組織行為學(xué)期末考試題型及難點分析

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)組織行為學(xué)期末考試題型及難點分析一、課程的考試形式組織行為學(xué)課程的考試分為兩種形式，分別為傳統(tǒng)的紙質(zhì)考試和基于網(wǎng)絡(luò)的考試兩種形式。1、紙質(zhì)的考核形式。平時成績占總成績的30%，期末考試成績占總成績的70%。（1）平時作業(yè)：本課程有平時作業(yè)共5次，由中央電大下發(fā)。每次平時作業(yè)的成績按滿分折合為6分計入總成績。學(xué)生必須完成平時作業(yè)，不完成平時作業(yè)或平時作業(yè)不及格的，不能參加本課程的終結(jié)性考核。（2）期末考試：本課程是由中央電大統(tǒng)一開設(shè)的必修課，期末考試由中央電大統(tǒng)一出題考試，考核形式為閉卷筆試?？荚嚲砻娉煽儼礉M分折合為70分計入總成績?？荚嚂r間90分鐘。2、基于網(wǎng)絡(luò)的考核形式。（1）平時作業(yè)：學(xué)生必須完成形成性考核平臺上的平時作業(yè)。沒有完成平時作業(yè)或者平時作業(yè)考核成績不及格的，不能參加本課程的期末考試。平時成績占課程總成績的60%?？荚嚂r間90分鐘?？荚嚪绞綖殚_卷（2）期末考試：期末考試由中央電大統(tǒng)一組織在終結(jié)性考試平臺上進行。期末考試成績占課程總成績的40%。二、考試題型1、紙質(zhì)的考核形式。判斷對錯題（6%）、單項選擇題（12%）、多項選擇題（18%）、案例選擇題（16%）、簡答題（36%）、案例分析題（12%）2、基于網(wǎng)絡(luò)的考核形式?？荚囶}型及所占分值比例：矩陣配對題（10%）、判斷對錯題（15%）、單項選擇題（未定）、多項選擇題（未定）、案例選擇題（28%）、案例分析題（12%）。三、網(wǎng)考樣題

（一）矩陣配對題（本題10分。請將以下概念和后面的文字解釋進行匹配）A、組織B、組織設(shè)計C、組織結(jié)構(gòu)D、是存在于特定社會環(huán)境中，由人群構(gòu)成的，為了達到共同目標(biāo)，通過責(zé)權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個完整的有機體。E、是為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目的而實際探索應(yīng)該如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。即一種由管理機制決定的、用以幫助達到組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任、利益和正規(guī)體制。F、是一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)是否合理，直接影響到組織的工作效率。配對答案：1、AD2、BE3、CF

（二）判斷對錯題（每小題1分，共15分。正確的在題前的括號中劃√，錯誤的劃×）

1、組織行為學(xué)是管理科學(xué)的新發(fā)展。（

）

答案：（三）單項選擇題（在備選答案中，選擇一個正確答案并將答案題號填入題后的括號內(nèi)。每小題

分，共

分）1、被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是：

A、泰羅的《科學(xué)管理原理》

B、1914年利蓮.吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》

C、霍桑試驗

D、1949年在美國芝加哥召開的科學(xué)討論會答案：C

（四）多項選擇題（在備選答案中選擇2個或2個以上正確答案，并將答案正確的字母序號填入題后括號內(nèi)。每小題

分，共

分）

1.根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括（

）。

A、社交需要

B、自我實現(xiàn)需要

C、安全需要

D、人際關(guān)系和諧的需要

E、相互尊重的需要答案：ACDE

（四）案例選擇題（根據(jù)每個案例所講述的內(nèi)容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出一個或兩個或兩個以上的正確答案。每小問4分，共28分）賈廠長的管理模式賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了賈廠長皺起了眉頭。1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？A經(jīng)濟人假設(shè)

B

社會人假設(shè)

C

自我實現(xiàn)人假設(shè)

