民營企業(yè)人力資源治理中激勵機制探析

PAGE12/NUMPAGES12民營企業(yè)人力資源治理中激勵機制的探析一、引言1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。現(xiàn)在如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對治理制度進行宏觀的構(gòu)建。由于治理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才治理機制。隨著民營企業(yè)的進展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，全然無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的治理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的進展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接治理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的進展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源治理制度的不健全差不多成為企業(yè)進展的‘瓶頸’。二、治理現(xiàn)狀及存在的問題分析第一：過多依靠家族式治理，缺乏科學(xué)的人才引進機制往常企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在進展的初期，民營企業(yè)中高層治理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源治理成本少，道德風(fēng)險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃進展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的進展，假如過分依靠家族式人力資源治理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和白費。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獵取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。如此，民營企業(yè)就專門容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠進展。第二：缺乏有效的個體激勵機制企業(yè)要想獲得持續(xù)的進展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本同時是企業(yè)需要的人才，然而人力資本最全然的特性是能夠激勵，但不能夠強迫。其特性決定了人力資本治理的核心理念只能是有效激勵。阻礙個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素要緊是個人對生存和進展的需要；外部因素要緊是企業(yè)文化的阻礙。生存的權(quán)利滿足的條件下，職員還具有個體進展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和進展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依靠組織中的治理制度和治理程序來約束職員完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時刻而不計加班酬勞，或者剝奪職員公休假的權(quán)利，造成職員內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采納加薪方法，認為只要職員的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮職員的精神等高層次需求。第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則,即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談,不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致,更重要的是把改進打算落實到書面,以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但專門多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧,使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠通常民營企業(yè)需要的人才一般能夠通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上專門難吸引到足夠的高素養(yǎng)人才來滿足自身進展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高職員素養(yǎng)，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)職員培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還專門少，而且受行業(yè)和企業(yè)治理人員素養(yǎng)等因素的阻礙，差不較大。三、解決的措施第一、建立公開透明的人才聘用機制建立一套透明公開的人才聘用機制，讓職員在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)職員的積極性。只有職員的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于職員之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促職員不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的治理，更好地為企業(yè)服務(wù)。如此既有利于企業(yè)的效率的提高，又能夠讓職員在制度的保證下，對自己在企業(yè)的進展有更多的信心。第二：健全個體激勵機制新古典經(jīng)濟學(xué)派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國聞名的進展經(jīng)濟學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認為個體的努力程度，即對自軀體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部阻礙具有專門大的相關(guān)性。然而就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本專門高，必須對個體的行為、決策進行研究并設(shè)計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆者認為有效的激勵機制如下：以下討論差不多上建立在如下兩個假設(shè)前提的基礎(chǔ)上：假設(shè)1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。假設(shè)2：個體的成本確實是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入要緊包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。1．.阻礙個體努力程度的內(nèi)部因素：（１）個體生存的需要：要緊的確實是工資酬勞，簡單地用工資收入（Y1表示）來衡量。用一個一次函數(shù)來表示：=其中L表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例在不同行業(yè)是不同，在進行績效考核時各行業(yè)能夠依照具體情況設(shè)計二者的比例）。