價值流培訓課件(精編版)

價值流解析價值流解析目錄價值流理論概述1234價值流圖析

理想價值流

問詢價值流圖5

未來價值流圖目錄價值流理論概述1234價值流圖析理想2價值流理論概括價值Customer價值流理論概括價值Customer3價值流理論概括客戶聲音客戶聲音（VOC：VoiceofCustomer）-客戶對於你的產(chǎn)品及流程需求和看法。價值流理論概括客戶聲音4價值流理論概括流程聲音（VOB：VoiceofBusiness）-用於描述你的企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品或執(zhí)行流程過程中的需求。流程聲音價值流理論概括流程聲音5價值流理論概括誰是顧客?價值流理論概括誰是顧客?6價值流理論概括外部客戶VOC內部客戶VOB最終客戶中間客戶上游平行單位下游VOCKPI(把產(chǎn)品值用掉的人）（購買產(chǎn)品，增加附加值再賣出去）（上司、股東）（與你平行的單位如產(chǎn)銷單位）（制作流程在你后面的單位）Voiceofcustomer不可量化有時候1個VOC要多個KPI來衡量。有時候1個KPI可以衡量多個VOC。轉換Keyperformanceindicator可量化把價值量化價值流理論概括外部客戶內部客戶最終客戶中間客戶上游平行單位下7價值流理論概括大多數(shù)流程體系的目標:讓流程有效地生產(chǎn)期望的結果，來自客戶的觀點讓流程有效率，使我們盡可能地節(jié)約資源VOC:有效的準時高品質低價格VOB:有效率的快速低成本最少的資源價值流理論概括大多數(shù)流程體系的目標:VOC:有效的VOB:有8價值流理論概括價值流（Valuestream）VSM是使產(chǎn)品或服務通過主材料和信息流所需的所有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值行動的快照。用常用制圖語言的形象展示力量存在于該計劃中提供識別改進機會的基礎和方向價值流特征價值流理論概括價值流（Valuestream）VSM是使產(chǎn)9價值流理論概括價值流改進計劃現(xiàn)狀價值流圖價值流組成未來價值流圖清楚識別關鍵的端對端制造和業(yè)務過程中的浪費，并創(chuàng)建可執(zhí)行的改造計劃關注有限的資源確定預期績效改善的時間線避免在浪費的大海中出現(xiàn)成功的孤島使每個人對目前狀態(tài)和未來遠景有共同的了解優(yōu)點目的價值流理論概括價值流改進計劃現(xiàn)狀價值流圖未來價值流圖關注有限10價值流理論概括價值流理論概括11價值流理論概括

