現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上)

第1講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）【本講重點】1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)2。企業(yè)管理中的六大問題

三個小故事

本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。在進入主題之前,我們先看三個小故事：

故事內(nèi)容

1。蝴蝶效應(yīng)一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。

2.馬蹄的故事有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了,不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了保護，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命,而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，于是這場戰(zhàn)爭也輸?shù)袅?因為這場戰(zhàn)爭對這個國家非常關(guān)鍵，所以最終這個國家也滅亡了。

3。青蛙和蓮花的故事從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛.在池塘的另一端是一群青蛙,青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。如果青蛙早一點預(yù)料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長.我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長,那么在池塘里蓮花有多大面積的時候,就必須開始行動?問題很簡單,答案也很容易計算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠出池塘.圖1—1青蛙和蓮花的故事故事啟示蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風(fēng)險或潛在的危機，都有可能影響整個企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機或風(fēng)險,采取有效、合理的措施化解危機，抵御風(fēng)險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。全面企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實施風(fēng)險監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題:?怎樣管好企業(yè)?怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險?怎樣抵御風(fēng)險?怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題

缺乏企業(yè)管理的整體觀念目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會存在下表列出的問題.造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個，那就是沒有把企業(yè)當成一個整體來看待,雖然各個部門取得的成績都不錯,但從整體看來還存在一定的問題.表1-1企業(yè)管理中存在的問題及其后果企業(yè)管理中的問題后果僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標/股東價值關(guān)注過去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng)注重短期效應(yīng)只看眼前能否完成任務(wù)/不管未來的前途/缺乏資本投資各自為政各自完成任務(wù)，但整個企業(yè)的目標沒有完成局部優(yōu)化保證每個人和機器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨指標相互獨立缺乏整體的規(guī)劃、有機的合作和溝通流程不暢/溝通困難很難有機的合作和溝通幾乎沒有戰(zhàn)略目標/預(yù)算工作沒有整體方向大家對目標知道甚少按照自己的理解工作結(jié)果管理沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績效考評信息不統(tǒng)一，不完整缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的事情.只有把企業(yè)當成一個整體，作為一個動力系統(tǒng)來考慮，才能實現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績效管理的核心思想。

第二講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題(中）第2講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題(中）

【本講重點】1。人的心理需求2.企業(yè)發(fā)展的生命周期

人的心理需求

人的六求人在不同的成長階段有不同的需求.剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個工作機會,這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個人在不同的階段，不同的時間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。圖1—2人有六求企業(yè)的四個發(fā)展階段企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)發(fā)展的各個階段，也需要不同的管理模式、經(jīng)營理念,這是企業(yè)走向成熟的必要條件.事實上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,83.4%的企業(yè)只有5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣,但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式,在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個老總最關(guān)心的問題.企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)跳過這個門坎,實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。圖1-3企業(yè)發(fā)展的生命周期

缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才企業(yè)文化是強大的推動力企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進行,企業(yè)就不能在國內(nèi)外激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文化建設(shè),把它視為增強企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。一般來說,當一個企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進取的沉寂.在這種情況下，每一個人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請來高級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下,不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的發(fā)展。

【案例】一位科學(xué)家做了一個實驗，他將五只猴子關(guān)進一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其中一只猴子,看到籠子上有香蕉,就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到,安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應(yīng)了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉,趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢，還是一樣,香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。于是,其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了,我挨了打，這回可要報復(fù)報復(fù)。接下來，第三只猴子,第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘.現(xiàn)在,所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖,又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時科學(xué)家把第六只猴子關(guān)了進來，想看看它怎么辦.這只猴子進來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢,為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅決不能，否則就會出問題，出大問題！所以,第六只猴子到最后也不知道，到底會出什么問題。結(jié)果呢,沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開,跑了.人才是最重要的資源人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。對于一個企業(yè)來說，它既需要土生土長的企業(yè)家,也需要外來的經(jīng)理人.企業(yè)績效管理可以測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。

【案例】我們每天接觸的東西可能自己也不能清楚它到底是什么樣子.比如說手上戴的手表,如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的?大家肯定會說是“Ⅳ”。其實不是，因為羅馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時候，將“Ⅳ"，改成了四個“Ⅰ"。這就像人們在一個企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣,所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需要引進人才,需要新鮮血液。

第三講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題(下）第3講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題(下）

【本講重點】1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素2。企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則3。企業(yè)績效管理發(fā)展歷史

缺乏核心競爭力

要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范,必須把企業(yè)的績效做好，使企業(yè)在競爭中獲勝。要想使企業(yè)在競爭中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競爭力。一般來說，企業(yè)的核心競爭力主要包括六大元素:網(wǎng)絡(luò)競爭核心競爭力里的網(wǎng)絡(luò)競爭指的是營銷網(wǎng)絡(luò).任何一個企業(yè)都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實現(xiàn)效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。人才競爭20％的人創(chuàng)造了80％的企業(yè)效益,這就是“二八原則”。由此可見,人才對于企業(yè)發(fā)展的重要程度.只有挖掘人才、保護人才、激勵人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭力。成本競爭企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤,只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。所以,許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。品牌競爭品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經(jīng)營管理比對有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營管理具有更高的市場價值。尤其在我國加入“WTO”之后，強化品牌競爭力，提高經(jīng)濟效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關(guān)重要。服務(wù)競爭在同質(zhì)化的競爭市場上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競爭是贏取市場主要的手段,也是獲得利潤的主要手段。而且服務(wù)很難被競爭對手模仿，因為優(yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。創(chuàng)新競爭創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力.面對紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場環(huán)境及時調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟增長點對企業(yè)的生存、發(fā)展至關(guān)重要。一個企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。圖1-4企業(yè)贏利模式企業(yè)要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。提升品牌的價值和服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價值;二是要降低花費、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利,缺乏核心競爭力的企業(yè)不會走得太遠。通過后面的學(xué)習(xí),您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)提高競爭力的重要工具。