D

復(fù)雜人假設(shè)答案：A

（五）案例分析題（請按案例所講述的內(nèi)容和題后具體要求，根據(jù)所學(xué)的基本理論聯(lián)系案例中的實際情況來做分析，并寫出文字的分析意見。本題12分）案例：賈廠長的管理模式（見上題所述）

問題：(1)你認為賈廠長的管理風(fēng)格特征是什么？有何需要改進之處?答案：略四、考試難點分析（一）簡答題1、麥格雷戈的“超Ｙ理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設(shè)的主要觀點是什么？麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的“權(quán)變模式”理論觀點相近。薛恩提出了關(guān)于復(fù)雜人的假設(shè)，他認為以前人們對人性的假設(shè)過于簡單化和一般化了。按照復(fù)雜人的假設(shè)，主管人員應(yīng)該靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。2、如何進行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？(1)情緒的調(diào)節(jié)與控制①保持適宜的情緒狀態(tài)②豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗③引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展(2)情感的培養(yǎng)①培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀②通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗③培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度3、能力差異的應(yīng)用原則是什么？能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個原則:(1)能力闊限原則(2)能力合理安排原則(3)能力互補原則4、有效激勵的手段與方法有哪些？eq\o\ac(○,1)目標(biāo)激勵。eq\o\ac(○,2)工作激勵。eq\o\ac(○,3)持股激勵。eq\o\ac(○,4)榜樣激勵。eq\o\ac(○,5)榮譽激勵。eq\o\ac(○,6)組織文化激勵。eq\o\ac(○,7)危機激勵。5、美國的羅伯特·豪斯和迪爾教授認為應(yīng)怎樣提高人的積極性？美國的豪斯和迪爾教授在他們提出的公式里強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用;突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價;兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復(fù)雜性和提高激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發(fā)意義。他們認為要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面人手，即一方面提高內(nèi)在激勵，另一方面提高外在激勵。6、內(nèi)聚力有何作用？群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過程中，有著重要的作用，主要有：（1）滿意感。（2）溝通。（3）敵意。（4）生產(chǎn)率。（5）對改革的阻礙。（6）群體意識。 7、工作團隊的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？工作團隊建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較”活”的軟資源，團隊建設(shè)比較有彈性的部分是:要有明確的目標(biāo)、進行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團隊結(jié)構(gòu)、合格的團隊成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟:①準(zhǔn)備工作階段②創(chuàng)造條件階段③形成團隊階段④提供繼續(xù)支持階段團隊開始運行以后，上級領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團隊克服困難、戰(zhàn)勝危機。8、對弱勢群體的保護與管理有什么措施？答案要點:弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個方面的問題:(1)社會的公正、公平和正義的問題:(2)社會保障制度;(3)建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達。9、怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？㈠組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求⒈要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。⒉要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮。⒊要求領(lǐng)導(dǎo)者加強直接管理。⒋要求領(lǐng)導(dǎo)者加強組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。⒌要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性。⒍要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。㈡領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平是影響領(lǐng)導(dǎo)活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領(lǐng)導(dǎo)隊伍的現(xiàn)實狀況，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平，是整個領(lǐng)導(dǎo)活動中的關(guān)鍵一環(huán)。它既是當(dāng)務(wù)之急，又是百年大計。總體來說，提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)不外乎兩個基本的途徑，即理論學(xué)習(xí)和親身實踐。㈢領(lǐng)導(dǎo)者選聘一個組織領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)對組織的興衰存亡具有決定性作用，而要造就一個高素質(zhì)、強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須抓好選聘這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。⒈選聘的標(biāo)準(zhǔn)⑴領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力⑵職位的要求⒉選聘的途徑⑴從組織內(nèi)部選聘⑵從組織外部招聘㈢選聘的方法⒈工作模擬法（情境模擬法）⒉實績考核法⒊分解協(xié)調(diào)法⒋面試㈣領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)為提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)配備是否合理是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子的預(yù)定目標(biāo)，把不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者按照一定的程序和比例進行有機的組合。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)是否合理，對一個組織的效能有很大影響。一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)包括：梯形的年齡結(jié)構(gòu)；互補的知識結(jié)構(gòu)；配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)；疊加的智能結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。㈤領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)現(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者不但要運用科學(xué)的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經(jīng)驗基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機性、經(jīng)驗性、多樣性和創(chuàng)造性的特點。⒈待人藝術(shù)，包括對待下級的藝術(shù)；對待同級的藝術(shù)；對待上級領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)⒉提高工作效率的藝術(shù)提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率是一項十分重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。國外不僅有專門的論著，而且有專門的訓(xùn)練班對領(lǐng)導(dǎo)進行提高工作效率的訓(xùn)練。要想提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率，必須注意以下幾點：⑴領(lǐng)導(dǎo)者必須干領(lǐng)導(dǎo)的事。⑵任何工作都要問三個“能不能”。⑶要不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。⑷提高會議效率。⑸善于運籌時間。10、如何理解決策民主化？目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨立承擔(dān)決策的重擔(dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化一即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。11、什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成組織文化，是指在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。