價值流(VSM)是什么？VMTS一種用特定符號形式呈現(xiàn)整個生產(chǎn)制造過程并從宏觀角度引導管理者發(fā)現(xiàn)問題的精益工具價值流改進計劃非常重要它使每個人對目前狀態(tài)和未來遠景有共同的了解可以幫助管理者確定改善方向及問題改進的優(yōu)先級它需要多部門通力合作完成價值流理論概括價值流(VSM)是什么？VMTS一種用特12價值流圖析價值流圖析13價值流圖析成功路線圖過程步驟1現(xiàn)場評估過程步驟2VSM活動準備過程步驟3進行VSM活動過程步驟4執(zhí)行VSM計劃重復循環(huán)針對每個已識別的價值流重復一次制定價值流計劃創(chuàng)建未來狀態(tài)圖詢問目前狀態(tài)創(chuàng)建目前狀態(tài)圖選擇產(chǎn)品或服務族價值流圖析成功路線圖過程步驟1現(xiàn)場評估過程步驟2VSM活動過14選擇產(chǎn)品或服務族把目前狀態(tài)過程走一遍標識目前狀態(tài)圖上的過程框創(chuàng)建目前狀態(tài)圖有完整數(shù)據(jù)的目前狀態(tài)圖詢問目前狀態(tài)向管理層提交的目前狀態(tài)報告完成的有標記目前狀態(tài)圖創(chuàng)建未來狀態(tài)圖完成的未來狀態(tài)圖和價值計劃制定價值流計劃向管理層提交的最終報告價值流圖析階段日程選擇產(chǎn)品或服務族把目前狀態(tài)過程走一遍標識目前狀態(tài)圖上的過程框151、產(chǎn)品族下游生產(chǎn)過程有相似加工步驟/使用共同設備的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品族中的單個產(chǎn)品可能在尺寸、光潔度、顏色等方面各不相同2、產(chǎn)品族矩陣一種數(shù)據(jù)分析工具，根據(jù)同樣的生產(chǎn)過程和總需求百分比確定并將產(chǎn)品分入產(chǎn)品族在有很多產(chǎn)品和變量而又不了解產(chǎn)品族分類時使用3、記錄信息產(chǎn)品族名稱和描述列出產(chǎn)品族中的每種產(chǎn)品（SKU）和描述生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的過程次序對每種產(chǎn)品的需求——數(shù)量和頻率確定和選擇產(chǎn)品族1、產(chǎn)品族下游生產(chǎn)過程有相似加工步驟/使用共同設備的一組產(chǎn)品16產(chǎn)品族矩陣產(chǎn)品族矩陣17計算價值流的總需求產(chǎn)品族中所有產(chǎn)品的合計需求將被用來計算價值流的節(jié)拍時間計算價值流的總需求產(chǎn)品族中所有產(chǎn)品的合計需求將被用來計算價值18創(chuàng)建目前狀態(tài)圖的方法小組路線1：過程識別小組路線2：收集數(shù)據(jù)圖的創(chuàng)建每個人一開始應該創(chuàng)建他們自己的圖首先走過整個流程，記錄過程流在終點開始，逆流而上用鉛筆和紙畫出過程圖確定每個過程要收集什么數(shù)據(jù)再次逆流而上，收集數(shù)據(jù)和信息流只要可能，就使用真實和觀察到的數(shù)據(jù)盡可能使用最小的時間單位——前后一致按照小組達成的一致意見，將單個圖合并成一張圖使用報事貼做任何必要的改動作為一個團隊對圖進行回顧，確保準確性并對過程流作出驗證重要特征創(chuàng)建目前狀態(tài)圖的方法小組路線1：小組路線2：圖的創(chuàng)建每個人一19目前狀態(tài)圖的布局目前狀態(tài)圖的布局20目前狀態(tài)圖繪制練習目前狀態(tài)圖繪制練習21案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure22價值流培訓課件(精編版)23價值流培訓課件(精編版)24價值流培訓課件(精編版)25繪制目前狀態(tài)價值流圖的步驟圖析顧客數(shù)據(jù)計算節(jié)拍時間圖析過程步驟和庫存水平圖析供應商數(shù)據(jù)計算和圖析加工時間和生產(chǎn)交付時間圖析信息流繪制目前狀態(tài)價值流圖的步驟圖析顧客數(shù)據(jù)計算節(jié)拍時間圖析過程26圖析顧客數(shù)據(jù)圖析顧客數(shù)據(jù)27圖析顧客數(shù)據(jù)圖析顧客數(shù)據(jù)28計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間定義根據(jù)銷售的速度，要滿足顧客的需求，應該隔多久生產(chǎn)一個零件計算MME實例可用工作時間/顧客需求27000秒/1500件外殼=18秒1班x8小時=28800秒2段15分鐘的休息時間/班=-1800秒可用的工作時間=27000秒顧客需求/月=30000件外殼20天/月x1班=20每天需生產(chǎn)的外殼=1500件外殼計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間定義計算MME實例可用工作時間/顧客需求29計算節(jié)拍時間計算節(jié)拍時間30制程間隔時間（DOI）（產(chǎn)出率）DOI觀察Processtime=120分鐘周期x60秒批量=60x5=300個DOI=7200/300=24秒DOI定義DOI注釋單件產(chǎn)品或服務在一個過程結束時“制成”的頻率最理想的情況是觀察得到DOI，而不是計算得到如果不能在車間觀察DOI，需確定其他數(shù)據(jù)來源DOI應該比節(jié)拍時間短制程間隔時間（DOI）（產(chǎn)出率）DOI觀察DOI定義DOI注31過程加工時間（Processtime）加工時間計算加工時間=120分鐘周期x60秒=7200秒加工時間定義加工時間注釋單個產(chǎn)品或服務完成一個過程所花費的時間單件的加工時間與同時被加工的件數(shù)無關最理想的情況是觀察得到加工時間，而不是計算得到過程加工時間（Processtime）加工時間計算加工時間32圖析過程圖析過程33圖析過程圖析過程34圖析過程圖析過程35圖析庫存水平圖析庫存水平36案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure37圖析供應商數(shù)據(jù)圖析供應商數(shù)據(jù)38案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure39計算每個過程的加工時間加工時間和OCT相等時：在沒有平行作業(yè)（例如多名操作工），而且在過程中的任何時間內只有1個“價值對象”時沖壓：15秒成形：20秒計算每個過程的加工時間加工時間和OCT相等時：40加工時間和DOI不同時：如果多名操作工同時執(zhí)行相同（或相似）的職能多個“價值對象”同時通過價值流在圖中反映的就是單個操作工加工“價值對象”所需的時間計算每個過程的加工時間加工時間和DOI不同時：計算每個過程的加工時間41案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure42計算每個過程的交付時間計算每個過程的交付時間43計算總時間將每個過程的加工時間和交付時間加在一起，得到價值流的總時間計算總時間將每個過程的加工時間和交付時間加在一起，得到價值流44案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure45圖析信息流圖析信息流46案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure47詢問目前狀態(tài)價值流圖?詢問目前狀態(tài)價值流圖?48理想價值流理想價值流49準則一：計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間是要用什么速度來生產(chǎn)一個零件或在制品。在節(jié)拍時間內對問題做出最快反應消除意外故障因素減少下游工程和裝配工程的換模時間準則一：計算節(jié)拍時間50節(jié)拍時間計算可用的工作時間平均需求節(jié)拍

