微軟的人力資源案例分析

微軟的人力資源案例分析微軟的人力資源案例分析微軟的人力資源案例分析V:1.0精細(xì)整理，僅供參考微軟的人力資源案例分析日期：20xx年X月微軟的人力資源案例分析計(jì)算機(jī)學(xué)院平洋微軟公司1975年創(chuàng)辦之初，只有人員數(shù)名，收入億美元。如今，微軟公司擁有31396名員工，2003年4月6日，微軟公司的市值達(dá)2000億美元，名列全球第二?？偛帽葼枴どw茨在自己四度榮登世界首富寶座之時(shí)，也造就了微軟數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁。微軟被稱(chēng)為“迄今為止致力于PC軟件開(kāi)發(fā)世界上最大最富有的公司”，并被視為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的代表。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在對(duì)微軟應(yīng)用部門(mén)進(jìn)行的一次調(diào)查中，有88%的雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所之一。微軟是如何制定人力資源管理政策的呢？

寧缺勿濫的選人機(jī)制有人說(shuō)，微軟是由聰明人組成的公司，是一個(gè)“精英俱樂(lè)部”。微軟的選人模式是非良才不用。微軟每年只從大約12萬(wàn)的應(yīng)聘者中錄用極少數(shù)人。如1988-1994年，微軟每年只招聘150-175名新員工。真可謂百里挑一，優(yōu)中選優(yōu)。寧缺勿濫是微軟招聘人才的原則。既使職位長(zhǎng)期空缺，給工作帶來(lái)不少困難，但也不要找一個(gè)勉強(qiáng)合適的員工，要將位置留給最合適的人才。微軟在招聘人才方面有如下的特點(diǎn)：1．智力比經(jīng)驗(yàn)更重要。即遵循“知識(shí)支配一切，智力高于一切，天賦中心論”的選人模式。把許多并非搞電腦的人招收進(jìn)來(lái)，只是因?yàn)樗麄兊闹橇Τ?。?986年加盟微軟的納森·梅爾沃德，原本并非學(xué)計(jì)算機(jī)，但他天資聰慧，博聞廣識(shí)，19歲獲得加利福尼亞大學(xué)的數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位和地球物理及宇宙物理學(xué)的碩士學(xué)位。23歲獲得普林斯頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位和理論物理博士學(xué)位。如今他已成為微軟的首席技術(shù)官，并為微軟引入了上百位優(yōu)秀員工。2．十分重視球星。即使你不是球星，微軟也會(huì)讓你感覺(jué)到你可以當(dāng)球星。在招聘下屬時(shí)，主管最喜歡問(wèn)的問(wèn)題是——你什么時(shí)候能夠接替我？他告訴前來(lái)應(yīng)聘的員工，你必須勇挑重?fù)?dān)，挑戰(zhàn)極限。如果你很能干，你肯定有機(jī)會(huì)升遷；如果你不能干，那這個(gè)位置你也做不了多久。你會(huì)很快被解雇或被貶為普遍員工。微軟的能人總是在不斷尋找并努力培養(yǎng)能接替自己的人，使得那些身處一線(xiàn)、有專(zhuān)業(yè)、懂技術(shù)的行家里手被提拔到管理崗位上來(lái)。這與許多公司啟用非技術(shù)專(zhuān)家——通用型工商管理專(zhuān)家來(lái)管理公司的做法背道而馳。3．奉行技術(shù)和經(jīng)營(yíng)不可分割的原則。微軟吸引了一大批既懂技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的人才，這種人才的高明之處，就在于他們既擁有雄厚的科學(xué)技術(shù)和專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)的知識(shí)存量，又了解和把握經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則，并能運(yùn)用這些知識(shí)存量和規(guī)則在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中操作自如、得心應(yīng)手。微軟的信條是：經(jīng)營(yíng)和技術(shù)不可分割。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)理們無(wú)論是高級(jí)的還是基層的，都應(yīng)該對(duì)本公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域有深厚的知識(shí)功底。