mba全景教程企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

MBA全景教程-企業(yè)戰(zhàn)略治理徐二明第1講戰(zhàn)略治理(一)——企業(yè)戰(zhàn)略的概述

【本講重點(diǎn)】企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性考慮的要點(diǎn)戰(zhàn)略治理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略

企業(yè)假如沒(méi)有戰(zhàn)略，就看起來(lái)沒(méi)有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒(méi)有戰(zhàn)略或者沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也專門(mén)不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來(lái)自于企業(yè)治理者專門(mén)好的考慮，并不等于企業(yè)治理者確實(shí)沒(méi)有戰(zhàn)略，就像專門(mén)多聞名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開(kāi)高層治理人員對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，因此講企業(yè)治理者是有戰(zhàn)略的，只是沒(méi)有明確地提出，或者講戰(zhàn)略沒(méi)有寫(xiě)在紙上。關(guān)于戰(zhàn)略，最全然的問(wèn)題是要考慮到環(huán)境和市場(chǎng)的變化，假如是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的變化，那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)圖能夠看出來(lái)：圖1-1IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值的變化比較圖從圖1-1能夠看出美國(guó)三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場(chǎng)價(jià)值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場(chǎng)價(jià)值上都損失了專門(mén)多，什么緣故使它們?cè)斐扇绱说膿p失，使得市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生這么大變化？那個(gè)地點(diǎn)引起一個(gè)考慮，確實(shí)是專門(mén)多現(xiàn)象能夠來(lái)表述我們企業(yè)的變化，特不是上市公司所發(fā)生的變化。高層治理人員需要有自己新的思路△首先是如何預(yù)料變化?！鞯诙且紤]如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略治理最重要的一個(gè)方面確實(shí)是適應(yīng)，依照環(huán)境的變化提出自己的考慮?！鞯谌强紤]到在變化中如何求生存?！鞯谒氖且谧兓蝎C取勝利，而不僅僅是生存的問(wèn)題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)。因此在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。高層治理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過(guò)去的成績(jī)或者過(guò)去舊的理念上。

戰(zhàn)略性考慮的要點(diǎn)

我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步

企業(yè)面臨的形勢(shì)現(xiàn)處何處，實(shí)際上確實(shí)是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂(lè)公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂(lè)和飲料方面面臨如何樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂(lè)的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂(lè)也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng)，哪種銷(xiāo)售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問(wèn)題。

企業(yè)的市場(chǎng)位置也確實(shí)是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來(lái)看，企業(yè)如何進(jìn)展的問(wèn)題。是保持企業(yè)目前的位置、接著擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?依舊進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講確實(shí)是多元化進(jìn)展。從事多元化進(jìn)展，最全然的問(wèn)題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體。差不多的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場(chǎng)。市場(chǎng)最差不多的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買(mǎi)飛機(jī)票，過(guò)去是去民航局購(gòu)買(mǎi)，那么現(xiàn)在可不能夠到旅行社去買(mǎi)，甚至在家門(mén)口就能夠買(mǎi)到，而且買(mǎi)到的是比較廉價(jià)的票呢？顧客有他的需求。假如企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，不人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，因此也不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。

企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。確實(shí)是講，成功的治理者如何做，做什么。戰(zhàn)略治理的一個(gè)差不多理念——有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（那個(gè)地點(diǎn)的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對(duì)所有治理的最佳測(cè)試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略就專門(mén)難使企業(yè)獲得成功。那個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的治理。那個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來(lái)看，專門(mén)難達(dá)到，因此一般只能是中意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，不人能夠管得專門(mén)好，客人感受專門(mén)舒服，賓至如歸；到你那個(gè)地點(diǎn)來(lái)，看起來(lái)進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感受專門(mén)不行，如此你還能不能夠經(jīng)營(yíng)下去呢？

戰(zhàn)略治理的任務(wù)

如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在如此的過(guò)程中，還要反饋在每一個(gè)時(shí)期中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個(gè)完整的循環(huán)過(guò)程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程得以充分保證。圖1-2戰(zhàn)略治理的五項(xiàng)任務(wù)圖

愿景和使命

愿景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)考慮，這實(shí)際上確實(shí)是愿景(vision)。例如職員要考慮：在那個(gè)企業(yè)里，我個(gè)人今后的進(jìn)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)今后如何進(jìn)展?今后的業(yè)務(wù)是什么?往哪個(gè)方向進(jìn)展?

1.愿景概論如何制訂公司以后的藍(lán)圖，那個(gè)藍(lán)圖不但自己內(nèi)心要清晰，而且要和職員進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)今后的進(jìn)展前景，如此才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場(chǎng)價(jià)值。否則，就沒(méi)有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)專門(mén)好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。如此的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問(wèn)題的另一個(gè)方面。決定以后業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中進(jìn)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行進(jìn)展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，依舊移動(dòng)電話等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛(ài)立信公司把移動(dòng)電話業(yè)務(wù)從中國(guó)的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來(lái)做移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。因此作為愿景來(lái)講，確實(shí)是要指出企業(yè)長(zhǎng)期的進(jìn)展方向，明確界定公司的以后，這確實(shí)是愿景。

2.幾個(gè)方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，實(shí)際上確實(shí)是它的愿景，因此這是中國(guó)特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)以后進(jìn)展的藍(lán)圖，有如此幾個(gè)方面的考慮：進(jìn)展的方向界定業(yè)務(wù)今后打算的能力顧客的需求

3.必須考慮的問(wèn)題市場(chǎng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)專門(mén)好的市場(chǎng)，沒(méi)有顧客的需求，再好的愿景也是沒(méi)有用處的。例如中國(guó)的MBA教育。MBA教育實(shí)際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也確實(shí)是改革開(kāi)放初期，我國(guó)一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來(lái)的。加拿大方面希望通過(guò)MBA培訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來(lái)培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)治理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí)講MBA課程，依舊在打算經(jīng)濟(jì)條件下，在“有打算的市場(chǎng)調(diào)節(jié)”如此一種經(jīng)濟(jì)體制下，因此當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問(wèn)題。例如營(yíng)銷(xiāo)，那個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格差不多上國(guó)家制訂的，市場(chǎng)決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門(mén)的部門(mén)去銷(xiāo)售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。因此當(dāng)時(shí)有人想，那個(gè)MBA課程對(duì)你來(lái)講，對(duì)你如此的“顧客”來(lái)講，沒(méi)有需求，因?yàn)槟莻€(gè)“營(yíng)銷(xiāo)”也好，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的理念相沖突，今天看來(lái)，那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的，是沒(méi)有愿景的。

4.愿景并不是特不遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略

表1-1幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車(chē)要進(jìn)入家庭20世紀(jì)20年代蘋(píng)果公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭20世紀(jì)80年代微軟公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀(jì)80年代今天看來(lái)，上表中這些公司的“愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。因此那個(gè)地點(diǎn)要講的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種特不遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過(guò)10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企業(yè)就專門(mén)難進(jìn)展了。愿景提出來(lái)，盡管是比較遠(yuǎn)的事，但也確實(shí)是5年到10年，能夠一步步去努力，就會(huì)獲得成功。

使命

表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策略麥當(dāng)勞操縱全球食品服務(wù)業(yè)為顧客中意而建立運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來(lái)增加市場(chǎng)份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片差不多上我們的業(yè)務(wù)主營(yíng)膠卷SONY

DreamInSony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢(mèng)想，不斷制造出獨(dú)特的能夠帶來(lái)全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)?？墒裁淳壒拭刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的小孩以及青青年？北京剛開(kāi)始是一家，專門(mén)快進(jìn)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。小孩們需要娛樂(lè)，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，確實(shí)是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價(jià)值”。如此，企業(yè)就獲得了專門(mén)大的成功。柯達(dá)膠片的使命專門(mén)簡(jiǎn)單，它做得也專門(mén)簡(jiǎn)單，然而它做了近百年，獲得了成功。它確實(shí)是膠卷，盡管它有照相機(jī)，然而它的主營(yíng)業(yè)務(wù)依舊膠卷。愛(ài)美之心，人皆有之，誰(shuí)都想留下當(dāng)年的最歡樂(lè)的時(shí)刻，而索尼恰恰通過(guò)它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了如此一種服務(wù)。

【自檢】請(qǐng)考慮公司有了愿景，應(yīng)制訂如何樣的相應(yīng)策略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有了愿景，然后就要把它落實(shí)，因此要談到企業(yè)的使命。例如中國(guó)的MBA教育，它是在和加拿大長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，確實(shí)是落實(shí)一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層治理人員。用中國(guó)的治理理念，借鑒國(guó)外一些治理知識(shí)，使你的高層治理人員有更好的一種戰(zhàn)略考慮，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行治理。因此“治理科學(xué)、興國(guó)之道”也是如此一種動(dòng)身點(diǎn)。使命的背后是一種文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)，是要在中國(guó)如此一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而不是在國(guó)外。盡管有些教科書(shū)講的是國(guó)外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國(guó)外的理論，但一定要在中國(guó)的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良。國(guó)外的公司提出來(lái)的公司使命，是基于它們長(zhǎng)期以來(lái)關(guān)于使命的理解，而國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)過(guò)去沒(méi)有如此的提法，沒(méi)有講什么是企業(yè)的使命。過(guò)去把使命看得專門(mén)遙遠(yuǎn)，專門(mén)龐大，甚至專門(mén)嚴(yán)肅，因此企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得專門(mén)具體。