=AvailableWorkTimeAverageDemandTAKT=節(jié)拍時間計算可用的工作時間節(jié)拍=AvailableWor51你必須考慮的事情高節(jié)拍對你的生產(chǎn)線重要嗎？為什么？高節(jié)拍，低節(jié)拍的影響是什么？如果你的生產(chǎn)線機器正常工作時間只有70％或更少，將會對節(jié)拍時間產(chǎn)生怎樣的影響？你的策略是什么？如果你的生產(chǎn)線換型時間是30分鐘或更多，將會對生產(chǎn)線有何影響？對節(jié)拍時間產(chǎn)生怎樣的影響？你必須考慮的事情高節(jié)拍對你的生產(chǎn)線重要嗎？為什么？52準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流在能夠連續(xù)流動的地方做連續(xù)流沒有連續(xù)流動時，工程之間會變成每一個小孤島連續(xù)流動之后，幾個工程會變成大島不要勉強變成連續(xù)流準則一：計算節(jié)拍時間53連續(xù)流動是指每生產(chǎn)一件產(chǎn)品，然後此產(chǎn)品立即從這一工程傳到下一工程，在工程之間沒有停滯，也沒有任何浪費產(chǎn)生。連續(xù)流是效率最高的生產(chǎn)方式。連續(xù)流動是指每生產(chǎn)一件產(chǎn)品，然後此產(chǎn)品立即從這一工程傳到下一54準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。有些工程的C/T很長或是很短，而且需要進行換模來切換不同產(chǎn)品。有些工程，包含外包商，距離遠，每次運送一件是不切實際的。有些工程L/T太長和其他工程無法匹配相連。使用FIFO第一種FIFO，使用先進先出列第二種FIFO，庫存的超市第三種FIFO，使用推式，這需要L/T較短準則一：計算節(jié)拍時間55預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設置了庫存超市。豐田的執(zhí)行官從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這種觀念。超市預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。超市56準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程只將客戶訂單下發(fā)給基準節(jié)拍工程點基準節(jié)拍點之后必須是連續(xù)流動，或是小批量連續(xù)流準則一：計算節(jié)拍時間57準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程準則五：在基準節(jié)拍工程，要平均分配各品種的生產(chǎn)時間。即種類平準化生產(chǎn)。在此也必須同時考慮數(shù)量平準化。準則一：計算節(jié)拍時間58在固定的生產(chǎn)周期內，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩存來滿足周一的高需求量，並按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對於追求規(guī)模經(jīng)濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時間。同時根據(jù)顧客訂單需求的變化，對生產(chǎn)次序進行周期性的調整。Heijunka平準化在固定的生產(chǎn)周期內，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量59準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程準則五：在基準節(jié)拍工程，要平均分配各品種的生產(chǎn)時間。即種類平準化生產(chǎn)。在此也必須同時考慮數(shù)量平準化。準則六：對極準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指示或領取一定的產(chǎn)品以產(chǎn)生?啟動的拉力?，亦即運用平均生產(chǎn)量的概念。準則一：計算節(jié)拍時間60必須建立一個穩(wěn)定數(shù)量與平準的生產(chǎn)節(jié)拍對基準節(jié)拍工程有規(guī)律地下達一定份量工作，而且在同一時間領走等量成品，稱之為「有節(jié)奏的領取」「間隔」取走成品的時間對基準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指示必須建立一個穩(wěn)定數(shù)量與平準的生產(chǎn)節(jié)拍對基準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指61準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程準則五：在基準節(jié)拍工程，要平均分配各品種的生產(chǎn)時間。即種類平準化生產(chǎn)。在此也必須同時考慮數(shù)量平準化。準則六：對極準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指示或領取一定的產(chǎn)品以產(chǎn)生?啟動的拉力?，亦即運用平均生產(chǎn)量的概念。準則七：在基準節(jié)拍工程上游的制造工程，應開發(fā)每天可制造所有種類零件的能力，然后是每班、每小時、或每間格時間。準則一：計算節(jié)拍時間62理想價值流的關鍵問題節(jié)拍時間多少？在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？在哪些工程可以采用連續(xù)流？什麼地方需要采用庫存超市來控制上游工程的生產(chǎn)？基準節(jié)拍工程？如何在基準節(jié)拍工程做平準化生產(chǎn)？在基準節(jié)拍工程，你的生產(chǎn)計劃和持續(xù)領取成品的間隔時間是多久？如果要實施理想價值流圖，有哪些工程需要改善？理想價值流的關鍵問題節(jié)拍時間多少？63問詢價值流圖問詢價值流圖64你們的產(chǎn)品是進入成品超市還是發(fā)運出去？目前的過程符合節(jié)拍時間嗎？哪些過程可以采用連續(xù)流結合在一起？在哪里拉動體系可以結合不能流動的過程？在哪里會執(zhí)行超市和先進先出的通路？你會在哪個點（定拍過程）上確定生產(chǎn)進度？你將怎樣使生產(chǎn)組合平準化？在哪里需要考慮切換時間？用來詢問目前狀態(tài)圖的問題你們的產(chǎn)品是進入成品超市還是發(fā)運出去？目前的過程符合節(jié)拍時間65在哪里需要考慮機器連續(xù)工作時間的改進？勞動力改進的機會在哪里？哪些過程需要改進質量（一次通過率）？需要執(zhí)行哪些調度上的改變？還需要什么樣的其他信息流改進？還需要什么樣的其他過程改進？用來詢問目前狀態(tài)圖的問題在哪里需要考慮機器連續(xù)工作時間的改進？