年度目標制定與管理的20大問題課件

年度目標制定與管理的20大問題年度目標制定與管理的20大問題1目

錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標管理四、方針管理與目標管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu)六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃八、過去實績及問題點的掌握九、方針類別十、目標之設(shè)定目錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標管理2十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實施計劃十四、方針書的作成十五、方針管理的實施十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十七、方針的管理十八、方針管理實施問題點十九、方針管理成功之道二十、TOP診斷的意義及目的十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實施計劃3一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義從企業(yè)經(jīng)營的立場來說為達成經(jīng)營的目的——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個能共同認識，易于實施的體系，并使工作標準化，且使所訂的各種事項確實實行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實施的品質(zhì)管理活動。一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義4這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。（TotalQuality

Management）T.Q.M即：所有部門全體人員參與：上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個人都進行品質(zhì)管理活動。所有階段中實施：從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。5（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán)（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán)6部 部 部 部 部部部部 部

部

部 部部

部部 部 部 部 部部機能開發(fā)生技品管制造資材營業(yè)××品質(zhì)保證小組成本管理小組生產(chǎn)量管理小組提案改善小組新產(chǎn)品開發(fā)小組教育訓(xùn)練小組品管圈小組標準化小組機

能

別

管

理部 部 部 部 部 部（三）TQM的部門別管理與機能別管理透過縱向與橫向溝通模式運作，有效達到協(xié)調(diào)之機能，提高組織運作效能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效部 部 部 部 部部部部 部部部 部部部部 部 部 7年度目標制定與管理的20大問題課件8二、方針管理（一）方針管理意義方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計劃或短期年度經(jīng)營方針，為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動。（二）目的1.利用全員參加的經(jīng)營、實現(xiàn)上級的方針。2.采取重點導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標。3.強化整個組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。4.使各階層目標方向明確。5.尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。二、方針管理（一）方針管理意義9（三）方針的類型1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠景與經(jīng)營策略。2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。3.短期年度方針：年度具體的經(jīng)營目標＋達成目標的重點方策。（三）方針的類型1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命10（四）方針管理的基本構(gòu)成1.方針：包括目標及達成目標的重點與方法。方針＝方針＋目標＋方策2.管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。（五）

方針管理詞匯1.方針：欲達成目標時所應(yīng)進行的重點或方向。2.目標：目標是指在某個方向上欲追求的水準或想要達成的程度。目標＝目標項目＋目標值＋實施期限3.方策：達成目標的手段、方法。4.策略：策略也是達成目標的手段或方法，如果要嚴格區(qū)分方策與策略之不同點，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。（四）方針管理的基本構(gòu)成1.方針：包括目標及達成目標的重點與11三、目標管理（一）意義

目標管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。

它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達成改進經(jīng)營績效的目的。（二）目標管理的重點

目標管理制度中，最重要的工作就是目標的設(shè)定與選定。

目標的設(shè)計必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實現(xiàn)的欲望與要求。三、目標管理（一）意義12

設(shè)定目標的主要目的，是將規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。

至于目標之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。（三）目標管理的基本構(gòu)成1.目標的設(shè)計2.目標的選定設(shè)定目標的主要目的，是將規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)13四、方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。（一）方針管理與目標管理的相同處1.先訂中長期目標，然后是年度目標。2.年度目標之展開，是由總經(jīng)理的目標從上面而下逐層展開。3.在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來到達成目標訂定之共識。4.在訂定中長期目標時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。5.在訂定年度目標時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標實施狀況。四、方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理推行的公司，在14目標管理

談何去

欠缺中心主題

結(jié)果導(dǎo)向

易導(dǎo)致各部門各自為政

較為本位主義

各部門各盡所能

有時會傷害中長期利益（二）方針管理與目標管理的相異處方針管理? 談何去＋何從? 為TQM之營運中心? 結(jié)果與過程的重視? 發(fā)揮團體精神? 公司共識的建立? 重視PDCA之運轉(zhuǎn)? 重視中長期目標與短期目標結(jié)合目標管理（二）方針管理與目標管理的相異處方針管理15（三）、方針管理與目標管理的比較。比較項目方針管理目標管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。以PDCA之管理循環(huán)為推展重心來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。以目標設(shè)定、達成作為績效評價的動機。運作組織組織中各機能的整合。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標之問題解決的運作著重之目標TQM的目標、重點改善Q.C.D的綜合目標。體質(zhì)改善的目標。。

重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標。（三）、方針管理與目標管理的比較。比較項目方針管理目標管16運作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過程以指標為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向。評價之做法評價結(jié)果，也評價過程管理項目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。。以成果為評價重點。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。運作方式PDCA的管理循環(huán)。以指標為依據(jù)。評價之做法17五、方針管理的展開構(gòu)架（一）方針管理的展開架構(gòu)圖經(jīng)營理念經(jīng)營使命與愿景

基本方針 經(jīng)營的目標經(jīng)營的策略

中長期方針中長期目標中長期策略總經(jīng)理年度方針方針、目標策略內(nèi)部環(huán)境分析過去實績、問題檢討

外部環(huán)境檢討五、方針管理的展開構(gòu)架（一）方針管理的展開架構(gòu)圖中長期方針18部門（經(jīng)理、廠長）年度方針方針、目標、方策部門過去實績、問題點實施計劃部門活動專案活動品管圈活動

課級主任年度方針 方針、目標、方策

部門課級主任每月定期檢討月方針目標檢討計劃修正課級主任過去實績、問題點實施計劃年度方針報告部門（經(jīng)理、廠長）年度方針方針、目標、方策部門過去實19（二）進行方針管理前應(yīng)該做的事情1.認識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。2.確定企業(yè)經(jīng)營的目標與策略性目標。3.分析外在環(huán)境之特色與變動趨勢，尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機會與威脅。4.針對環(huán)境中的機會與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標，提出策略構(gòu)想