企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則圖1—5保齡球原則要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準位置,打一號位是不行的，必須打1號和2號位之間，或者1號和3號位之間，這樣才能一次命中。運作企業(yè)也是一樣，要選準一個典型,集中資源和精力,運用核心競爭力，做最好的策劃和預(yù)算。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上.這樣,整個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則.全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。

企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史

1.企業(yè)經(jīng)營模式的發(fā)展歷史從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產(chǎn)品，被動地滿足客戶的需求。在以客戶為中心的經(jīng)營模式下,企業(yè)會立足于長遠發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動的中心，通過與客戶的互動，以及對客戶市場的細分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心,就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。從產(chǎn)品生產(chǎn)到營銷到客戶服務(wù)在市場經(jīng)濟發(fā)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產(chǎn)品，形成了以營銷為導(dǎo)向的經(jīng)營方式。為了適應(yīng)社會和市場的進步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實現(xiàn)客戶價值而實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)營方式。圖1-6企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史

2。企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進步.簡要地說，就是從注重財務(wù)指標發(fā)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運用平衡記分卡和績效棱鏡。?1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價企業(yè)的績效。?1920年:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出傳統(tǒng)財務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債、利潤率等基本的財務(wù)指標來衡量企業(yè)的績效。當時的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時代.?1980年：企業(yè)間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場,于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制（ISO9000/TQM/EFQM)、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。?1992年:Kaplan、Norton提出平衡記分卡概念。?1990年后期:強調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動、無形價值的管理。?1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動。?2001年:Neely、A.D。、Adams、C.andKennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內(nèi)容包括五個方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻.企業(yè)會根據(jù)這五個方面的排列順序來選擇評估指標。

【本講小結(jié)】本講講述的重點是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史這兩部分內(nèi)容。首先我們從三個小故事切入，指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問題,包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競爭力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實施全面企業(yè)績效管理來解決的。最后，我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重財務(wù)指標到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量,再到運用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個階段。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________第四講什么是企業(yè)績效管理（上）第4講什么是企業(yè)績效管理(上）

【本講重點】1.CPM的定義2。企業(yè)績效管理的過程（一)

什么是企業(yè)績效管理CPM

企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖.它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運營管理、財務(wù)管理和績效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。不要誤認為企業(yè)績效管理僅僅是進行KPI指標考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問題。

企業(yè)績效管理的六大步驟

企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目標、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告。其實,做很多事情都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營銷規(guī)劃、市場策劃等活動中都是一樣。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側(cè)重點和內(nèi)容大小不同。下面就具體介紹這六個過程。

建立目標企業(yè)建立目標時，應(yīng)該按照下面的步驟進行：?市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。?進行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。?通過前幾年的運營狀況,定義本企業(yè)短期（明年）計劃和長期規(guī)劃。?定義目標，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實可行的目標。?研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標（KPI)。?協(xié)調(diào)各個部門的資源，保證各個部門的步調(diào)一致.?調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。

商務(wù)建模

1。商務(wù)建模的重要性在建立了企業(yè)的目標之后，需要進行商務(wù)建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達到目標，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立,組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等.簡單地說,商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況,選擇適當?shù)慕?jīng)營模式來實現(xiàn)目標。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中已經(jīng)陷入困境,卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí).所以，企業(yè)經(jīng)營模式的改變和調(diào)整是每個老總都應(yīng)該認真考慮的問題。

【案例】從前，有一個炮兵連,每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，可是那個人只是站在那里,什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年,沒人知道為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天，上級領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到,對啊，那個人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個人牽著馬，防止打炮的時候把馬驚了.可是當這個炮兵連已經(jīng)換成機械裝置時,在這個位置上，仍然還站著一個人。下表列出了三家公司獨特而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的,這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會變革、創(chuàng)新,學(xué)會使用商務(wù)建模.表2-1部分企業(yè)獨特的經(jīng)營模式公司營銷模式安利直銷模式,大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，大幅提高盈利。戴爾電腦網(wǎng)上直銷,無呆賬壞賬.某制藥公司會員制銷售模式,采用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病患者,以贏得長期客戶。

第五講什么是企業(yè)績效管理（下）第5講什么是企業(yè)績效管理（下）

【本講重點】1。企業(yè)績效管理的過程(二）2。策略層、管理層和操作層的任務(wù)

企業(yè)績效管理的過程(二）

商務(wù)建模的步驟企業(yè)進行商務(wù)建模時，可以按照下面的步驟進行：?確定在現(xiàn)有條件下，達到目標所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。?建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。?提供強大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。?支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What—if"情景分析測試.?為成本和效益度量提供基礎(chǔ)和深入的商務(wù)模型。?建立效益管理，具備先進的價值管理手段。?戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。

企業(yè)規(guī)劃規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標數(shù)字化.但有效的規(guī)劃不止于此,還應(yīng)該包括實現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標和任務(wù)分解到每個員工身上,層層落實。

1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種,這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。?拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。?在前一年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模的時候。?根據(jù)過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行回歸分析和時間序列分析,再以求得的數(shù)據(jù)為基準進行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整.這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。

2．企業(yè)規(guī)劃的步驟?通過前幾年財務(wù)報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門)。?利用ABM/ABC方法，將目標按分公司、分部門分解.?產(chǎn)生整體商務(wù)和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。?互相溝通，建立策略,明確各個部門的責(zé)任.?整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。?“自上而下(W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的預(yù)算流程管理。?實現(xiàn)任何運營計劃應(yīng)用的優(yōu)化。?建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能和建模功能.

