mba全景教程企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

MBA全景教程-企業(yè)戰(zhàn)略治理徐二明第1講戰(zhàn)略治理(一)——企業(yè)戰(zhàn)略的概述

【本講重點】企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性考慮的要點戰(zhàn)略治理的任務愿景和使命企業(yè)的目標

企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略

企業(yè)假如沒有戰(zhàn)略，就看起來沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也專門不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)治理者專門好的考慮，并不等于企業(yè)治理者確實沒有戰(zhàn)略，就像專門多聞名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層治理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，因此講企業(yè)治理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者講戰(zhàn)略沒有寫在紙上。關于戰(zhàn)略，最全然的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，假如是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，那個地點有一個圖能夠看出來：圖1-1IBM、西屋和數(shù)字設備市場價值的變化比較圖從圖1-1能夠看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設備公司，在市場價值上都損失了專門多，什么緣故使它們造成如此的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？那個地點引起一個考慮，確實是專門多現(xiàn)象能夠來表述我們企業(yè)的變化，特不是上市公司所發(fā)生的變化。高層治理人員需要有自己新的思路△首先是如何預料變化?！鞯诙且紤]如何適應變化。戰(zhàn)略治理最重要的一個方面確實是適應，依照環(huán)境的變化提出自己的考慮。△第三是考慮到在變化中如何求生存?！鞯谒氖且谧兓蝎C取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領先者，成為世界級的企業(yè)。因此在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層治理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應萬變，而需要有自己新的思路，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。

戰(zhàn)略性考慮的要點

我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步

企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上確實是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務有軟飲料業(yè)務、硬飲料業(yè)務，也有快餐業(yè)務，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨如何樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。

企業(yè)的市場位置也確實是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務來看，企業(yè)如何進展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、接著擴張和擴大呢?依舊進入新的領域、新的業(yè)務?用專業(yè)的話講確實是多元化進展。從事多元化進展，最全然的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體。差不多的考慮一是你的業(yè)務；二是你的市場。市場最差不多的構成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應這種變化，跟上這種變化。例如買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不能夠到旅行社去買，甚至在家門口就能夠買到，而且買到的是比較廉價的票呢？顧客有他的需求。假如企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，不人的市場價值就會增加，自己就會虧損，因此也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。

企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。確實是講，成功的治理者如何做，做什么。戰(zhàn)略治理的一個差不多理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（那個地點的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有治理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就專門難使企業(yè)獲得成功。那個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的治理。那個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，專門難達到，因此一般只能是中意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，不人能夠管得專門好，客人感受專門舒服，賓至如歸；到你那個地點來，看起來進了一個招待所，滿目瘡痍，感受專門不行，如此你還能不能夠經(jīng)營下去呢？

戰(zhàn)略治理的任務

如圖1-2所示，任務一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務二是設置目標，任務三是制訂戰(zhàn)略、實施目標，任務四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在如此的過程中，還要反饋在每一個時期中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務一到任務五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。圖1-2戰(zhàn)略治理的五項任務圖

愿景和使命

愿景個人頭腦里都有一個考慮，這實際上確實是愿景(vision)。例如職員要考慮：在那個企業(yè)里，我個人今后的進展是什么；作為企業(yè)的高層領導要考慮：企業(yè)這項業(yè)務今后如何進展?今后的業(yè)務是什么?往哪個方向進展?

1.愿景概論如何制訂公司以后的藍圖，那個藍圖不但自己內(nèi)心要清晰，而且要和職員進行溝通，甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)今后的進展前景，如此才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個專門好的認識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。如此的藍圖，在企業(yè)也好，學校也好，機關也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。決定以后業(yè)務的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中進展，那么是在哪一塊里進行進展，是移動通訊的設備，依舊移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務從中國的業(yè)務中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設備業(yè)務。因此作為愿景來講，確實是要指出企業(yè)長期的進展方向，明確界定公司的以后，這確實是愿景。

2.幾個方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上確實是它的愿景，因此這是中國特色?？垂镜脑妇埃雌髽I(yè)以后進展的藍圖，有如此幾個方面的考慮：進展的方向界定業(yè)務今后打算的能力顧客的需求

3.必須考慮的問題市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個專門好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也確實是改革開放初期，我國一些學校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業(yè)治理者，最終目的是促進中加貿(mào)易。但當時講MBA課程，依舊在打算經(jīng)濟條件下，在“有打算的市場調(diào)節(jié)”如此一種經(jīng)濟體制下，因此當時學生學的時候就有問題。例如營銷，那個課有什么用，整個價格差不多上國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。因此當時有人想，那個MBA課程對你來講，對你如此的“顧客”來講，沒有需求，因為那個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。

4.愿景并不是特不遙遠的戰(zhàn)略

表1-1幾個企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進入家庭20世紀20年代蘋果公司計算機進入家庭20世紀80年代微軟公司計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。因此那個地點要講的是，當時講愿景的時候，絕不是那種特不遙遠的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業(yè)就專門難進展了。愿景提出來，盡管是比較遠的事，但也確實是5年到10年，能夠一步步去努力，就會獲得成功。

使命

表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策略麥當勞操縱全球食品服務業(yè)為顧客中意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片差不多上我們的業(yè)務主營膠卷SONY

DreamInSony為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術魅力深深吸引的人們的夢想，不斷制造出獨特的能夠帶來全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當勞都只有一個運營標準?？墒裁淳壒拭刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的小孩以及青青年？北京剛開始是一家，專門快進展到60多家，遍布了北京的各個角落。小孩們需要娛樂，而麥當勞恰恰能滿足他們的需求，確實是麥當勞講的“便利”和“價值”。如此，企業(yè)就獲得了專門大的成功?？逻_膠片的使命專門簡單，它做得也專門簡單，然而它做了近百年，獲得了成功。它確實是膠卷，盡管它有照相機，然而它的主營業(yè)務依舊膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當年的最歡樂的時刻，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了如此一種服務。

【自檢】請考慮公司有了愿景，應制訂如何樣的相應策略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有了愿景，然后就要把它落實，因此要談到企業(yè)的使命。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎上提出的一種學位。這種學位，確實是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層治理人員。用中國的治理理念，借鑒國外一些治理知識，使你的高層治理人員有更好的一種戰(zhàn)略考慮，對企業(yè)更加科學地進行治理。因此“治理科學、興國之道”也是如此一種動身點。使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國如此一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。盡管有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來關于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有如此的提法，沒有講什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得專門遙遠，專門龐大，甚至專門嚴肅，因此企業(yè)的使命不是不嚴肅，而是要講得專門具體。

1.界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容

表1-3界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機提出的ＰＣ機進入家庭，福特提出的轎車進入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范圍麥當勞界定的國際化的、全球化的范圍，實現(xiàn)一種全球化的標準戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含量我們的民營企業(yè)考慮高新技術，利用高新技術注重促進新的項目，提高科技含量；而部分國有企業(yè)則注重改進原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的專門（核心）能力在商場、考場的競爭中由于所表現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結果