聘用有活力、具有創(chuàng)新精神的頂尖人才，然后把權(quán)力和責(zé)任連同資源一并委托給他們，以便使他們出色地完成任務(wù)，這是微軟的用人策略。4．對(duì)剛畢業(yè)的大學(xué)生情有獨(dú)鐘。微軟新雇員的80%是從大學(xué)招募來(lái)的。在微軟看來(lái)，剛出校門(mén)的年輕人更愿意學(xué)習(xí)，更樂(lè)于提出新見(jiàn)解，貫徹微軟開(kāi)發(fā)軟件的態(tài)度和方法也更徹底。5．專(zhuān)門(mén)成立“招聘人才快速反應(yīng)小組”，以“挖墻角”的方式把其他公司的優(yōu)秀人才挖過(guò)來(lái)。該小組的成員負(fù)責(zé)給全世界各地的潛在人才打電話(huà)，努力尋找想與其交談的人。如果人才招聘人員發(fā)現(xiàn)一個(gè)城市中有5個(gè)以上的人愿意就某一件事情進(jìn)行交談，微軟公司就會(huì)馬上派一名工作人員火速飛往該城市，與他們進(jìn)行一系列面談。公司僅用1名人才招聘員就能尋找到大量的有前途的候選人。1993年，微軟“招聘人才快速反應(yīng)小組”從蘋(píng)果公司挖過(guò)來(lái)兩名頗具影響力的人物，還從普林斯頓挖來(lái)兩名數(shù)學(xué)教授和一名制圖專(zhuān)家。盡管如此，微軟仍認(rèn)為還有許多優(yōu)秀人才沒(méi)有注意到微軟，尚有大量杰出的技術(shù)人才未能加入微軟，微軟應(yīng)行動(dòng)起來(lái)，尋找那些并沒(méi)有意識(shí)到微軟正熱切希望吸納他們的人才。人盡其才、才盡其用的激勵(lì)機(jī)制微軟真正關(guān)注的是怎樣最大限度地發(fā)揮雇員們的聰明才智，使其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。微軟的絕招在于著力營(yíng)造一種差別的氛圍，讓員工時(shí)刻有一種危機(jī)感和緊迫感——讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓平庸的員工不平庸。微軟的軟件開(kāi)發(fā)人員比非軟件開(kāi)發(fā)人員享有更多的特權(quán)：一是前者分紅更多；二是在辦公室極為短缺的情況下，前者的單人辦公室神圣不可侵犯；三是當(dāng)員工持續(xù)增多致使公司不得不另外擇地時(shí)，前者可以繼續(xù)留在環(huán)境優(yōu)美舒適、設(shè)施齊備的微軟科技園區(qū)，而后者卻不能。微軟為了掌握未來(lái)的方向，同時(shí)保持今天的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力，將大量的經(jīng)費(fèi)投資在研究和開(kāi)發(fā)上，給軟件開(kāi)發(fā)人員提供足夠的資金。微軟一年的研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)超過(guò)20億美元。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒘嗽S多研發(fā)中心，如斥資8000萬(wàn)美元在中國(guó)建立微軟（中國(guó)）研究院等。微軟“視窗2000”的研究耗時(shí)3年，斥資10億美元，動(dòng)用員工6000名，其中包括2000名軟件實(shí)驗(yàn)者和1000名程序員，并與50家公司合作，請(qǐng)70萬(wàn)個(gè)實(shí)驗(yàn)者使用該軟件，來(lái)難該軟件的可靠性。這種高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、充分為消費(fèi)者服務(wù)的宗旨，無(wú)疑使微軟產(chǎn)品自然而然地成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。難怪當(dāng)“視窗2000”即將上市的消息一傳出，微軟股票立即飆升，使得微軟總股值達(dá)到5600億美元。微軟對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。在每財(cái)政年度工作伊始，經(jīng)理會(huì)和員工總結(jié)上年度的工作得失，指出改進(jìn)的地方，定出新一年的目標(biāo)。目標(biāo)以報(bào)表形式列出員工工作職能和工作目的，經(jīng)雙方共同討論后確定下來(lái)，大概過(guò)半年時(shí)間，經(jīng)理會(huì)拿出這張表來(lái)和員工的實(shí)際工作對(duì)照，作1次年中評(píng)價(jià)。年底時(shí)，經(jīng)理還會(huì)和員工共同進(jìn)行衡量，最后得出這個(gè)員工的工作表現(xiàn)等級(jí)，依此來(lái)決定員工的年度獎(jiǎng)金和配股數(shù)量。