實施監(jiān)控監(jiān)控對于一個企業(yè)非常重要,因為事先做好的規(guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場和環(huán)境的突發(fā)性變化,要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對它們進行適當?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境,也就是說必須做好監(jiān)督與控制.監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。

1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)?實時預(yù)算監(jiān)控，當某個項目、某個部門或者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。?每個季度、每個月或者實時進行預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的對比，及時發(fā)現(xiàn)問題.?實際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進行處理。?實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警。

2．監(jiān)控的模式目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運用。嚴格監(jiān)控舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人,那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算.假定，預(yù)算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是18，000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴格監(jiān)控模式,對于確定的預(yù)算必須嚴格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請是不能被批準的。指標監(jiān)控這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動,但是不能超過一定的百分比.這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。超預(yù)算這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準、先執(zhí)行.但是與之配套的，需要有一個預(yù)警機制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。

例外分析通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題.分析問題，找出原因，及時解決問題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下：?通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。?快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。?將分析的結(jié)果，及時提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用.?把整體的商務(wù)智能共享到多個信息源上。

內(nèi)外報告?將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表。?產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報表,產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報表。?支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。圖2—1企業(yè)績效管理過程圖以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖2—1所示。從建立戰(zhàn)略目標開始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題進行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報告，再通過報告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標,這就形成了一個周而復(fù)始的過程。

企業(yè)績效管理的層次

企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖2—2所示。策略層策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標，企業(yè)長遠的目標方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。管理層管理層主要解決具體怎么做的問題.主要包括：預(yù)測、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達成共識的上下溝通，通過溝通再進行分析.操作層操作層處理的是日常的商務(wù)活動，以及基于商務(wù)活動的管理和監(jiān)控。圖2-2企業(yè)績效管理的三個層次

【自檢】請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去.見參考答案2—1

【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程.傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理，就認為是人力資源的事情，事實上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績效管理可以分為：建立目標、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告等六個過程。而這六個過程又可以分成三個層次:策略層、管理層和操作層.

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________第六講企業(yè)績效管理的方法第6講企業(yè)績效管理的方法

【本講重點】1.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法2.企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法

企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法主要是運用財務(wù)指標來進行評價。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法.目前,大多數(shù)企業(yè)做財務(wù)還停留在財務(wù)會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務(wù)分析，所以就不能從財務(wù)的角度對企業(yè)決策提供支持.下面就詳細介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)方法.

沃爾評分方法

沃爾評分方法選取流動比率、凈資產(chǎn)/負債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財務(wù)比率，對企業(yè)績效進行分析。只要確定這七種財務(wù)比率的比重和標準比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。表3—1沃爾評分法的計算過程表財務(wù)比率比重標準比率實際比率相對比率評分1234=3÷25=1×4流動比率252.02。331。1729。25凈資產(chǎn)/負債251.50。880.5914.75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)152。53。331。3319。95銷售成本/存貨108121.5015。00銷售額/應(yīng)收賬款106101.7017。00銷售額/固定資產(chǎn)1042。660。676.70銷售額/凈資產(chǎn)531。630.542。75合計100

105。35需要注意的是，表中給出的標準比率實際上是一個平均的標準比率，對于不同的行業(yè),標準比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計報告、行業(yè)報告中獲得，或者向一些專業(yè)機構(gòu)購買。實際比率可以根據(jù)企業(yè)的財務(wù)報告來計算，相對比率就等于實際比率與標準比率之比。相對比率與權(quán)重之積就是該項指標的得分，所有指標的分數(shù)之和就是企業(yè)績效考核的得分。

雷達圖評價法

1．雷達圖制作圖3—1雷達圖按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性,企業(yè)的安全性,企業(yè)的流動性和企業(yè)的生產(chǎn)性,通過對這五種指標的分析,可以考核企業(yè)的績效。這五個指標又包含若干分指標，如圖3-1所示。在圖3—1上有三個圓圈,中間的圓圈代表的是標準值，即行業(yè)標準值。如果無法取得行業(yè)標準值，可以把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計，用平均值作為標準值。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值,近似替代標準值.需要注意的是,標準值是相對比率,不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。

2．雷達圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實際狀況將各項財務(wù)指標在半徑上標出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展狀況。對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該是在標準值的1/2和標準值的3/2這個區(qū)域里，如果連出的曲線小于標準值的1/2或者大于標準值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖3—1反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內(nèi),這就說明企業(yè)的安全性最差.表3-2雷達圖評價法得出企業(yè)類型收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（＋)(＋）(＋)（＋）（＋）穩(wěn)定理想型（＋）（＋）(＋)（－）(－)保守型（＋)(－)（＋)（＋）（＋）成長型（＋）(—）(＋）（＋)（—）特殊型(－）(＋)（－)（＋）（＋）積極擴大型（－）（＋）（－）（－)(－）消極安全型（－）（－)（－)（＋)（＋）活動型（－)（－）（－)(－）(－）均衡縮小型對于雷達圖評價法所分析的五個指標來說，都是可正可負的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下,企業(yè)可以采取擴張型的經(jīng)營策略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產(chǎn)性和成長性指標卻為負，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入,這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標很難繼續(xù)保持。而對于指標全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè),要么就得徹底轉(zhuǎn)型,要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3—2所示.