表1-4兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶制造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、職員，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供制造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢制造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。事實上，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶制造，不是直接地和客戶一起制造。大夫只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，依舊一個待討論的過程。考慮企業(yè)的利益相關群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖1-3企業(yè)的利益相關群體圖一些企業(yè)關于股東、顧客、職員以及商業(yè)伙伴這些相關利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者利益相關群體了解，因此它能夠接著勇敢地面對以后的挑戰(zhàn)，永久保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。

【啟發(fā)】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，如此才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關群體、以職員為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期進展。

2.企業(yè)使命的內(nèi)容◆明確的目標企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么如何樣獲勝，就有一個定位問題。現(xiàn)在在北京，快餐業(yè)有專門多比較聞名的美國連鎖店，如麥當勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞，不到20元鈔票能夠買一份套餐；到肯德基20元鈔票也能夠買到一份套餐；到羅杰斯花38元鈔票一份套餐，到星期五，可能就略微高一點。◆企業(yè)的定位什么緣故同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客差不多的需求？因為它服務于不同的層面。有的快餐店有如此的一種理念：我不僅是一個快餐店，依舊一種酒吧。特不是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜愛，年輕人覺得專門舒服。如此你就找到一個專門好的定位，使他們留在那兒，不斷地消費，你就盈利?！羝髽I(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關群體達到某種吻合。有些企業(yè)學日本的模式，星期一早上，訓話，做操，這在中國不能夠持久。美國在治理上采納文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的治理。它們各有各的特色，然而一定要清晰，這套治理方法，會帶來什么樣的效果。◆要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境愛護，而且有環(huán)境治理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量治理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是專門重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對小孩的皮膚及軀體都會有阻礙，因此沒法出口，在國外也不能銷售?！魷贤ㄔ贛BA課程中，“溝通”是一個專門重要的問題。這需要企業(yè)的高層治理人員、中層治理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大伙兒能夠支持你，如此才能更好地進展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，現(xiàn)在講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結構，是專門重要的，也是不可忽視的，因此在講使命的時候，要考慮這些因素。

3.企業(yè)使命的重要性◆首先要保證目標一致什么緣故保證目標一致呢？因為企業(yè)有不同的利益相關群體。例如，高層治理人員提出一種理念，那么下一層的治理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關系就出現(xiàn)了專門多如此的問題，因為雙方在目標上不一致的情況下，就會出現(xiàn)專門多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實于你的企業(yè)，就會出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，因此還有其他問題，但目標一致是專門重要的?！魹橘Y源的更好配置打下好基礎資源在企業(yè)無非是人、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術等等，那么當企業(yè)提出一個專門好的戰(zhàn)略，如何樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，如何樣去分配、如何樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)?！粽{(diào)整利益相關群體間的分歧股東也好，職員也好，可能和企業(yè)治理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大伙兒一致往那個方向進展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致?！艚鉀Q治理者間的不同觀點治理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，關于事物的認識是不同的，如何能夠更好地達到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點專門重要?！魹槟繕撕蛻?zhàn)略打下基礎指導企業(yè)更好地進展，這是企業(yè)的進展方向問題。從以上能夠看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成什么緣故樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務。這兩個是不同的，因此要對愿景和使命建立一個概念，當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，立即聯(lián)想到，一個是要解決它們今后是什么模樣，一個是企業(yè)目前的業(yè)務是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來講，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)以后的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那確實是企業(yè)目前的業(yè)務是什么，包括目前的業(yè)務和所服務的顧客的需求。再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么差不多上空談。因此顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、今后的需求以及偏好，都會阻礙企業(yè)使命的設定。

企業(yè)的目標

愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標。目標是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標具體化，就出現(xiàn)了財務目標和戰(zhàn)略目標。但不管叫什么目標，它差不多上專門具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，如此一種愿景，具體落實到如何去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務的定位問題，它不是專門具體的數(shù)字。例如麥當勞在快餐業(yè)中如何進一步進展？這確實是戰(zhàn)略目標所要考慮的。戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型◆如何擴大公司的市場份額◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本◆如何擴大企業(yè)的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的進展◆如何獲得技術的優(yōu)勢◆如何成為新產(chǎn)品的領導者◆如何抓住進展的機遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭如此一個小國里進展起來的，什么緣故它能夠進展到今天？因為它原來做的專門多種業(yè)務，最后都逐漸集中到IT，即要緊是移動通訊業(yè)上，它之因此走到這一步，要緊有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個確實是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來進展移動通訊，因此今天獲得了成功。

2.戰(zhàn)略目標不是財務目標耐克公司的戰(zhàn)略目標◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探究為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場◆指導與治理公司中接著進展的國際經(jīng)營◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利能夠看出，這些和財務目標不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部治理，以及運營的問題都考慮到了。那個戰(zhàn)略目標并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的進展規(guī)劃，因此不難實現(xiàn)。

表1-5幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱目標達美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價位的或者是適當價位、中意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車內(nèi)市的時刻GE公司經(jīng)營的業(yè)務，在各個市場上，差不多上獨領風騷的，差不多上最好的聯(lián)想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司不要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務目標，有幾個數(shù)就能夠了，那是另外一回事。那個地點講的愿景、使命和目標差不多上為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個專門好的基礎。

3.目標構成的三個方面◆一是需求，包括客戶的潛在需求◆二是資源，有沒有能夠用的資源來保證你的目標◆三是環(huán)境，環(huán)境同意不同意

4.戰(zhàn)略目標的類型◆增加公司產(chǎn)品的市場份額◆在質(zhì)量或客戶服務或產(chǎn)品效益上超過關鍵競爭對手◆獲得低于競爭對手的成本◆擴大公司的聲譽◆在國際市場上獲得長足進展◆獲得技術優(yōu)勢◆成為新產(chǎn)品的引導者◆抓住進展機遇

【自檢】請你回答下列問題：(1)使命和目標的關系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2)試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)進展中不可缺少，作為高層治理人員，必須有個明確的戰(zhàn)略性考慮。在企業(yè)的戰(zhàn)略治理中有五項任務，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設置目標是第一步和第二步。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講戰(zhàn)略治理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和評估

【本講重點】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正

過去專門多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長遠的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，然而在實際的戰(zhàn)略治理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性，同時也要考慮到它是用來指導企業(yè)實踐的一個具體的方案，因此戰(zhàn)略也有不同的層次。總的來講，戰(zhàn)略確實是治理的一個博弈打算，它要考慮：◆如何確定企業(yè)在差不多選定的市場上的位置，即市場定位問題◆成功地競爭◆獲得優(yōu)異的業(yè)績效益戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)要制訂進展戰(zhàn)略，就要考慮：◆公司的業(yè)務，多元化依舊單一化◆服務的顧客，寬泛依舊專一◆產(chǎn)品線，寬依舊窄◆追求的競爭優(yōu)勢，低成本依舊差不化的產(chǎn)品和服務，依舊追求專門的能力前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務的顧客，也應專門明確，這涉及到一個產(chǎn)品定位問題；同時還要考慮系列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，依舊僅僅是做某一個品牌；另外一個問題，確實是你追求的競爭優(yōu)勢，是低成本的依舊差不化的產(chǎn)品和服務，依舊追求專門的能力。

