是一種系統(tǒng)流程，涉及培訓需求分析、課程設計、培訓實行過程，最后對培訓效果進行評估。圖表如下：下面咱們分四節(jié)對這幾種方面進行簡介。第一節(jié)培訓需求分析與培訓籌劃制定第一單元培訓需求分析一、什么是培訓需求分析培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程出發(fā)點，其精確與否直接決定了整個培訓工作有效性大小.簡樸說,培訓需求分析，就是理解與掌握公司為什么培訓(Why),誰需要培訓(Whom)、培訓什么(What)、培訓目的等一系列分析過程。原則：就是判斷公司與否需要培訓即培訓內容一種活動或過程。公司依照組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析途徑，擬定特定工作崗位所需知識、技能和態(tài)度分析過程。一《人力資源管理》詳細體現(xiàn)為：.確認差距。差距確認有三個環(huán)節(jié)：一是必要對所需要知識、技能、能力進行分析，即抱負知識、技能、能力原則或模型是什么；二是必要對現(xiàn)實實踐中缺少知識、技能、能力進行分析；三是必要對抱負或所需要知識、技能、能力與既有知識、技能、能力之間差距進行比較分析。.前瞻性分析.保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)有效性.選取培訓辦法，制定多樣性培訓方略。.分析培訓價值及成本。.獲取內部與外部多方支持二、培訓需求分析內容當咱們把培訓需求有關資料收集完后來，就要從不同層次、不同方面、不同步期對培訓需求進行分析。分析內容有三大塊：層次分析、對象分析以及階段分析。（一）培訓需求層次分析.組織層次分析。重要是擬定組織范疇內培訓需求，保證培訓籌劃符合組織整體目的與戰(zhàn)略規(guī)定。.工作崗位層次分析。重要是擬定各個工作崗位員工達到抱負工作業(yè)績所必要掌握技能和能力。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。.員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓成果和評估將來培訓需要。（二）培訓需求對象分析.新員工培訓需求分析。重要產生于其對公司文化、公司制度不理解而不能融入公司，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。普通使用任務分析法決定其在工作中需要技能。.在職工工培訓需求分析。由于新技術在生產過程中應用，在職工工技能不能滿足工作需要等方面因素而產生培訓需求，普通采用績效分析法評估在職工工培訓需求。（三）培訓需求階段分析.當前培訓需求分析。針對公司當前存在問題而提出培訓規(guī)定，重要是分析公司現(xiàn)階段生產經(jīng)營目的，生產經(jīng)營目的實現(xiàn)狀況，未能實現(xiàn)生產任務、公司運營中存在問題等方面，指出因素，確認培訓是解決問題有效途徑。.將來培訓需求分析。重要是滿足公司將來發(fā)展過程中需要而提出培訓需求。采用前瞻性培訓需求分析辦法，預測公司將來工作變化、職工調動狀況、新工作職位對員工規(guī)定及員工知識技能方面缺陷某些。三、培訓需求分析流程1、前期準備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧2、制定培訓需求調查籌劃（1）制定調查行動籌劃；（2）擬定培訓需求調查工作目的：（3）選取調查辦法；（4）擬定培訓需求調查內容。3、實行培訓需求調查工作（1）.提出培訓需求動議或愿望；（2）調杳、申報、匯總動意；（3）分析培訓需求；（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求4.分析與輸出培訓需求成果（1）對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整頓。進行記錄、運用圖表將信息體現(xiàn)趨勢和發(fā)布進行形象化解決。例如運用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對培訓需求進行分析、總結。找出培訓需求，注意個別需求和普遍需求、當前需求和將來需求之間關系。要結合業(yè)務發(fā)展需要，依照任務重要限度和急迫限度進行排序。（3）撰寫培訓需求分析報告.依照解決成果撰寫培訓需求調查報告。重要涉及調查背景、概述需求分析實行重要辦法和過程、闡明分析成果、重要建議與闡明、附錄、報告提綱。四、培訓需求信息收集辦法：1、面談法：而談法可以進行面對面交流，充分理解有關方面信息，互相理解，建立信任關系，但需要耗費較長時間，并且對面談技巧規(guī)定高，但它還是一種非常有效需求分析辦法2、重點團隊分析法：指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息。小構成員不適當太多，普通由8?12人構成一種小組，一人組織討論，一人負責記錄。規(guī)定就是成員必要能代表所培訓對象培訓需求，成員要熟悉需求調查中討論問題。3、工作任務分析法：以工作闡明書、工作規(guī)范和工作任務分析登記表作為擬定員工任職根據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工素質差距。是一種非常正規(guī)培訓需求調查辦法，結論可信度高。工作任務分析登記表設計、工作盤點（助理師級）。4、觀測法：最原始、最基本需求調杏工具之一，比較適合生產作業(yè)和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員，普通要設計一份觀測登記表。5、問卷調查法：調查成果間接獲得，問卷設計、分析工作難度大.