杜邦分析評價法

杜邦分析評價法具有廣泛的適用性,可以用于各種財務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標不同，也都可以使用。而且，計算所需的財務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得,因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數(shù)據(jù)的分析，而動態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測，進行整個任務(wù)的分派.圖3-2杜邦分析法的財務(wù)比率分解圖通過圖3—2我們可以知道企業(yè)最關(guān)心的是哪些指標，各項指標如何計算.比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務(wù)的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的?？梢姡黜椫笜硕伎梢苑纸獬勺罨镜呢攧?wù)數(shù)據(jù)。

【自檢】請您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計算企業(yè)的資產(chǎn)報酬率.項目金額（萬元）項目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營業(yè)費用50其他利潤50管理費用46所得稅64財務(wù)費用110HYPERLINK”http：//192.168.1。2:8080/tbc/tbcCollege/xxss/kcjy/b15/html/ckda3-1.htm”見參考答案3—1

相對值指標績效評價法—財務(wù)比率診斷表

相對值指標績效評價法是將評價企業(yè)績效的財務(wù)指標列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標準，即將企業(yè)的財務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據(jù)企業(yè)的基本財務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標的實際值，再對照判斷標準，就可以評價企業(yè)財務(wù)狀況的好壞,然后采取相應(yīng)的改善措施。表3-3財務(wù)比率診斷表比率名稱計算公式（%）判斷標準健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額＞3020%~30%10%～20％銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額＞1510%～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額＞6%3%～6％＜3％當期銷售純利潤率當期銷售純利潤/總銷售額＞7%4%～7％1%～4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)＞30％20％~30％＜20％比率名稱計算公式（％）判斷標準健全良好一般資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)

銷售收入利息率支付利息/銷售收入

總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%1。5％～2％1%～1。5%經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)

1。8～2。5%

庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15％10～15％5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)＞5％4％～5%3。4~4%銷售債權(quán)與銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)

固定長期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負債＋自有資本＋特別準備金）的平均數(shù)＜6060%～70％70%～80％自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)＞30％20％～30％10%~20%流動比率流動資產(chǎn)平均數(shù)/流動負債平均數(shù)＞170%120%～170％70％~120％速動比率速動資產(chǎn)/流動負債＞140％90％～140%40％～90％注:當期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù).需要說明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優(yōu)缺點,企業(yè)在選擇績效評價方法的時候可以綜合使用,也可以有針對性地選擇適合本企業(yè)的方法。對于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表.對于企業(yè)績效的考核必須研究每一個部門的情況，而且每一個部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計算本部門的成本、利潤等相關(guān)指標，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的,需要大力推廣。

【小結(jié)】傳統(tǒng)方法是相對于國際上更新更快的績效評價方法而言的,實際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內(nèi)大力推廣。在這一部分，我們重點介紹了四種方法：沃爾評分法、雷達圖評價法、杜邦分析法和相對值指標績效評價法.每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇分析方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業(yè)的績效評價方法。

企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法

前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財務(wù)指標評估企業(yè)績效非常重要,但是并不全面.因為所有的財務(wù)指標都屬于滯后指標或者說是結(jié)果指標，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等,它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能說明企業(yè)的未來.所以，企業(yè)績效評估不能僅從財務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法有:6σ法，EVA法和平衡記分卡。

6σ法

所謂6西格瑪,是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實現(xiàn)100萬個產(chǎn)品中只有3～4個次品的完美品質(zhì).它通過統(tǒng)計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三.所以6σ代表了接近完美的品質(zhì)，次品非常少。σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學(xué)中代表“標準差”。在商業(yè)活動中，它代表流程與完美的差距。

EVA法

EVA是指經(jīng)濟附加值，簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。它是一個經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)會計利潤。其最主要的特征就是注重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本,它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個時期創(chuàng)造的財富價值量。目前,EVA是衡量公司業(yè)績最準確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個指標來歸納其內(nèi)涵,它們分別是評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系。但是由于該法的計算過程非常復(fù)雜，機會成本等指標的估計又帶有很強的主觀色彩，所以有一定的局限性。

平衡記分卡

1．平衡記分卡的四大指標平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面形成了四個指標：財務(wù)指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標,如圖4—1所示。后三個指標是從非財務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財務(wù)結(jié)果,另一方面能監(jiān)視自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進展.平衡記分卡的四大指標也是企業(yè)績效管理的四大指標。圖4—1平衡記分卡四大指標關(guān)系圖需要強調(diào)的是，這四大指標對于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對不行的。比如說,要想在市場上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠遠不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對路，有發(fā)達的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比,是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。

2．平衡記分卡四大指標間的聯(lián)系企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。但是,怎樣才能達到這一目標呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌,提高客戶的忠誠度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長遠的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道,包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項配套措施都必須做好。要想做好這些,必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識。所以四大指標是一個相互作用的體系，是一個完整的因果關(guān)系鏈條。

【案例】前段時間，有個朋友買了部手機，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點去修理，結(jié)果售后人員說,“很抱歉，這是你自己損壞的,要自己掏錢購買.”可是朋友自己為什么要損壞它呢?但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個新的吧。可是對不起，沒貨.要買得去亞運村北辰對面的售后服務(wù)部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個人損壞的，要自己掏錢買。可買了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線,而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點火?？墒菦]過兩周,新座充又壞了。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友實在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個來，路費我掏了行不行？”答復(fù)是,“不行，我們沒有這個業(yè)務(wù)"。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里,走到哪里都帶著.后來還直接打電話到公司的總部,得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實在是無能為力?！睂οM者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè),但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費者以后不但不會再購買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會有負面的宣傳效應(yīng),使企業(yè)受損。

【自檢】下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（）A.平衡記分卡的四大指標里只有財務(wù)指標，沒有非財務(wù)指標；B.平衡記分卡的四大指標是相互獨立的，沒有任何關(guān)系；C。平衡記分卡與其他的質(zhì)量管理方法相比,是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理；D.對于企業(yè)來說,只要把平衡記分卡里的一項指標提高就足夠了。見參考答案4—1

平衡記分卡的平衡

我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標，但是哪個指標更重要，更需要強調(diào)？平衡記分卡能夠反映財務(wù)和非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面：?短期和長期目標之間的平衡?不同商務(wù)考察面的平衡（財務(wù)和非財務(wù)度量）?企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡?過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡?同點同時度量變化和度量績效的平衡?主要股東之間的平衡?結(jié)果度量和績效驅(qū)動的平衡?次要指標和主要指標的平衡?風(fēng)險和績效的平衡平衡記分卡是一個管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個考核指標），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時的反饋，并持續(xù)改進企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展.