勞動力改進的機會在哪里66是否按節(jié)拍時間生產(chǎn)是否按節(jié)拍時間生產(chǎn)67結合過程，是否可以實現(xiàn)連續(xù)流結合過程，是否可以實現(xiàn)連續(xù)流68使用拉動連接相互脫離的過程使用拉動連接相互脫離的過程69超市--定義用于不連續(xù)的、可預測的、可重復的零件位于生產(chǎn)過程中的受控庫存位置每種零件/產(chǎn)品需要在手邊的數(shù)量是預先確定的超市中的任何零件都可能有消費過程通過拉動提取出來從超市中的提取觸發(fā)生產(chǎn)過程中的另一件先進先出通路--定義用于定制零件兩個過程之間將它們直接連接起來的受控庫存流指定了固定的最多件數(shù)零件以先進先出的順序消費超市和先進先出定義先進先出最多25件超市--定義超市和先進先出定義先進先出最多25件70用超市替代庫存隊列用超市替代庫存隊列71用超市替代庫存隊列用超市替代庫存隊列72識別定拍作業(yè)定拍過程定義定拍過程是確定整個生產(chǎn)進度的一個點用來控制生產(chǎn)——設定所有上游過程的節(jié)拍經(jīng)驗方法定拍過程是從該過程到價值流終點的連續(xù)流的最上游過程，（即所有后續(xù)過程流動到價值流的終點）對于MME來說，發(fā)運是定拍過程，因為前一個過程（沖壓/壓彎成形）由于超市拉動而相互脫離識別定拍作業(yè)定拍過程定義73使生產(chǎn)組合平準化對于流經(jīng)價值流的多種產(chǎn)品來說，為了使過程的負荷平準化，必須確定均衡的組合比例組合比例根據(jù)單個產(chǎn)品的需求計劃用來每日使生產(chǎn)平準化理想的組合與產(chǎn)品需求成比例（最小的數(shù)量）較長的切換時間可能阻礙理想的組合，仿效老的“批量”推動體系VSM使用圖標→對于MME（簡單實例）來說，只有一個版本的產(chǎn)品，所以產(chǎn)品組合不是一個考慮因素使生產(chǎn)組合平準化對于流經(jīng)價值流的多種產(chǎn)品來說，為了使過程的負74識別切換的機會超長的切換時間非常浪費使阻礙了兩項的產(chǎn)品組合和平準負荷計劃把機器和人綁在一起，因而消耗了產(chǎn)能識別最能影響實現(xiàn)未來狀態(tài)的關鍵切換根據(jù)實際的情況，將在標示的VSM中識別SMED活動對于MME（簡單實例）來說，生產(chǎn)過程專門用于單一產(chǎn)品，所以切換時間不是一個考慮因素識別切換的機會超長的切換時間非常浪費使75如果沒有處理機器連續(xù)工作時間，就可能阻礙有效的流動和拉動無計劃的停機和機器調試將使過程慢下來，影響它們符合節(jié)拍時間的能力增加量在新增操作工、機器和庫存方面的浪費此外，機器性能差還可能影響質量對于MME（簡單實例）來說，所有的生產(chǎn)過程中的機器連續(xù)工作時間非常好，所以不是一個考慮因素識別連續(xù)工作時間改進機會如果沒有處理機器連續(xù)工作時間，就可能阻礙有效的流動和拉動識別76識別勞動力的改進識別勞動力的改進77識別質量改進機會質量通過每個過程的一次通過率（%）測量所有次品都是浪費消耗量材料（廢料）和人力（返工）降低了過程產(chǎn)能阻礙了連續(xù)流對于MME（簡單實例）來說，如果沒有處理壓彎成形中的質量問題，將會妨礙成功的連續(xù)流動識別質量改進機會質量通過每個過程的一次通過率（%）測量78調度改變調度改變79調度改變調度改變80其他信息流改進其他信息流改進81其他信息流改進其他信息流改進82完成的有標記目前狀態(tài)圖完成的有標記目前狀態(tài)圖83未來價值流圖未來價值流圖84從有標記的目前狀態(tài)圖開始從有標記的目前狀態(tài)圖開始85繪制圖中相同的部分繪制圖中相同的部分86改進換模及品質，并將流動的過程合并改進換模及品質，并將流動的過程合并87加入超市和Kanban看板加入超市和Kanban看板88加入另外的信息流加入另外的信息流89計算交付時間和加工時間計算交付時間和加工時間90識別未來狀態(tài)圖中的“環(huán)路”“環(huán)路”是為實現(xiàn)未來狀態(tài)而需要對目前狀態(tài)所做改進的邏輯分組環(huán)路被用來將價值流計劃中的重點改進活動圍繞未來狀態(tài)中的某個具體新功能聯(lián)系起來環(huán)路被用來將價值流計劃中的改進活動按邏輯排序，這樣通過逐步分期貫徹得以實現(xiàn)未來狀態(tài)，而不是“一蹴而就”（一次完成所有的事）識別未來狀態(tài)圖中的“環(huán)路”“環(huán)路”是為實現(xiàn)未來狀態(tài)而需要對目91識別環(huán)路識別環(huán)路92完整的未來狀態(tài)圖完整的未來狀態(tài)圖93制定價值流計劃確定價值流計劃的目的回顧完成未來狀態(tài)計劃的時間安排回顧領導層和價值流經(jīng)理在實現(xiàn)未來狀態(tài)中的作用根據(jù)目前狀態(tài)Kaizen持續(xù)改善爆炸點決定活動的優(yōu)先次序識別和確定價值流計劃的組成部分回顧已完成價值流計劃的實例完成業(yè)務的價值流計劃制定價值流計劃確定價值流計劃的目的94價值流計劃的目的確定優(yōu)先順序清楚識別所有權創(chuàng)建計劃實現(xiàn)未來狀態(tài)清楚識別行動詳細規(guī)定嚴格的時間線價值流計劃的目的確定優(yōu)先順序清楚識別所有權創(chuàng)建計劃實現(xiàn)未來狀95價值流計劃的時間安排時間安排必須與預先確定的未來狀態(tài)的貫徹一致識別執(zhí)行計劃時間安排所需的行動確保團隊完全有能力實現(xiàn)未來狀態(tài)目標創(chuàng)立回顧步調，定期更新價值流計劃目標的狀態(tài)價值流計劃的時間安排時間安排必須與預先確定的未來狀態(tài)的貫徹一96領導層在VSM中的作用定期確定業(yè)務的長期“遠景”并進行溝通對可能在不久的將來外包、取消或進行根本改造的過程做短期改進并沒有什么意義識別業(yè)務要著手處理的關鍵價值流按照業(yè)務的需要和戰(zhàn)略確定優(yōu)先次序并不是所有的業(yè)務流程都會需要用VSM處理為VSM活動和實施提供資助和支持內部/外部資源和資助執(zhí)行決策團隊的授權領導層在VSM中的作用定期確定業(yè)務的長期“遠景”并進行溝通97確定轉化為價值流計劃活動的持續(xù)改善爆炸點的優(yōu)先次序確定轉化為價值流計劃活動的持續(xù)改善爆炸點的優(yōu)先次序98價值流主計劃價值流主計劃99完成的價值流計劃完成的價值流計劃100價值流計劃的跟進和監(jiān)控監(jiān)控進展對成功來說至關重要沒有跟進--就不能完成與價值流所有人進行每周狀態(tài)回顧價值流經(jīng)理應每周回顧進度一次回顧在現(xiàn)場進行，重點放在未完成的項目上應與業(yè)務單元所有人每月回顧進度一次價值流計劃的跟進和監(jiān)控監(jiān)控進展對成功來說至關重要101VSM的前后關系VSM是一個漸進和可重復的循環(huán)VSM執(zhí)行循環(huán)應支持業(yè)務的長期“遠景”VSM的前后關系VSM是一個漸進和可重復的循環(huán)102編制向管理層提交的最終報告所有小組成員都應參與最終向管理層的報告演示報告應包括