，訂出新的策略。5.把新的策略展開，分成幾個層面說明。（二）進行方針管理前應(yīng)該做的事情1.認識自身企業(yè)或事業(yè)單位目206.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計劃，并編列預(yù)算。7.根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的政策。8.根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。9.進行策略檢討。10.根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。11.定期檢討，進行管理活動。6.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計劃，并編列預(yù)算。21六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒；（二）企業(yè)使命企業(yè)存在的目的。例如1

建立一支積極進取、有主動性、有責(zé)任感及滿足感的工作隊伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境。2

為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)22（三）經(jīng)營愿景愿景制定的陳述「展望」（Foresight）

組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。

具體的期望

符合使命與價值－其進一步的詳釋。

鼓舞人心的－－不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。

簡潔的－像星巴克（Starbucks）的「2000年，2000家分店」

成為國際優(yōu)秀的xx

業(yè)的制造企業(yè)。T-Eleven:便利

柏立得：立即顯像（三）經(jīng)營愿景愿景制定的陳述 組織在未來五年、十年或十23經(jīng)營者價值觀經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)文化公司的共識經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針?

公司的經(jīng)營目標?

公司的發(fā)展策略（五）基本方針的形成經(jīng)營者價值觀經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)文化公司的共識經(jīng)營理念基本方針（五）24（六）基本方針基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價值觀很大的影響。當(dāng)然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達成公司的愿景。經(jīng)營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的連結(jié)在一起。例如：（六）基本方針基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，25例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－?

經(jīng)營理念：堅持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營?

公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群?

基本方針：1.以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進而創(chuàng)造出公司的最大利潤2.重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進軍國際市場。例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－26例二：有一家航運公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－

經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就

公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運輸工具給顧客。

基本方針：1.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù)2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求例二：有一家航運公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下27七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃（一）中長期方針的制定可能遭遇之障礙及達成效果的分析，策略之評估探討一些可行的策略決定出中長期方針目標過去實績之問題點檢討決定成功的發(fā)展方向及突破的重點方向SWOT內(nèi)外部環(huán)境分析分析經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析方針目標策略期限中長期方針的之制定過程七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃可能遭遇之障礙及探討一些28（二）

SWOT分析進行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機會（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。1.優(yōu)勢（S）：公司內(nèi)部有利于達成公司目標的資源或各方面的能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長處。2.弱勢（W）：公司內(nèi)部不利于達成公司目標的限制、弱點或缺失。可能在技術(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對手弱。（二）SWOT分析進行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納293.機會（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機會。如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴增會有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機會，并善加利用。4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。比如經(jīng)濟不景氣，競爭對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。3.機會（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況，對公30（三）進行SWOT分析的目的

利用優(yōu)勢：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。

改進弱勢：本身不利的缺點往往構(gòu)成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之后，應(yīng)力求改進。

掌握機會：外在環(huán)境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機。

排除威脅：對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實力，才能解除不利的威脅。（三）進行SWOT分析的目的利用優(yōu)勢：本身的強處必須善加31在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動方向，進行的目標及策略。

找出成功的發(fā)展方向：找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機會相配合。

擬定所需突破的重點方向：為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動方向32（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)社會環(huán)境社會大眾之環(huán)保意識政府之環(huán)保政策競爭對手之策略市場占有率市場環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)人力狀況與水平產(chǎn)業(yè)環(huán)境

勞力供需狀況政府的勞工政策政治環(huán)境社會之價值觀消費者之購買力政府之教育政策與作法新產(chǎn)品及同品之競爭股東之支持競爭對手之實力新技術(shù)之發(fā)展產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力協(xié)力廠供給能力政府之產(chǎn)業(yè)政策顧客之反映情況勞工意識工會法令相關(guān)法令消費者之偏好政府之金融、租稅政策政府之財經(jīng)決策與推動國內(nèi)外經(jīng)濟情況國內(nèi)之工業(yè)水準內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)與運作公司資源之運用人力結(jié)構(gòu)與運用 企業(yè)文化技術(shù)能力 產(chǎn)品之競爭力（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)社會環(huán)境社會大眾之環(huán)保意識政府33A汽車零件廠為進行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表內(nèi)部環(huán)境（范例）1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通不良，需要做調(diào)整2.員工自我意識高漲、加班及彈性調(diào)度困難3.本身有深厚的設(shè)計基礎(chǔ)，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計開發(fā)之經(jīng)驗，且為中心場所信賴。4.受限于場房空間，無法大力擴大生產(chǎn)5.品管仍停留在檢驗階段，故品質(zhì)提升不易產(chǎn)業(yè)環(huán)境1.在勞力欠缺的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè)2.國內(nèi)其他生產(chǎn)排氣系統(tǒng)之廠家紛紛與國外技術(shù)合作3.目前世界車輛零件設(shè)計趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進至與車輛同壽命之觀念4.國內(nèi)之汽車零件的生產(chǎn)已步入自動化與電腦化5.日本許多零件廠陸續(xù)到臺灣設(shè)廠A汽車零件廠為進行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表內(nèi)部環(huán)34市場環(huán)境1.本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)占60％，Link部分占20％，均有待提升2.國內(nèi)車輛使用逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點少兒又便宜的車，故在設(shè)計上要加以考慮3.X廠汽車公司自9年起與日本J公司技術(shù)合作，故爭取X廠訂單已漸困難社會環(huán)境1.政府對汽車工業(yè)之政策以由保護逐漸變到開放2.國內(nèi)經(jīng)濟景氣不是很樂觀，對汽車市場有負面影響3.國內(nèi)政治、社會環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利4.服務(wù)業(yè)大幅成長，使得制造業(yè)的勞工很短缺5.電動車之開放發(fā)，對零件場之衡會有些影響市場環(huán)境1.本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)35A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析。內(nèi)部優(yōu)勢（S）1.在排氣系統(tǒng)方面，有良好的設(shè)計研發(fā)經(jīng)驗與基礎(chǔ)2.目前跟中心廠之配合較佳，公司信譽不錯。3.員工大部分是老員工，跟公司的配合還算不錯。內(nèi)部弱勢（W）1.品質(zhì)觀念、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且IS9000尚待落實。2.廠房已達飽和，擴充不易。3.組織、制度跟不上時代，在溝通及管理上時有問題產(chǎn)生。成功的發(fā)展方向突破的重點方向1.朝自動化電腦化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長3.擴展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，擴充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推動人力資源管理A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析。內(nèi)部優(yōu)勢（36外部機會（O）1.近年來汽車銷售不斷大幅成長2.日本汽車廠、零件廠紛紛來臺設(shè)廠，可提升國內(nèi)汽車工業(yè)的水準3.政府積極推動自動化，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作外部威脅（T）1.日本零件場紛紛到國內(nèi)設(shè)廠2.國內(nèi)零件大都與國外技術(shù)合作3.政府的汽車工業(yè)之政策由保護逐漸轉(zhuǎn)變到開放4.年輕人大都不顧到工廠，（油漆，機械）廠工作外部機會（O）1.近年來汽車銷售不斷大幅成長外部威脅（T37A