1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容

表1-3界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋(píng)果機(jī)提出的ＰＣ機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出的轎車(chē)進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來(lái)界定的”以市場(chǎng)范圍麥當(dāng)勞界定的國(guó)際化的、全球化的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì)以科技含量我們的民營(yíng)企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新的項(xiàng)目，提高科技含量；而部分國(guó)有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品以分銷(xiāo)渠道寶潔的分銷(xiāo)渠道，GE的刀片以企業(yè)的專門(mén)（核心）能力在商場(chǎng)、考場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中由于所表現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果

表1-4兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶制造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)索尼公司為包括我們的股東、顧客、職員，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供制造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)波士頓在中國(guó)的咨詢公司，其使命是使顧客通過(guò)向他們的咨詢制造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終提高它的業(yè)績(jī)。事實(shí)上，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶制造，不是直接地和客戶一起制造。大夫只能給病人開(kāi)處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，依舊一個(gè)待討論的過(guò)程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問(wèn)題。圖1-3企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)關(guān)于股東、顧客、職員以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒(méi)有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，因此它能夠接著勇敢地面對(duì)以后的挑戰(zhàn)，永久保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。

【啟發(fā)】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，如此才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時(shí)候，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以職員為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。

2.企業(yè)使命的內(nèi)容◆明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么如何樣獲勝，就有一個(gè)定位問(wèn)題。現(xiàn)在在北京，快餐業(yè)有專門(mén)多比較聞名的美國(guó)連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂(lè)、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元鈔票能夠買(mǎi)一份套餐；到肯德基20元鈔票也能夠買(mǎi)到一份套餐；到羅杰斯花38元鈔票一份套餐，到星期五，可能就略微高一點(diǎn)?！羝髽I(yè)的定位什么緣故同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻能滿足顧客差不多的需求？因?yàn)樗?wù)于不同的層面。有的快餐店有如此的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，依舊一種酒吧。特不是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音樂(lè)，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜愛(ài)，年輕人覺(jué)得專門(mén)舒服。如此你就找到一個(gè)專門(mén)好的定位，使他們留在那兒，不斷地消費(fèi)，你就盈利?！羝髽I(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價(jià)值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá)到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國(guó)不能夠持久。美國(guó)在治理上采納文本主義，把每件事都寫(xiě)出條文來(lái)，面面俱到，不是那種留一定空間、實(shí)行中庸的治理。它們各有各的特色，然而一定要清晰，這套治理方法，會(huì)帶來(lái)什么樣的效果?！粢獦?shù)立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問(wèn)題、環(huán)境的問(wèn)題。環(huán)境問(wèn)題不僅僅是環(huán)境愛(ài)護(hù)，而且有環(huán)境治理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量治理上再加上環(huán)境問(wèn)題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是專門(mén)重要的問(wèn)題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問(wèn)題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過(guò)高，對(duì)小孩的皮膚及軀體都會(huì)有阻礙，因此沒(méi)法出口，在國(guó)外也不能銷(xiāo)售?！魷贤ㄔ贛BA課程中，“溝通”是一個(gè)專門(mén)重要的問(wèn)題。這需要企業(yè)的高層治理人員、中層治理人員學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大伙兒能夠支持你，如此才能更好地進(jìn)展。作為企業(yè)來(lái)講，利益群體的問(wèn)題不能忽略，現(xiàn)在講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是專門(mén)重要的，也是不可忽視的，因此在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。

3.企業(yè)使命的重要性◆首先要保證目標(biāo)一致什么緣故保證目標(biāo)一致呢？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層治理人員提出一種理念，那么下一層的治理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了專門(mén)多如此的問(wèn)題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)專門(mén)多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，因此還有其他問(wèn)題，但目標(biāo)一致是專門(mén)重要的?！魹橘Y源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無(wú)非是人、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)專門(mén)好的戰(zhàn)略，如何樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過(guò)來(lái)，如何樣去分配、如何樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。◆調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，職員也好，可能和企業(yè)治理人員有沖突，他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提出來(lái)，大伙兒一致往那個(gè)方向進(jìn)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們?cè)诶砟钌馅呌谝恢隆！艚鉀Q治理者間的不同觀點(diǎn)治理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，關(guān)于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，如何能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過(guò)使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)專門(mén)重要?！魹槟繕?biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地進(jìn)展，這是企業(yè)的進(jìn)展方向問(wèn)題。從以上能夠看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問(wèn)題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成什么緣故樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)是不同的，因此要對(duì)愿景和使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國(guó)公司看到提它的使命時(shí)、提它的愿景時(shí)，立即聯(lián)想到，一個(gè)是要解決它們今后是什么模樣，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡(jiǎn)單地來(lái)講，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)以后的經(jīng)營(yíng)道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那確實(shí)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒(méi)有顧客，什么差不多上空談。因此顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、今后的需求以及偏好，都會(huì)阻礙企業(yè)使命的設(shè)定。

企業(yè)的目標(biāo)

愿景和使命的概念建立起來(lái)以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它差不多上專門(mén)具體的。例如企業(yè)提出轎車(chē)進(jìn)入家庭，如此一種愿景，具體落實(shí)到如何去做，需要通過(guò)一些數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的定位問(wèn)題，它不是專門(mén)具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中如何進(jìn)一步進(jìn)展？這確實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型◆如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額◆如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本◆如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)◆如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的進(jìn)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì)◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者◆如何抓住進(jìn)展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭如此一個(gè)小國(guó)里進(jìn)展起來(lái)的，什么緣故它能夠進(jìn)展到今天？因?yàn)樗瓉?lái)做的專門(mén)多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即要緊是移動(dòng)通訊業(yè)上，它之因此走到這一步，要緊有兩點(diǎn)，一個(gè)是Hardworking(努力工作)；另外一個(gè)確實(shí)是它們抓住了機(jī)遇，看到了機(jī)遇而且抓住了機(jī)遇，全力以赴來(lái)進(jìn)展移動(dòng)通訊，因此今天獲得了成功。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)不是財(cái)務(wù)目標(biāo)耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)◆保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位◆在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局◆開(kāi)發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探究為滿足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)◆指導(dǎo)與治理公司中接著進(jìn)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)◆通過(guò)合理的庫(kù)存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利能夠看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒(méi)有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場(chǎng)，到內(nèi)部治理，以及運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題都考慮到了。那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的進(jìn)展規(guī)劃，因此不難實(shí)現(xiàn)。

表1-5幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱目標(biāo)達(dá)美樂(lè)在30分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或者是適當(dāng)價(jià)位、中意價(jià)位的比薩餅福特汽車(chē)提高汽車(chē)的質(zhì)量，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，減少新車(chē)內(nèi)市的時(shí)刻GE公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場(chǎng)上，差不多上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，差不多上最好的聯(lián)想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國(guó)際性的市場(chǎng)定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就能夠了，那是另外一回事。那個(gè)地點(diǎn)講的愿景、使命和目標(biāo)差不多上為進(jìn)一步制訂戰(zhàn)略打下一個(gè)專門(mén)好的基礎(chǔ)。

3.目標(biāo)構(gòu)成的三個(gè)方面◆一是需求，包括客戶的潛在需求◆二是資源，有沒(méi)有能夠用的資源來(lái)保證你的目標(biāo)◆三是環(huán)境，環(huán)境同意不同意

4.戰(zhàn)略目標(biāo)的類型◆增加公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過(guò)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本◆擴(kuò)大公司的聲譽(yù)◆在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足進(jìn)展◆獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)◆成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者◆抓住進(jìn)展機(jī)遇

【自檢】請(qǐng)你回答下列問(wèn)題：(1)使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2)試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標(biāo)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)進(jìn)展中不可缺少，作為高層治理人員，必須有個(gè)明確的戰(zhàn)略性考慮。在企業(yè)的戰(zhàn)略治理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講戰(zhàn)略治理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和評(píng)估

【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正

過(guò)去專門(mén)多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，然而在實(shí)際的戰(zhàn)略治理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長(zhǎng)期性，同時(shí)也要考慮到它是用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的一個(gè)具體的方案，因此戰(zhàn)略也有不同的層次?？偟膩?lái)講，戰(zhàn)略確實(shí)是治理的一個(gè)博弈打算，它要考慮：◆如何確定企業(yè)在差不多選定的市場(chǎng)上的位置，即市場(chǎng)定位問(wèn)題◆成功地競(jìng)爭(zhēng)◆獲得優(yōu)異的業(yè)績(jī)效益戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)要制訂進(jìn)展戰(zhàn)略，就要考慮：◆公司的業(yè)務(wù)，多元化依舊單一化◆服務(wù)的顧客，寬泛依舊專一◆產(chǎn)品線，寬依舊窄◆追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本依舊差不化的產(chǎn)品和服務(wù)，依舊追求專門(mén)的能力前面講到，百事可樂(lè)有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場(chǎng)狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務(wù)的顧客，也應(yīng)專門(mén)明確，這涉及到一個(gè)產(chǎn)品定位問(wèn)題；同時(shí)還要考慮系列產(chǎn)品問(wèn)題，就像牙膏，是做牙膏系列，依舊僅僅是做某一個(gè)品牌；另外一個(gè)問(wèn)題，確實(shí)是你追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是低成本的依舊差不化的產(chǎn)品和服務(wù)，依舊追求專門(mén)的能力。