企業(yè)績效管理的考核指標

企業(yè)績效管理的目的是進行過程控制和管理,提高企業(yè)的績效,那么要評價績效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標。接下來我們介紹企業(yè)績效管理的四大考核指標。

1．財務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)對于企業(yè)的財務(wù)(經(jīng)營）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標考核，一是財務(wù)指標,二是企業(yè)策略指標，二者考察的側(cè)重點不同。財務(wù)指標這里的財務(wù)指標又稱為經(jīng)營指標。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績效評價不能局限于財務(wù)指標,還要考慮非財務(wù)指標。但是必須承認財務(wù)指標是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評價方法里的一些最基本的財務(wù)指標之外，還有一些經(jīng)常使用的指標，如圖4—２所示.需要指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點考核的指標也是不同的。經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動后的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻。圖4—2經(jīng)常使用的財務(wù)指標企業(yè)策略指標衡量企業(yè)策略有三大指標：一是營收成長和組合，在這個指標里還包括擴大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價格等等。二是降低成本,提高生產(chǎn)率,包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本,加強資源的共享等等.三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等,如圖4-3所示。圖4—3衡量策略的三個財務(wù)指標

【案例】有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)做得非常好,逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進行投資，可是投到哪里去呢?有人建議他投資高科技，他說看不著;還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說摸不著；他認為既然自己是做啤酒的,那就要把錢投到一個實實在在能看得見的地方,所以一直在找投資機會?？墒莾赡赀^去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去.這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤？顯然,該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進。

1．客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實現(xiàn)百年老店的基礎(chǔ)，客戶的滿意度和忠誠度直接影響企業(yè)的效益。需要重點考核的指標。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細分等等。圖4-4比較詳細地列出了這些指標?？蛻絷P(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競爭對手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績效管理，以及這些目標對本單位績效的衡量方法。圖4-4客戶關(guān)系管理指標

2．決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實際情況制定出適應(yīng)市場的新策略和新方案，目標是實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展.對于這一系統(tǒng)的考核可以評價企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。主要的考察指標是企業(yè)全面的運營比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等,具體衡量指標如圖4-5。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的發(fā)展和歷史進行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。圖4-5決策支持系統(tǒng)指標

【本講小結(jié)】本講講述的是企業(yè)績效的現(xiàn)代評價方法。目前在國際上使用最多的方法有三種：6σ法、EVA法和平衡記分卡。本講重點介紹平衡記分卡。平衡記分卡既包含財務(wù)指標又包含非財務(wù)指標：財務(wù)指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標這四大指標也是企業(yè)績效管理的四大指標。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題,更注重整個企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還介紹了四大指標間的平衡，以及對這四大指標進行考核的相關(guān)指標。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________

第七講企業(yè)績效的規(guī)劃與控制第7講企業(yè)績效的規(guī)劃與控制

【本講重點】1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標2。預(yù)算流程的制作方法

一個企業(yè)要做好績效管理，做好過程控制，必須對最后的結(jié)果進行考評。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的最重要標準，或者說是最重要的基準。它是企業(yè)長期和短期的奮斗目標,它能說明企業(yè)已經(jīng)完成了多少任務(wù),與目標還有多少差距,以及如何看準目標,避免外界干擾，保證所有的工作都按目標設(shè)定的要求進行。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容。

編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程

1．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算根據(jù)現(xiàn)有資源,進行SWOT分析、市場分析，確定戰(zhàn)略目標。如企業(yè)明年的銷售收入要達到五個億，三年以后達到二十個億，市場占有率達到第一位等等,這就是整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標.除此之外,還要進一步確定對戰(zhàn)略目標進行考核的關(guān)鍵指標，如財務(wù)指標、人力資源指標、生產(chǎn)規(guī)模指標等等。需要強調(diào)的是，企業(yè)主要的發(fā)展目標是什么，重點考核的指標就應(yīng)該強調(diào)什么。

【案例】甲骨文公司的產(chǎn)品中以數(shù)據(jù)庫最負盛名，其客戶遍布全球,供不應(yīng)求.但該公司的產(chǎn)品有一百六十個之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入,要想獲利，必須加大對這些商品的推廣與銷售。那么，要實現(xiàn)這一目標,就需要制定相應(yīng)的考核指標。比如，銷售人員不能只管銷售數(shù)據(jù)庫,對于其他產(chǎn)品的銷售也應(yīng)該有一個嚴格的任務(wù)量。這樣，營銷人員自然會將一部分精力投入到其他產(chǎn)品上,加快其他產(chǎn)品的銷售。

2．將戰(zhàn)略目標分解到部門第二步是將總的戰(zhàn)略目標分解到部門,具體的分解方法有基于活動的成本（ABC）或稱作業(yè)成本法，基于活動的預(yù)算管理(ABB）等等。進行分解的時候要將戰(zhàn)略目標分解到每一個產(chǎn)品，每一個部門,每一個市場區(qū)域。

【案例】基于活動的預(yù)算管理(ABB)的目的是把企業(yè)的整體目標分解到各個部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤，能否在運營模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤，新增的成本和利潤應(yīng)該分攤到哪些產(chǎn)品和市場區(qū)域里。

3．將部門任務(wù)分解給個人每一個部門在確定了本部門的目標之后，就要將目標分解到每個員工身上,形成個人任務(wù)，與員工簽訂任務(wù)書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層落實。圖5-1企業(yè)績效管理規(guī)劃與監(jiān)控總流程圖