組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。⑴物質(zhì)層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。對企業(yè)來說，它一般體現(xiàn)在企業(yè)面貌、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設(shè)備特性、紀念物等方面。⑵制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內(nèi)層。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對員工和組織行為的要求，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的行動準(zhǔn)則，主要包括工作制度、責(zé)任制度、特殊制度、特殊風(fēng)俗等。⑶精神層是組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)與原因。它的有無是評價一個組織是否形成了自己組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。一般包括組織經(jīng)營哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德和組織目標(biāo)等。12、組織設(shè)計應(yīng)遵守哪些基本原則？建立一個開放體系的組織機構(gòu)，必須遵守以下基本原則:(1)目標(biāo)明確、功能齊全。(2)組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理。(3)有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。（4)有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益。（5)既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。(6)明確和落實各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。 13、組織變革的基本動因是什么？引起組織變革的基本動因可分為內(nèi)在動因和外在動因兩個方面。(1)組織變革的內(nèi)在基本動因①組織目標(biāo)的選擇與修正②組織結(jié)構(gòu)的改變③組織職能的轉(zhuǎn)變(2)組織變革的外部驅(qū)動因素①科學(xué)技術(shù)的不斷進步②組織環(huán)境的變動③管理現(xiàn)代化的需要14、組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？為實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)，可采取以下戰(zhàn)略措施：eq\o\ac(○,1)激發(fā)組織的創(chuàng)新。eq\o\ac(○,2)發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展。eq\o\ac(○,3)危機管理與風(fēng)險管理。eq\o\ac(○,4)知識管理。eq\o\ac(○,5)工作生活質(zhì)量。eq\o\ac(○,6)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。（二）案例選擇題1、北京雪蓮羊絨有限公司的先進人物北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門出來，就進了工廠，那么在企業(yè)里他就有一種追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，結(jié)合生產(chǎn)的需要，結(jié)合因為中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產(chǎn)大國，如何要把自己的所學(xué)，結(jié)合實踐要發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)，這樣一種抱負，這樣一種追求，激勵他將近6年的時間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在95年，我們?nèi)〉昧送黄菩缘倪M展，獲得了專家鑒定，就是這項工藝BSLD-95的工藝技術(shù)，獲得九十年代國際先進水平的這樣一個評價。苗曉光自己曾說"作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，對自己來講人一輩子要能干出點貢獻。反正我是這么想的，其實事上也是這樣，因為一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，要干成點事也很難，象我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一個是人們也不理解，因為消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都不特別具備。這樣情況下，李總來了（因為他是技術(shù)出身），當(dāng)他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去?；叵脒@個項目的完成，對我自己來講覺得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走完了第一步，今后還有推廣和有一個更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程，事物是沒有止境的，我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持下一定會做得更好。"苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說："這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來我住房子的8平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。后來公司認為貢獻（與報酬）應(yīng)該是相對應(yīng)的，所以就獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種踏實、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。你看這里面房子的格局都是好的，不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎勵，而且在工作的其他方面,如：晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵，我想我不能辜負領(lǐng)導(dǎo)對我的獎勵，對自己來說也不能辜負一個知識分子在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻。"請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：1、苗曉光認為"對自己來講人一輩子要能干出點貢獻"，根據(jù)馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨有限公司的先進故事中可以看出，他在哪方面的需要更強烈一些？（D）A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.