應注意問題:(1)問題清晰明了，不產生歧義(2)語言簡潔(3)問卷盡量采用匿名方式(4)多采用客觀問題方式，易于填寫(5)主觀問題要有足夠空間填寫意見第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并擬定培養(yǎng)目的一、擬定員工發(fā)展區(qū)域二、員工發(fā)展規(guī)劃涉及重要項目有哪些完善教誨培訓方針、規(guī)章制度執(zhí)行辦法體系制定明確員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的明確員工培養(yǎng)活動基本和任務分擔完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能配套辦法設計有效員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統(tǒng)建立運營良好員工培訓與開發(fā)機制實行規(guī)范化、制度化員工培訓活動三、制定員工發(fā)展規(guī)劃環(huán)節(jié)人員需求分析設計培養(yǎng)方案和發(fā)展籌劃設計行動方案培訓實行培訓評估四、員工發(fā)展規(guī)劃層次1、按員工發(fā)展規(guī)劃層次，可分為三個層面:(1)整體發(fā)展籌劃；(2)培訓管理籌劃；(3)部門培訓籌劃2、從規(guī)劃時間長短來劃分，可分為三個某些：(1)長期發(fā)展規(guī)劃(2)中期培訓規(guī)劃；(3)短期培訓籌劃五、擬定員工培養(yǎng)口的著眼點兩個著眼點：1、公司方面，一方面，以提高公司經(jīng)營活動所需知識技能，培養(yǎng)公司經(jīng)營活動所需態(tài)度為目的：另一方面,以提高員工具備知識、修養(yǎng)為目。通過培訓，將公司經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略滲入到整個組織內。2、員工方面，通過培訓提高員工知識水平和工作能力，從而提高員工能動性，達到員工自我實現(xiàn)目.第三單元擬定培訓對象一、用績效分析辦法擬定培訓需求和培訓對象(績效分析)環(huán)節(jié)如下：<1)通過績效考核明確績效現(xiàn)狀：可以提供員工既有績效水平關于證據(jù)，可以運用從純粹主觀判斷到客觀定量分析之間各種辦法。(2)依照工作闡明書或任務闡明書分析績效原則或抱負績效(3)確認抱負績效與實際績效差距(4)分析績效差距成因及績效差距重要性：重要是分析這種差距對個人后果是什么，對部門后果是什么，對組織后果是什么。(5)依照績效差距因素分析確認培訓需求和培訓對象：為什么培訓，培訓什么，培訓多少，培訓誰(6)針對培訓需求和培訓對象擬定培訓籌劃二、運用任務與能力分析辦法擬定培訓需求和培訓對象(任務分析)(I)依照任務分析獲取有關信息(2)對工作任務進行分解和分析:以工作闡明書、工作規(guī)范和工作任務分析登記表作為擬定員工任職根據(jù),通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工素質差距。是一種非常正規(guī)培訓需求調查辦法，結論可信度高。(3)依照工作任務分析成果擬定培訓需求和培訓對象：重復性需求，短期性需求，長期性需求。三、依照組織發(fā)展需要分析擬定培訓需求和培訓對象(組織層次需求分析)重要環(huán)節(jié)如下：(I)確認培訓原則：問題需求，精確找出組織存在問題，即既有狀況與應有狀況之間差距。(2)確認培訓可以解決問題(3)確認培訓資源(4)擬定培訓對象：依照組織需要擬定培訓對象應考慮因素有：①反映組織將來規(guī)定人事籌劃；②營造有助于培訓成果轉換組織培訓氣候；③改進組織氛圍與個體滿意度四、擬定培訓對象基本原則：<1)當其需，當其時：在最需要時候選取最需要培訓人進行培訓。(2)當其位：針對詳細崗位或職位及其在組織運營中重要限度選員。(3)當其愿：充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要結合。第四單元慣用培訓辦法一、培訓辦法定義：培訓辦法是指為了有效地實現(xiàn)培訓目的而擬定手段和技法。它必要與教誨培訓需求、培訓課程、培訓目的相適應，它選取必要結合培訓對象特點。二、慣用培訓辦法基本培訓辦法：有五類：宜接傳授法、實踐法、參加法、適當行為調節(jié)和心理訓練培訓辦法、科技時代培訓方式。下面分別簡介這幾種培訓辦法合用性及其特點。1、直接傳授法：適當知識類培訓，特點：信息交流單向性和培訓對象被動性。詳細形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本培訓辦法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。（2）專項講座法：內容也許不具備較好系統(tǒng)性。（3）研討法：環(huán)繞一種或幾種專項進行交流，互相啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。2、實踐法：適當技能性培訓，以掌握工作中所需要知識、技能為目。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具備實用、經(jīng)濟、有效長處。詳細方式：（1）工作指引法，又稱教練法、實習法。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法慣用于管理培訓。（4）個別指引法3、參加法：適當綜合性能力提高與開發(fā)。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模仿訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。