動(dòng)身點(diǎn)不一樣，制訂戰(zhàn)略時(shí)考慮的角度也不一樣

1.制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何(1)如何對(duì)消費(fèi)者偏好的變化做出反應(yīng)例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開(kāi)放往常，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車(chē)、收音機(jī))就專門(mén)滿足了?？傻搅爽F(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時(shí)尚。因此，就要對(duì)新的偏好做出反應(yīng)，假如你的定位還定位在老三件上，可能你就沒(méi)有市場(chǎng)了。就像照相機(jī)，過(guò)去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯(cuò)的，也有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在也需要與外國(guó)公司進(jìn)行合作，確實(shí)是因?yàn)槭袌?chǎng)變了，消費(fèi)者偏好變了。(2)如何面對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同行業(yè)的企業(yè)不要可怕競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自己在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要有足夠的信心。假如在主業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，自己主業(yè)中既有技術(shù)，又涉足專門(mén)深，更有品牌，完全有實(shí)力參與競(jìng)爭(zhēng)。(3)如何對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，或者市場(chǎng)條件做出反應(yīng)家電行業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大伙兒都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，假如現(xiàn)在提出來(lái)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？(4)如何在一個(gè)長(zhǎng)期或相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)刻內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得進(jìn)展像聯(lián)想集團(tuán)不是講什么有利潤(rùn)就做什么，那樣專門(mén)有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號(hào)。因此做百年老字號(hào)不是講講就能夠了，專門(mén)多公司提出做百年老字號(hào)。它們認(rèn)為，通過(guò)上市，融了資，就能夠進(jìn)展了。然而它沒(méi)有一個(gè)專門(mén)好的戰(zhàn)略理念，沒(méi)有一個(gè)專門(mén)好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最后也會(huì)導(dǎo)致失敗。(5)如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)企業(yè)對(duì)一些消費(fèi)者的偏好做出了反應(yīng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做出了反應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化做出了反應(yīng)，然而假如拿不到一個(gè)專門(mén)好的績(jī)效，也等于零。有專門(mén)好的理念卻沒(méi)方法實(shí)施是不行的，因此績(jī)效問(wèn)題是專門(mén)關(guān)鍵的。

2.確定戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何◆如何讓企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，或者如何增加你的業(yè)務(wù)◆如何取悅顧客◆如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆如何對(duì)變化的市場(chǎng)做出反應(yīng)◆如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力◆如何達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者財(cái)務(wù)目標(biāo)

【小結(jié)】戰(zhàn)略確實(shí)是做幾個(gè)如何的問(wèn)題，是切實(shí)可行的一個(gè)方法或方案。后面還會(huì)講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會(huì)解釋什么緣故會(huì)出現(xiàn)如此不同的定義。

【自檢】不同的動(dòng)身點(diǎn)對(duì)制訂戰(zhàn)略有何阻礙？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

高層治理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈打算，來(lái)規(guī)范治理人員和職員各自獨(dú)立的行動(dòng)和決策，使經(jīng)理人員（治理人員）和職員之間有一個(gè)更好的默契。否則，不是做不行，確實(shí)是人員流失。因此這不僅僅是個(gè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，還有個(gè)人力資源治理的問(wèn)題，一個(gè)組織形式的問(wèn)題，但更重要的是戰(zhàn)略問(wèn)題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)特不精確、特不準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略的理念、對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)差不多上不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)治理層所制訂的戰(zhàn)略打算。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略打算或博弈打算。它的目的是建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績(jī)。就像學(xué)生在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個(gè)人通過(guò)成績(jī)找到自己的位置，每個(gè)人通過(guò)發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是如此，它通過(guò)在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售，找到自己的位置。那個(gè)位置，同時(shí)要考慮你不是一個(gè)人，而是在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)它還體現(xiàn)在顧客對(duì)你有沒(méi)有需求，顧客沒(méi)有需求，有再好的主意也沒(méi)用。然而滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。

2.聯(lián)想集團(tuán)和麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略◆聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得特不行，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當(dāng)，要干多大，鈔票和人往哪兒投。這句話看起來(lái)講得專門(mén)明白，專門(mén)通俗，但用戰(zhàn)略治理的語(yǔ)言來(lái)講，該講的情況都講到了。干多大，那個(gè)講得特不行。1995年哈佛商學(xué)院出版社出了一本聞名的教授鈔票特勒的書(shū)——《規(guī)模與范圍》，講的確實(shí)是你要追求規(guī)模依舊追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。鈔票和人往哪兒投，確實(shí)是人、鈔票、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，依舊往計(jì)算機(jī)方面投資？要你做出決策，這確實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。因此戰(zhàn)略假如沒(méi)有明確的目標(biāo)，只能是一個(gè)空洞的幻想。但明確的目標(biāo)還要合理，而且你能夠堅(jiān)決不移地實(shí)施，這是特不重要的。有些企業(yè)不是沒(méi)有戰(zhàn)略，只是沒(méi)有那些所謂的治理學(xué)家、經(jīng)營(yíng)學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語(yǔ)言，而他們用自己的語(yǔ)言講得專門(mén)清晰，也一樣帶來(lái)了效益。圖2-1聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略◆麥當(dāng)勞的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略圖2-2麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的核心要素：◆每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)?！敉ㄟ^(guò)低價(jià)位和超值如此有吸引力的食品來(lái)吸引更新、更多的顧客◆布局問(wèn)題◆配送中心◆職員培訓(xùn)◆從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修因此能夠是各種各樣的，然而差不多的顏色、差不多的標(biāo)識(shí)是完全一致的。使人感受到：我在美國(guó)看到的金色的拱門(mén)，在中國(guó)、在澳大利亞，也是一樣，那個(gè)沒(méi)有區(qū)不?！敉ㄟ^(guò)低價(jià)位和超值如此有吸引力的食品來(lái)吸引更新、更多的顧客。那個(gè)菜單是有限的菜單，然而關(guān)于那些需要快餐的顧客來(lái)講，他覺(jué)得專門(mén)好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個(gè)中國(guó)菜。不但專門(mén)快，環(huán)境也專門(mén)好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂(lè)。顧客能夠?qū)ｉT(mén)好地進(jìn)行消費(fèi)，消費(fèi)完了，趕忙走掉。在特許經(jīng)營(yíng)上，你自己選擇，不管你在哪個(gè)國(guó)家，不管你什么膚色，服務(wù)人員差不多上按照一個(gè)固定的標(biāo)識(shí)、固定的服務(wù)規(guī)范來(lái)為顧客服務(wù)?！暨€要考慮一個(gè)布局問(wèn)題。是在商店比較集中的地點(diǎn)，人容易走得比較累的地點(diǎn)，依舊高速公路上的加油站？在美國(guó)，麥當(dāng)勞、肯德基差不多上差不多上在收費(fèi)的高速公路上，由于差不多標(biāo)準(zhǔn)化了，人們休息的時(shí)候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？到里面去之前猶猶豫豫地。一看麥當(dāng)勞，就明白確實(shí)是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會(huì)堅(jiān)決果斷地進(jìn)行消費(fèi)?！袅硪环矫娲_實(shí)是它的配送中心。建立幾個(gè)配送中心，儲(chǔ)藏什么樣的食品來(lái)達(dá)到最大效率？因此要做廣告，因?yàn)樗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時(shí)做漢堡的就有好幾家，如何能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過(guò)產(chǎn)品，通過(guò)形象，依舊要通過(guò)廣告?！敉瑫r(shí)還有一個(gè)職員培訓(xùn)的問(wèn)題。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，面臨的首要問(wèn)題確實(shí)是職員培訓(xùn)。如何樣使職員的理念和經(jīng)營(yíng)者的理念一致，如何樣使職員了解那個(gè)公司運(yùn)作的規(guī)范，及時(shí)把餐廳打掃好。這需要花專門(mén)大功夫來(lái)培訓(xùn)。麥當(dāng)勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的差不多保證。那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略是打算的，依舊關(guān)于現(xiàn)實(shí)做出的一種反應(yīng)？這是有爭(zhēng)論的。依照前面講過(guò)的戰(zhàn)略的過(guò)程——愿景、使命、目標(biāo)，我們要制訂出戰(zhàn)略，那個(gè)戰(zhàn)略給人的感受確實(shí)是打算。實(shí)際上有專門(mén)多并不完全是打算，它只是關(guān)于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)。原先沒(méi)有打算到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時(shí)做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個(gè)專門(mén)重要的方面，那個(gè)方面的一個(gè)特點(diǎn)確實(shí)是柔性。

【案例】有個(gè)專門(mén)典型的例子。本田摩托車(chē)當(dāng)初進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它試圖以250cc這么一種大的摩托車(chē)打入美國(guó)的主流摩托車(chē)市場(chǎng)，但市場(chǎng)非但不需要日本的摩托車(chē)，而且專門(mén)快又遇到石油危機(jī)，再加上當(dāng)初售后服務(wù)并不是專門(mén)好，要緊技術(shù)人員在日本國(guó)內(nèi)，有了問(wèn)題以后，需要運(yùn)回日本去維修。如此的話，就出現(xiàn)了一些問(wèn)題，在市場(chǎng)上的拓展也遇到了專門(mén)多困難。石油危機(jī)的時(shí)候，日本推銷(xiāo)商自己騎的是小摩托，但他去推銷(xiāo)大摩托，而美國(guó)的商人，經(jīng)銷(xiāo)商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N(xiāo)小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量專門(mén)好，小摩托專門(mén)快打入了美國(guó)市場(chǎng)，因此就為今后本田汽車(chē)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。能夠講，本田汽車(chē)實(shí)際上是靠著摩托車(chē)如此一個(gè)品牌的聲譽(yù)。本來(lái)是打算大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來(lái)又帶動(dòng)了汽車(chē)，因此它是對(duì)市場(chǎng)變化做出的反應(yīng)。實(shí)際的、實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個(gè)大方面，一個(gè)是打算的，一個(gè)是適應(yīng)的，這兩方面差不多上我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。