動身點不一樣，制訂戰(zhàn)略時考慮的角度也不一樣

1.制訂戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何(1)如何對消費者偏好的變化做出反應例如，一般年輕人結婚有三大件，改革開放往常，一般年輕人結婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機)就專門滿足了。可到了現(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時尚。因此，就要對新的偏好做出反應，假如你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場了。就像照相機，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯的，也有一定的競爭力，但現(xiàn)在也需要與外國公司進行合作，確實是因為市場變了，消費者偏好變了。(2)如何面對同行業(yè)的競爭同行業(yè)的企業(yè)不要可怕競爭，對自己在本行業(yè)的競爭要有足夠的信心。假如在主業(yè)領域競爭激烈，自己主業(yè)中既有技術，又涉足專門深，更有品牌，完全有實力參與競爭。(3)如何對新的市場環(huán)境，或者市場條件做出反應家電行業(yè)面臨著激烈的競爭，大伙兒都在生產(chǎn)電視機，電視機的檔次不一樣，技術含量也不一樣，假如現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標準，那么企業(yè)應如何做出反應？(4)如何在一個長期或相對長的時刻內(nèi)，在業(yè)務上獲得進展像聯(lián)想集團不是講什么有利潤就做什么，那樣專門有可能短期就垮掉了，他們要做一個百年老字號。因此做百年老字號不是講講就能夠了，專門多公司提出做百年老字號。它們認為，通過上市，融了資，就能夠進展了。然而它沒有一個專門好的戰(zhàn)略理念，沒有一個專門好的經(jīng)營戰(zhàn)略，最后也會導致失敗。(5)如何實現(xiàn)績效目標企業(yè)對一些消費者的偏好做出了反應，對競爭做出了反應，對市場環(huán)境變化做出了反應，然而假如拿不到一個專門好的績效，也等于零。有專門好的理念卻沒方法實施是不行的，因此績效問題是專門關鍵的。

2.確定戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何◆如何讓企業(yè)的利潤增長，或者如何增加你的業(yè)務◆如何取悅顧客◆如何面對競爭對手◆如何對變化的市場做出反應◆如何去確定業(yè)務的定位，獲得能力◆如何達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者財務目標

【小結】戰(zhàn)略確實是做幾個如何的問題，是切實可行的一個方法或方案。后面還會講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會解釋什么緣故會出現(xiàn)如此不同的定義。

【自檢】不同的動身點對制訂戰(zhàn)略有何阻礙？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

高層治理人員如何指導公司的業(yè)務應該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實行的博弈打算，來規(guī)范治理人員和職員各自獨立的行動和決策，使經(jīng)理人員（治理人員）和職員之間有一個更好的默契。否則，不是做不行，確實是人員流失。因此這不僅僅是個戰(zhàn)略的問題，還有個人力資源治理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義要對戰(zhàn)略下一個特不精確、特不準確、勿庸置疑的定義是不可能的，因為每個公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認識差不多上不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)治理層所制訂的戰(zhàn)略打算。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略打算或博弈打算。它的目的是建立公司在其市場領域的位置，成功地和其經(jīng)營對手進行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績。就像學生在學校里學習一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是如此，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。那個位置，同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現(xiàn)在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。然而滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。

2.聯(lián)想集團和麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略◆聯(lián)想集團的企業(yè)進展戰(zhàn)略聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得特不行，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當，要干多大，鈔票和人往哪兒投。這句話看起來講得專門明白，專門通俗，但用戰(zhàn)略治理的語言來講，該講的情況都講到了。干多大，那個講得特不行。1995年哈佛商學院出版社出了一本聞名的教授鈔票特勒的書——《規(guī)模與范圍》，講的確實是你要追求規(guī)模依舊追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的問題。鈔票和人往哪兒投，確實是人、鈔票、技術都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術投資呢，依舊往計算機方面投資？要你做出決策，這確實是一個戰(zhàn)略問題。因此戰(zhàn)略假如沒有明確的目標，只能是一個空洞的幻想。但明確的目標還要合理，而且你能夠堅決不移地實施，這是特不重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的治理學家、經(jīng)營學家所講的學術性語言，而他們用自己的語言講得專門清晰，也一樣帶來了效益。圖2-1聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略◆麥當勞的企業(yè)進展戰(zhàn)略圖2-2麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略麥當勞的核心要素：◆每年增加2500個餐館，擴大規(guī)模◆通過低價位和超值如此有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客◆布局問題◆配送中心◆職員培訓◆從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個餐館，擴大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修因此能夠是各種各樣的，然而差不多的顏色、差不多的標識是完全一致的。使人感受到：我在美國看到的金色的拱門，在中國、在澳大利亞，也是一樣，那個沒有區(qū)不?！敉ㄟ^低價位和超值如此有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。那個菜單是有限的菜單，然而關于那些需要快餐的顧客來講，他覺得專門好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個中國菜。不但專門快，環(huán)境也專門好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。顧客能夠?qū)ｉT好地進行消費，消費完了，趕忙走掉。在特許經(jīng)營上，你自己選擇，不管你在哪個國家，不管你什么膚色，服務人員差不多上按照一個固定的標識、固定的服務規(guī)范來為顧客服務。◆還要考慮一個布局問題。是在商店比較集中的地點，人容易走得比較累的地點，依舊高速公路上的加油站？在美國，麥當勞、肯德基差不多上差不多上在收費的高速公路上，由于差不多標準化了，人們休息的時候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？到里面去之前猶猶豫豫地。一看麥當勞，就明白確實是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會堅決果斷地進行消費?！袅硪环矫娲_實是它的配送中心。建立幾個配送中心，儲藏什么樣的食品來達到最大效率？因此要做廣告，因為它競爭對手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時做漢堡的就有好幾家，如何能夠獲得競爭優(yōu)勢？通過產(chǎn)品，通過形象，依舊要通過廣告?！敉瑫r還有一個職員培訓的問題。麥當勞進入中國，面臨的首要問題確實是職員培訓。如何樣使職員的理念和經(jīng)營者的理念一致，如何樣使職員了解那個公司運作的規(guī)范，及時把餐廳打掃好。這需要花專門大功夫來培訓。麥當勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的差不多保證。那個地點有一個問題，戰(zhàn)略是打算的，依舊關于現(xiàn)實做出的一種反應？這是有爭論的。依照前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標，我們要制訂出戰(zhàn)略，那個戰(zhàn)略給人的感受確實是打算。實際上有專門多并不完全是打算，它只是關于環(huán)境的突變所做出的反應。原先沒有打算到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應這種突變的環(huán)境，及時做出反應，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個專門重要的方面，那個方面的一個特點確實是柔性。