加強溝通、全員參與

1．溝通管理在預(yù)算規(guī)劃中的運用在制定預(yù)算規(guī)劃的過程中，溝通管理非常重要，能否形成切實可行的目標，這是關(guān)鍵一步。當把整個的預(yù)算下達給部門之后,每個部門都要根據(jù)自己的現(xiàn)狀，對預(yù)算進行調(diào)整，再將調(diào)整好的預(yù)算反饋到上級，上級部門會把部門預(yù)算重新合并、調(diào)整，再返回給部門,部門再調(diào)整、再反饋。周而復(fù)始的幾輪調(diào)整之后，就能得到全體員工共同認可的預(yù)算，這樣就可以轉(zhuǎn)入下一步驟——執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，還需要再調(diào)整，這就是滾動式預(yù)算。

2．事前溝通需要指出的是，我們提倡的溝通是一種事前溝通。就是說，要在預(yù)算確定之前,進行積極的互動，下級可以提出完成任務(wù)所需的資源，包括各種人力、物力、財力，也可以提出無法完成任務(wù)的理由等等；上級在接收到這樣的反饋信息以后，要通盤考慮所需的資源,增加的成本,以及產(chǎn)生的利潤等問題,對預(yù)算進行合理的調(diào)整，或是對如何完成任務(wù)提供方法和建議。雙方的互動要建立在事實的基礎(chǔ)上,用事實說話.經(jīng)過雙方的數(shù)次溝通之后,就能建立比較合理的預(yù)算。

第八講企業(yè)管理中存在的風(fēng)險第8講企業(yè)管理中存在的風(fēng)險

【本講重點】1.企業(yè)風(fēng)險的來源2.企業(yè)風(fēng)險和績效的平衡3.企業(yè)預(yù)算流程的W模式4.ABB基于活動的預(yù)算

企業(yè)風(fēng)險的來源

在做整個預(yù)算規(guī)劃的時候，除了考慮企業(yè)的績效之外,還需要考慮企業(yè)面臨的風(fēng)險因素，而且在執(zhí)行預(yù)算的過程中對各種實際數(shù)據(jù)進行分析也可以作為公司風(fēng)險識別的一種工具.那么在企業(yè)里可能會有哪些風(fēng)險呢?一般來講有三大風(fēng)險：運營風(fēng)險企業(yè)在經(jīng)營的過程中，只要在運營上出現(xiàn)一點小的失誤，就有可能使企業(yè)產(chǎn)生很大的潛在風(fēng)險。所以在做整個規(guī)劃的時候,一定要考慮企業(yè)的運營怎樣去做,怎樣減少運營風(fēng)險。市場風(fēng)險市場風(fēng)險包括關(guān)聯(lián)風(fēng)險、權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、市場流動性風(fēng)險、投資組合過分集中等等,這是由于競爭對手的出現(xiàn),市場勢力的調(diào)整，以及國家宏觀調(diào)控的變化引起的，這些風(fēng)險都有可能使企業(yè)改變原來的方向。圖5-2企業(yè)面臨的風(fēng)險信用風(fēng)險與供應(yīng)商、經(jīng)銷商訂立合同、做生意，必然涉及商業(yè)信用的問題。供應(yīng)商是否能及時供貨，經(jīng)銷商能否及時付款對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動都非常重要。通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范的風(fēng)險有：交易風(fēng)險、關(guān)聯(lián)風(fēng)險、權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、市場流動性風(fēng)險,即圖5—2中的深色標注。

預(yù)算規(guī)劃的三個層面

要想編制切實可行、符合實際的預(yù)算規(guī)劃，需要全體工作人員的共同參與。我們可以把全體員工分成三個大層次,如圖5-3所示。戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層面人員主要負責(zé)整個預(yù)算里的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略評估，確定企業(yè)整個的戰(zhàn)略目標。運營層運營層面的人員要編制好計劃和預(yù)算，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，確定部門是否能實現(xiàn),如何實現(xiàn).在這個過程中，必須強調(diào)溝通管理。組織層最后，組織層的人員要將每個部門的任務(wù)分派到各個員工，設(shè)定個人目標，與員工簽訂任務(wù)書，確定考核的指標和獎勵辦法。所以，企業(yè)績效管理的預(yù)算與規(guī)劃需要全體成員的參與。圖5-3企業(yè)績效管理預(yù)算與規(guī)劃三個層面

【自檢】請您分析下面的小案例，并回答問題。某公司最近正在制定新一年的預(yù)算，各個部門都忙得熱火朝天，可銷售部的小張卻不以為然，他認為編制預(yù)算是經(jīng)理的事，和我有什么關(guān)系？我這兒還有幾個客戶等著呢，沒空。轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始對各項工作進行考核。銷售部業(yè)績不錯，大家都有不少獎金，惟獨小張沒有。小張很是郁悶，如果不是任務(wù)量定得不合理,我也能拿不少獎金呢！您認為小張的問題出在哪里？如果您是小張您會怎么辦？?？墒牵诙臁⒌谌爝€是同樣的時間來電話，感覺真是憤怒,只能沖他發(fā)火了。所以，選錯了時間,只會弄巧成拙，事倍功半。對企業(yè)來說,一定要牢記任何時候都要以客戶為中心，而不是以自己為中心.圖6-2客戶關(guān)系管理的目標