介紹小組

回顧活動規(guī)則

回顧目前狀態(tài)圖

回顧識別出的改進機會

回顧未來狀態(tài)圖

回顧行動計劃典型的報告時間是15分鐘演示，15分鐘提問編制向管理層提交的最終報告所有小組成員都應參與最終向管理層的103附錄A附錄A104VSM圖標VSM圖標代表備注過程一個過程等于一個流動的區(qū)域所有過程都應標示也用來代表部門，如生產(chǎn)控制部外部來源用來表示顧客、供應商和外部制造過程對于基于項目的圖，可描述過程的起點和終點數(shù)據(jù)框用于記錄有關過程、部門、顧客等信息庫存應注明數(shù)量和時間實物運輸或郵寄注明發(fā)運的頻率裝配xxx公司C/T=24sC/O=0s人數(shù)：良率=班數(shù)=2有效工作時間：VSM圖標VSM圖標代表備注過程一個過程等于一個流動的區(qū)域外105VSM圖標VSM圖標代表備注成品向顧客移動成品發(fā)向客戶或供應商供貨的運輸通過推動使價值對象運動價值對象被生產(chǎn)出來，并在下一個過程需要它之前被推動向前——一般是根據(jù)生產(chǎn)計劃超市零件的受控庫存，用來調度上游過程的生產(chǎn)提取材料的拉動——一般從超市拉動材料FIFO—先進先出順序表示一個限制數(shù)量的裝置，并保證過程之間價值對象的“先進先出”流動。應注明最大數(shù)目最高頻率/數(shù)量VSM圖標VSM圖標代表備注成品向顧客移動成品發(fā)向客戶或供應106VSM圖標代表備注運輸Kanban看板指導材料處理者取得并轉移零件的卡片或裝置信號Kanban看板“每一批次”看板。達到再訂購點以及需要再生產(chǎn)一批時的信號“現(xiàn)場檢查”生產(chǎn)調度現(xiàn)場檢查人工信息流通過紙張或人為傳遞的信息方式電子信息流通過e-mail或系統(tǒng)共享傳遞的信息方式VSM圖標VSM圖標代表備注運輸Kanban看板指導材料處理者取得并轉107VSM圖標VSM圖標代表備注生產(chǎn)Kanban看板“每箱一次”Kanban看板。顯示能生產(chǎn)多少數(shù)量的何種產(chǎn)品并且允許生產(chǎn)的卡片或裝置。Kaizen持續(xù)改善閃電爆炸點突出顯示實現(xiàn)價值流遠景的具體關鍵過程中的改進需要操作工/員工代表人員的俯視圖VSM圖標VSM圖標代表備注生產(chǎn)Kanban看板“每箱一次”108ThankYou!ThankYou!價值流解析價值流解析目錄價值流理論概述1234價值流圖析

理想價值流

問詢價值流圖5

未來價值流圖目錄價值流理論概述1234價值流圖析理想111價值流理論概括價值Customer價值流理論概括價值Customer112價值流理論概括客戶聲音客戶聲音（VOC：VoiceofCustomer）-客戶對於你的產(chǎn)品及流程需求和看法。價值流理論概括客戶聲音113價值流理論概括流程聲音（VOB：VoiceofBusiness）-用於描述你的企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品或執(zhí)行流程過程中的需求。流程聲音價值流理論概括流程聲音114價值流理論概括誰是顧客?價值流理論概括誰是顧客?115價值流理論概括外部客戶VOC內部客戶VOB最終客戶中間客戶上游平行單位下游VOCKPI(把產(chǎn)品值用掉的人）（購買產(chǎn)品，增加附加值再賣出去）（上司、股東）（與你平行的單位如產(chǎn)銷單位）（制作流程在你后面的單位）Voiceofcustomer不可量化有時候1個VOC要多個KPI來衡量。有時候1個KPI可以衡量多個VOC。轉換Keyperformanceindicator可量化把價值量化價值流理論概括外部客戶內部客戶最終客戶中間客戶上游平行單位下116價值流理論概括大多數(shù)流程體系的目標:讓流程有效地生產(chǎn)期望的結果，來自客戶的觀點讓流程有效率，使我們盡可能地節(jié)約資源VOC:有效的準時高品質低價格VOB:有效率的快速低成本最少的資源價值流理論概括大多數(shù)流程體系的目標:VOC:有效的VOB:有117價值流理論概括價值流（Valuestream）VSM是使產(chǎn)品或服務通過主材料和信息流所需的所有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值行動的快照。用常用制圖語言的形象展示力量存在于該計劃中提供識別改進機會的基礎和方向價值流特征價值流理論概括價值流（Valuestream）VSM是使產(chǎn)118價值流理論概括價值流改進計劃現(xiàn)狀價值流圖價值流組成未來價值流圖清楚識別關鍵的端對端制造和業(yè)務過程中的浪費，并創(chuàng)建可執(zhí)行的改造計劃關注有限的資源確定預期績效改善的時間線避免在浪費的大海中出現(xiàn)成功的孤島使每個人對目前狀態(tài)和未來遠景有共同的了解優(yōu)點目的價值流理論概括價值流改進計劃現(xiàn)狀價值流圖未來價值流圖關注有限119價值流理論概括價值流理論概括120價值流理論概括