【案例】有個專門典型的例子。本田摩托車當初進入美國市場時，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且專門快又遇到石油危機，再加上當初售后服務并不是專門好，要緊技術人員在日本國內(nèi)，有了問題以后，需要運回日本去維修。如此的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場上的拓展也遇到了專門多困難。石油危機的時候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動機的質(zhì)量專門好，小摩托專門快打入了美國市場，因此就為今后本田汽車進入美國市場打下了基礎。能夠講，本田汽車實際上是靠著摩托車如此一個品牌的聲譽。本來是打算大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動了汽車，因此它是對市場變化做出的反應。實際的、實現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個大方面，一個是打算的，一個是適應的，這兩方面差不多上我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。

3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對如此的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個內(nèi)容：◆一是打算(Plan)，先有打算，然后按照打算去實施和執(zhí)行?！舳怯嫴?Ploy)，那個計策是并不預備完全實施的，是需要的時候才去做。海灣戰(zhàn)爭中，美國把兵不斷運到沙特等國家，對伊拉克進行威脅，假如你如何樣，我就如何樣，起到一個威脅的作用。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強占地盤，進行威脅，不讓小的公司來進行研發(fā)。例如電視機，不人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就講，我差不多有了，試圖以計策來占據(jù)市場。◆三是模式(Pattern)，即做事的一種方式。那個戰(zhàn)略，不是打算的，也不是計策，只是以如何樣的方案去實施。能夠看出，戰(zhàn)略是更具體地去實施的方案?！羲氖嵌ㄎ?Position)，企業(yè)如何樣尋求在市場中的位置。這是特不重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個要緊方面。◆五是觀念(Perspective),確實是高層治理人員的理念對戰(zhàn)略的阻礙，因為每個人對事物的反應是不一樣的。在組織行為學中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達到一種妥協(xié)、和諧的感受，一起協(xié)調(diào)起來，達到一種共識。

4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的那個戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是如何樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準確理解。大陸和港臺在理解戰(zhàn)略那個英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，然而港臺卻把它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題，依舊企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強調(diào)的是一個柔性的問題，一個協(xié)調(diào)性的問題。有如此的理念就能夠不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略，哪個是策略。

表2-1企業(yè)進展戰(zhàn)略的類型類型要求打算型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒有打算是不去做的計策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實現(xiàn)，確實是不預備去實現(xiàn)，本來就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營行動，不要經(jīng)營空想。制訂好了一種方案，就照那個方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應環(huán)境，獲得自己的經(jīng)營優(yōu)勢。環(huán)境的變化，使你不斷在查找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個集體的觀念，大伙兒如何更好地實現(xiàn)共同目標

5．企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素在講過戰(zhàn)略的差不多定義，或者戰(zhàn)略的差不多概念后，還要考慮的一個問題確實是企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素。

表2-2企業(yè)進展戰(zhàn)略的構成要素構成要素內(nèi)容經(jīng)營范圍經(jīng)營規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，依舊多種行業(yè)；在沒有投資余地、或者沒有投資權利的前提下，企業(yè)在做一個新的業(yè)務的時候，要設定好范圍，過寬、過窄都不利于進展。資源配置如何樣去配置企業(yè)資源競爭優(yōu)勢將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個部門專門好的治理理念能不能拿到另外的部門，形成一個協(xié)同作用，也確實是分力和合力的作用。合力的作用大于每個分力之和。那個協(xié)同作用在治理上、在生產(chǎn)、營銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰(zhàn)略的構成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務部門考慮在那個行業(yè)里如何進行競爭。索尼公司是一個業(yè)務復雜的公司，除了電子領域以外，業(yè)務范圍還包括游戲、音樂、電影、保險等。為了保證這些業(yè)務的順利開展，索尼必須有兩個戰(zhàn)略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰(zhàn)略同時交互使用。從下至上，作為個不策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個不業(yè)務的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。因此注意一下：一個是個不策略，一個是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務單位組成的，它必須堅持一個復雜系統(tǒng)來進行經(jīng)營治理。復雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)專門多問題，需要協(xié)同，需要把復雜變得簡單化，才能更好地保持效率。因此它要求每個機構彼此合作，協(xié)同作用，制造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這確實是合力作用大于分力作用，也確實是二加二等于五。能夠看出，在國內(nèi)專門多企業(yè)里沒有如此的描述。僅在理論上有如此的講法。在國外的一些企業(yè)，確實是按照如此一個思路去做的。這并不是學術上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對此更好地考慮，找到協(xié)同點，使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。

6．企業(yè)戰(zhàn)略的構成層次還要提到一個層次問題。一個公司依照它的大小不同，能夠劃分三種層次。

表2-3企業(yè)戰(zhàn)略的構成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競爭經(jīng)營單位戰(zhàn)略如何競爭職能部門戰(zhàn)略如何分配一般來講，有如此三個層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠。經(jīng)營單位，確實是事業(yè)部，要考慮，在那個定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進行競爭。職能部門戰(zhàn)略確實是講如何分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實施。這也能夠看出一個問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括職員他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰(zhàn)略問題。是通過談判實現(xiàn)合作，依舊通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略考慮。

【案例】索尼公司的進展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略進展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略不應只是在制造與銷售電子硬件與娛樂軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續(xù)收入的新的價值鏈。通過積極地推進索尼的核心業(yè)務，即視聽產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術的相結合，進一步提高附加值，同時圍繞核心業(yè)務構筑包括開發(fā)、設計、生產(chǎn)、采購和物流、銷售，加強所有環(huán)節(jié)強有力的聯(lián)系，提高公司的效益。競爭戰(zhàn)略實際上確實是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時候，用競爭戰(zhàn)略那個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項業(yè)務，或者是某一個子公司的戰(zhàn)略，那個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略，那個行業(yè)的戰(zhàn)略要緊是從事競爭的戰(zhàn)略。因此也有合作的問題，競爭與合作是當今兩大主題，因此就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們能夠看出，進展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)不，一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。

戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行

第四項戰(zhàn)略任務，確實是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。

建立一個組織先要考慮如何樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結構，那個地點的組織實際上是組織結構，用來推進新的戰(zhàn)略實施。◆制訂預算，將公司的資源分配給起關鍵作用的部門◆建立對公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序◆鼓舞公司的職員，引導他們努力為公司所建立的目標而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責和工作行為進行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。

對組織進行調(diào)整但在專門多情況下，當一個領導人提出新的戰(zhàn)略的時候，組織上得不到保證，因此他需要對組織做手術，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎上，得到圓滿的實施。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題，如何樣能通過預算，將資源更好地分配給關鍵部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略。

制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面確實是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。盡管有了一個專門好的理念，然而假如相關政策不改變，也是難以實現(xiàn)的。例如我們國家加入WTO，但我們現(xiàn)在專門多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調(diào)整。

企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施一個專門重要的方面，是要考慮如何樣鼓舞職員，使他們努力地為所設定的目標奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在專門重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實施，也能保證組織結構更好地運轉(zhuǎn)。因此我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進，這是特不重要的。

戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正

戰(zhàn)略治理的第五項任務確實是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復雜系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，這需要一個監(jiān)督評估和糾正的過程。這是一個無終點的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進行適當?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略治理實際上是一個動態(tài)的過程的治理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的治理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略治理不同于一般治理的一個重要的區(qū)不點。需要強調(diào)一點，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的治理、或者叫戰(zhàn)略治理，它和一般治理的區(qū)不是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的考慮，但它和一般治理也有共同點，那確實是治理。只只是它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個更高層次的治理。不要以為戰(zhàn)略治理，確實是一個新的治理，就不需要過去的治理，仍然需要！只只是它是在一個統(tǒng)一、大的治理之下建立的一個更好的治理方式。

效能與效率講治理、戰(zhàn)略治理，離不開兩個單詞，確實是美國治理大師德魯克20世紀50年代在《有效的治理者》中就提到的，一個是效能(Effectiveness)，一個是效率(Efficiency)。

表2-4效能與效率比較表效能效率用適當?shù)姆椒ê褪侄?，達到一定目標的能力。用最少的成本來實現(xiàn)目標，體現(xiàn)一個有效率的結果。效能（Effectiveness）——做正確的情況，這是專門不容易的，如何能選擇一種正確的情況呢?在市場經(jīng)濟的條件下，哪些情況，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當一段長的時刻，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。假如做正確了，確實是一個效能問題。然而，專門多部門只是一個執(zhí)行部門，它考慮的是一個效率問題。用英文表述確實是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，不管是中文也好，英文也好，看起來是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個專門大的區(qū)不：效能需要你做正確的情況，而效率是要你正確地做事——確實是領導講什么，你就做什么，而且專門快做完。就像美國大兵救人，派8個人去搶救一個人，值不值得的問題不需要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于講，他所蘊涵的價值問題、關于母親的一個回報的問題，則是一個效能問題，對個人阻礙的問題，也確實是講向?qū)栴}，這兩個方面是不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——如何樣做出正確的決策。而在經(jīng)營單位層面上，或者在競爭戰(zhàn)略層面上，專門多考慮的是效率問題，特不是假如我們還有一個層面——職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負面阻礙，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，專門快實現(xiàn)了目標，然而職員的疲勞程度過度，或者中層治理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去考慮創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關工作的問題，這對整個企業(yè)的進展，或者整個公司的進展，可能會在一定時刻內(nèi)是不利的，因此我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。

【自檢】企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達到更好的效率和效能？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

不同的治理風格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關系時，還要考慮有不同的治理風格，那個風格又是由它的文化所形成的。

表2-5幾種娛樂活動的治理風格治理風格含義下圍棋的治理風格從全局動身，能夠犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的治理風格和合作伙伴專門好地合作，和經(jīng)營對手進行激烈的競爭打麻將的治理風格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓不人和不同的治理風格，即便考慮到效率和效能的問題，也依舊會阻礙治理層次的。

【本講總結】制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它，還要對其進行評估和糾正。戰(zhàn)略治理實際上是一種變革的治理，也是要看到變革以后的治理。企業(yè)看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競天擇，適者生存，不適應這種變革就會被淘汰。戰(zhàn)略治理是一個過程的治理，一個動態(tài)的治理，是為了適應這種變化。沒有變化，專門難適應新的治理模式。在差不多不變的情況下，稍做變革，就會給人耳目一新的感受，戰(zhàn)略治理也是希望提供如此一個思路，在變革之中，我們?nèi)绾螛舆m應變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多差不多上局部的變革。那么如何樣把它變得更好，來適應治理新要求，這確實是第一、二講的戰(zhàn)略治理過程。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講戰(zhàn)略態(tài)勢分析(一)

【本講重點】企業(yè)外部環(huán)境競爭特性行業(yè)中的競爭力量第三講和第四講的要緊內(nèi)容是如何對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而把握自己在市場上的位置，制造競爭優(yōu)勢，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略打下基礎。

企業(yè)外部環(huán)境

圖3-1SWOT分析方法圖從上圖能夠看出，外部評估是考慮、評估、分析機會和威脅；內(nèi)部評估是分析優(yōu)勢和劣勢。二者相結合便是威脅機會、優(yōu)勢劣勢。這確實是后面要提到的“SWOT分析方法”?！癝WOT”確實是優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡單的分析方法。哈佛商學院從20世紀60年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演專門重要的角色，它希望通過找到機會和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關鍵因素，自己分析內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，最終找到自己的核心能力。依照分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評估中間有一塊是社會責任，一塊是治理價值?！羯鐣熑问强紤]到利益相關群體，對社會的一種回報。目前講環(huán)境，講環(huán)境治理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對社會、對一般大眾的一種愛護。◆在價值方案可能有若干個，其中的哪一個受到高層治理人員的價值理念的阻礙？治理價值對戰(zhàn)略作用的阻礙是特不大的。依照這兩個方面，就能夠評估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過如此一種畫法，使企業(yè)更好地找到存在的問題和進展的潛力，獲得成功。

關鍵的外部因素在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會、技術等等如此一系列因素的阻礙。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對企業(yè)的進展都起到一定的阻礙作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場、法律規(guī)定，競爭的激烈程度等，國內(nèi)是如此，國外更是如此。假如企業(yè)不了解所在國文化，不了解所在國法律，就會碰到專門多問題，跨國經(jīng)營中那個問題就更為突出。

1.全球化對戰(zhàn)略決策的阻礙WTO對國內(nèi)企業(yè)會產(chǎn)生什么樣的阻礙，究竟是要出口，依舊要進口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權，這都需要考慮。專門多企業(yè)在討論“狼來了”，我們?nèi)绾闻c“狼”共舞？“狼”來了，是與“狼”互相打，依舊自己就成為“狼”？在整個國際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼”共舞的問題，可能更多的是如何樣進展的問題。

2.信息技術這一方面阻礙是專門突出的——信息技術差不多成為重要的戰(zhàn)略治理工具，從筆記本電腦到整個軟件，企業(yè)的治理，特不是運營治理發(fā)生了特不大的變化，要不要買這些軟件，要不要以這些軟件做一個平臺，把治理提高一個檔次，這是要考慮的問題。例如應不應該有一個網(wǎng)頁？而電子商務是特不重要的問題，電子商務更重要的方面確實是公司自己的商務——如何通過網(wǎng)頁來介紹企業(yè)的產(chǎn)品、服務。美國商務部采購時，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁，而不是到一個展覽會看實地展出。

3.自然環(huán)境的問題還有一方面確實是自然環(huán)境的問題，即前面提到社會責任、綠色的問題?，F(xiàn)在MBA課程希望在戰(zhàn)略治理、會計運營治理等方面的課程，加上綠色成分，也確實是講，要提高環(huán)境意識，使治理者有更好的治理理念。不能回避，在治理中，假如高層治理人員沒有看到綠色問題，沒有看到環(huán)境的問題，他的決策可能在今天對企業(yè)有所盈利，但從長遠來看，會對社會造成巨大損失。如何考慮最差不多的環(huán)境問題，例如廢紙的回收、分類等問題差不多上能夠做到的，要不要在企業(yè)實行？環(huán)境的成本究竟會有多大？那個地點就有一個綠色會計的問題。

