九種護(hù)士績效管理工具

九種護(hù)士績效管理工具匯總九種護(hù)士績效管理工具匯總1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法（keyperformanceindicator,關(guān)鍵績效指標(biāo)法（keyperformanceindicator,KPI）是按照績效考評的二八原理，把考評工作的主要精力放在關(guān)鍵的指標(biāo)和過程上，把握住20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就把握住了考評的主體，也就是引導(dǎo)護(hù)理管理者關(guān)注護(hù)理人員績效考評和管理中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，重點把握對績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響的那部分指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一系列相互關(guān)聯(lián)又各自獨立的指標(biāo)，可以衡量和評估，同時可以較為完整的描述護(hù)理人員的崗位職責(zé)及業(yè)績；反映了護(hù)理工作崗位的重點質(zhì)控環(huán)節(jié)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一系列相互關(guān)聯(lián)又各自獨立的指標(biāo)，可以衡量和評估，同時可以較為完整的描述護(hù)理人員的崗位職責(zé)及業(yè)績；反映了護(hù)理工作崗位的重點質(zhì)控環(huán)節(jié)。確定績效評價指標(biāo)的基本原則一般符合SMART原則：Specific明確具體、Measurable可測量、Action-oriented確定績效評價指標(biāo)的基本原則一般符合SMART原則：Specific明確具體、Measurable可測量、Action-oriented行為導(dǎo)向、Realistic切實可行和Timeandresourceconstrained控制時間資源。2、績效評價表2、績效評價表績效評價表是一種被廣泛采用的績效評價工作。其具體操作績效評價表是一種被廣泛采用的績效評價工作。其具體操作是根據(jù)評定表上所列出的指標(biāo)，對照被評價人的具體工作進(jìn)是根據(jù)評定表上所列出的指標(biāo)，對照被評價人的具體工作進(jìn)行判斷并記錄。行判斷并記錄。護(hù)理人員所選擇的指標(biāo)一般具有兩種類型：一是與工作相關(guān)護(hù)理人員所選擇的指標(biāo)一般具有兩種類型：一是與工作相關(guān)的指標(biāo)，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量；二是與個人特征相關(guān)的指的指標(biāo)，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量；二是與個人特征相關(guān)的指標(biāo)，如積極性、主動性、適應(yīng)能力、合作精神等。標(biāo)，如積極性、主動性、適應(yīng)能力、合作精神等。3、排序法3、排序法排序法是評價者把同一護(hù)理單元中的所有護(hù)理人員按照績效排序法是評價者把同一護(hù)理單元中的所有護(hù)理人員按照績效順序排列起來的方法。順序排列起來的方法。如病房中業(yè)績最好成績的護(hù)士被排在最前面，最差的排在最如病房中業(yè)績最好成績的護(hù)士被排在最前面，最差的排在最后面。排序評價法的特點是簡單，省時省力，便于操作。其后面。排序評價法的特點是簡單，省時省力，便于操作。其主要局限是當(dāng)護(hù)士業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行排序主要局限是當(dāng)護(hù)士業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行排序4、比例分布法如將一個病房中最好的5%的護(hù)士放在優(yōu)秀等級組中；良好20%的護(hù)士放在次一個等級的小組中；再次之的50%4、比例分布法如將一個病房中最好的5%的護(hù)士放在優(yōu)秀等級組中；良好20%的護(hù)士放在次一個等級的小組中；再次之的50%平均水平等級組中；再次的20%放在低于平均水平等級組中；剩下的5%在最低的等級組中。5、描述法描述法是評價者用描述性文字對護(hù)理人員的能力、工作態(tài)度、5、描述法描述法是評價者用描述性文字對護(hù)理人員的能力、工作態(tài)度、業(yè)績狀況、優(yōu)勢和不足、培訓(xùn)需求等方面做出評價的方法。描述法由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行護(hù)理人員之間的評價比較時有一定的難度，使用時應(yīng)視評價目的和用途并結(jié)合其他方法。描述法由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行護(hù)理人員之間的評價比較時有一定的難度，使用時應(yīng)視評價目的和用途并結(jié)合其他方法。6、關(guān)鍵事件法6、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是將護(hù)理人員在工作中的有效行為和無效或錯誤關(guān)鍵事件法是將護(hù)理人員在工作中的有效行為和無效或錯誤行為記錄下來作為評價依據(jù)的方法。行為記錄下來作為評價依據(jù)的方法。當(dāng)護(hù)士的某種行為對部門或組織的工作和效益產(chǎn)生無論是積當(dāng)護(hù)士的某種行為對部門或組織的工作和效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，護(hù)理管理人員應(yīng)當(dāng)及時把它記錄極還是消極的重大影響時，護(hù)理管理人員應(yīng)當(dāng)及時把它記錄下來，這樣的事件成為關(guān)鍵事件。下來，這樣的事件成為關(guān)鍵事件。7、目標(biāo)管理法7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理重視護(hù)士對醫(yī)院或科室的個人貢獻(xiàn)，也是一種有效目標(biāo)管理重視護(hù)士對醫(yī)院或科室的個人貢獻(xiàn)，也是一種有效評價護(hù)士業(yè)績的方法。評價護(hù)士業(yè)績的方法。運用目標(biāo)管理評價可以將評價關(guān)注的重點從護(hù)理人員的工作運用目標(biāo)管理評價可以將評價關(guān)注的重點從護(hù)理人員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績方面，評價人的作用則從傳統(tǒng)評價法的態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績方面，評價人的作用則從傳統(tǒng)評價法的公斷人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ黝檰柡痛龠M(jìn)者；公斷人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ黝檰柡痛龠M(jìn)者；8、360度績效評價360度績效評價,又稱全視角評價，是由被評價者的上級、同事、下級和客戶以及被評價者本人從多個角度對被評價者工作業(yè)績進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。8、360度績效評價360度績效評價,又稱全視角評價，是由被評價者的上級、同事、下級和客戶以及被評價者本人從多個角度對被評價者工作業(yè)績進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。此種評價方法強(qiáng)調(diào)反饋，以達(dá)到促進(jìn)行為改進(jìn)，提高績效的目的。360度績效評價法又稱360此種評價方法強(qiáng)調(diào)反饋，以達(dá)到促進(jìn)行為改進(jìn)，提高績效的目的。360度績效評價法又稱360反饋評價等。360度績效評價的出發(fā)點是擴(kuò)大評價者的范圍和類型，從不同層次的人員中收集關(guān)于護(hù)理人員的績效信息。9、平衡計分卡績效評價法9、平衡計分卡績效評價法平衡計分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）平衡計分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的新方法，于2090商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工