3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對(duì)如此的問(wèn)題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個(gè)內(nèi)容：◆一是打算(Plan)，先有打算，然后按照打算去實(shí)施和執(zhí)行?！舳怯?jì)策(Ploy)，那個(gè)計(jì)策是并不預(yù)備完全實(shí)施的，是需要的時(shí)候才去做。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)把兵不斷運(yùn)到沙特等國(guó)家，對(duì)伊拉克進(jìn)行威脅，假如你如何樣，我就如何樣，起到一個(gè)威脅的作用。大的跨國(guó)公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強(qiáng)占地盤(pán)，進(jìn)行威脅，不讓小的公司來(lái)進(jìn)行研發(fā)。例如電視機(jī)，不人一提出來(lái)要研發(fā)純平的，有些公司就講，我差不多有了，試圖以計(jì)策來(lái)占據(jù)市場(chǎng)?！羧悄Ｊ?Pattern)，即做事的一種方式。那個(gè)戰(zhàn)略，不是打算的，也不是計(jì)策，只是以如何樣的方案去實(shí)施。能夠看出，戰(zhàn)略是更具體地去實(shí)施的方案?！羲氖嵌ㄎ?Position)，企業(yè)如何樣尋求在市場(chǎng)中的位置。這是特不重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個(gè)要緊方面。◆五是觀念(Perspective),確實(shí)是高層治理人員的理念對(duì)戰(zhàn)略的阻礙，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)事物的反應(yīng)是不一樣的。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺(jué)。得到的知覺(jué)不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達(dá)到一種妥協(xié)、和諧的感受，一起協(xié)調(diào)起來(lái)，達(dá)到一種共識(shí)。

4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的那個(gè)戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是如何樣的一個(gè)概念，因?yàn)樗鼪](méi)有一個(gè)固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。大陸和港臺(tái)在理解戰(zhàn)略那個(gè)英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，然而港臺(tái)卻把它翻譯成策略。但有時(shí)也不完全是策略問(wèn)題，依舊企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)柔性的問(wèn)題，一個(gè)協(xié)調(diào)性的問(wèn)題。有如此的理念就能夠不必非要去劃分哪個(gè)是戰(zhàn)略，哪個(gè)是策略。

表2-1企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的類型類型要求打算型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒(méi)有打算是不去做的計(jì)策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實(shí)現(xiàn)，確實(shí)是不預(yù)備去實(shí)現(xiàn)，本來(lái)就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，不要經(jīng)營(yíng)空想。制訂好了一種方案，就照那個(gè)方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，獲得自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境的變化，使你不斷在查找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個(gè)集體的觀念，大伙兒如何更好地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過(guò)戰(zhàn)略的差不多定義，或者戰(zhàn)略的差不多概念后，還要考慮的一個(gè)問(wèn)題確實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。

表2-2企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素構(gòu)成要素內(nèi)容經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，依舊多種行業(yè)；在沒(méi)有投資余地、或者沒(méi)有投資權(quán)利的前提下，企業(yè)在做一個(gè)新的業(yè)務(wù)的時(shí)候，要設(shè)定好范圍，過(guò)寬、過(guò)窄都不利于進(jìn)展。資源配置如何樣去配置企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個(gè)部門(mén)專門(mén)好的治理理念能不能拿到另外的部門(mén)，形成一個(gè)協(xié)同作用，也確實(shí)是分力和合力的作用。合力的作用大于每個(gè)分力之和。那個(gè)協(xié)同作用在治理上、在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個(gè)方面考慮，有一條共同的經(jīng)營(yíng)主線把它們串起來(lái)。例如，作為總部考慮經(jīng)營(yíng)范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門(mén)考慮在那個(gè)行業(yè)里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。索尼公司是一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂(lè)、電影、保險(xiǎn)等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，索尼必須有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是從下至上，一個(gè)是從上至下，兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)交互使用。從下至上，作為個(gè)不策略來(lái)講，策略的概念保留它原來(lái)的用意，是個(gè)不業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。因此注意一下：一個(gè)是個(gè)不策略，一個(gè)是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅(jiān)持一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)治理。復(fù)雜系統(tǒng)的運(yùn)行就會(huì)出現(xiàn)專門(mén)多問(wèn)題，需要協(xié)同，需要把復(fù)雜變得簡(jiǎn)單化，才能更好地保持效率。因此它要求每個(gè)機(jī)構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，制造有機(jī)的價(jià)值，并使它的有機(jī)整體的價(jià)值大于簡(jiǎn)單相加所得到的價(jià)值，這確實(shí)是合力作用大于分力作用，也確實(shí)是二加二等于五。能夠看出，在國(guó)內(nèi)專門(mén)多企業(yè)里沒(méi)有如此的描述。僅在理論上有如此的講法。在國(guó)外的一些企業(yè)，確實(shí)是按照如此一個(gè)思路去做的。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對(duì)實(shí)踐的一個(gè)歸納，國(guó)內(nèi)的企業(yè)要對(duì)此更好地考慮，找到協(xié)同點(diǎn)，使企業(yè)的價(jià)值能夠充分地發(fā)揮。

6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個(gè)層次問(wèn)題。一個(gè)公司依照它的大小不同，能夠劃分三種層次。

表2-3企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略如何競(jìng)爭(zhēng)職能部門(mén)戰(zhàn)略如何分配一般來(lái)講，有如此三個(gè)層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競(jìng)爭(zhēng)。我是可口可樂(lè)，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂(lè)業(yè)、或者其他方面。在何處競(jìng)爭(zhēng)，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。經(jīng)營(yíng)單位，確實(shí)是事業(yè)部，要考慮，在那個(gè)定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。職能部門(mén)戰(zhàn)略確實(shí)是講如何分配，分配什么？例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，如何分配資源來(lái)保證戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實(shí)施。這也能夠看出一個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個(gè)層面都有，包括職員他也有戰(zhàn)略的問(wèn)題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會(huì)碰到談判，談判也有一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。是通過(guò)談判實(shí)現(xiàn)合作，依舊通過(guò)談判回避、通過(guò)談判加強(qiáng)聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略考慮。

【案例】索尼公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷(xiāo)售電子硬件與娛樂(lè)軟件上，更需要去制造在銷(xiāo)售后還能獲得持續(xù)收入的新的價(jià)值鏈。通過(guò)積極地推進(jìn)索尼的核心業(yè)務(wù)，即視聽(tīng)產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進(jìn)一步提高附加值，同時(shí)圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和物流、銷(xiāo)售，加強(qiáng)所有環(huán)節(jié)強(qiáng)有力的聯(lián)系，提高公司的效益。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際上確實(shí)是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，后面再講的時(shí)候，用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略那個(gè)詞多于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是講具體某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者是某一個(gè)子公司的戰(zhàn)略，那個(gè)子公司的戰(zhàn)略也是在某一個(gè)行業(yè)里的戰(zhàn)略，那個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略要緊是從事競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。因此也有合作的問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)與合作是當(dāng)今兩大主題，因此就用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)替代了經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們能夠看出，進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的區(qū)不，一個(gè)是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個(gè)是在某一個(gè)具體行業(yè)里如何競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行

第四項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，確實(shí)是戰(zhàn)略地實(shí)施和執(zhí)行。

建立一個(gè)組織先要考慮如何樣建立一個(gè)組織。一個(gè)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，那個(gè)地點(diǎn)的組織實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)，用來(lái)推進(jìn)新的戰(zhàn)略實(shí)施?！糁朴嗩A(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門(mén)◆建立對(duì)公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運(yùn)作程序◆鼓舞公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時(shí)，如有必要，對(duì)他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實(shí)施所要求的必要條件。

對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整但在專門(mén)多情況下，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時(shí)候，組織上得不到保證，因此他需要對(duì)組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實(shí)施。另外在戰(zhàn)略實(shí)施中還需要考慮資源配置問(wèn)題，如何樣能通過(guò)預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門(mén)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面確實(shí)是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序、體系。盡管有了一個(gè)專門(mén)好的理念，然而假如相關(guān)政策不改變，也是難以實(shí)現(xiàn)的。例如我們國(guó)家加入WTO，但我們現(xiàn)在專門(mén)多政策跟它不接軌，這就需要我們對(duì)某些政策予以調(diào)整。

企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施一個(gè)專門(mén)重要的方面，是要考慮如何樣鼓舞職員，使他們努力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在專門(mén)重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施的，通過(guò)文化，通過(guò)人，我們把制度規(guī)范化。一個(gè)好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。因此我們要不斷地將項(xiàng)目制度化，而且不斷地提高、改進(jìn)，這是特不重要的。

戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正

戰(zhàn)略治理的第五項(xiàng)任務(wù)確實(shí)是監(jiān)督、評(píng)估和糾正，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評(píng)估和糾正的過(guò)程。這是一個(gè)無(wú)終點(diǎn)的循環(huán)，在循環(huán)的過(guò)程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過(guò)程是一個(gè)正常的過(guò)程。戰(zhàn)略治理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程的治理，不是一個(gè)平面，也不是一個(gè)靜態(tài)的，這對(duì)企業(yè)的治理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略治理不同于一般治理的一個(gè)重要的區(qū)不點(diǎn)。需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的治理、或者叫戰(zhàn)略治理，它和一般治理的區(qū)不是有一個(gè)戰(zhàn)略的意識(shí)、戰(zhàn)略的考慮，但它和一般治理也有共同點(diǎn)，那確實(shí)是治理。只只是它是把企業(yè)中各個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個(gè)更高層次的治理。不要以為戰(zhàn)略治理，確實(shí)是一個(gè)新的治理，就不需要過(guò)去的治理，仍然需要！只只是它是在一個(gè)統(tǒng)一、大的治理之下建立的一個(gè)更好的治理方式。

效能與效率講治理、戰(zhàn)略治理，離不開(kāi)兩個(gè)單詞，確實(shí)是美國(guó)治理大師德魯克20世紀(jì)50年代在《有效的治理者》中就提到的，一個(gè)是效能(Effectiveness)，一個(gè)是效率(Efficiency)。

表2-4效能與效率比較表效能效率用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄危_(dá)到一定目標(biāo)的能力。用最少的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，體現(xiàn)一個(gè)有效率的結(jié)果。效能（Effectiveness）——做正確的情況，這是專門(mén)不容易的，如何能選擇一種正確的情況呢?在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，哪些情況，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當(dāng)一段長(zhǎng)的時(shí)刻，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。假如做正確了，確實(shí)是一個(gè)效能問(wèn)題。然而，專門(mén)多部門(mén)只是一個(gè)執(zhí)行部門(mén)，它考慮的是一個(gè)效率問(wèn)題。用英文表述確實(shí)是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，不管是中文也好，英文也好，看起來(lái)是單詞的語(yǔ)序的變化，但恰恰是這語(yǔ)序一變化，反映了一個(gè)專門(mén)大的區(qū)不：效能需要你做正確的情況，而效率是要你正確地做事——確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)講什么，你就做什么，而且專門(mén)快做完。就像美國(guó)大兵救人，派8個(gè)人去搶救一個(gè)人，值不值得的問(wèn)題不需要去討論，這是價(jià)值觀念的問(wèn)題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過(guò)來(lái)。至于講，他所蘊(yùn)涵的價(jià)值問(wèn)題、關(guān)于母親的一個(gè)回報(bào)的問(wèn)題，則是一個(gè)效能問(wèn)題，對(duì)個(gè)人阻礙的問(wèn)題，也確實(shí)是講向?qū)?wèn)題，這兩個(gè)方面是不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問(wèn)題——如何樣做出正確的決策。而在經(jīng)營(yíng)單位層面上，或者在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面上，專門(mén)多考慮的是效率問(wèn)題，特不是假如我們還有一個(gè)層面——職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過(guò)多地考慮效率也會(huì)帶來(lái)負(fù)面阻礙，例如整天加班加點(diǎn)，看起來(lái)是一個(gè)效率問(wèn)題，專門(mén)快實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，然而職員的疲勞程度過(guò)度，或者中層治理人員的疲勞程度過(guò)度，他沒(méi)有精力去考慮創(chuàng)新的問(wèn)題，沒(méi)有精力去考慮相關(guān)工作的問(wèn)題，這對(duì)整個(gè)企業(yè)的進(jìn)展，或者整個(gè)公司的進(jìn)展，可能會(huì)在一定時(shí)刻內(nèi)是不利的，因此我們不能僅僅追求效率而忽略效能問(wèn)題。

【自檢】企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過(guò)變化達(dá)到更好的效率和效能？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

不同的治理風(fēng)格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，還要考慮有不同的治理風(fēng)格，那個(gè)風(fēng)格又是由它的文化所形成的。

表2-5幾種娛樂(lè)活動(dòng)的治理風(fēng)格治理風(fēng)格含義下圍棋的治理風(fēng)格從全局動(dòng)身，能夠犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來(lái)獲得全局的勝利打橋牌的治理風(fēng)格和合作伙伴專門(mén)好地合作，和經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)打麻將的治理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓不人和不同的治理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問(wèn)題，也依舊會(huì)阻礙治理層次的。

【本講總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實(shí)施和執(zhí)行它，還要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和糾正。戰(zhàn)略治理實(shí)際上是一種變革的治理，也是要看到變革以后的治理。企業(yè)看到市場(chǎng)在不斷變化，而且這種變化越來(lái)越快，變革的層面越來(lái)越廣，物競(jìng)天擇，適者生存，不適應(yīng)這種變革就會(huì)被淘汰。戰(zhàn)略治理是一個(gè)過(guò)程的治理，一個(gè)動(dòng)態(tài)的治理，是為了適應(yīng)這種變化。沒(méi)有變化，專門(mén)難適應(yīng)新的治理模式。在差不多不變的情況下，稍做變革，就會(huì)給人耳目一新的感受，戰(zhàn)略治理也是希望提供如此一個(gè)思路，在變革之中，我們?nèi)绾螛舆m應(yīng)變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多差不多上局部的變革。那么如何樣把它變得更好，來(lái)適應(yīng)治理新要求，這確實(shí)是第一、二講的戰(zhàn)略治理過(guò)程。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析(一)

【本講重點(diǎn)】企業(yè)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)特性行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量第三講和第四講的要緊內(nèi)容是如何對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而把握自己在市場(chǎng)上的位置，制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

企業(yè)外部環(huán)境

圖3-1SWOT分析方法圖從上圖能夠看出，外部評(píng)估是考慮、評(píng)估、分析機(jī)會(huì)和威脅；內(nèi)部評(píng)估是分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。二者相結(jié)合便是威脅機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。這確實(shí)是后面要提到的“SWOT分析方法”。“SWOT”確實(shí)是優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫(xiě)。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡(jiǎn)單的分析方法。哈佛商學(xué)院從20世紀(jì)60年代起開(kāi)始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演專門(mén)重要的角色，它希望通過(guò)找到機(jī)會(huì)和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關(guān)鍵因素，自己分析內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，最終找到自己的核心能力。依照分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評(píng)估中間有一塊是社會(huì)責(zé)任，一塊是治理價(jià)值?！羯鐣?huì)責(zé)任是考慮到利益相關(guān)群體，對(duì)社會(huì)的一種回報(bào)。目前講環(huán)境，講環(huán)境治理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對(duì)社會(huì)、對(duì)一般大眾的一種愛(ài)護(hù)?！粼趦r(jià)值方案可能有若干個(gè)，其中的哪一個(gè)受到高層治理人員的價(jià)值理念的阻礙？治理價(jià)值對(duì)戰(zhàn)略作用的阻礙是特不大的。依照這兩個(gè)方面，就能夠評(píng)估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實(shí)施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫(huà)的，也是希望通過(guò)如此一種畫(huà)法，使企業(yè)更好地找到存在的問(wèn)題和進(jìn)展的潛力，獲得成功。

關(guān)鍵的外部因素在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟(jì)、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會(huì)、技術(shù)等等如此一系列因素的阻礙。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來(lái)講，對(duì)企業(yè)的進(jìn)展都起到一定的阻礙作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場(chǎng)、法律規(guī)定，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等，國(guó)內(nèi)是如此，國(guó)外更是如此。假如企業(yè)不了解所在國(guó)文化，不了解所在國(guó)法律，就會(huì)碰到專門(mén)多問(wèn)題，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中那個(gè)問(wèn)題就更為突出。

1.全球化對(duì)戰(zhàn)略決策的阻礙WTO對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么樣的阻礙，究竟是要出口，依舊要進(jìn)口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權(quán)，這都需要考慮。專門(mén)多企業(yè)在討論“狼來(lái)了”，我們?nèi)绾闻c“狼”共舞？“狼”來(lái)了，是與“狼”互相打，依舊自己就成為“狼”？在整個(gè)國(guó)際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼”共舞的問(wèn)題，可能更多的是如何樣進(jìn)展的問(wèn)題。

2.信息技術(shù)這一方面阻礙是專門(mén)突出的——信息技術(shù)差不多成為重要的戰(zhàn)略治理工具，從筆記本電腦到整個(gè)軟件，企業(yè)的治理，特不是運(yùn)營(yíng)治理發(fā)生了特不大的變化，要不要買(mǎi)這些軟件，要不要以這些軟件做一個(gè)平臺(tái)，把治理提高一個(gè)檔次，這是要考慮的問(wèn)題。例如應(yīng)不應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)頁(yè)？而電子商務(wù)是特不重要的問(wèn)題，電子商務(wù)更重要的方面確實(shí)是公司自己的商務(wù)——如何通過(guò)網(wǎng)頁(yè)來(lái)介紹企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)。美國(guó)商務(wù)部采購(gòu)時(shí)，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁(yè)，而不是到一個(gè)展覽會(huì)看實(shí)地展出。