4.現(xiàn)代化的標志還有一個方面的阻礙，用現(xiàn)代化的標志來講，第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化，第二次是經(jīng)濟全球化、資本自由化、產(chǎn)業(yè)信息化、信息網(wǎng)絡化，這幾個方面差不多涉及到了。處于如此一種現(xiàn)代化進程中，企業(yè)應扮演什么樣的角色？不用講，小企業(yè)就能夠置這些于不顧，只做一個蠅頭小利，茍且偷生就能夠。大企業(yè)則不能無視這些。

5.特不應關注信息的阻礙從20世紀60年代到90年代，信息革命的浪潮使世界發(fā)生了巨大的變化。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導體、集成電路，出現(xiàn)電腦技術、網(wǎng)絡經(jīng)濟。目前任何企業(yè)都離不開網(wǎng)絡的環(huán)境，對企業(yè)的產(chǎn)品、服務也提出了新的要求。對一個國家來講也有評判的標準，這確實是社會信息化指數(shù)。它包括以下內(nèi)容：◆人均的使用函件數(shù) ◆人均通話次數(shù)◆報紙的發(fā)行數(shù) ◆書籍的銷售數(shù)◆人口密度 ◆電話機使用數(shù)◆計算機使用數(shù) ◆在校大學生數(shù)◆第三產(chǎn)業(yè)比例數(shù) ◆個人消費品比例◆電視機使用數(shù)這些都體現(xiàn)了一個國家的進展、進步的狀況。因為目前在東西方，在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。確實是講，在擁有信息時代工具方面，南北產(chǎn)生了專門大差距，那個差距確實是一個鴻溝，產(chǎn)生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距。現(xiàn)在88%的互聯(lián)網(wǎng)用戶集中在只占世界15%人口的發(fā)達國家，大部分進展中國家及絕大部分人口還沒有使用這種現(xiàn)代化工具，這不利于這部分人的進展。就像高速公路的修通帶動了經(jīng)濟，而羊腸小路就不能刺激經(jīng)濟的進一步進展一樣。聯(lián)合國秘書長安南也警告，世界正出現(xiàn)一種趨勢，正在把貧困人口從信息革命中排除出去，從而產(chǎn)生政治上的不穩(wěn)定性。專門多因素表面上看來和企業(yè)經(jīng)營沒關系，但實際上卻有著直接緊密的關系。信息革命，一方面促進企業(yè)進步，另一方面也是全球經(jīng)濟進展的一個專門重要因素。對跨國經(jīng)營也好，外國產(chǎn)品進入也好，都會有專門大的阻礙，這是宏觀方面的阻礙。行業(yè)競爭結構分析的思路

直觀環(huán)境除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。那個直觀環(huán)境是企業(yè)成長于此、競爭于此的一個環(huán)境，因此對它的分析更為重要。從競爭的角度進行分析，有以下幾個思路：(1)查找行業(yè)中最要緊的經(jīng)濟特性哪些是它的特性？例如IT行業(yè)，移動通訊行業(yè)，它表現(xiàn)出來的特性是不一樣的，如何樣抓住這些特性，為企業(yè)服務。(2)找到行業(yè)發(fā)揮重要作用的競爭力量在行業(yè)中，有不同的競爭力量，哈佛商學院柏德教授把它歸結為五種競爭力量，每一種競爭力量在行業(yè)中的表現(xiàn)是不一樣的。例如軟飲料業(yè)——關于可口可樂，是供應者重要依舊購買者、替代品、潛在的進入者、行業(yè)內(nèi)競爭更為重要，要推斷好形勢。(3)要考慮到行業(yè)中變革的驅(qū)動因素行業(yè)是不斷地進展變化的，市場的價值會發(fā)生變化，那個變化受到行業(yè)的阻礙，是什么因素驅(qū)動它變化，這也是值得考慮的方面。(4)要考慮你的位置在行業(yè)中，存在競爭力最強的企業(yè)和競爭力最弱的企業(yè)，你界乎兩者之間依舊在不的什么位置，這要有一個準確推斷。(5)要考慮行業(yè)下一步的競爭行動是什么，會帶來什么阻礙。(6)決定競爭成敗的關鍵因素是哪些也確實是成敗的關鍵因素是哪些。(7)最后一個確實是行業(yè)吸引力也確實是行業(yè)的增長力，那個行業(yè)在不斷增長，這關于行業(yè)內(nèi)部從事經(jīng)營活動的企業(yè)來講，就有吸引力，對外部來講，它也有吸引力。一看那個行業(yè)搞得火爆，有人就要進入，也想分一杯羹，但能不能進來，則是另外一回事。

行業(yè)的要緊經(jīng)營特征（經(jīng)濟特性）◆市場規(guī)模市場整體規(guī)模有多大，那個規(guī)模是受人口、顧客、顧客群阻礙的。例如做時裝，嚴格地講，時裝意義只是用于展出的服裝，而不是大批量的機器生產(chǎn)的服裝。◆競爭的范圍是在當?shù)?，依舊在某一地區(qū)？是在全國，依舊國際性、全球性的？那個企業(yè)必須明確，否則推斷失誤，就找不著你的競爭對手在什么地點?！羰袌鲈鲩L的速度是每年以1%的遞增速度，依舊10%的遞增速度？它們帶來的吸引力是不一樣的。那個行業(yè)處于什么樣的生命周期？是初期進展時期、快速成長時期、成熟的早期時期、飽和時期，依舊下一個時期？每個行業(yè)是不同的，例如火柴，那個行業(yè)在衰退，至少處于飽和衰退，沒人情愿去投資再進行生產(chǎn)。IT行業(yè)、電子商務，它則是新型行業(yè)，公司的哪一位總裁走了，媒體就在炒作，給予過分的關注?！粼谛袠I(yè)中競爭的廠商、產(chǎn)業(yè)的數(shù)量，以及它們相對的規(guī)模也確實是講那個行業(yè)是被眾多的小公司細分，依舊被幾家大公司壟斷。這確實是市場結構問題，確實是壟斷和競爭的問題?！艄吆唾徺I者各自的數(shù)量和相對的規(guī)模例如購買者數(shù)量專門多，企業(yè)明白最終消費者確實是那些直接消費者，那么可能選擇的余地就比較大。否則企業(yè)就比較難做，因為大伙兒都不買你的。◆行業(yè)里前向整合和后向整合的程度前向整合和后向整合，或者縱向整合中的向前整合和向后整合，實際內(nèi)容是一樣的。無非是供應、生產(chǎn)、銷售，在如此三個環(huán)節(jié)中，哪個環(huán)節(jié)向哪個環(huán)節(jié)進行整合，以達到規(guī)模效益的問題。◆企業(yè)中分銷渠道的類型生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的差不多上是市場、渠道、競爭力、壟斷和競爭等等如此一些問題。企業(yè)能夠按其所在的行業(yè)，看一下它到底表現(xiàn)出什么模樣。例如，市場規(guī)模比較小，只局限于當?shù)啬骋豢h城，像有些香煙、化肥，由于某種愛護，只能用本地的產(chǎn)品。化肥專門典型，外來的進不去，但一旦離開本地的環(huán)境，它也不能生存。這種情況是得不到長遠進展的。