自我實現(xiàn)需要2、麥克利蘭認為希望干出一番事業(yè)的人，是具有哪種需要的人？（B）A.生理需要B.成就需要C.歸屬需要D.權(quán)力需要3.赫茲伯格認為，激勵員工的關(guān)鍵在于（C）。A.提供給員工更高的工作報酬B.加強對員工的監(jiān)督和控制C.設(shè)計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務(wù)D.創(chuàng)造良好的工作條件4．根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨有限公司的李總對小苗的科研成功設(shè)置的效價是什么？（C）A.讓小苗掌握BSLD-95的工藝技術(shù)B.加快小苗取得突破性科研成果的進展C.精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質(zhì)獎勵D.了解分梳技術(shù)的重要性、取得科研效果5.提出雙因素論的是（A）A.赫茲伯格B.馬斯洛C.奧德弗D.麥克利蘭2、愛通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直叮著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為"討厭先生"，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測一阿蘇對決策的作出施加了重大影響一之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，"我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"威恩說道，"至少我要知道你們究竟有什么別扭。"明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道"阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。"阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟"部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。"明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道"你想不想來點咖啡"?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了:明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇:1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是(C)A.明娟瞧不起人B.阿蘇瞧不起人c.由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾D.阿蘇把馬德給安全地踢走了2.愛通公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得(D)A.明娟B.阿蘇c.威恩D.馬德3.公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法(A)A.轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B.委任態(tài)度開明的管理者c.鼓勵競爭D.重新編組4.根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善明娟和阿蘇的人際關(guān)系(B)A.平等的原則B.競爭的原則c.互利的原則D.相容的原則3、王安電腦公司王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的"王安電腦公司"，他從600美元投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個國家和地區(qū)設(shè)有250個分公司的世界性大企業(yè)。成功給他帶來榮譽和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產(chǎn)。當(dāng)我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。該公司人才濟濟，有善于經(jīng)營的副經(jīng)理拉克斯，有實業(yè)家、電子學(xué)專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因為如此，僅1952年－1983年每年的營業(yè)額以40％－50％的速度增長，到了1982年經(jīng)營額高達10億美元之多。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用"雇傭"之類的詞，只用"聘用"，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻。公司經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設(shè)計或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設(shè)計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當(dāng)即表示，如果因為對數(shù)計算器問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒。王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責(zé)人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：1．請你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）A.理性的經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)的人D.復(fù)雜人2．王安公司和員工之間勞動關(guān)系問題上只用哪一類詞？（B）A.雇傭B.聘用C.使用D.錄用3．當(dāng)一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時，王安是如何處理的？（D）A.交給拉克斯去解決B.滿足該工程師的需要讓其立即度假C.交給朱傳渠去解決D.該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假4．如果用M(積極性的高低)=E(期望值)?V(效價)來表示王安激勵員工的過程,那么這個模型中的變量和關(guān)系是什么？（D）A.M是目標(biāo)、E是變量、V是關(guān)系B.M是目標(biāo)、E和是變量、E.V是關(guān)系C.M、E、V都是變量、E.V是關(guān)系D.M、E、V都是變量、M=E.V是關(guān)系5．“社會人假設(shè)”是在美國哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的?(A)A．梅約B．馬斯洛C．薛恩D．亞當(dāng)斯密4、研究所里來了個老費鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測試結(jié)果的記錄。他就是喜歡在人家全走光了以后獨自留下來。他被任命為這新的課題組組長這件事至今對他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗到一種快感。