汽車零件廠之中長期方針（范例）中長期目標項目目標值1.生產(chǎn)及管理電腦化，生產(chǎn)半自動化2.導(dǎo)入TQM3.研發(fā)能力的提升4.到大陸設(shè)廠1.6年內(nèi)完成2.在4年內(nèi)獲得國家品質(zhì)獎3.在6年內(nèi)完全獨立4.2年內(nèi)完成過去實績之問題點檢討1.員工品質(zhì)意義欠缺，造成品質(zhì)目標雖以達成2.勞工欠缺，有訂單也做不出來3.中心廠要求及時供料，使得成本上升成功的發(fā)展方向突破的重點方向1.朝自動化電腦化方向發(fā)展2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長3.擴展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區(qū)，擴充產(chǎn)能3.組織調(diào)整，推動人力資源管理A汽車零件廠之中長期方針（范例）中長期目標項目目標值138中長期策略強化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外界之支援與工研院合作，逐漸采用半自動機器設(shè)備2.1成立6σ品質(zhì)推行委員會，負責(zé)規(guī)劃與推動2.2在第一年全面性推行品質(zhì)意識之教育，全體主管及品管人員完成SQC教育訓(xùn)練2.3配合ISO9001之再落實，建立以國品獎為基準之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標準在兩年內(nèi)擴充2倍人力，且加強教育訓(xùn)練加強跟歐美工業(yè)界之技術(shù)合作一年內(nèi)重評估及覓妥合做對象及地點成立推動小組，2年內(nèi)完成建廠及量產(chǎn)基本方針重視品質(zhì)，進而創(chuàng)造利潤研發(fā)獨立，成為第一流的公司中長期方針?全廠生產(chǎn)電腦化，半自動化?TQM之推行?研發(fā)技術(shù)之獨立與成長?到大陸或東南亞設(shè)廠并擴展市場中長期策略強化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外界之支援基本方39八、過去實績及問題點的掌握制訂方針前掌握下列事項：（一）過去一年實績報告：1

各部門別及機能別負責(zé)人提出過去一年之實績及問題點。2

掌握實績及問題點時可使用QC手法。八、過去實績及問題點的掌握制訂方針前掌握下列事項：403

常見管理項目有：產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標準書制修訂件數(shù)、標準書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。（二）問題點之掌握：1將去年x月至今年x月之各管理項目實績列出，與基準目標比較。2依實績情形及自己之判斷決定各管理項目之滿意度，可采用自我評價。3實績是否達到基準或目標與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。再由其中選出極不滿或不滿之問題點2～3項做為迫切問題點。3常見管理項目有：產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、41管理項目目標基準實績及差異月份滿意程度迫切問題點極不滿不滿尚可很滿意實績基準差異目標差異實績基準差異目標差異實績基準差異目標差異年度重要管理項目實績差異表（范例）管理項目目標基準實績月份滿意程度迫切42（三）迫切問題點之解析及對策建議：1.將各迫切問題點透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等QC手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。2.如牽涉部門廣泛時，可組成專案小組處理。3.各部門之報告，應(yīng)詳細以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。4.今年那些項目達不到目標？那些項目達成目標？5.達不到目標的問題點何在。6.達成目標之項目中有那些項用可更提高目標？7.問題點的對策是什么？8.要那些部門配合什么？何時完成？9.今年那些項目滿意或不滿意？10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。（三）迫切問題點之解析及對策建議：1.將各迫切問題點透過魚骨43迫切問題點要因?qū)Σ呓ㄗh重要度ABC擔(dān)當(dāng)部門自己部門他部門名稱專案小組迫切問題點要因?qū)Σ呓ㄗh重要度擔(dān)當(dāng)部門自己部門他部44(四）.公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見SWOT分析）：1.透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。2.平時收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時可盡量提出供TOP作參考。3.包含國際上、經(jīng)濟上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。(四）.公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見SWOT分析）：1.45九、方針類別基本方針，中長期方針與年度方針的關(guān)連圖年度方針中長期方針基本方針時間九、方針類別年度方針中長期方針基本方針時間46（一）從時間上來考慮1.基本方針是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達成公司經(jīng)營目標的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如：

以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。

以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進而創(chuàng)造出公司的利潤。2.中長期方針是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標，以及所擬定的中長目標及所采行的策略。如：