【自檢】對企業(yè)的外部環(huán)境進行分析在企業(yè)戰(zhàn)略治理中有何作用？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

競爭特性

差不化的程度差不化確實是與眾不同。同樣是轎車，奔馳和寶馬是有區(qū)不的，寶馬和豐田、本田又有區(qū)不，看它是哪個檔次的。不管如何區(qū)不，它跟夏利確信截然不同。選擇中，買夏利依舊買奔馳，一看就有專門大的差距。那個差距就形成了人們對企業(yè)的定位問題。

行業(yè)規(guī)模程度規(guī)模經(jīng)濟無非是生產(chǎn)的絕對數(shù)量增大，單位成本相應下降。企業(yè)在制造、運輸、營銷、廣告方面有沒有規(guī)模，有沒有學習曲線（也是使單位成本下降，但和規(guī)模效益不同，它是由于企業(yè)生產(chǎn)的累計數(shù)量增加，從而越來越熟悉，勞動率提高造成單位成本的下降）。

進入障礙和退出障礙

1．進入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟要進入那個行業(yè)，例如計算機行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來降低成本，如此才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進行競爭，否則成本過高，價格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價格，就會虧本進入，造成利潤的虧損，也就不值得再進入了?！舢a(chǎn)品和服務的差不化在一個行業(yè)之中，不人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標準化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品假如達不到規(guī)模經(jīng)濟，那么就要有一個差不化，以引人注目。就像汽車行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個差不。因為人們喜愛去查找一個利己市場，這確實是講，在分工越來越細的市場，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進入一個行業(yè)，特不是資金密集型、技術密集型行業(yè)，必須有資金來支持?！艮D(zhuǎn)換成本不做那個行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)，那個代價有多大？你要重新購置設備，重新培訓人員，所花的費用值得不值得進入。在同一個行業(yè)，也會出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學習。重新學習的代價又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個需要重新學習空中客車，它有一個轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會遇到如此一個問題，在一個行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個招待所？專門多旅館盡管掛了兩星、三星，但服務質(zhì)量依舊專門差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。因為依舊原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務人員，差不多理念沒有轉(zhuǎn)換過來。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出專門大的代價。◆分銷渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，沒有一個專門好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤。寶潔公司的核心能力，其中之一，確實是有專門好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷。跨國公司在中國的分銷、它們的分銷策略、它們所查找的分銷渠道，對我國企業(yè)差不多上一個啟發(fā)?！粼牧虾图夹g的優(yōu)勢進入那個行業(yè)，有沒有能夠直接購買到的原材料，有沒有技術優(yōu)勢？這些差不多上能否進入一個新的行業(yè)，有無障礙的因素。實際上能夠從供、產(chǎn)、銷如此一個生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來考慮。例如原材料、技術包括資金，這差不多上供應方面，銷售是分銷渠道，如此就比較好理解你在進入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個到兩個，就能夠?qū)ｉT好地進入?！粽恼哂行┬袠I(yè)政府是不同意進入的。不僅中國有這種現(xiàn)象，其他國家也有這種問題。政府對某些行業(yè)是有操縱的，不是隨意能夠進入的。因此政府的政策也不是絕對不同意。例如環(huán)保問題，要進入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些差不多政策，否則不能進入。不僅潛在進入者要考慮進入障礙，其他例如供應者、購買者、替代品等也應多多少少的考慮到這些問題。

2．退出障礙在講進入障礙時，作為治理者、經(jīng)營者、所有者，不僅要考慮如何進入，同時還要考慮四向退出的問題——當經(jīng)營不善時，或覺得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時候，能不能比較容易、比較及時地退出。那個地點就有一個退出障礙，有的行業(yè)，到里面去容易，或者相對容易，然而專門難退出?，F(xiàn)在專門多國有企業(yè)也面臨那個問題。退出機制，或退出障礙比較強，因此只好在那兒維持。退出障礙有以下幾個方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到不的企業(yè)，轉(zhuǎn)到不的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒有地點處理的?！敉顺龀杀颈容^高。各個方面緣故造成退出成本比較高?！舾鱾€部門，或各個分廠之間的協(xié)同關系過于緊密，一個部門或者一項業(yè)務退出，會帶來其他業(yè)務或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒?！舾星橐蛩亍ｉT多企業(yè)在退出的時候，遇到感情問題。確實是過去人家打下了江山，那么到我那個地點，失敗了，感情上講只是去，因此一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國，國外也有這種現(xiàn)象?！粽蜕鐣拗啤Ｆ髽I(yè)假如想退出，政府要考慮到各個方面，特不是國有企業(yè)要退出。在某一個區(qū)域，它是龍頭老大，假如它退出，對當?shù)氐慕?jīng)濟、社會會造成專門大的震動。這時就會遇到政府和社會的限制。企業(yè)只好臨時不退出，或臨時不按照經(jīng)濟規(guī)律去辦事，也有如此的現(xiàn)象。

3．企業(yè)進入和退出象限總的來講，企業(yè)在考慮進入的時候，也要考慮退出。假如從退出障礙和進入障礙這兩個方面來考慮，就會形成不同的象限。圖3-2企業(yè)進入和退出障礙高低象限圖進入障礙高和退出障礙高如此一個象限，使你感受到進入是困難的，退出也是困難的，那么一定會帶來一個高風險、高利潤，否則它就可不能那么困難地進入，那么里頭一定有利潤，因為行業(yè)內(nèi)部阻止你進入。退出障礙低，進入障礙也低，那個行業(yè)一定是分散的，沒有什么利潤，不在乎你進來不進來，就像煙花行業(yè)一樣，是分散的，在農(nóng)村加工，誰都能夠做。你如此容易進入，容易退出，那個行業(yè)的利潤也專門少，但也沒有什么風險，大伙兒也不值得跟你去競爭。

【案例】美國的硫酸行業(yè)年銷售收入14.5億美元，總銷售是400萬噸，要緊是區(qū)域型的競爭，以工廠為圓心在250公里的范圍之內(nèi)。市場年增長率2%到3%，生命周期處于成熟期，行業(yè)中的企業(yè)大約30家，110個生產(chǎn)基地，450萬噸的生產(chǎn)能力。企業(yè)最高的市場份額中為21%，最低的為3%?？蛻舸蠹s2000家，一般是工業(yè)化學品公司。關于上述案例，你就會考慮，企業(yè)在那個地點進入，會獲得什么樣的效益，什么樣的利潤，競爭會激烈到什么程度？一看這些差不多的數(shù)據(jù)你內(nèi)心就會有一個明確的方法。假如企業(yè)考慮進入如此一個新的行業(yè)，它本身的成本是1000萬美元，技術革新的變革是比較緩慢的，產(chǎn)品特色高度標準化，沒什么差不。高度標準化帶來一個低成本，但規(guī)模經(jīng)濟以及生產(chǎn)利潤率等等差不多上能夠把握住的。