價值流(VSM)是什么？VMTS一種用特定符號形式呈現(xiàn)整個生產(chǎn)制造過程并從宏觀角度引導管理者發(fā)現(xiàn)問題的精益工具價值流改進計劃非常重要它使每個人對目前狀態(tài)和未來遠景有共同的了解可以幫助管理者確定改善方向及問題改進的優(yōu)先級它需要多部門通力合作完成價值流理論概括價值流(VSM)是什么？VMTS一種用特121價值流圖析價值流圖析122價值流圖析成功路線圖過程步驟1現(xiàn)場評估過程步驟2VSM活動準備過程步驟3進行VSM活動過程步驟4執(zhí)行VSM計劃重復循環(huán)針對每個已識別的價值流重復一次制定價值流計劃創(chuàng)建未來狀態(tài)圖詢問目前狀態(tài)創(chuàng)建目前狀態(tài)圖選擇產(chǎn)品或服務族價值流圖析成功路線圖過程步驟1現(xiàn)場評估過程步驟2VSM活動過123選擇產(chǎn)品或服務族把目前狀態(tài)過程走一遍標識目前狀態(tài)圖上的過程框創(chuàng)建目前狀態(tài)圖有完整數(shù)據(jù)的目前狀態(tài)圖詢問目前狀態(tài)向管理層提交的目前狀態(tài)報告完成的有標記目前狀態(tài)圖創(chuàng)建未來狀態(tài)圖完成的未來狀態(tài)圖和價值計劃制定價值流計劃向管理層提交的最終報告價值流圖析階段日程選擇產(chǎn)品或服務族把目前狀態(tài)過程走一遍標識目前狀態(tài)圖上的過程框1241、產(chǎn)品族下游生產(chǎn)過程有相似加工步驟/使用共同設備的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品族中的單個產(chǎn)品可能在尺寸、光潔度、顏色等方面各不相同2、產(chǎn)品族矩陣一種數(shù)據(jù)分析工具，根據(jù)同樣的生產(chǎn)過程和總需求百分比確定并將產(chǎn)品分入產(chǎn)品族在有很多產(chǎn)品和變量而又不了解產(chǎn)品族分類時使用3、記錄信息產(chǎn)品族名稱和描述列出產(chǎn)品族中的每種產(chǎn)品（SKU）和描述生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的過程次序對每種產(chǎn)品的需求——數(shù)量和頻率確定和選擇產(chǎn)品族1、產(chǎn)品族下游生產(chǎn)過程有相似加工步驟/使用共同設備的一組產(chǎn)品125產(chǎn)品族矩陣產(chǎn)品族矩陣126計算價值流的總需求產(chǎn)品族中所有產(chǎn)品的合計需求將被用來計算價值流的節(jié)拍時間計算價值流的總需求產(chǎn)品族中所有產(chǎn)品的合計需求將被用來計算價值127創(chuàng)建目前狀態(tài)圖的方法小組路線1：過程識別小組路線2：收集數(shù)據(jù)圖的創(chuàng)建每個人一開始應該創(chuàng)建他們自己的圖首先走過整個流程，記錄過程流在終點開始，逆流而上用鉛筆和紙畫出過程圖確定每個過程要收集什么數(shù)據(jù)再次逆流而上，收集數(shù)據(jù)和信息流只要可能，就使用真實和觀察到的數(shù)據(jù)盡可能使用最小的時間單位——前后一致按照小組達成的一致意見，將單個圖合并成一張圖使用報事貼做任何必要的改動作為一個團隊對圖進行回顧，確保準確性并對過程流作出驗證重要特征創(chuàng)建目前狀態(tài)圖的方法小組路線1：小組路線2：圖的創(chuàng)建每個人一128目前狀態(tài)圖的布局目前狀態(tài)圖的布局129目前狀態(tài)圖繪制練習目前狀態(tài)圖繪制練習130案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure131價值流培訓課件(精編版)132價值流培訓課件(精編版)133價值流培訓課件(精編版)134繪制目前狀態(tài)價值流圖的步驟圖析顧客數(shù)據(jù)計算節(jié)拍時間圖析過程步驟和庫存水平圖析供應商數(shù)據(jù)計算和圖析加工時間和生產(chǎn)交付時間圖析信息流繪制目前狀態(tài)價值流圖的步驟圖析顧客數(shù)據(jù)計算節(jié)拍時間圖析過程135圖析顧客數(shù)據(jù)圖析顧客數(shù)據(jù)136圖析顧客數(shù)據(jù)圖析顧客數(shù)據(jù)137計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間定義根據(jù)銷售的速度，要滿足顧客的需求，應該隔多久生產(chǎn)一個零件計算MME實例可用工作時間/顧客需求27000秒/1500件外殼=18秒1班x8小時=28800秒2段15分鐘的休息時間/班=-1800秒可用的工作時間=27000秒顧客需求/月=30000件外殼20天/月x1班=20每天需生產(chǎn)的外殼=1500件外殼計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間定義計算MME實例可用工作時間/顧客需求138計算節(jié)拍時間計算節(jié)拍時間139制程間隔時間（DOI）（產(chǎn)出率）DOI觀察Processtime=120分鐘周期x60秒批量=60x5=300個DOI=7200/300=24秒DOI定義DOI注釋單件產(chǎn)品或服務在一個過程結束時“制成”的頻率最理想的情況是觀察得到DOI，而不是計算得到如果不能在車間觀察DOI，需確定其他數(shù)據(jù)來源DOI應該比節(jié)拍時間短制程間隔時間（DOI）（產(chǎn)出率）DOI觀察DOI定義DOI注140過程加工時間（Processtime）加工時間計算加工時間=120分鐘周期x60秒=7200秒加工時間定義加工時間注釋單個產(chǎn)品或服務完成一個過程所花費的時間單件的加工時間與同時被加工的件數(shù)無關最理想的情況是觀察得到加工時間，而不是計算得到過程加工時間（Processtime）加工時間計算加工時間141圖析過程圖析過程142圖析過程圖析過程143圖析過程圖析過程144圖析庫存水平圖析庫存水平145案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure146圖析供應商數(shù)據(jù)圖析供應商數(shù)據(jù)147案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure148計算每個過程的加工時間加工時間和OCT相等時：在沒有平行作業(yè)（例如多名操作工），而且在過程中的任何時間內只有1個“價值對象”時沖壓：15秒成形：20秒計算每個過程的加工時間加工時間和OCT相等時：149加工時間和DOI不同時：如果多名操作工同時執(zhí)行相同（或相似）的職能多個“價值對象”同時通過價值流在圖中反映的就是單個操作工加工“價值對象”所需的時間計算每個過程的加工時間加工時間和DOI不同時：計算每個過程的加工時間150案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure151計算每個過程的交付時間計算每個過程的交付時間152計算總時間將每個過程的加工時間和交付時間加在一起，得到價值流的總時間計算總時間將每個過程的加工時間和交付時間加在一起，得到價值流153案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure154圖析信息流圖析信息流155案例研究實例：Mike’sMetalEnclosures(MME)案例研究實例：Mike’sMetalEnclosure156詢問目前狀態(tài)價值流圖?詢問目前狀態(tài)價值流圖?157理想價值流理想價值流158準則一：計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間是要用什么速度來生產(chǎn)一個零件或在制品。在節(jié)拍時間內對問題做出最快反應消除意外故障因素減少下游工程和裝配工程的換模時間準則一：計算節(jié)拍時間159節(jié)拍時間計算可用的工作時間平均需求節(jié)拍