導(dǎo)入TQM，強化公司的品質(zhì)經(jīng)營。

全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。（一）從時間上來考慮1.基本方針473.年度方針是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達成的目標與策略。如：引進研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強新產(chǎn)品開發(fā)。開闊海外市場，提高全年業(yè)績的20％。（二）從職級來區(qū)分1.總經(jīng)理方針

總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負責(zé)整個公司的營運管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。2.部長（經(jīng)理）方針

總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點，所欲達成的目標，以及達成這些目標所需要的方策。3.年度方針是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達成的目標483.課長、主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標及方策或執(zhí)行計劃。3.課長、主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課49十、目標之設(shè)定（一）目標之區(qū)分1.基本目標基本目標就是公司在長遠經(jīng)營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達成的。如：

達成百分之百的良品

成為國際著名的大企業(yè)

成為占有率第一的公司2.中長期目標就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標。就是在中長的重要發(fā)展或改進方向上所要達成的程度。如：

在6年內(nèi)達成6

σ的品質(zhì)水準。

在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達到占總營業(yè)額的70％以上。十、目標之設(shè)定（一）目標之區(qū)分503.年度目標年度目標就是當(dāng)年度所要達成的目標。如：不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營業(yè)額的40％。4.總經(jīng)理目標公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些目標。而總經(jīng)理負有達成這些目標的責(zé)任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。5.部門經(jīng)理目標由總經(jīng)理目標展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。如：

制造部的不良率降低至150PPM，生產(chǎn)力提高10％。

完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練。

提案件數(shù)提高20％，經(jīng)濟效益提高15％

直通率由80%提升到85％3.年度目標年度目標就是當(dāng)年度所要達成的目標。如：不51A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進重點（范例）內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（S）分析1.公司內(nèi)部對ISO9000之落實已有很高之共識2.今年QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異3.已成功導(dǎo)入Auto－CAD4.已加強研發(fā)人員的培訓(xùn)1.研發(fā)能力增強許多2.員工士氣高品質(zhì)意義加強年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點方向1.強化研發(fā)能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000之驗證1.加強現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化2.大力推動全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練3.改善勞力短缺之問題內(nèi)部環(huán)境與弱勢（W）分析1.基層勞工一再的減少2.員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練3.員工對薪資、福利及獎金已逐漸有抗?fàn)幹嘞?.勞工短缺已相當(dāng)嚴重2.員工素質(zhì)有待提升3.勞資糾紛會增多A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的52外部環(huán)境與機會（O）分析1.幣值升值，造成汽車廠自日進口之零件成本上場2.國內(nèi)外的經(jīng)濟已逐漸的在復(fù)生中3.銀行利率下降1.是擴展國內(nèi)外市場的大好機會2.適合增加投資外部環(huán)境與威脅（T）分析1.今年已有多家日本零件廠到國內(nèi)設(shè)廠2.汽車進口關(guān)稅一在的降低3.不易招募到基層勞工4.市場占有率沒有進展1.國內(nèi)汽車零件市場競爭激烈2.公司在環(huán)保方面受到不少抗?fàn)幫獠凯h(huán)境與機會（O）分析1.幣值升值，造成汽車廠自日進口53A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點方向1.強化研發(fā)能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000驗登1.加強現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化2.大力推動全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練3.改善勞力短缺之問題年度目標項目目標值1.全廠員工進行全面性教育訓(xùn)練2.生產(chǎn)線進行合理化，半自動化3.全力推動6σ品質(zhì)活動4.QS9000之建立5.研發(fā)能力之提升6.積極進行大陸投資設(shè)廠每人至少20小時2.生產(chǎn)績效提高10％3.不良率降到200ppm4.通過驗登5.新產(chǎn)品開發(fā)增家5件6.完成建廠準備中長期方針展開到年度方針1.導(dǎo)入半自動化生產(chǎn)設(shè)備2.完成6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作3.具體完成研發(fā)人員之增聘與培育4.完成大陸設(shè)廠之評估及建場之準備A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善54去年及今年之實績未達到目標1.由于勞工短缺，產(chǎn)量之實績未達到目標2.勞工老化，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動上未能達成目標執(zhí)行方策品質(zhì)意義教育訓(xùn)練全廠員工美每人至少6小時品管人員及主管有15小時之6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練1.3

R&D部門新技術(shù)之訓(xùn)練推行5S運動，建立標準工時，進行現(xiàn)場改善引進連續(xù)沖壓設(shè)備引進自動點焊機器人成立6σ品質(zhì)推行委員會完成6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作強化制程管理全力在上半年完成QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立全面落實與申請認證全面推動Auto－CAD之運用圖面自動設(shè)計程式之制作5.3積極到歐洲尋求技術(shù)合作對象5.4增聘高級R&D專業(yè)人員6.1成立大陸投資推動委員會6.2派人到大陸考察，收集資訊，完成評估報告6.3了解政府及國內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗?zāi)甓确结?.全面性的進行教育訓(xùn)練2.積極進行生產(chǎn)合理化、半自動化之規(guī)劃與設(shè)置3.導(dǎo)入QS90004.擴展大陸之生產(chǎn)據(jù)點去年及今年之實績未達到目標1.由于勞工短缺，產(chǎn)量之實55十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則1.可及原則方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預(yù)估是否能達成所設(shè)定的目標。2.經(jīng)濟原則方策的執(zhí)行一定會運用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達成公司或部門的年度目標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。3.配合原則首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則564.參與原則由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達成公司或部門的目標。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。5.管理原則方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。6.周全原則方策的執(zhí)行會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動趨勢。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。4.參與原則577.持續(xù)原則由于年度目標需要跟中長期目標相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標相結(jié)合。8.持續(xù)原則所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。9.評估原則方策的執(zhí)行就是要去達成公司或部門的當(dāng)年度目標，而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估。10.具體原則在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。7.持續(xù)原則由于年度目標需要跟中長期目標相結(jié)合，因此年度方策58十二、