P（P>0）是一個常數(shù)，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其差不多生活的救助金；當(dāng)個體參加工作時，P代表國家財政為個體支付的勞動保障金。K表示單位勞動的收入（K0），是一個需要稍后討論的變量。（2）個體進展的需要職員具有個體進展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和進展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就業(yè)的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進行相互溝通和交流，對職員的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地治理?？茖W(xué)地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的職員,在擬定獎勵打算前,先花時刻了解職員間的需求差異并盡可能地依照個人情況分配不同的比例；尤為重要的是,要注重平常的點滴積存，決不能到關(guān)鍵時刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。2．阻礙個體努力程度的外部因素個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)職員普遍認可和同意的價值取向，道德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極阻礙越大，個體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認可與尊敬，他在那個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。假如企業(yè)文化的建設(shè)欠缺，消極阻礙比較大，團體協(xié)作的氛圍不行就會阻礙企業(yè)的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。我們把企業(yè)文化的阻礙當(dāng)作收入總和的組成部分，因此收入總和：=++（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會認可度高則0<m<1；假如企業(yè)工作氛圍專門壓抑，社會輿論評價度低則-0.5<m<0）。3.個體付出的成本個體要達到一定的預(yù)期收入是要付出成本的，精力耗費的成本是個體感受自己體力腦力勞動的耗費，用一個二次函數(shù)來表示：曲線通過（0，0）和（L0，C0）兩點。其中C0（C00）表示在一個月內(nèi)個體工作付出的最大成本。L0（L00）表示個體所能提供的勞動量的最大值，當(dāng)L>L0時將會對人的健康構(gòu)成威脅，L0，C0都由個體的生理條件所限制，L0和C0是既定的數(shù)值，且在個體之間存在差異，在計算時采納不同年齡段的平均值。因此曲線的有效區(qū)間是（0，L0），當(dāng)L=0時職員沒有為工作付出成本（C=0），那個地點所指的成本要緊是指因為工作所帶來的個體舒適程度的下降和休假的減少。。C0/L0*L0>0，決定了二次函數(shù)在有效區(qū)間內(nèi)單調(diào)遞增，即隨著勞動投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。4．個體的最優(yōu)勞動投入（1）把Y2和m的取值看作是既定的常數(shù)時，分不對Y和C求關(guān)于L的一階導(dǎo)數(shù),并令二者相等：MC=MR（依照假設(shè)1，當(dāng)邊際成本等于邊際收人時個人效用最大化）個體認為選擇單位的勞動是最優(yōu)的。阻礙個體對勞動時刻選擇的變量只有K（單位勞動的收入）。在其他條件不變時，K值越大，同樣單位的勞動所獲得的工資收入就越多。K與兩方面的條件相關(guān)：一方面是與企業(yè)的工作條件有關(guān)。在其他條件不變的情況下，工作條件的改善能夠提高單位勞動的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設(shè)備的采納，還包括新的治理方法和經(jīng)營模式的革新。另一方面是與職員的學(xué)歷和技術(shù)能力水平相關(guān)。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關(guān)的。職員為提高工資收入，在就業(yè)時將選擇治理科學(xué)，工作條件完善的企業(yè)，同時注重企業(yè)對職業(yè)培訓(xùn)的投入。因此企業(yè)要想吸引并留住人才，必須在工作環(huán)境和職業(yè)培訓(xùn)方面加大投入，同時職員的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業(yè)的進展做出更多的貢獻。個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了某種程度的效用。在治理上能夠通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結(jié)合的方法，提高個體的收入和努力水平。（2）把m看作常數(shù)，把精神激勵Y2看作是總的收入的一個比例時，即Y2=tY，現(xiàn)在=++能夠?qū)懽觯?其中：0<t<1，且假定1-t-mt>0，其他變量取值范圍不變。個體最優(yōu)的勞動投入：由上式能夠看出，t與L呈負相關(guān)關(guān)系。非工資收入占總收入的比例越大，個體達到相同的收入水平付出的勞動就越少。在設(shè)計激勵機制時應(yīng)該注意非工資收入在總收入中所占的比重，以免阻礙職員的工作積極性和努力程度。第三：完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即依照不同的工作性質(zhì)確立差不多的工作定額，依照職員目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位職員建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立專門貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要專門方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的職員，更重要的是在關(guān)鍵時刻，能夠做出精確推斷，關(guān)心企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才。建立專門貢獻記錄既是對優(yōu)秀職員個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和擢升人才的依據(jù)，同時也能夠建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標(biāo)準(zhǔn)。將以上詳細的記載及時反饋給職員和提供給相關(guān)治理人員，不僅能夠督促職員更加努力地為企業(yè)的生存進展服務(wù)，更能節(jié)約企業(yè)的人才搜尋成本。第四：加強對人力資本的投入和開發(fā)民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，專門多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和今后需要職員所掌握的技能，重視對職員的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。假如優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的職員去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有職員熟悉企業(yè)的治理體系，能夠更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實