【案例】我在一家銀行里做過一個有關(guān)信用卡的項目.根據(jù)“二八原則"，我首先分析了哪些客戶能給銀行帶來最大效益，即先對客戶進行細分，找出了重點客戶.接著，我又把客戶的消費模式做了統(tǒng)計，分成購物刷卡、取款刷卡、柜臺刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會刷卡等等.分析的結(jié)果是夜總會刷卡消費給銀行帶來更多的利潤。于是，銀行打算推出一項活動：由銀行和夜總會簽訂合同，三個月之內(nèi)到夜總會消費的，均有折扣。接下來的問題就是應(yīng)該針對哪些客戶做活動推廣，采用什么樣的方式進行，是打電話，寫一封信，還是發(fā)一封E—mail，一個傳真,或是面對面的宣傳.為了解決這些問題，第一步，先搞清楚常去夜總會消費的銀行客戶的性別、年齡、收入水平、職業(yè)狀況等詳細情況，這樣就分析出了常去夜總會消費客戶群的特征。第二步，找出所有信用卡客戶中滿足這類特征的客戶群.第三步對這個客戶群里的所有客戶做廣告，做廣告前要留意一下他的信息，重點觀察他經(jīng)常使用什么樣的通信、聯(lián)系方式，是E-mail、電話、傳真，還是面對面，這樣就找到了向他做宣傳的合適方式.最后的結(jié)果可想而知，一定是銀行、夜總會和客戶的共贏。這就是把合適的產(chǎn)品通過合適的渠道推薦給合適的人.

客戶關(guān)系管理的過程

客戶關(guān)系管理是以客戶為中心，把銷售、市場、服務(wù)一體化的一個過程。這是一個連續(xù)、協(xié)同的過程，包括對銷售市場和銷售信息進行分析，制定銷售目標,進行銷售推廣,簽訂合同,供貨，提供售后服務(wù)，以及提高老客戶的忠誠度，發(fā)展?jié)撛诳蛻?直到整個過程的評估。圖6-3銷售、市場、服務(wù)一體化

【案例】前段時間,我裝修新房買了三臺空調(diào),到了夏天回家后沒多久，想試試搖控器，結(jié)果空調(diào)不能正常工作了。我心想，這空調(diào)怎么還沒用就出問題啦。所以，立即打電話到售后部投訴。這個時候本來是很生氣的，可是電話接通后，還沒等我說話，對方就說：“您是魯先生家嗎？您買了我們?nèi)_空調(diào)是吧，有什么需要我為您服務(wù)的嗎？”我一聽，氣就消了一半.這樣的服務(wù)很人性化。接著，服務(wù)人員又向我解釋了應(yīng)該如何正確操作，很快，問題就迎刃而解了。到了第二天，服務(wù)人員又打電話來詢問空調(diào)工作是否正常，還有什么問題需要幫助。這就是銷售與服務(wù)的一體化，之所以能做到這一點,是因為利用高科技的手段將客戶的資料信息在銷售與服務(wù)部門之間實現(xiàn)了共享.圖6-4與高科技結(jié)合的客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理的重點

1．管理與客戶的接觸過程客戶關(guān)系管理的第一個重點是管理與客戶的接觸過程。什么是過程呢?舉個例子，比如到水房里洗手，至少要經(jīng)過三個步驟。首先,進到水房把水龍頭擰開；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龍頭擰上。這三個步驟就是一個最簡單的過程.與客戶的接觸是企業(yè)直接面對客戶，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客戶的滿意度,所以必須對這一過程進行有效管理和改進,有了高科技，上述洗手的過程就變?yōu)橐徊搅?

【案例】房地產(chǎn)銷售都是由專門的銷售人員與客戶面對面接觸完成的。當客戶購房之后，銷售人員按銷售額提成，而這個提成是獎勵給第一個與客戶接觸的銷售人員。所以，當客戶到達售樓處時，銷售人員會先問清客戶以前是否和公司有過接觸，是和誰接觸的，然后再把客戶轉(zhuǎn)給第一個和客戶接觸的銷售人員。這是結(jié)果管理。假如第一個售樓人員，在第一次接觸了客戶之后，已經(jīng)將客戶的相關(guān)資料記錄下來，包括具體的時間、客戶的姓名、聯(lián)系方式、需求、偏好，甚至客戶的著裝、使用的交通工具等細節(jié)問題。但過了幾天，當這個客戶再來的時候，上一次接待他的銷售人員不在,那么其他的售樓人員又要再問一遍客戶的具體情況，還要確定客戶一開始是和哪個銷售人員聯(lián)系的，然后再問需求。對于客戶來說，這樣的過程實在太麻煩.而且會引起客戶的不滿。換一種情況，客戶來了，如果第一次接待的售樓人員已經(jīng)把上一次接待的詳細情況記錄在電腦里了.那么，即便第一次接觸的售樓人員不在，但只要問清稱呼，是誰接待的，就能在電腦里迅速找到相關(guān)信息，還可以很人性化地關(guān)心她，比如說,上一次和你一起來的先生怎么沒來啊，等等。這樣就拉近了與客戶的距離,使客戶感覺很親切,服務(wù)很到位，對公司就會很快產(chǎn)生信任。這就是過程管理，結(jié)果管理是做不到這一點的.