3.自然環(huán)境的問(wèn)題還有一方面確實(shí)是自然環(huán)境的問(wèn)題，即前面提到社會(huì)責(zé)任、綠色的問(wèn)題?，F(xiàn)在MBA課程希望在戰(zhàn)略治理、會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)治理等方面的課程，加上綠色成分，也確實(shí)是講，要提高環(huán)境意識(shí)，使治理者有更好的治理理念。不能回避，在治理中，假如高層治理人員沒(méi)有看到綠色問(wèn)題，沒(méi)有看到環(huán)境的問(wèn)題，他的決策可能在今天對(duì)企業(yè)有所盈利，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，會(huì)對(duì)社會(huì)造成巨大損失。如何考慮最差不多的環(huán)境問(wèn)題，例如廢紙的回收、分類等問(wèn)題差不多上能夠做到的，要不要在企業(yè)實(shí)行？環(huán)境的成本究竟會(huì)有多大？那個(gè)地點(diǎn)就有一個(gè)綠色會(huì)計(jì)的問(wèn)題。

4.現(xiàn)代化的標(biāo)志還有一個(gè)方面的阻礙，用現(xiàn)代化的標(biāo)志來(lái)講，第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化，第二次是經(jīng)濟(jì)全球化、資本自由化、產(chǎn)業(yè)信息化、信息網(wǎng)絡(luò)化，這幾個(gè)方面差不多涉及到了。處于如此一種現(xiàn)代化進(jìn)程中，企業(yè)應(yīng)扮演什么樣的角色？不用講，小企業(yè)就能夠置這些于不顧，只做一個(gè)蠅頭小利，茍且偷生就能夠。大企業(yè)則不能無(wú)視這些。

5.特不應(yīng)關(guān)注信息的阻礙從20世紀(jì)60年代到90年代，信息革命的浪潮使世界發(fā)生了巨大的變化。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導(dǎo)體、集成電路，出現(xiàn)電腦技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。目前任何企業(yè)都離不開(kāi)網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)也提出了新的要求。對(duì)一個(gè)國(guó)家來(lái)講也有評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，這確實(shí)是社會(huì)信息化指數(shù)。它包括以下內(nèi)容：◆人均的使用函件數(shù) ◆人均通話次數(shù)◆報(bào)紙的發(fā)行數(shù) ◆書(shū)籍的銷(xiāo)售數(shù)◆人口密度 ◆電話機(jī)使用數(shù)◆計(jì)算機(jī)使用數(shù) ◆在校大學(xué)生數(shù)◆第三產(chǎn)業(yè)比例數(shù) ◆個(gè)人消費(fèi)品比例◆電視機(jī)使用數(shù)這些都體現(xiàn)了一個(gè)國(guó)家的進(jìn)展、進(jìn)步的狀況。因?yàn)槟壳霸跂|西方，在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。確實(shí)是講，在擁有信息時(shí)代工具方面，南北產(chǎn)生了專門(mén)大差距，那個(gè)差距確實(shí)是一個(gè)鴻溝，產(chǎn)生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距。現(xiàn)在88%的互聯(lián)網(wǎng)用戶集中在只占世界15%人口的發(fā)達(dá)國(guó)家，大部分進(jìn)展中國(guó)家及絕大部分人口還沒(méi)有使用這種現(xiàn)代化工具，這不利于這部分人的進(jìn)展。就像高速公路的修通帶動(dòng)了經(jīng)濟(jì)，而羊腸小路就不能刺激經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步進(jìn)展一樣。聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)安南也警告，世界正出現(xiàn)一種趨勢(shì)，正在把貧困人口從信息革命中排除出去，從而產(chǎn)生政治上的不穩(wěn)定性。專門(mén)多因素表面上看來(lái)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)關(guān)系，但實(shí)際上卻有著直接緊密的關(guān)系。信息革命，一方面促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，另一方面也是全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的一個(gè)專門(mén)重要因素。對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也好，外國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入也好，都會(huì)有專門(mén)大的阻礙，這是宏觀方面的阻礙。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的思路

直觀環(huán)境除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個(gè)行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。那個(gè)直觀環(huán)境是企業(yè)成長(zhǎng)于此、競(jìng)爭(zhēng)于此的一個(gè)環(huán)境，因此對(duì)它的分析更為重要。從競(jìng)爭(zhēng)的角度進(jìn)行分析，有以下幾個(gè)思路：(1)查找行業(yè)中最要緊的經(jīng)濟(jì)特性哪些是它的特性？例如IT行業(yè)，移動(dòng)通訊行業(yè)，它表現(xiàn)出來(lái)的特性是不一樣的，如何樣抓住這些特性，為企業(yè)服務(wù)。(2)找到行業(yè)發(fā)揮重要作用的競(jìng)爭(zhēng)力量在行業(yè)中，有不同的競(jìng)爭(zhēng)力量，哈佛商學(xué)院柏德教授把它歸結(jié)為五種競(jìng)爭(zhēng)力量，每一種競(jìng)爭(zhēng)力量在行業(yè)中的表現(xiàn)是不一樣的。例如軟飲料業(yè)——關(guān)于可口可樂(lè)，是供應(yīng)者重要依舊購(gòu)買(mǎi)者、替代品、潛在的進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)更為重要，要推斷好形勢(shì)。(3)要考慮到行業(yè)中變革的驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)是不斷地進(jìn)展變化的，市場(chǎng)的價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，那個(gè)變化受到行業(yè)的阻礙，是什么因素驅(qū)動(dòng)它變化，這也是值得考慮的方面。(4)要考慮你的位置在行業(yè)中，存在競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)力最弱的企業(yè)，你界乎兩者之間依舊在不的什么位置，這要有一個(gè)準(zhǔn)確推斷。(5)要考慮行業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么，會(huì)帶來(lái)什么阻礙。(6)決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素是哪些也確實(shí)是成敗的關(guān)鍵因素是哪些。(7)最后一個(gè)確實(shí)是行業(yè)吸引力也確實(shí)是行業(yè)的增長(zhǎng)力，那個(gè)行業(yè)在不斷增長(zhǎng)，這關(guān)于行業(yè)內(nèi)部從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)來(lái)講，就有吸引力，對(duì)外部來(lái)講，它也有吸引力。一看那個(gè)行業(yè)搞得火爆，有人就要進(jìn)入，也想分一杯羹，但能不能進(jìn)來(lái)，則是另外一回事。

行業(yè)的要緊經(jīng)營(yíng)特征（經(jīng)濟(jì)特性）◆市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)整體規(guī)模有多大，那個(gè)規(guī)模是受人口、顧客、顧客群阻礙的。例如做時(shí)裝，嚴(yán)格地講，時(shí)裝意義只是用于展出的服裝，而不是大批量的機(jī)器生產(chǎn)的服裝?！舾?jìng)爭(zhēng)的范圍是在當(dāng)?shù)兀琅f在某一地區(qū)？是在全國(guó)，依舊國(guó)際性、全球性的？那個(gè)企業(yè)必須明確，否則推斷失誤，就找不著你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在什么地點(diǎn)?！羰袌?chǎng)增長(zhǎng)的速度是每年以1%的遞增速度，依舊10%的遞增速度？它們帶來(lái)的吸引力是不一樣的。那個(gè)行業(yè)處于什么樣的生命周期？是初期進(jìn)展時(shí)期、快速成長(zhǎng)時(shí)期、成熟的早期時(shí)期、飽和時(shí)期，依舊下一個(gè)時(shí)期？每個(gè)行業(yè)是不同的，例如火柴，那個(gè)行業(yè)在衰退，至少處于飽和衰退，沒(méi)人情愿去投資再進(jìn)行生產(chǎn)。IT行業(yè)、電子商務(wù)，它則是新型行業(yè)，公司的哪一位總裁走了，媒體就在炒作，給予過(guò)分的關(guān)注?！粼谛袠I(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的廠商、產(chǎn)業(yè)的數(shù)量，以及它們相對(duì)的規(guī)模也確實(shí)是講那個(gè)行業(yè)是被眾多的小公司細(xì)分，依舊被幾家大公司壟斷。這確實(shí)是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，確實(shí)是壟斷和競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題?！艄?yīng)者和購(gòu)買(mǎi)者各自的數(shù)量和相對(duì)的規(guī)模例如購(gòu)買(mǎi)者數(shù)量專門(mén)多，企業(yè)明白最終消費(fèi)者確實(shí)是那些直接消費(fèi)者，那么可能選擇的余地就比較大。否則企業(yè)就比較難做，因?yàn)榇蠡飪憾疾毁I(mǎi)你的?！粜袠I(yè)里前向整合和后向整合的程度前向整合和后向整合，或者縱向整合中的向前整合和向后整合，實(shí)際內(nèi)容是一樣的。無(wú)非是供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，在如此三個(gè)環(huán)節(jié)中，哪個(gè)環(huán)節(jié)向哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以達(dá)到規(guī)模效益的問(wèn)題?！羝髽I(yè)中分銷(xiāo)渠道的類型生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所遇到的差不多上是市場(chǎng)、渠道、競(jìng)爭(zhēng)力、壟斷和競(jìng)爭(zhēng)等等如此一些問(wèn)題。企業(yè)能夠按其所在的行業(yè)，看一下它到底表現(xiàn)出什么模樣。例如，市場(chǎng)規(guī)模比較小，只局限于當(dāng)?shù)啬骋豢h城，像有些香煙、化肥，由于某種愛(ài)護(hù)，只能用本地的產(chǎn)品?；蕦ｉT(mén)典型，外來(lái)的進(jìn)不去，但一旦離開(kāi)本地的環(huán)境，它也不能生存。這種情況是得不到長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的。

【自檢】對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析在企業(yè)戰(zhàn)略治理中有何作用？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