（1）自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學習、電視教誨（2）案例研究法：是?種信息雙向性交流培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件解決法兩種。案例培訓法中案例用于教學時必要具備三個特點：內容真實；案例中應包括一定管理問題；案例必要有明確目：A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。B：事件解決法，自編案例。自編案例內容應涉及：①案例內容簡介②案例發(fā)生背景（5W2H原則）③實際解決對策④得出經(jīng)驗教訓。注：5W2H.Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費用）。（3）頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點，互相啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳方案。(4)模仿訓練法，以工作中實際狀況為基本，將實際工作中可運用資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定工作情景中參加活動，學習從事特定工作行為和技能，提高其解決問題能力。(5)敏感性訓練法，又稱T小組法。簡稱ST(SensitivityTraining)法，合用于組織發(fā)展訓練，晉升前人際關系訓練，中青年管理人員人格訓練；新進人員集體組織訓練等(6)管理者訓練法，簡稱MTP法(ManagerTrainingPlan),是產業(yè)界最為普遍對管理人員培訓辦法。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理基本原理和知識，從而提高其管理能力.4、適當行為調節(jié)和心理訓練培訓辦法(1)角色扮演法(2)行為模仿法(3)拓展訓練5、某些特殊培訓辦法(1)網(wǎng)上培訓；(2)計算機輔助教學，簡稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模仿培訓法(時勘，1990)；(4)虛擬培訓心智技能模仿培訓法：隨著高科技發(fā)展，生產設備自動化限度越來越高，在員工技術能力各要素中，心智技能也越來越占據(jù)主導地位。所謂心智技能是在活動過程中積累起來?種調節(jié)智能活動方面經(jīng)驗，它是技術能力核心內容。心智技能形成要經(jīng)歷三個階段，一是模式定向階段，第二，模式操作階段，第三，模式內化階段。心智技能培訓法就是通過系統(tǒng)分析辦法杳明人機交互作用重要特性，研制出心理教學模仿器，然后讓模仿器有序地呈現(xiàn)生產活動中浮現(xiàn)問題，分析專家解決問題思維過程，建立心理模型，根據(jù)員工既有接受水平，編寫出能反映專家經(jīng)驗培訓教材，從而完畢專家經(jīng)驗外化過程。成就動機培訓法：最早由美國心理學家麥克米蘭(McClelland)提出，以為，一種公司成功取決于成就需要人多寡，公司家責任就是將成就需要轉化為經(jīng)濟發(fā)展動力，這種培訓就是教給參加者如何象成就需要者那樣思考和行動，發(fā)展適合自己籌劃，并在工作中學會推陳出新。第五單元制定培訓規(guī)劃、籌劃與經(jīng)費預算一、制定培訓規(guī)劃原則和重要內容原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應、務求實效內容：1、培訓項目擬定2、培訓內容開發(fā)3、實行過程設計4、評估手段選取5、培訓資源籌辦6、培訓成本預算二、制定培訓規(guī)劃環(huán)節(jié)和辦法1、培訓需求分析：決定員工既有績效與否需要提高機制。2、工作闡明：用來判斷某一培訓規(guī)劃應涉及什么、不涉及什么機制.3、工作任務：用來分析培訓特殊規(guī)定機制。4、排序：排序依賴于對任務闡明成果檢查與分析5、陳述目的6、設計測驗：判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓成果進行評價。7、制定培訓方略8、設計培訓內容9、實驗：判斷，培訓規(guī)劃設計好后來，可以通過實驗性培訓來判斷培訓規(guī)劃優(yōu)缺陷并加以改進，以保證培訓規(guī)劃有效性。三、制定年度培訓籌劃環(huán)節(jié)和內容環(huán)節(jié)：1、依照培訓需求分析成果匯總培訓意見，制定初步籌劃。依照意見、培訓重要限度和迫切限度排列培訓需求，并根據(jù)培訓資源制定初步培訓籌劃和培訓預算。2、管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。3、培訓部門組織安排公司內部培訓過程，擬定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。4、后勤部門對與內部培訓關于場地、設備、工具、食宿、交通予以貫徹。5、培訓部門依照確認培訓時間編制培訓順序表，并告知有關部門和單位。內容：背景分析與需求調杳成果分析：培訓口與原則培訓需求：問題需求，培訓目的設定培訓對象設定培訓內容：行動籌劃：培訓課程安排，培訓時間、地點、培訓形式和方式，培訓教師選取考核方式：預期效果與評價辦法預算四、培訓籌劃經(jīng)費預算對培訓項目進行成本一一收益分析，重要通過會計辦法決定培訓項目經(jīng)濟收益，需從成本、收益兩個方面信息加以考慮1、培訓成本預算：培訓成本涉及直接成本和間接成本。直接成本涉及培訓材料、培訓設備、