工業(yè)管理基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題

工業(yè)管理基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題概念題：1、機群式組織2、企業(yè)活力企業(yè)活力是指企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負盈虧的商品生產(chǎn)者與經(jīng)營者，遵循著客觀經(jīng)濟規(guī)律的要求，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過企業(yè)自身素質(zhì)及外部環(huán)境的交互作用，使企業(yè)經(jīng)營者與員工的積極性、主動性及創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，在市場競爭中呈現(xiàn)出良性循環(huán)的自我發(fā)展狀態(tài)。3、風(fēng)險型決策是指決策者對決策對象的自然狀態(tài)與客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標，但是實現(xiàn)決策目標必須冒一定風(fēng)險。4、矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。5、平行移動方式所謂平行移動法是指一批零件中的每個零件在前一道工序完工后，立即傳送到下一道工序繼續(xù)加工的移動方式。6、勞動定額勞動定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，預(yù)先規(guī)定勞動者生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作的必要勞動消耗量的標準。7、順序移動方式所謂順序移動法即順序移動方式，是指每批制品在上一道工序加工完畢后，整批地移送到下一道工序進行加工的移動方式。8、職能制組織結(jié)構(gòu)它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門與管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作與人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、工程技術(shù)等部門同樣如此。9、確定型決策確定型決策亦稱標準決策或結(jié)構(gòu)化決策。是指決策過程的結(jié)果完全由決策者所采取的行動決定的一類問題，它可采用最優(yōu)化、動態(tài)規(guī)劃等方法解決。10、企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策與生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實各因素的集合。這一定義，既不是專指企業(yè)的外部環(huán)境，也不專指企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境的某些方面，而是指一個環(huán)境系統(tǒng)；既反映了企業(yè)環(huán)境的內(nèi)容、作用，也反映了企業(yè)環(huán)境的基本特征。11、產(chǎn)品的生命周期及其特征一種產(chǎn)品從原料采集、原料制備、產(chǎn)品制造與加工、包裝、運輸、分銷，消費者使用、回用與維修，最終再循環(huán)或作為廢物處理等環(huán)節(jié)組成的整個過程的生命鏈。優(yōu)點產(chǎn)品生命周期理論的優(yōu)點是：產(chǎn)品生命周期（PLC）提供了一套適用的營銷規(guī)劃觀點。它將產(chǎn)品分成不同的策略時期，營銷人員可針對各個階段不同的特點而采取不同的營銷組合策略。此外，產(chǎn)品生命周期只考慮銷售與時間兩個變數(shù)，簡單易懂。缺點其缺點是：a、產(chǎn)品生命周期各階段的起止點劃分標準不易確認。b、并非所有的產(chǎn)品生命周期曲線都是標準的S型，還有很多特殊的產(chǎn)品生命周期曲線。c、無法確定產(chǎn)品生命周期曲線到底適合單一產(chǎn)品項目層次還是一個產(chǎn)品集合層次。d、該曲線只考慮銷售與時間的關(guān)系，未涉及成本及價格等其它影響銷售的變數(shù)。e、易造成“營銷近視癥”，認為產(chǎn)品已到衰退期而過早將仍有市場價值的好產(chǎn)品剔除出了產(chǎn)品線。f、產(chǎn)品衰退并不表示無法再生。如通過合適的改進策略，公司可能再創(chuàng)產(chǎn)品新的生命周期。12、代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別13、企業(yè)營運能力企業(yè)營運能力主要指企業(yè)營運資產(chǎn)的效率及效益。14、企業(yè)償債能力償債能力（debt-payingability）是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務(wù)及短期債務(wù)的能力。企業(yè)有無支付現(xiàn)金的能力與償還債務(wù)能力，是企業(yè)能否健康生存與發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)償債能力是反映企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營能力的重要標志。償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力或保證程度，包括償還短期債務(wù)與長期債務(wù)的能力。企業(yè)償債能力，靜態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)清償企業(yè)債務(wù)的能力；動態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)與經(jīng)營過程創(chuàng)造的收益償還債務(wù)的能力。企業(yè)有無現(xiàn)金支付能力與償債能力是企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵。15工作質(zhì)量，工序質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量的區(qū)別工作質(zhì)量就是按一定的作業(yè)標準完成的勞動量工序質(zhì)量是指工序能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力產(chǎn)品質(zhì)量(Quality)指的是在商品經(jīng)濟范疇，企業(yè)依據(jù)特定的標準，對產(chǎn)品進行規(guī)劃、設(shè)計、制造、檢測、計量、運輸、儲存、銷售、售后服務(wù)、生態(tài)回收等全程的必要的信息披露。16、主生產(chǎn)計劃與MRP在關(guān)系17、MRP18、對象專業(yè)化按相同加工對象建立生產(chǎn)單位的原則稱為對象專業(yè)化原則。19、工藝專業(yè)化是指按照工藝特征建立生產(chǎn)單位，20、確定性決策確定型決策是指決策者對供決策選擇的各備選方案所處的客觀條件完全了解，每一個備選方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果的優(yōu)劣就可作出決策。總的來說，就是指只存在確定型自然狀態(tài)時的決策。21、非確定型決策,是指決策人無法確定未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率的決策。22、風(fēng)險型決策23、撇指定價即將產(chǎn)品的價格定的較高，盡可能在產(chǎn)品生命初期，在競爭者研制出相似的產(chǎn)品以前，盡快的收回投資，并且取得相當?shù)睦麧櫋?4、期量標準是指為制造對象在生產(chǎn)期限與生產(chǎn)數(shù)量方面所規(guī)定的標準數(shù)據(jù)25、企業(yè)五力原則供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。26、知識產(chǎn)權(quán)的兩大類一類是版權(quán)，另一類是工業(yè)產(chǎn)權(quán)27、JIT的目標零庫存28、科學(xué)管理之父是誰弗雷德里克·溫斯洛·泰勒29、目視管理目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學(xué)方法。30、主生產(chǎn)計劃32、定量不定期法33、定期不定量法34、自主創(chuàng)新模式35、模仿創(chuàng)新模式36、無形資產(chǎn)37、等級工資制38、結(jié)構(gòu)工資制39、股東大會40、董事會二、案例題：第一題：野口音光的培訓(xùn)觀念音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。這樣一來，這些中層干部常會與企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話與什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點。在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：（1）訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學(xué)習(xí)的機會，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事小心的人。工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上他對整個工作概況全然不知。因此為了了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何？以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。（2）形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉(zhuǎn)化團結(jié)精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且實現(xiàn)為人處世的教育。然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。（3）訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實行。問題：1、野口音光是怎樣評價、培養(yǎng)中層干部這一觀點的？2、有人認為培訓(xùn)中層干部，使之成為具有高級管理者的素質(zhì)，會影響高層管理的權(quán)力，你怎樣認為？3、倘若你是一個剛上任的高級管理者，將采取怎樣的態(tài)度對待中層干部？第二題：海爾集團的質(zhì)量管理理念海爾集團的前身是1984年由兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立的青島電冰箱總廠，一個只有800人，虧損147萬元的集體企業(yè)，時任青島市家用電器公司副經(jīng)理的張瑞敏出任廠長。