競(jìng)爭(zhēng)特性

差不化的程度差不化確實(shí)是與眾不同。同樣是轎車(chē)，奔馳和寶馬是有區(qū)不的，寶馬和豐田、本田又有區(qū)不，看它是哪個(gè)檔次的。不管如何區(qū)不，它跟夏利確信截然不同。選擇中，買(mǎi)夏利依舊買(mǎi)奔馳，一看就有專門(mén)大的差距。那個(gè)差距就形成了人們對(duì)企業(yè)的定位問(wèn)題。

行業(yè)規(guī)模程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)非是生產(chǎn)的絕對(duì)數(shù)量增大，單位成本相應(yīng)下降。企業(yè)在制造、運(yùn)輸、營(yíng)銷(xiāo)、廣告方面有沒(méi)有規(guī)模，有沒(méi)有學(xué)習(xí)曲線（也是使單位成本下降，但和規(guī)模效益不同，它是由于企業(yè)生產(chǎn)的累計(jì)數(shù)量增加，從而越來(lái)越熟悉，勞動(dòng)率提高造成單位成本的下降）。

進(jìn)入障礙和退出障礙

1．進(jìn)入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟(jì)要進(jìn)入那個(gè)行業(yè)，例如計(jì)算機(jī)行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來(lái)降低成本，如此才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，否則成本過(guò)高，價(jià)格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價(jià)格，就會(huì)虧本進(jìn)入，造成利潤(rùn)的虧損，也就不值得再進(jìn)入了。◆產(chǎn)品和服務(wù)的差不化在一個(gè)行業(yè)之中，不人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標(biāo)準(zhǔn)化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品假如達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么就要有一個(gè)差不化，以引人注目。就像汽車(chē)行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個(gè)差不。因?yàn)槿藗兿矏?ài)去查找一個(gè)利己市場(chǎng)，這確實(shí)是講，在分工越來(lái)越細(xì)的市場(chǎng)，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，特不是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，必須有資金來(lái)支持。◆轉(zhuǎn)換成本不做那個(gè)行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)，那個(gè)代價(jià)有多大？你要重新購(gòu)置設(shè)備，重新培訓(xùn)人員，所花的費(fèi)用值得不值得進(jìn)入。在同一個(gè)行業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問(wèn)題，例如原來(lái)開(kāi)波音客機(jī)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開(kāi)空中客車(chē)，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學(xué)習(xí)。重新學(xué)習(xí)的代價(jià)又如何？本來(lái)熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個(gè)需要重新學(xué)習(xí)空中客車(chē)，它有一個(gè)轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到如此一個(gè)問(wèn)題，在一個(gè)行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)。例如原來(lái)一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營(yíng)不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個(gè)招待所？專門(mén)多旅館盡管掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量依舊專門(mén)差，它還沒(méi)有轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。因?yàn)橐琅f原來(lái)那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來(lái)做服務(wù)人員，差不多理念沒(méi)有轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出專門(mén)大的代價(jià)?！舴咒N(xiāo)渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了，沒(méi)有一個(gè)專門(mén)好的渠道，不能把它銷(xiāo)售出去，就沒(méi)有利潤(rùn)。寶潔公司的核心能力，其中之一，確實(shí)是有專門(mén)好的分銷(xiāo)策略和分銷(xiāo)渠道，即多品牌的分銷(xiāo)?？鐕?guó)公司在中國(guó)的分銷(xiāo)、它們的分銷(xiāo)策略、它們所查找的分銷(xiāo)渠道，對(duì)我國(guó)企業(yè)差不多上一個(gè)啟發(fā)?！粼牧虾图夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入那個(gè)行業(yè)，有沒(méi)有能夠直接購(gòu)買(mǎi)到的原材料，有沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)？這些差不多上能否進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，有無(wú)障礙的因素。實(shí)際上能夠從供、產(chǎn)、銷(xiāo)如此一個(gè)生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來(lái)考慮。例如原材料、技術(shù)包括資金，這差不多上供應(yīng)方面，銷(xiāo)售是分銷(xiāo)渠道，如此就比較好理解你在進(jìn)入障礙中所碰到的問(wèn)題，只要解決了其中的一個(gè)到兩個(gè)，就能夠?qū)ｉT(mén)好地進(jìn)入。◆政府的政策有些行業(yè)政府是不同意進(jìn)入的。不僅中國(guó)有這種現(xiàn)象，其他國(guó)家也有這種問(wèn)題。政府對(duì)某些行業(yè)是有操縱的，不是隨意能夠進(jìn)入的。因此政府的政策也不是絕對(duì)不同意。例如環(huán)保問(wèn)題，要進(jìn)入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些差不多政策，否則不能進(jìn)入。不僅潛在進(jìn)入者要考慮進(jìn)入障礙，其他例如供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者、替代品等也應(yīng)多多少少的考慮到這些問(wèn)題。

2．退出障礙在講進(jìn)入障礙時(shí)，作為治理者、經(jīng)營(yíng)者、所有者，不僅要考慮如何進(jìn)入，同時(shí)還要考慮四向退出的問(wèn)題——當(dāng)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，或覺(jué)得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時(shí)候，能不能比較容易、比較及時(shí)地退出。那個(gè)地點(diǎn)就有一個(gè)退出障礙，有的行業(yè)，到里面去容易，或者相對(duì)容易，然而專門(mén)難退出?，F(xiàn)在專門(mén)多國(guó)有企業(yè)也面臨那個(gè)問(wèn)題。退出機(jī)制，或退出障礙比較強(qiáng)，因此只好在那兒維持。退出障礙有以下幾個(gè)方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到不的企業(yè)，轉(zhuǎn)到不的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒(méi)有地點(diǎn)處理的。◆退出成本比較高。各個(gè)方面緣故造成退出成本比較高?！舾鱾€(gè)部門(mén)，或各個(gè)分廠之間的協(xié)同關(guān)系過(guò)于緊密，一個(gè)部門(mén)或者一項(xiàng)業(yè)務(wù)退出，會(huì)帶來(lái)其他業(yè)務(wù)或其他部門(mén)的損失，所謂唇亡齒寒。◆感情因素。專門(mén)多企業(yè)在退出的時(shí)候，遇到感情問(wèn)題。確實(shí)是過(guò)去人家打下了江山，那么到我那個(gè)地點(diǎn)，失敗了，感情上講只是去，因此一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國(guó)，國(guó)外也有這種現(xiàn)象。◆政府和社會(huì)限制。企業(yè)假如想退出，政府要考慮到各個(gè)方面，特不是國(guó)有企業(yè)要退出。在某一個(gè)區(qū)域，它是龍頭老大，假如它退出，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)會(huì)造成專門(mén)大的震動(dòng)。這時(shí)就會(huì)遇到政府和社會(huì)的限制。企業(yè)只好臨時(shí)不退出，或臨時(shí)不按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律去辦事，也有如此的現(xiàn)象。

3．企業(yè)進(jìn)入和退出象限總的來(lái)講，企業(yè)在考慮進(jìn)入的時(shí)候，也要考慮退出。假如從退出障礙和進(jìn)入障礙這兩個(gè)方面來(lái)考慮，就會(huì)形成不同的象限。圖3-2企業(yè)進(jìn)入和退出障礙高低象限圖進(jìn)入障礙高和退出障礙高如此一個(gè)象限，使你感受到進(jìn)入是困難的，退出也是困難的，那么一定會(huì)帶來(lái)一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)，否則它就可不能那么困難地進(jìn)入，那么里頭一定有利潤(rùn)，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)部阻止你進(jìn)入。退出障礙低，進(jìn)入障礙也低，那個(gè)行業(yè)一定是分散的，沒(méi)有什么利潤(rùn)，不在乎你進(jìn)來(lái)不進(jìn)來(lái)，就像煙花行業(yè)一樣，是分散的，在農(nóng)村加工，誰(shuí)都能夠做。你如此容易進(jìn)入，容易退出，那個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)也專門(mén)少，但也沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)，大伙兒也不值得跟你去競(jìng)爭(zhēng)。

【案例】美國(guó)的硫酸行業(yè)年銷(xiāo)售收入14.5億美元，總銷(xiāo)售是400萬(wàn)噸，要緊是區(qū)域型的競(jìng)爭(zhēng)，以工廠為圓心在250公里的范圍之內(nèi)。市場(chǎng)年增長(zhǎng)率2%到3%，生命周期處于成熟期，行業(yè)中的企業(yè)大約30家，110個(gè)生產(chǎn)基地，450萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。企業(yè)最高的市場(chǎng)份額中為21%，最低的為3%?？蛻舸蠹s2000家，一般是工業(yè)化學(xué)品公司。關(guān)于上述案例，你就會(huì)考慮，企業(yè)在那個(gè)地點(diǎn)進(jìn)入，會(huì)獲得什么樣的效益，什么樣的利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)激烈到什么程度？一看這些差不多的數(shù)據(jù)你內(nèi)心就會(huì)有一個(gè)明確的方法。假如企業(yè)考慮進(jìn)入如此一個(gè)新的行業(yè)，它本身的成本是1000萬(wàn)美元，技術(shù)革新的變革是比較緩慢的，產(chǎn)品特色高度標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)什么差不。高度標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)一個(gè)低成本，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及生產(chǎn)利潤(rùn)率等等差不多上能夠把握住的。

行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量

在行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的時(shí)候，有一個(gè)特不重要的圖形，是哈佛商學(xué)院柏德教授設(shè)計(jì)的。他認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有五種競(jìng)爭(zhēng)力量，關(guān)系如圖：圖3-3行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中五種競(jìng)爭(zhēng)力量關(guān)系圖