方針展（一）

方針展開之程序開中長期目標，策略年度實績與問題點年度方針總經(jīng)理對部門之期許目標What：要做什么？How

much：目標值？方策How：如何完成？How

much：衡量指標？部門經(jīng)理對單位之期許方策行動What：要做什么？Action：執(zhí)行計劃How

much：貢獻值？123445 指標項目匯整6十二、方針展（一）方針展開之程序開年度實績與問題點年度方59（檢討階段）每月部門檢討進度及達成實績每月公司經(jīng)營月報會（每月5日前）（每月10日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報表1.總經(jīng)理經(jīng)營方針設(shè)定表2.部門經(jīng)理年度實績、問題點記錄3.總經(jīng)理經(jīng)營方針目標表4.經(jīng)理部門方針展開表5.總經(jīng)理室目標項目分解表（公司年度工作計劃表）6.單位主管單位年度方針目標展開表及實施計劃表7.單位主管方針日常實績管理表方針（日常）實施月報表7（檢討階段）每月部門檢討進度及達成實績每月公司經(jīng)營月報會（每60（二）方針的展開公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。范例：B公司的年度方針如下目標1.新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提高到20件/年2.新產(chǎn)品不良率降到0.5％以下3.歐洲市場之營業(yè)額定為30億，總營業(yè)額為100億方策增加R&D之專業(yè)人員，引進Auto－CAD以增強新產(chǎn)品開發(fā)能力加強歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用2.1加強自主管理，全力推動作業(yè)改善、制程改善2.1落實制程管制，并進行制程品管之電腦化增強歐洲的新?lián)c，并尋找合作伙伴提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員的行銷能力（二）方針的展開公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)61B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）方針：強化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場目標營業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標項目目標值1.提高新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)20件/年○10○○○○2.降低新產(chǎn)品不良率0.5％以下○0.5％0.4％○3.歐洲市場之營業(yè)額總營業(yè)額30億30○○○○○100億100○○○○○B(yǎng)公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）目標營業(yè)處研發(fā)62方策責(zé)任區(qū)分增加R&D主專業(yè)人員，引進Auto－CAD以增強新產(chǎn)品開發(fā)能力加強歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用◎◎◎◎○◎○○○○○○2.1加強自主管理，全力推動作業(yè)改善、制程改善2.2落實制程管制，并進行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎增加歐洲的新的新?lián)c，并尋找合作伙伴提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員而定行銷能力。◎◎○◎○◎○○○○○◎2.在方策的執(zhí)行中，主要負責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。注：1.在目標展開部分，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標，而打圈者是協(xié)助的部門方策責(zé)任區(qū)分增加R&D主專業(yè)人員，引進Auto－CAD以63（三）方針的展開一般形式

1總經(jīng)理（General

Manager）方針目標（Objective）方策（Strategy）

績效衡量（Measure）目標

（Objective）方策（Strategy）績效衡量（Measure）目標（Objective）方策（Strategy）績效衡量（Measure）處長或事業(yè)部經(jīng)理（DivisionalManager）方針部門經(jīng)理(DepartmentalorFunctionalManager）方針（三）方針的展開一般形式1總經(jīng)理目標（Objective）64（四）方針的展開一般形式2以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標，再由此目標交給下階層部門的執(zhí)行方策。處長方針（事業(yè)部經(jīng)理）總經(jīng)理方針

經(jīng)理方針

課長方針目標方策目標方策目標方策目標方策（四）方針的展開一般形式2以上階層主管的方策做為下階層主管的65某公司的制造部部長有一方針如下（范例）目標方策提高生產(chǎn)量10％1.提升生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率2.降低在制品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行，制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為課長方針。其所展開之方針列表如下：某公司的制造部部長有一方針如下（范例）目標方策提高生產(chǎn)量66部門別方針目標方策生產(chǎn)課提高生產(chǎn)效率10％1.推行5S運動2.作業(yè)改善、制程改善3.推行平準化生產(chǎn)品管課改善再制品、成品不良率50％1.強化制程品管2.加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制生管課停工待料次數(shù)降到01.與配合度高的協(xié)力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協(xié)力場的輔導(dǎo)從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標部門別方針目標方策生產(chǎn)課提高生產(chǎn)效率10％1.推行5S運67（五）目標與方策各自展開型3此種展開方式就是上階層主管的目標，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標交出執(zhí)行的方策。總經(jīng)理方針 部長方針 課長方針目標方策目標方策目標方策“目標與方策各自展開型”之方針展開方式（五）目標與方策各自展開型3此種展開方式就是上階層主管的目標68某公司的制造部部長的方針如下（范例）目標方策1.生產(chǎn)量提高10％2.退貨率降低50％3.縮短交期20％藉生產(chǎn)合理化、自動化提高生產(chǎn)績效減少停工待料之次數(shù)加強成品檢驗加強成品檢驗建立標準工時及做好制程改善降低生產(chǎn)批量及做好進度管制我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針：某公司的制造部部長的方針如下（范例）目標方策1.生產(chǎn)量提高169部門別方針目標方策生產(chǎn)課1.生產(chǎn)量提高10％2.生產(chǎn)周期縮短30％1.推行5S運動2.作業(yè)改善、制程改善及生產(chǎn)合理化3.與工研院合作，設(shè)計及安裝半自動化生產(chǎn)設(shè)備4.配合生管部門

，降低生產(chǎn)批量品管課產(chǎn)品品質(zhì)改善50%1.應(yīng)用管制圖做好制程品管2.了解本身之制程能力并力求改進3.加強自主管理及QCC活動4.加強成品管制生管課縮短交期20％1.建立標準工時，做好生產(chǎn)排程2.降低生產(chǎn)批量3.做好進度管制4.減少停工待料之次數(shù)5.做好外協(xié)管理部門別方針目標方策生產(chǎn)課1.生產(chǎn)量提高10％1.70目標體系圖實例【*】【*】A廠長或費用6%(節(jié)省3E）總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部降低A成車本間主任