他的目光在盯住眼前的圖表，可是腦海里閃現(xiàn)的，卻是他這研究所副所長，德高望重的老學(xué)者季瀾德多次對他說到的一段話："在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。"想到這，老鮑就又一次感到既高興又為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語地說："好，這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的。"他是五年前調(diào)到應(yīng)用物理研究所來的。有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責(zé)這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。對老鮑來說，這接著發(fā)生的一連串的事，都有點像奇跡那樣。"看來，我老鮑是時來運轉(zhuǎn)了。"他終于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實驗記錄，好好地思索一番了。就在這時，他聽見有誰進了屋來，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準(zhǔn)是季副所長。因為季老也常呆到很晚才走，有時會折進他的屋里來跟他聊上幾句。每回遇上這種情況，總使老鮑覺得那天過得特別愉快?？墒沁@回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個子高高瘦瘦的，臉龐黑中透紅，似乎曾經(jīng)風(fēng)吹日曬像個農(nóng)民，但卻戴了一副知識分子常戴的那種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊的草綠上衣，臟臟的顯得不太修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個土黃色布包，下邊帶有穗子的那種。后來老鮑愛人小楊曾說，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種。總之，有點不倫不類。這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說，"我是費士廷。請問您是鮑爾敦同志嗎？"老鮑說正是，于是相互握了握手。"季副所長說我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個課題，我對您這里搞的這項研究很感興趣。"老鮑于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請坐。這會老費看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人：不像大學(xué)或兄弟研究所來的，也不像是儀器儀表公司來的，更不像上級部門來的。老鮑指指桌上那堆紙說："嘍，這是我們搞的試驗的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，可還沒弄懂是怎么回事。還沒搞完，不過我可以把正在試驗的那一節(jié)給你翻翻。"老費于是接過那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會，他抬起頭來，嘴上掛著有點古怪的笑意，微微露著牙齒，說："這看起來有點像是詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動相關(guān)函數(shù)之類的名堂，你想必準(zhǔn)是懂得這些的喏。"老鮑有點發(fā)懵，他對老費說的那些東西其實根本一無所知；可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點不安，就說："來，讓我給你看看咱們正在搞的那個寶貝吧。"說著就領(lǐng)頭向?qū)嶒炇易呷?。老費終于走了。鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名其妙的煩惱。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他趕忙把房門鎖上了，故意繞了一圈路，好打季副所長辦公室門前走過?？墒悄寝k公室已經(jīng)鎖上了。老鮑有點悵然若失，心里在算計著季老會不會是跟那個姓費的家伙一塊走的。第二天上午，老鮑就上副所長辦公室去找季老，想了解談老費昨天作為不速之客來談話的事，還想問問這老費究竟是何許人也。寄副所長說："來，先坐下。我正想找你談?wù)勝M士廷的情況。你覺得他這個人怎么樣？"老鮑如實談了自己的印象說，他覺得老費好像很聰明，可能工作能力也挺強。季老聽他這么說，看來也挺高興。他說"我們正在調(diào)他來這里，基本沒啥問題了。他在好幾個研究所干過，底子相當(dāng)好。對于咱們正在搞的課題，他好像有些新點子。"老鮑聽了點點頭，但心里卻在說，千萬可別把他安排到我這個組里來呀。季老接著說："我們還沒定下來他最后放在哪個組比較好，不過他好像對你們組搞的題目很感興趣。我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣？"老鮑心思重重地點了點頭，說："那好吧，他好象肚子里事先就藏了些點子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興。"鮑爾敦朝實驗室回頭走時，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。他對自己說：老費來，對我們組是有好處的；他是個能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞出些名堂來的。可是，他馬上又想季老上回說到過的一段話；他說："誰在這個課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰。"這話如今聽起來，好像就有點像威脅了。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：1、鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張、激動，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對季老的依賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個性理論分析來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型？（A）A.外向-高憂慮B.外向-低憂慮C.內(nèi)向-高憂慮D.內(nèi)向-低憂慮2、本案例很多地方都對鮑爾敦的內(nèi)心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么？（B）A.個性B.氣質(zhì)C.能力D.性格3、結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么？（）A.個性B.態(tài)度C.情商D.智商4、如果用鮑莫爾對領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來衡量，在正確對待費士廷到來這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強自身哪方面的修養(yǎng)？（A）A.合作精神B.精于授權(quán)C.敢于創(chuàng)新D.決策能力是哪位理論家把人的個性分為本我、自我和超我的?(D)