首先潛在的進(jìn)入者當(dāng)一個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)得特不成功，行業(yè)的吸引力專門(mén)高，即它的增長(zhǎng)力特不高的時(shí)候，會(huì)有專門(mén)多企業(yè)想進(jìn)入到里面，或者差不多開(kāi)始進(jìn)入。前者叫做潛在的進(jìn)入者，后者叫新進(jìn)入者，這關(guān)于行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)來(lái)講，就構(gòu)成了進(jìn)入威脅。

替代品過(guò)去喝茶，現(xiàn)在年輕一代喝可樂(lè)這類軟飲料，那個(gè)地點(diǎn)軟飲料確實(shí)是一個(gè)替代品，替代品也構(gòu)成了一種威脅。市場(chǎng)價(jià)值的轉(zhuǎn)移，確實(shí)是由于替代品的出現(xiàn)，造成了原有產(chǎn)品的價(jià)值被替代品轉(zhuǎn)移。例如可樂(lè)的包裝，最開(kāi)始是玻璃瓶，后來(lái)被鋁罐代替，后來(lái)又出現(xiàn)塑料包裝。由于包裝材料的不同，原來(lái)做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價(jià)值發(fā)生了轉(zhuǎn)移。也確實(shí)是講，玻璃行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移到鋁業(yè)和塑料業(yè)上來(lái)，因此替代品的出現(xiàn)對(duì)行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)來(lái)講，就構(gòu)成了一種威脅。在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國(guó)是專門(mén)典型的一個(gè)經(jīng)營(yíng)成功的案例。事實(shí)上是一個(gè)專門(mén)簡(jiǎn)單的思路轉(zhuǎn)變，咖啡過(guò)去是放在超級(jí)市場(chǎng)，以低廉的價(jià)格去出售。西雅圖的一個(gè)叫星巴客的公司，出于一種精品屋的考慮，把歐洲的咖啡文化——大伙兒在咖啡館里休閑、看書(shū)、談天，引進(jìn)到北美，價(jià)格一杯一個(gè)多美元。對(duì)當(dāng)?shù)氐木用駚?lái)講，那個(gè)消費(fèi)并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤專門(mén)貴，但消費(fèi)一杯，大伙兒還支付得起，而且味道口感專門(mén)好，因此就逐漸產(chǎn)生了精品屋這種文化，并專門(mén)快推動(dòng)了咖啡業(yè)的銷(xiāo)售?，F(xiàn)在中國(guó)也引進(jìn)了這些洋快餐、洋飲料，對(duì)傳統(tǒng)飲料產(chǎn)生專門(mén)大的沖擊。替代品的威脅實(shí)質(zhì)確實(shí)是一個(gè)市場(chǎng)價(jià)值的轉(zhuǎn)移，它和你現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)、現(xiàn)有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是不一樣的。

波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析—進(jìn)入者的威脅

1．進(jìn)入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟(jì)要進(jìn)入那個(gè)行業(yè)，例如計(jì)算機(jī)行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來(lái)降低成本，如此才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，否則成本過(guò)高，價(jià)格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價(jià)格，就會(huì)虧本進(jìn)入，造成利潤(rùn)的虧損，也就不值得再進(jìn)入了?！舢a(chǎn)品和服務(wù)的差不化在一個(gè)行業(yè)之中，不人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標(biāo)準(zhǔn)化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品假如達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么就要有一個(gè)差不化，以引人注目。就像汽車(chē)行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個(gè)差不。因?yàn)槿藗兿矏?ài)去查找一個(gè)利己市場(chǎng)，這確實(shí)是講，在分工越來(lái)越細(xì)的市場(chǎng)，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，特不是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，必須有資金來(lái)支持。◆轉(zhuǎn)換成本不做那個(gè)行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)，那個(gè)代價(jià)有多大？你要重新購(gòu)置設(shè)備，重新培訓(xùn)人員，所花的費(fèi)用值得不值得進(jìn)入。在同一個(gè)行業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問(wèn)題，例如原來(lái)開(kāi)波音客機(jī)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開(kāi)空中客車(chē)，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學(xué)習(xí)。重新學(xué)習(xí)的代價(jià)又如何？本來(lái)熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個(gè)需要重新學(xué)習(xí)空中客車(chē)，它有一個(gè)轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到如此一個(gè)問(wèn)題，在一個(gè)行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)。例如原來(lái)一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營(yíng)不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個(gè)招待所？專門(mén)多旅館盡管掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量依舊專門(mén)差，它還沒(méi)有轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。因?yàn)橐琅f原來(lái)那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來(lái)做服務(wù)人員，差不多理念沒(méi)有轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出專門(mén)大的代價(jià)。◆分銷(xiāo)渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了，沒(méi)有一個(gè)專門(mén)好的渠道，不能把它銷(xiāo)售出去，就沒(méi)有利潤(rùn)。寶潔公司的核心能力，其中之一，確實(shí)是有專門(mén)好的分銷(xiāo)策略和分銷(xiāo)渠道，即多品牌的分銷(xiāo)?？鐕?guó)公司在中國(guó)的分銷(xiāo)、它們的分銷(xiāo)策略、它們所查找的分銷(xiāo)渠道，對(duì)我國(guó)企業(yè)差不多上一個(gè)啟發(fā)。◆原材料和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入那個(gè)行業(yè)，有沒(méi)有能夠直接購(gòu)買(mǎi)到的原材料，有沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)？這些差不多上能否進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，有無(wú)障礙的因素。實(shí)際上能夠從供、產(chǎn)、銷(xiāo)如此一個(gè)生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來(lái)考慮。例如原材料、技術(shù)包括資金，這差不多上供應(yīng)方面，銷(xiāo)售是分銷(xiāo)渠道，如此就比較好理解你在進(jìn)入障礙中所碰到的問(wèn)題，只要解決了其中的一個(gè)到兩個(gè)，就能夠?qū)ｉT(mén)好地進(jìn)入?！粽恼哂行┬袠I(yè)政府是不同意進(jìn)入的。不僅中國(guó)有這種現(xiàn)象，其他國(guó)家也有這種問(wèn)題。政府對(duì)某些行業(yè)是有操縱的，不是隨意能夠進(jìn)入的。因此政府的政策也不是絕對(duì)不同意。例如環(huán)保問(wèn)題，要進(jìn)入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些差不多政策，否則不能進(jìn)入。不僅潛在進(jìn)入者要考慮進(jìn)入障礙，其他例如供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者、替代品等也應(yīng)多多少少的考慮到這些問(wèn)題。

2．退出障礙在講進(jìn)入障礙時(shí)，作為治理者、經(jīng)營(yíng)者、所有者，不僅要考慮如何進(jìn)入，同時(shí)還要考慮四向退出的問(wèn)題——當(dāng)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，或覺(jué)得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時(shí)候，能不能比較容易、比較及時(shí)地退出。那個(gè)地點(diǎn)就有一個(gè)退出障礙，有的行業(yè)，到里面去容易，或者相對(duì)容易，然而專門(mén)難退出?，F(xiàn)在專門(mén)多國(guó)有企業(yè)也面臨那個(gè)問(wèn)題。退出機(jī)制，或退出障礙比較強(qiáng)，因此只好在那兒維持。退出障礙有以下幾個(gè)方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到不的企業(yè)，轉(zhuǎn)到不的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒(méi)有地點(diǎn)處理的。◆退出成本比較高。各個(gè)方面緣故造成退出成本比較高?！舾鱾€(gè)部門(mén)，或各個(gè)分廠之間的協(xié)同關(guān)系過(guò)于緊密，一個(gè)部門(mén)或者一項(xiàng)業(yè)務(wù)退出，會(huì)帶來(lái)其他業(yè)務(wù)或其他部門(mén)的損失，所謂唇亡齒寒?！舾星橐蛩?。專門(mén)多企業(yè)在退出的時(shí)候，遇到感情問(wèn)題。確實(shí)是過(guò)去人家打下了江山，那么到我那個(gè)地點(diǎn)，失敗了，感情上講只是去，因此一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國(guó)，國(guó)外也有這種現(xiàn)象。◆政府和社會(huì)限制。企業(yè)假如想退出，政府要考慮到各個(gè)方面，特不是國(guó)有企業(yè)要退出。在某一個(gè)區(qū)域，它是龍頭老大，假如它退出，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)會(huì)造成專門(mén)大的震動(dòng)。這時(shí)就會(huì)遇到政府和社會(huì)的限制。企業(yè)只好臨時(shí)不退出，或臨時(shí)不按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律去辦事，也有如此的現(xiàn)象。

3．企業(yè)進(jìn)入和退出象限總的來(lái)講，企業(yè)在考慮進(jìn)入的時(shí)候，也要考慮退出。假如從退出障礙和進(jìn)入障礙這兩個(gè)方面來(lái)考慮，就會(huì)形成不同的象限。圖3-2企業(yè)進(jìn)入和退出障礙高低象限圖進(jìn)入障礙高和退出障礙高如此一個(gè)象限，使你感受到進(jìn)入是困難的，退出也是困難的，那么一定會(huì)帶來(lái)一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)，否則它就可不能那么困難地進(jìn)入，那么里頭一定有利潤(rùn)，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)部阻止你進(jìn)入。退出障礙低，進(jìn)入障