這種辦法的好處在于，它使得公司的發(fā)展目標(biāo)和員工業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合在一起，也使員工有了努力的方向。另外，員工也可以提出，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)希望公司給予什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這種形式就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)制訂，而是雙向溝通，更好地體現(xiàn)公司尊重員工，發(fā)揮員工主動(dòng)性的一面。微軟公司給雇員提供了全面而周到的福利，這在同行業(yè)是無(wú)與倫比的。公司每年給予每位雇員的非指令性福利開(kāi)支達(dá)8000美元，公司也把這個(gè)數(shù)字明明白白地告訴受益人。20世紀(jì)90年代初，公司每年給出予每位雇員715美元的餐飲補(bǔ)助費(fèi)，任何含有咖啡因的飲料都免費(fèi)。值得一提的是，微軟雇員家屬也可享受醫(yī)療保健方面的福利，男女雇員均可休四周產(chǎn)假，工資照拿。微軟采用低工資高股份的模式激勵(lì)員工。微軟公司總裁是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟公司付給員工工資不高，但公司有年度獎(jiǎng)金和給員工配股。一個(gè)員工工作18個(gè)月后，可以獲得認(rèn)股權(quán)中25%的股票，此后每6個(gè)月可以獲得其中%的股票，10年內(nèi)的任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。每2年還配發(fā)新的認(rèn)購(gòu)權(quán)。員工還可以用不超過(guò)10%的工資以折優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票。微軟公司股票的價(jià)格在過(guò)去的十年上漲了近100倍。微軟公司的職員可以擁有公司的股份，并可享受近15%的優(yōu)惠，公司高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員可享受更大幅度的優(yōu)惠。公司還給任職滿(mǎn)1年的正式雇員一定的股票買(mǎi)賣(mài)特權(quán)。微軟公司職員的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源并非薪水，股票升值是主要的收益來(lái)源。公司故意把薪水壓得比同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還低，創(chuàng)立了一個(gè)低工資高股份的典范。微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都高。正因?yàn)槿绱耍④浀娜藛T流動(dòng)數(shù)目要比同行其他公司低得多，微軟員工的離職率（%）明顯低于美國(guó)電腦公司的平均水平（%）。獨(dú)具一幟的用人理念好的人力資源管理政策離不開(kāi)理念的指導(dǎo)。微軟在用人的理念上不僅僅喜歡啟用比工作所需更少的人，而且不斷地向員工培育和強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。1．“n-1”思想。微軟喜歡啟用比工作所需更少的人。微軟欣賞的是雇用盡可能少的人，以挑戰(zhàn)極限的方式，來(lái)完成盡可能多的工作。如果你工作不能專(zhuān)業(yè)致志，竭盡全力，微軟就不適合你。蓋茨本人就是一位工作狂，自創(chuàng)立微軟以來(lái)，他總是在趕時(shí)間。1997年他在4天之內(nèi)踏遍歐洲5個(gè)國(guó)家，拜見(jiàn)5位政府首腦，發(fā)表8篇演說(shuō)，主持一家海外辦事處的開(kāi)業(yè)儀式，并簽訂兩份重要的企業(yè)協(xié)定。他每天廢寢忘食地從早晨9點(diǎn)半一直工作到深夜，用比薩餅充饑，用咖啡飲料提神，成為微軟工作模式的典范。2．“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。微軟總是在向員工不斷灌輸、培育和強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。當(dāng)今時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新快，產(chǎn)品改型換代快，自然，企業(yè)成長(zhǎng)快，衰落也快。企