1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷售費用1％（節(jié)省0.5E）丙、行政部3.維持管理費用1.5E1-1降低可控制制造費用1E1-2降低直接原料0.5EB廠長1-3降低可控制制造費用0.8E1-4節(jié)省直接人工費用0.2E

1-1-1節(jié)省電力費用0.5E1-1-2采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4EC車間主任目標體系圖實例【*】【*】A廠長或費用總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部成本71十三

實施計劃（一）實施計劃表之項目目標就是方策執(zhí)行單位的年度目標方策由年度目標所制訂出來的年度方策實施項目為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細分，列出易于的實施項目管理項目

（或管理特性）針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標值）每一個管理項目盡可能訂出所欲達成的水準或程度，以利于管理或查核十三實施計劃（一）實施計劃表之項目72實績值方策或?qū)嵤╉椖康膶嵖儗嵤┧_成的水準或程度，可與目標值做比較以判定實施的效果擔(dān)當(dāng)者（或負責(zé)人）方策或?qū)嵤╉椖客菩袝r的主要負責(zé)人，本身負責(zé)推動、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。協(xié)助者（或配合者）協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉椖恐菩械南嚓P(guān)的人或單位時程計劃（或進度計劃）由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍椖康倪M行期限，可以把一年切割成12個月或四個季。在一年期間上的幾個查核的時點上標示出所欲達成的目標值，可做為未來查核的依據(jù)。實績值方策或?qū)嵤╉椖康膶嵖儗嵤┧_成的水準或程度，可與目73查核周期說明多久查核（Check）一次，如果是“3個月”為一查核周期，則每3個月必要查核一次。報表與圖表做為查核用的報表或相關(guān)的圖表或表單。查核擔(dān)當(dāng)者負責(zé)查核方策或?qū)嵤╉椖繉嵤┙Y(jié)果的負責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。執(zhí)行預(yù)算列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉椖克柚?jīng)費支出。查核周期說明多久查核（Check）一次，如果是“3個月”74實施計劃表之參考樣本方策管理項目目標值擔(dān)當(dāng)者時程計劃Q1

Q2

Q3

Q4

課

方策之實施計劃表方策

實施項目者時程計劃1 2 …… 12

課

目標、方策之實施計劃表目標

擔(dān)當(dāng)管理項目

值實施計劃表之參考樣本方策管理項目目標值擔(dān)當(dāng)者時程75

課

方策之實施計劃表策展開

管理之方

項目時程計劃1 2 …… 12目標執(zhí)行擔(dān)當(dāng)值 方式

者查核

執(zhí)行周期

預(yù)算 課方策之實施計劃表策展開管理之方項目時程計劃目76年度方策實施計劃表（范制一課方策例

實）施項目管理項 目標 擔(dān)當(dāng) 時 程 計 劃目

值

者

1 2

3

4 5 6 7 89 10 11 12藉生 1.制訂產(chǎn)合理5S運動化、自推行辦動話提

法高生展2.推行績效

5s運動3.作業(yè)改善、制程改善4.導(dǎo)入自動點焊設(shè)備5.生產(chǎn)線自動化之評估生產(chǎn)周期完成日期（自7/起）完成日 2月期 28日缺點數(shù)

10/月5分鐘完成日

10月期

31日12月31日李XX李XX王XX劉XX劉XX15/月10/月6分鐘5分鐘評估安裝年度方策實施計劃表（范制一課目管理項 目標 擔(dān)當(dāng) 時 程77方

策實施項 管理項目 目目標值擔(dān)當(dāng)者時 程 計 劃1 2

3 4 5 6 78 9 10 11 12加強 1.品質(zhì)觀 a.人數(shù) 全部自主管 念教育

b.完成

6月30及

訓(xùn)練

日期直

日90CC活 2.自主檢 通率 ％查3.加強QCC活動a.圈數(shù) 5b.參與

80％率李XX張XX張XX…………80％ 85％90％4圈60％5圈80％方策實施項 管理項目標值擔(dān)當(dāng)者時 程 計 劃8 9 178年度方針實施計劃表（范例）總經(jīng)理方針（1） 部門方針（2）本單位的方策實施項目（如何做法）實施計劃……擔(dān)當(dāng)者管理項目目標管理方法擔(dān)當(dāng)者方法周期時間12312年度方針實施計劃表（范例）總經(jīng)理方針（1） 部門方針（2）本79十四

方針書的作成：（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點方針、目標、方策應(yīng)注意三點：1

方針（方向）有無矛盾、不同之處。2方針、目標方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？3各方策具體否，能否達成目標。（二）整理方針書時，其記述表現(xiàn)要注意三點：1簡潔2容易理解3具體而不模棱兩可。（三）內(nèi)容項目：1方針：十四方針書的作成：（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到80

指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。2目標：

指示應(yīng)達成目的的目標，應(yīng)含項目、目標值、期限。

由上級之目標分配而來。

應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達成月份。

如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。3方策（實施項目）：

為達成目標應(yīng)實施那些事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。

可參考上級方案或?qū)嵤╉椖俊?指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部81（四）方針書格式（范例）（1）總經(jīng)理方針設(shè)定表方 針目 標策 略NONONO方針目標展開表（2）廠部經(jīng)理方針計劃表方