第十講CRM客戶關(guān)系管理（下)第10講CRM客戶關(guān)系管理（下）

【本講重點】1?？蛻魻顟B(tài)管理2.客戶成本管理3。建立有效的營銷策略4。企業(yè)績效管理的內(nèi)部流程

管理客戶的狀態(tài)

管理客戶的狀態(tài)是客戶關(guān)系管理的第二個重點.比如說，在上面的例子里，當客戶第二次來看房時，銷售人員已經(jīng)清楚地知道他對什么產(chǎn)品感興趣，他的需求是什么,對客戶現(xiàn)在的狀況了如指掌，這就是對客戶的狀態(tài)進行了有效的管理.一般來說，企業(yè)往往會更關(guān)心未成交的客戶，對銷售的進展情況,沒有成交的原因，以及客戶關(guān)心的因素會更注意。對于已經(jīng)成交的客戶企業(yè)也要關(guān)心，要注意這些客戶有沒有可能被其他的競爭對手搶走，在什么情況下可能會流失,有沒有跡象，要不要提供相應(yīng)的服務(wù)，怎么提供等等。這就是管理客戶的狀態(tài)。

【案例】電信行業(yè)在客戶狀態(tài)管理中如何判斷客戶流失呢?如果客戶以前每月的平均話費是800元，但這個月突然間降到了300元；有的客戶本來是用手機直接通話的，突然將所有的電話全部轉(zhuǎn)成呼叫轉(zhuǎn)移；或者是有的客戶原來的漫游費很高，最近突然沒有了。這些情況都可能是客戶流失的先兆。

管理客戶成本

客戶關(guān)系管理的第三個重點是管理客戶成本。它主要研究企業(yè)在客戶身上投入了多少資金,其中的有效花費是多少，廣告投入是否有效等問題。

【案例】一般在房地產(chǎn)行業(yè)，做廣告的費用大概是24萬元，這24萬元的費用應(yīng)該怎么分攤呢？假如說通過這次廣告給企業(yè)帶來了50個垂詢電話,50個垂詢電話又帶來15個看房的客戶，在15個看房的客戶里最后購房的有3個。那么，平均每一戶應(yīng)分攤多少廣告費？從表面上看是每個客戶8萬元，但實際上呢，廣告宣傳了企業(yè),為企業(yè)樹立了品牌,擴大了影響.所以要做成本分攤，應(yīng)將24萬元的廣告費對售樓宣傳和企業(yè)宣傳做五五分攤，這樣成交的每一戶所分攤的廣告費應(yīng)是4萬元。以上的案例說明賣房廣告的成本非常高，如何能降低該成本,客戶關(guān)系管理可以解決此問題，因為未成交的潛在客戶就是該廣告的對象，這樣即使不做廣告，也可以售出房子。所以潛在客戶的管理是客戶關(guān)系管理最重要的一部分.

管理客戶的滿意度

客戶關(guān)系管理的最后一個重點是管理客戶的滿意度。如果企業(yè)能有效地提高客戶的滿意度,即便不做任何廣告，企業(yè)一樣可以提高效益、增長利潤。要想提高管理客戶滿意度可以從以下幾個方面入手:建立有效的營銷策略、營銷政策和營銷團隊營銷是企業(yè)與客戶接觸最緊密的一個環(huán)節(jié),提高客戶的滿意度必須實施有效的營銷策略、營銷政策和建立高質(zhì)量的營銷團隊。要保證能為客戶解決各種問題,尤其是一些棘手的糾紛。

【案例】一個客人在一家飯店消費之后要求用信用卡結(jié)賬，但是飯店的銀行結(jié)算系統(tǒng)出了問題,暫時不能使用?？腿瞬粷M意了，一定要刷卡消費。飯店的服務(wù)員應(yīng)該怎么處理呢？當遇到這樣棘手的問題時，第一件事情就是把客人調(diào)離現(xiàn)場,千萬不能讓他影響到其他客人，給企業(yè)帶來不好的影響。之后可以用小恩小惠籠絡(luò)客人。這家飯店的服務(wù)人員先是向客人說明這個問題只能由老板來解決，所以必須帶客人去見老板，這樣就把客人調(diào)離現(xiàn)場了。之后又向客人說明，對不起，今天實在沒法解決。緊接著又偷換概念,不再談刷卡的問題了,而是說最近我們飯店在做促銷，所有到我們這兒吃飯的客人,都可以抽一次獎。今天沒能滿足您的需要，實在抱歉,我們特別例外讓您抽兩次。抽獎的結(jié)果如何呢,只抽到了兩杯茶，而且是下一次使用,但這樣一來，客人的怒氣已經(jīng)被平息了，而且還會讓客戶進一步消費.提高客戶滿意度的具體做法為客戶著想，把客戶當成朋友,而不是上帝.對客戶要以誠相待，以心相待，客戶自然會忠誠于企業(yè),這就實現(xiàn)了“雙贏”。除此之外，提高服務(wù)意識，從每一件事做起。重視一言一行,即便是客戶的小事情也要考慮周到，特別是對一個老板而言,承諾的東西一定要兌現(xiàn)等等。圖6—5列出了提高客戶滿意度的一些具體做法。圖6—5提高客戶滿意度的方法

提高客戶滿意度的目標在客戶關(guān)系管理中有幾項重要的工作：一是保留老客戶,二是開發(fā)新客戶，三是提高客戶的忠誠度，四是減少客戶的流失,五是加強對競爭對手的分析，六是降低企業(yè)的運營風(fēng)險，最后是進行客戶細分,有針對性地提供服務(wù).如圖6-6所示.圖6-6提高客戶滿意度的幾項重要工作圖6-7客戶關(guān)系管理重點管理的四個方面

真正的銷售在銷售之后

前面已經(jīng)提到過客戶關(guān)系管理認為把產(chǎn)品銷售出去僅僅是銷售的低級水平，讓客戶滿意，有回頭客是中級水平，如果老客戶能為企業(yè)推薦更多的新客戶才是頂級水平。要達到頂級水平，不能放過任何一條銷售線索，把所有的銷售線索都變成銷售機會，再抓住銷售機會為企業(yè)贏得客戶，并使他們成為終身客戶，實現(xiàn)客戶的價值最大化。這一切歸根結(jié)底都要靠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來實現(xiàn)。所以說,真正的銷售在銷售之后。圖6-8真正的銷售在銷售之后

【案例】對客戶價值最大化有最早認識的是我國的音樂家王洛賓,他有一首歌，叫做《達坂城的姑娘》。歌詞是這樣的：“如果你要嫁人，不