A.榮格B.阿德勒C.麥迪D．弗洛依德（三）案例分析題1、如何看待評先進工作者高山是在某部委行政機關(guān)工作的一位公務(wù)人員，負責(zé)行政事務(wù)管理工作。去年他是全單位的先進工作者。他精力充沛、熱愛工作、愛動腦筋、勤于動手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色；還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情，如打開水、清掃辦公室等。但高山在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年單位來了一批年輕的碩士、博士生，改變了員工隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識面廣、尤其外語好，但并不象高山那樣認真細致踏實地工作。他們中最有名的是楊海，剛滿33歲，博士畢業(yè)，來單位不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文，其中有一篇論文在部委機關(guān)組織的一次征文活動中獲得了一等獎，得到主任會上會下多次表揚。事后他還隨主任出了一次國，據(jù)說是當(dāng)翻譯。后來有人傳說單位為了提高知名度，加強同外系統(tǒng)的交流與合作，將調(diào)整先進工作者的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對這種說法高山并不相信，只認為"行政機關(guān)工作人員主要是做好崗位工作"?？稍诮衲昴甑自u比時，楊海被評為先進工作者，并獲獎金5０００元，而高山卻沒被評上，盡管他至今還想不通，但他并未溢于言表。問題；1、高山為何想不通？請用公平理論來分析。2、主任應(yīng)怎樣才能做好高山的思想工作？請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析。3、高山是屬于什么氣質(zhì)類型的人？請用希波克拉底的氣質(zhì)理論來分析。分析：1.通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該單位對評先進工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然高山認為自己認真拂袖地工作，勞動投入大，就應(yīng)該評上選進。結(jié)果卻未被評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投入不大，卻評上了選進。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2.高山的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作，就要協(xié)調(diào)高山的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助高山重新認識選進工作者的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。3、根據(jù)希波克拉底的氣質(zhì)理論，高山屬于多血質(zhì)的氣質(zhì)類型。2、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了把貢獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。通過幾年來的運行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。問題：1、什么是組織文化？大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？2、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化對公司的經(jīng)營管理起到什么作用？3、大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么？分析：1、組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。2、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。3、大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與初稿分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選成員是內(nèi)化和滲透誶最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。3、王義堂現(xiàn)象說明了什么？不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的９個正.副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責(zé)任心，最終讓職工認可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長.經(jīng)理個人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題：１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？分析：1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：（1）國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；（2）國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。（3）國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術(shù)創(chuàng)新等措施。4、固定工資與傭金制白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。問題：1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。2、小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。分析：1、亞當(dāng)斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2、麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實可以達到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。5、楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間，他祖國統(tǒng)宗所創(chuàng)這種美食就遠近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的在解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干點活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。上個世紀80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又力起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了楊利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這大好形勢去擴大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食店服務(wù)達不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然還有一個財會科和一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變。品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原米，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品也一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高薪聘用幾位品嘗師，他們惟一的職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，八十年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今早已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平的觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只局限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他建議楊利平徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨立經(jīng)營和核算的部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但楊利平對表哥的建議聽不進去，產(chǎn)生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，爭執(zhí)不休，語轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，不歡而散。廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人贊揚揚廠長有原則性；有人則認為他認死理，頑固不化。問題：1、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？2、根據(jù)案例，請指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類型的組織結(jié)構(gòu)？3、湯正友建議的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點？分析：1、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的估點是能充分發(fā)揮部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織的和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2、表哥湯正龍認為如果美食廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨立經(jīng)營和核算的部門。他建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。3、湯正龍建議的這種事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是便于組織專業(yè)化和實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營、獨立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系，供求關(guān)系可以很快得到反饋；公司把各個事業(yè)部作為自治單位，使各個部了經(jīng)理能從整體觀點來組織這一部門的各項業(yè)務(wù)，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式。缺點是：機構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的整體利益。6、建造“大家庭”企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益