=AvailableWorkTimeAverageDemandTAKT=節(jié)拍時間計算可用的工作時間節(jié)拍=AvailableWor160你必須考慮的事情高節(jié)拍對你的生產(chǎn)線重要嗎？為什么？高節(jié)拍，低節(jié)拍的影響是什么？如果你的生產(chǎn)線機器正常工作時間只有70％或更少，將會對節(jié)拍時間產(chǎn)生怎樣的影響？你的策略是什么？如果你的生產(chǎn)線換型時間是30分鐘或更多，將會對生產(chǎn)線有何影響？對節(jié)拍時間產(chǎn)生怎樣的影響？你必須考慮的事情高節(jié)拍對你的生產(chǎn)線重要嗎？為什么？161準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流在能夠連續(xù)流動的地方做連續(xù)流沒有連續(xù)流動時，工程之間會變成每一個小孤島連續(xù)流動之后，幾個工程會變成大島不要勉強變成連續(xù)流準則一：計算節(jié)拍時間162連續(xù)流動是指每生產(chǎn)一件產(chǎn)品，然後此產(chǎn)品立即從這一工程傳到下一工程，在工程之間沒有停滯，也沒有任何浪費產(chǎn)生。連續(xù)流是效率最高的生產(chǎn)方式。連續(xù)流動是指每生產(chǎn)一件產(chǎn)品，然後此產(chǎn)品立即從這一工程傳到下一163準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。有些工程的C/T很長或是很短，而且需要進行換模來切換不同產(chǎn)品。有些工程，包含外包商，距離遠，每次運送一件是不切實際的。有些工程L/T太長和其他工程無法匹配相連。使用FIFO第一種FIFO，使用先進先出列第二種FIFO，庫存的超市第三種FIFO，使用推式，這需要L/T較短準則一：計算節(jié)拍時間164預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設置了庫存超市。豐田的執(zhí)行官從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這種觀念。超市預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。超市165準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程只將客戶訂單下發(fā)給基準節(jié)拍工程點基準節(jié)拍點之后必須是連續(xù)流動，或是小批量連續(xù)流準則一：計算節(jié)拍時間166準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程準則五：在基準節(jié)拍工程，要平均分配各品種的生產(chǎn)時間。即種類平準化生產(chǎn)。在此也必須同時考慮數(shù)量平準化。準則一：計算節(jié)拍時間167在固定的生產(chǎn)周期內，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩存來滿足周一的高需求量，並按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對於追求規(guī)模經(jīng)濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時間。同時根據(jù)顧客訂單需求的變化，對生產(chǎn)次序進行周期性的調整。Heijunka平準化在固定的生產(chǎn)周期內，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量168準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程準則五：在基準節(jié)拍工程，要平均分配各品種的生產(chǎn)時間。即種類平準化生產(chǎn)。在此也必須同時考慮數(shù)量平準化。準則六：對極準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指示或領取一定的產(chǎn)品以產(chǎn)生?啟動的拉力?，亦即運用平均生產(chǎn)量的概念。準則一：計算節(jié)拍時間169必須建立一個穩(wěn)定數(shù)量與平準的生產(chǎn)節(jié)拍對基準節(jié)拍工程有規(guī)律地下達一定份量工作，而且在同一時間領走等量成品，稱之為「有節(jié)奏的領取」「間隔」取走成品的時間對基準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指示必須建立一個穩(wěn)定數(shù)量與平準的生產(chǎn)節(jié)拍對基準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指170準則一：計算節(jié)拍時間準則二：連續(xù)流準則三：在連續(xù)流無法向上游擴展時，使用超市來控制生產(chǎn)。準則四：選擇基準節(jié)拍工程準則五：在基準節(jié)拍工程，要平均分配各品種的生產(chǎn)時間。即種類平準化生產(chǎn)。在此也必須同時考慮數(shù)量平準化。準則六：對極準節(jié)拍工程發(fā)出生產(chǎn)指示或領取一定的產(chǎn)品以產(chǎn)生?啟動的拉力?，亦即運用平均生產(chǎn)量的概念。