針目

標方

策實施目標計劃管理項目管理方法擔(dān)當(dāng)預(yù)算方法周期時間（四）方針書格式（范例）（1）總經(jīng)理方針設(shè)定表方 針目 標策82(3)課長方針計劃表本課實施方策實施項目要項細分實施擔(dān)當(dāng)實施目標計劃管理項目目標管理方法預(yù)算編號方法周期時間（4）品管圈活動（專題改善）題目及目標一覽表圈名（組名）圈長（組長）圈員（組員）活動題目目標活動期間輔導(dǎo)員(3)課長方針計劃表本課實施方策實施項目要項細83（6）目標/實績表管理項目全年目標季月比

較一二三四123456789101112計劃值實績值差異值差異累計（6）目標/實績表管理項目全年目標季月1234584十五

方針管理的實施1.任何周全的計劃皆必須經(jīng)過努力的實施，方能產(chǎn)生效果，2.方針管理必須要相當(dāng)長的時間才能成熟、成功。因為牽涉到公司內(nèi)、公司外，從TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機能別管理。錯綜復(fù)雜，很難在短時間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的PDCA才能有所成效。3.方針管理要有效實施，必須具備良好的日常管理及標準化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有TOP的決心與恒心。4.方針管理與日常管理的PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉(zhuǎn)動，才有效果。5.一般依職位的愈低，方針管理與日常管理的事項就愈多。十五方針管理的實施1.任何周全的計劃皆必須經(jīng)過努力的實施，85（下）（上）職位日常管理維持活動改善活動方針管理革新活動CBA管理領(lǐng)域（下）CBA管理領(lǐng)域86十六

方針管理與日常管理之結(jié)合1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項管理項目及其基準目標，并透過相關(guān)標準作業(yè)達成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實力，穩(wěn)定中更求進步。2.為使部門能達成目標，必先制定諸項相關(guān)標準及點檢標準，進而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實遵守實施，因此標準化是日常管理中最重要之一環(huán)。3.在日常管理中，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標不一致的情況下要來改善則必事倍功半。十六方針管理與日常管理之結(jié)合1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)874.透過方針管理，由TOP制定目標繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實施計劃書，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標一致，上下朝同一目標努力，則可達事半功倍乃至乘積之效果。5.方針管理乃是將TOP制定目標往下展至各部課之目標，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標準制定不合理，遵守狀況不佳，每個月實績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達成分配之目標。6.日常管理做得很好，那么達成目標而可達事半功倍之效。7.談方針管理之前，要強調(diào)的是標準化與日常管理，是方針管理的基石。8.日常管理是由逐行結(jié)果發(fā)掘異常，找真因下對策做好再發(fā)防止。4.透過方針管理，由TOP制定目標繼而往下展至廠部經(jīng)理方88十七

方針的管理1.方針管理的PDCA循環(huán)：?計劃的修正?標準化?方針管理目標實施項目之設(shè)定與展開?方針管理表之制作?明確問題點進行評價、檢討實施結(jié)果?TOP診斷?宣言、指導(dǎo)、認同?依計劃實施日常管理標準化品質(zhì)意義問題意義改善意義十七方針的管理?計劃的修正?方針管理目標實施項目之892.計劃（plan）：

制訂方針管理表、實施計劃書。

各個方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。

進度管理方法之決定。

管理項目設(shè)定后，由上皆展至下皆。3.實施（DO）

予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。

明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實施之及應(yīng)報告之事項。

確實依計劃實施。

數(shù)據(jù)收集。2.計劃（plan）：904.調(diào)整（check）：

每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。

以目視的方法做成圖表，顯示目標達成度實施程度。

進行方針管理的診斷。

過程、結(jié)果并重。5.處理（action）

依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部門，能在期間內(nèi)達成。

反映至下期或年中方針之制定修正。4.調(diào)整（check）：91十八

方針管理實施問題點1.雷聲大、雨點少、虎頭蛇尾。2.心有余力不足、目標太高、好高騖遠。3.上下目標未連貫，各走各路。4.方策非妙方，不切實際，達不到效果。5.本位太強，達不到目標是別人的問題。6.上司不開心，屬下所訂不合理。7.大家共識不足。8.重結(jié)果忽視過程。9.定方針目標時未取得有關(guān)主管之充分討論與溝通，閉門造車。10.推行實務(wù)局未能發(fā)揮應(yīng)有之功能，協(xié)調(diào)性及PDCA之轉(zhuǎn)動。11.Check不足12.TOP未實施TOP診斷，開心不足。十八方針管理實施問題點1.雷聲大、雨點少、虎頭蛇尾。92十九、

方針管理成功之道TOP要有決心。TOP要實施TOP診斷。3.大家要有共識。4.大家提出的實力及問題點要確實。5.不報喜不報憂。6.方針決定要多方考慮，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。7.上級一定要關(guān)心，屬下一定要全力以赴。8.不要想不可能達成，要想該如何達成。9.推行實務(wù)局要發(fā)揮溝通、協(xié)調(diào)、整合與PDCA之功能。10.日常管理、標準化一定要落實。11.預(yù)算要預(yù)先編列。12.QCC要確實實施。13.各部主管不斷轉(zhuǎn)動PDCA.十九、方針管理成功之道TOP要有決心。93二十、

TOP診斷的意義及目的1.診斷（1）方針管理的實施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動PDCA，而診斷就是站在整體立場來進行Check的業(yè)務(wù)。（2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。（3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。（4）診斷一般是由TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進行。2.目的（1）由高階經(jīng)營者親自診斷，可確認方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當(dāng)之對策。（2）客觀掌握實施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。（3）加速全公司體質(zhì)之改善。（4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（5）上意下達、下意上達、提高士氣。二十、TOP診斷的意義及目的1.診斷94（6）高階本身可以加深對理解。（7）部課長的管理能力提高。（8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。3.TOP診斷的實施（1）制訂診斷計劃書：