行業(yè)中的競爭力量

在行業(yè)結構分析的時候，有一個特不重要的圖形，是哈佛商學院柏德教授設計的。他認為在行業(yè)競爭中有五種競爭力量，關系如圖：圖3-3行業(yè)競爭中五種競爭力量關系圖

首先潛在的進入者當一個行業(yè)經(jīng)營得特不成功，行業(yè)的吸引力專門高，即它的增長力特不高的時候，會有專門多企業(yè)想進入到里面，或者差不多開始進入。前者叫做潛在的進入者，后者叫新進入者，這關于行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)來講，就構成了進入威脅。

替代品過去喝茶，現(xiàn)在年輕一代喝可樂這類軟飲料，那個地點軟飲料確實是一個替代品，替代品也構成了一種威脅。市場價值的轉(zhuǎn)移，確實是由于替代品的出現(xiàn)，造成了原有產(chǎn)品的價值被替代品轉(zhuǎn)移。例如可樂的包裝，最開始是玻璃瓶，后來被鋁罐代替，后來又出現(xiàn)塑料包裝。由于包裝材料的不同，原來做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價值發(fā)生了轉(zhuǎn)移。也確實是講，玻璃行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移到鋁業(yè)和塑料業(yè)上來，因此替代品的出現(xiàn)對行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)來講，就構成了一種威脅。在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國是專門典型的一個經(jīng)營成功的案例。事實上是一個專門簡單的思路轉(zhuǎn)變，咖啡過去是放在超級市場，以低廉的價格去出售。西雅圖的一個叫星巴客的公司，出于一種精品屋的考慮，把歐洲的咖啡文化——大伙兒在咖啡館里休閑、看書、談天，引進到北美，價格一杯一個多美元。對當?shù)氐木用駚碇v，那個消費并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤專門貴，但消費一杯，大伙兒還支付得起，而且味道口感專門好，因此就逐漸產(chǎn)生了精品屋這種文化，并專門快推動了咖啡業(yè)的銷售。現(xiàn)在中國也引進了這些洋快餐、洋飲料，對傳統(tǒng)飲料產(chǎn)生專門大的沖擊。替代品的威脅實質(zhì)確實是一個市場價值的轉(zhuǎn)移，它和你現(xiàn)有的競爭、現(xiàn)有行業(yè)的競爭是不一樣的。

波特行業(yè)競爭結構分析—進入者的威脅

1．進入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟要進入那個行業(yè)，例如計算機行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來降低成本，如此才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進行競爭，否則成本過高，價格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價格，就會虧本進入，造成利潤的虧損，也就不值得再進入了?！舢a(chǎn)品和服務的差不化在一個行業(yè)之中，不人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標準化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品假如達不到規(guī)模經(jīng)濟，那么就要有一個差不化，以引人注目。就像汽車行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個差不。因為人們喜愛去查找一個利己市場，這確實是講，在分工越來越細的市場，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進入一個行業(yè)，特不是資金密集型、技術密集型行業(yè)，必須有資金來支持?！艮D(zhuǎn)換成本不做那個行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)，那個代價有多大？你要重新購置設備，重新培訓人員，所花的費用值得不值得進入。在同一個行業(yè)，也會出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學習。重新學習的代價又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個需要重新學習空中客車，它有一個轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會遇到如此一個問題，在一個行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個招待所？專門多旅館盡管掛了兩星、三星，但服務質(zhì)量依舊專門差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。因為依舊原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務人員，差不多理念沒有轉(zhuǎn)換過來。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出專門大的代價?！舴咒N渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，沒有一個專門好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤。寶潔公司的核心能力，其中之一，確實是有專門好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷?？鐕驹谥袊姆咒N、它們的分銷策略、它們所查找的分銷渠道，對我國企業(yè)差不多上一個啟發(fā)。◆原材料和技術的優(yōu)勢進入那個行業(yè)，有沒有能夠直接購買到的原材料，有沒有技術優(yōu)勢？這些差不多上能否進入一個新的行業(yè)，有無障礙的因素。實際上能夠從供、產(chǎn)、銷如此一個生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來考慮。例如原材料、技術包括資金，這差不多上供應方面，銷售是分銷渠道，如此就比較好理解你在進入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個到兩個，就能夠?qū)ｉT好地進入?！粽恼哂行┬袠I(yè)政府是不同意進入的。不僅中國有這種現(xiàn)象，其他國家也有這種問題。政府對某些行業(yè)是有操縱的，不是隨意能夠進入的。因此政府的政策也不是絕對不同意。例如環(huán)保問題，要進入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些差不多政策，否則不能進入。不僅潛在進入者要考慮進入障礙，其他例如供應者、購買者、替代品等也應多多少少的考慮到這些問題。

2．退出障礙在講進入障礙時，作為治理者、經(jīng)營者、所有者，不僅要考慮如何進入，同時還要考慮四向退出的問題——當經(jīng)營不善時，或覺得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時候，能不能比較容易、比較及時地退出。那個地點就有一個退出障礙，有的行業(yè)，到里面去容易，或者相對容易，然而專門難退出?，F(xiàn)在專門多國有企業(yè)也面臨那個問題。退出機制，或退出障礙比較強，因此只好在那兒維持。退出障礙有以下幾個方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到不的企業(yè)，轉(zhuǎn)到不的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒有地點處理的?！敉顺龀杀颈容^高。各個方面緣故造成退出成本比較高?！舾鱾€部門，或各個分廠之間的協(xié)同關系過于緊密，一個部門或者一項業(yè)務退出，會帶來其他業(yè)務或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒?！舾星橐蛩?。專門多企業(yè)在退出的時候，遇到感情問題。確實是過去人家打下了江山，那么到我那個地點，失敗了，感情上講只是去，因此一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國，國外也有這種現(xiàn)象?！粽蜕鐣拗?。企業(yè)假如想退出，政府要考慮到各個方面，特不是國有企業(yè)要退出。在某一個區(qū)域，它是龍頭老大，假如它退出，對當?shù)氐慕?jīng)濟、社會會造成專門大的震動。這時就會遇到政府和社會的限制。企業(yè)只好臨時不退出，或臨時不按照經(jīng)濟規(guī)律去辦事，也有如此的現(xiàn)象。

3．企業(yè)進入和退出象限總的來講，企業(yè)在考慮進入的時候，也要考慮退出。假如從退出障礙和進入障礙這兩個方面來考慮，就會形成不同的象限。圖3-2企業(yè)進入和退出障礙高低象限圖進入障礙高和退出障礙高如此一個象限，使你感受到進入是困難的，退出也是困難的，那么一定會帶來一個高風險、高利潤，否則它就可不能那么困難地進入，那么里頭一定有利潤，因為行業(yè)內(nèi)部阻止你進入。退出障礙低，進入障