準則七：在基準節(jié)拍工程上游的制造工程，應開發(fā)每天可制造所有種類零件的能力，然后是每班、每小時、或每間格時間。準則一：計算節(jié)拍時間171理想價值流的關鍵問題節(jié)拍時間多少？在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？在哪些工程可以采用連續(xù)流？什麼地方需要采用庫存超市來控制上游工程的生產(chǎn)？基準節(jié)拍工程？如何在基準節(jié)拍工程做平準化生產(chǎn)？在基準節(jié)拍工程，你的生產(chǎn)計劃和持續(xù)領取成品的間隔時間是多久？如果要實施理想價值流圖，有哪些工程需要改善？理想價值流的關鍵問題節(jié)拍時間多少？172問詢價值流圖問詢價值流圖173你們的產(chǎn)品是進入成品超市還是發(fā)運出去？目前的過程符合節(jié)拍時間嗎？哪些過程可以采用連續(xù)流結合在一起？在哪里拉動體系可以結合不能流動的過程？在哪里會執(zhí)行超市和先進先出的通路？你會在哪個點（定拍過程）上確定生產(chǎn)進度？你將怎樣使生產(chǎn)組合平準化？在哪里需要考慮切換時間？用來詢問目前狀態(tài)圖的問題你們的產(chǎn)品是進入成品超市還是發(fā)運出去？目前的過程符合節(jié)拍時間174在哪里需要考慮機器連續(xù)工作時間的改進？勞動力改進的機會在哪里？哪些過程需要改進質量（一次通過率）？需要執(zhí)行哪些調度上的改變？還需要什么樣的其他信息流改進？還需要什么樣的其他過程改進？用來詢問目前狀態(tài)圖的問題在哪里需要考慮機器連續(xù)工作時間的改進？勞動力改進的機會在哪里175是否按節(jié)拍時間生產(chǎn)是否按節(jié)拍時間生產(chǎn)176結合過程，是否可以實現(xiàn)連續(xù)流結合過程，是否可以實現(xiàn)連續(xù)流177使用拉動連接相互脫離的過程使用拉動連接相互脫離的過程178超市--定義用于不連續(xù)的、可預測的、可重復的零件位于生產(chǎn)過程中的受控庫存位置每種零件/產(chǎn)品需要在手邊的數(shù)量是預先確定的超市中的任何零件都可能有消費過程通過拉動提取出來從超市中的提取觸發(fā)生產(chǎn)過程中的另一件先進先出通路--定義用于定制零件兩個過程之間將它們直接連接起來的受控庫存流指定了固定的最多件數(shù)零件以先進先出的順序消費超市和先進先出定義先進先出最多25件超市--定義超市和先進先出定義先進先出最多25件179用超市替代庫存隊列用超市替代庫存隊列180用超市替代庫存隊列用超市替代庫存隊列181識別定拍作業(yè)定拍過程定義定拍過程是確定整個生產(chǎn)進度的一個點用來控制生產(chǎn)——設定所有上游過程的節(jié)拍經(jīng)驗方法定拍過程是從該過程到價值流終點的連續(xù)流的最上游過程，（即所有后續(xù)過程流動到價值流的終點）對于MME來說，發(fā)運是定拍過程，因為前一個過程（沖壓/壓彎成形）由于超市拉動而相互脫離識別定拍作業(yè)定拍過程定義182使生產(chǎn)組合平準化對于流經(jīng)價值流的多種產(chǎn)品來說，為了使過程的負荷平準化，必須確定均衡的組合比例組合比例根據(jù)單個產(chǎn)品的需求計劃用來每日使生產(chǎn)平準化理想的組合與產(chǎn)品需求成比例（最小的數(shù)量）較長的切換時間可能阻礙理想的組合，仿效老的“批量”推動體系VSM使用圖標→對于MME（簡單實例）來說，只有一個版本的產(chǎn)品，所以產(chǎn)品組合不是一個考慮因素使生產(chǎn)組合平準化對于流經(jīng)價值流的多種產(chǎn)品來說，為了使過程的負183識別切換的機會超長的切換時間非常浪費使阻礙了兩項的產(chǎn)品組合和平準負荷計劃把機器和人綁在一起，因而消耗了產(chǎn)能識別最能影響實現(xiàn)未來狀態(tài)的關鍵切換根據(jù)實際的情況，將在標示的VSM中識別SMED活動對于MME（簡單實例）來說，生產(chǎn)過程專門用于單一產(chǎn)品，所以切換時間不是一個考慮因素識別切換的機會超長的切換時間非常浪費使184如果沒有處理機器連續(xù)工作時間，就可能阻礙有效的流動和拉動無計劃的停機和機器調試將使過程慢下來，影響它們符合節(jié)拍時間的能力增加量在新增操作工、機器和庫存方面的浪費此外，機器性能差還可能影響質量對于MME（簡單實例）來說，所有的生產(chǎn)過程中的機器連續(xù)工作時間非常好，所以不是一個考慮因素識別連續(xù)工作時間改進機會如果沒有處理機器連續(xù)工作時間，就可能阻礙有效的流動和拉動識別185識別勞動力的改進識別勞動力的改進186識別質量改進機會質量通過每個過程的一次通過率（%）測量所有次品都是浪費消耗量材料（廢料）和人力（返工）降低了過程產(chǎn)能阻礙了連續(xù)流對于MME（簡單實例）來說，如果沒有處理壓彎成形中的質量問題，將會妨礙成功的連續(xù)流動識別質量改進機會質量通過每個過程的一次通過率（%）測量187調度改變調度改變188調度改變調度改變189其他信息流改進其他信息流改進190其他信息流改進其他信息流改進191完成的有標記目前狀態(tài)圖完成的有標記目前狀態(tài)圖192未來價值流圖未來價值流圖193從有標記的目前狀態(tài)圖開始從有標記的目前狀態(tài)圖開始194繪制圖中相同的部分繪制圖中相同的部分195改進換模及品質，并將流動的過程合并改進換模及品質，并將流動的過程合并196加入超市和Kanban看板加入超市和Kanban看板197