經(jīng)過20年的艱苦奮斗海爾集團已發(fā)展成為國內(nèi)外著名企業(yè)，1999年，中國最有價值品牌評估中，“海爾”品牌以265億元的價值，穩(wěn)居全國家電業(yè)之首。取得如此驕人的成績及海爾集團獨特的質(zhì)量管理理念是分不開的?！坝腥毕莸漠a(chǎn)品就等于廢品”是海爾集團首先抓的觀念。20世紀80年代，中國的企業(yè)雖然將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品、等外品之類，但無論屬于哪一等，總歸要讓它出廠。張瑞敏想讓員工明白，如果讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個產(chǎn)品就不會有生命力，就永遠無法問津名牌，全面質(zhì)量管理的精髓就是創(chuàng)名牌。張瑞敏在全體員工當中確立“全面質(zhì)量管理”思想的一個契機是1985年的砸冰箱事件。全廠員工親眼目睹了張瑞敏流淚砸冰箱的情景，開始明白了海爾集團的前途及有沒有嚴格的質(zhì)量管理是密不可分的，一定要重視產(chǎn)品質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀鳳說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)的意識。有了質(zhì)量，我們才有現(xiàn)在的一切?！钡拇_，張瑞敏這一錘，砸醒了海爾集團全體員工：誰生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。這種觀念一旦樹立，員工生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強，職工在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工的心愿與行動，從而使企業(yè)奠定了扎實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。請回答：（1）海爾集團提出的“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”的質(zhì)量觀念你同意嗎？試發(fā)表你的觀點。（2）張瑞敏為什么不把不合格的冰箱廉價賣給顧客或內(nèi)部職工，而把它們當眾砸毀？如果你是廠長你會怎樣做？第三題：藍天航空食品公司的年終考績羅云在藍天航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售與服務(wù)。藍天航空食品公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批定購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。藍天公司負責(zé)雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)定烹制訂購的食品。各供應(yīng)站主任要負責(zé)訂計劃、編預(yù)算、監(jiān)控分管制定客戶的銷售服務(wù)等活動。羅云上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅云手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過1年大專，后來就進了藍天，從廚房帶班長干起，3年多前當上了如今這個供應(yīng)站的主任。近一年的接觸，羅云了解了老馬的長處與缺點。老馬很善于與他重視的人，包括他的部下與客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，3年來沒一個轉(zhuǎn)向藍天的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這1年里請了3個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，但他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅云表功。他給羅云打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總與。羅云覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅云添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅云覺得老馬來當他的副手真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊，再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)與公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。藍天的年度考績表總體評分是10分制；9-10分是優(yōu)，7-8分屬良；5-6分是合格；3-4分是較差；1-2分最差。羅云不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；評低了，他準大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚示范手藝。跟羅云談過幾次后，他就知道羅云討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓羅云知道自己干的每項成績。他也知道羅云對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大報復(fù)的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅云給老馬考績總體分評了6分。他覺得這是有充分理由的：因為他老馬不注意衛(wèi)生，病假3個月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己所評的分數(shù)。他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。請回答：（1）羅云對老馬的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？（2）藍天公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議公司應(yīng)做何改革第四題：溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這家公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史與現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊及公司的3位副總經(jīng)理與6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳與投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。”另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。”“你們兩位該不是忘記我們了吧？”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。”“我們并不是要讓你們失業(yè)。”蘇珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高?！眴栴}：1、有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革？2、你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)與討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣？第五題我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團與春都集團在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團去年實現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長69.5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起與春都的嚴重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。雙匯集團與春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠與洛陽肉聯(lián)廠，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當時的資產(chǎn)總額是2000萬元，當年實現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達到億元、億元，而雙匯集團僅為億元與7045萬元。各方面都處于劣勢的雙匯集團為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業(yè)擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業(yè)項目擴大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團實現(xiàn)利稅億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購與兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項目等10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報率高達35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有億元被項目占用，億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1/10。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面及雙匯集團的差距更大。在營銷管理上，雙匯集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團則“在全國不設(shè)一兵一卒”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團建立健全了財務(wù)部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務(wù)管理體制，使財務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道。而春都集團財務(wù)上報數(shù)據(jù)虛假，該集團債轉(zhuǎn)股情況匯報上顯示1998年集團實現(xiàn)利潤4994萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤2055