本部應(yīng)于年度開始即應(yīng)做成，做為方針實施計劃的一部分，決定各部門的診斷日期。（2）編組診斷人員：

以TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。（3）作成診斷實施要領(lǐng)：

于診斷前約3個月作成，內(nèi)容包括診斷的進行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時間、程序、場所、參加人員等）重點事項說明、資料制作要領(lǐng)等。（6）高階本身可以加深對理解。95（4）診斷資料之制作：

將日常實施之資料用PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。

受診單位應(yīng)于診斷日前一個月，備妥實施狀況的書面報告，經(jīng)由CWQC本部送TOP確認。（5）實施診斷：A程序：書面診斷

受診單位的書面說明報告及回答質(zhì)疑。B程序：現(xiàn)場診斷

到現(xiàn)場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點。（6）整理通知診斷結(jié)果：

診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。

各對象部門主管應(yīng)負起確實改善之義務(wù)。（4）診斷資料之制作：96

由高階講評，外部專家必要時可補充講評。

務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。

（7）診斷后之跟催：

受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進行跟催。

本部應(yīng)對診斷結(jié)果，回饋至整體T、Q、M推進計劃上，并列為下次診斷項目之一。

高階可階以反省自己的目標、方案、采取處置措施。4.TOP診斷內(nèi)容：（1）共通部分：a.P（計劃）

方案的檢討之際，是否適切掌握了目標達成上的問題點？

方案是相互提出智慧決定出來的嗎？ 由高階講評，外部專家必要時可補充講評。97

方案是選定目標達成度高的嗎？

方案是具體的表現(xiàn)，并能照計劃實行的嗎？

方案的實施擔(dān)當(dāng)明確嗎？b.D(實施）

方針、目標、方案實施負責(zé)人、擔(dān)當(dāng)者都適切理解了嗎？

方案是具體且能實行的嗎？

方案實施日程適切嗎？

與其他部門的合作順利進行嗎？

方案在目標達成上是否有效、適切。c.C（查核）

在所決定的日期查核管理項目嗎？

管理項目適切嗎？

實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？

實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？

計劃階段是否欠缺深思熟慮？ 方案是選定目標達成度高的嗎？98d.A（處置）

有無檢討，提出消除問題點的方案？

實施狀況的報告適切否？

處置方案是否迅速確實的傳達并實施呢？

處置方案檢討否？

處置方案是否反應(yīng)至下期？（2）非共通部分

組織及營運部分。

方正管理實施部分

異常問題的解析部分。

標準化之營運部分。

品管圈活動部分。

提案改善實施部分。

教育訓(xùn)練之實施部分。d.A（處置）99

原材料管理部分。

制程管理之實施部分。

品質(zhì)保證部分。

檢測儀器之管理部分。

新產(chǎn)品開發(fā)的營運部分。（4）TOP診斷應(yīng)注意之事項

各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實數(shù)據(jù)提出報告，不可信口開河。

不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā?/p>

CWQC本部應(yīng)做好準備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導(dǎo)之立場。

診斷團必須以TOP（總經(jīng)理）為首

，率領(lǐng)高階干部組成之

診斷團。

最好可外聘顧問師指導(dǎo)，共同診斷。

診斷之重點應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 原材料管理部分。100

診斷應(yīng)重結(jié)果也重過程，著眼點在是否努力于PDCA。

診斷書之建議事項應(yīng)具體而不抽象。

應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問題之立場，絕非對立或吹毛求疵。

多鼓勵少責(zé)備，贊美優(yōu)點、協(xié)助改善缺點。

目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。

診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。

勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。

診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結(jié)果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責(zé)人應(yīng)負起確實改善的義務(wù)。 診斷應(yīng)重結(jié)果也重過程，著眼點在是否努力于101粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211月-22Monday,November7,2022主動出擊，搶得先機，活動有序，提高效率。00:50:3600:50:3600:5011/7/202212:50:36AM有品質(zhì)才有市場，有改善才有進步。11月-2200:50:3600:50Nov-2207-Nov-22質(zhì)量—帶給你看得見的未來，說不出的精彩。00:50:3600:50:3600:50Monday,November7,2022你的品味，我的品質(zhì)，好的搭檔，你我都需要。11月-2211月-2200:50:3600:50:36November7,2022沒有品質(zhì)便沒有，企業(yè)的明天。2022年11月7日12:50上午11月-2211月-22追求品質(zhì)卓越，盡顯企業(yè)精華。07十一月202212:50:36上午00:50:3611月-22莫道違章是小事，斑斑事故是教訓(xùn)。十一月2212:50上午11月-2200:50November7,2022目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續(xù)經(jīng)營。2022/11/70:50:3600:50:3607November2022齊心筑牢防火墻壁，攜手打造平安家園。12:50:36上午12:50上午00:50:3611月-22質(zhì)量前進一步，管理花十分努力。11月-2211月-2200:5000:50:3600:50:36Nov-22安全保健康千金及不上。2022/11/70:50:36Monday,November7,2022事事落到實處，安全有備無患。11月-222022/11/70:50:3611月-22謝謝大家！粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211102年度目標制定與管理的20大問題年度目標制定與管理的20大問題103目

錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標管理四、方針管理與目標管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu)六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃八、過去實績及問題點的掌握九、方針類別十、目標之設(shè)定目錄一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二、方針管理三、目標管理104十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實施計劃十四、方針書的作成十五、方針管理的實施十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十七、方針的管理十八、方針管理實施問題點十九、方針管理成功之道二十、TOP診斷的意義及目的十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實施計劃105一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義從企業(yè)經(jīng)營的立場來說為達成經(jīng)營的目的——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個能共同認識，易于實施的體系，并使工作標準化，且使所訂的各種事項確實實行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實施的品質(zhì)管理活動。一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理(一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義106這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。（TotalQuality

Management）T.Q.M即：所有部門全體人員參與：上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個人都進行品質(zhì)管理活動。所有