聯(lián)合利華：瘦身之術(shù)整合之道

17/17聯(lián)合利華：瘦身之術(shù)整合之道聯(lián)合利華：瘦身之術(shù)整合之道提及“聯(lián)合利華”，大部分消費者便想記起“有家,就有聯(lián)合利華”,旗下為消費者所熟悉的知名日用消費品品牌有力士、夏士蓮、凡士林、中華、奧妙、和路雪、潔諾、旁氏、老蔡、力頓、陽光、家樂、四季寶、好樂門、CK香水等，從1986年到2001年，聯(lián)合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術(shù)，雇員約4000多名中國職員，生產(chǎn)20多種品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。目前，聯(lián)合利華在華的業(yè)務(wù)要緊分為三塊：家庭及個人護理用品；聯(lián)合利華股份有限公司，聯(lián)合利華擁有股權(quán)77%，上海輕工控股（集團）公司控股23%。生產(chǎn)個人護理產(chǎn)品，品牌有中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光。冰淇淋；和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，本部在北京，并在北京、廣州和江蘇太倉設(shè)有工廠，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。食品；聯(lián)合利華百仕福（中國）食品有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，本部在上海，生產(chǎn)家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調(diào)味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等。2000年，聯(lián)合利華全球成功購并了美國聞名的國際食品集團公司百仕福，“家樂”、“好樂門”、“四季寶”等聞名品牌也加入到了聯(lián)合利華中國食品的大伙兒庭中。通過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。2004年5月至7月，“力士，華人巨星打造打算”正式啟動，力士產(chǎn)品全新上市，聯(lián)合利華又一次加強及鞏固了旗下“力士”系列產(chǎn)品明星氣質(zhì)訴求，并將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為香皂、沐浴露等洗浴類產(chǎn)品，與夏士蓮形成品類上的差異化，這是聯(lián)合利華在品牌治理方面邁出的重要一步，專門好的梳理了品牌交叉帶來的品牌秩序不暢，在治理夏士蓮與力士品牌乃至多品牌的治理方面，一直被認(rèn)為是聯(lián)合利華弱于寶潔之處，但筆者認(rèn)為，拋開戰(zhàn)略談戰(zhàn)術(shù)是不適合的，皮之不存，毛將焉附？聯(lián)合利華沒有像寶潔一樣，采取以功能為消費驅(qū)動力的多品牌模式，而是采取了以情感利益為消費驅(qū)動力的產(chǎn)品品牌策略，其背后的指導(dǎo)與支撐的是從99年開始的一系列品牌整合瘦身戰(zhàn)略。從1999年開始，聯(lián)合利華在全球?qū)嵤┱w瘦身行動，幾乎囊括了各個戰(zhàn)略層面，具體表現(xiàn)在四個方面：一是品牌層面瘦身，從其2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在中國推廣還不到20個；二是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢系列；三是企業(yè)組織架構(gòu)瘦身，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍治理人員減少了3/4；四是總成本領(lǐng)先，從2002年開始，聯(lián)合利華一邊在合肥興建聯(lián)合利華合肥工業(yè)園，一邊將上海的生產(chǎn)基地逐漸關(guān)閉，逐步移至合肥，目前聯(lián)合利華工廠用于生產(chǎn)的奧妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地進行，到今年年底，聯(lián)合利華所有的日化用品的生產(chǎn)都將在合肥工業(yè)園實現(xiàn)，形成了統(tǒng)一的生產(chǎn)基地，聯(lián)合利華的綜合效益也因此提高了30%。實施全球瘦身戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜的的增長，2003年度其凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38％達68億美元之多，全球擁有職員近29萬人，在90個國家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。下面我們一起來分享聯(lián)合利華的瘦身精髓！

品牌集中舍得之道品牌集中為哪般？90年代初，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華，銷售及利潤增長日益放緩，現(xiàn)在如何提高企業(yè)進展速度，解決銷售與增長中存在的問題，成為聯(lián)合利華當(dāng)務(wù)之急?；诖?，1999年聯(lián)合利華提出了全球瘦身戰(zhàn)略，要緊包括：集中優(yōu)勢品牌、與消費者再聯(lián)系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，希望用5年的時刻完成瘦身，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％，利潤率達到16％。品牌層面的瘦身與集中是整個瘦身戰(zhàn)略中重要的組成之一，伊利莎白?雅頓是聯(lián)合利華80年代購買的品牌，當(dāng)時聯(lián)合利華希望進入高級香水市場，在最近的5年中，雅頓盡管有6％的業(yè)務(wù)增長，然而雅頓接著進展已有一些困難，因此出路只有：重組或是賣掉。聯(lián)合利華的品牌重組專門大程度表現(xiàn)在對區(qū)域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國企業(yè)的風(fēng)范，以至重“中華”輕“潔諾”的結(jié)果讓人驚奇不已。聯(lián)合利華全球投資關(guān)系部官員阿?卡克思解釋道：“盡管我們對一些聞名的品牌有感情，但我們并不以這方面考察，如中國的中華牙膏，這是一個為中國消費者建立、對中國消費者有吸引力的有規(guī)模的建立在對消費者良好的理解基礎(chǔ)上的品牌，因此，中華牙膏是聯(lián)合利華從全球市場都應(yīng)重點進展的品牌”。在過去的二十年中，聯(lián)合利華將重點放在成長其家庭及個人護理用品，食品和冰淇淋的業(yè)務(wù)上，它退出了一些非主營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)合利華全球投資關(guān)系部官員阿?卡克思講：“目前集中進展的四個行業(yè)有十三個類不，而十三個類不下有近2000個品牌，然而聯(lián)合利華公司的75％的銷售來自2000個品牌中的400個，這400個品牌的年增長率約為4．6％，有專門高的利潤，假如集中精力進展這400個品牌，必定對公司業(yè)務(wù)的增長有專門大的益處”同時還指出：“從進展優(yōu)勢類不進展到優(yōu)勢品牌，那個過程我們會合并銷售隊伍、整合現(xiàn)有的品牌結(jié)構(gòu)或者賣掉品牌”，顯然，聯(lián)合利華為了讓這要緊的400個品牌進展要做許多工作。那么如何選擇這400個品牌？聯(lián)合利華全球投資關(guān)系部官員阿?卡克思關(guān)于選擇的標(biāo)準(zhǔn)解釋特不的簡單：“有吸引力，有規(guī)模，是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌，品牌要對消費者有阻礙力，看是否建立在對消費者的理解上”，然而實際上，聯(lián)合利華卻為選擇這400個品牌而花了專門長的時刻，請看一些通過：1998年，他以80億美元的價格出售了旗下的專門化學(xué)業(yè)務(wù)部門；2000年，聯(lián)合利華公司宣布與FFI香水公司簽訂協(xié)議，將該公司旗下的香水品牌“伊麗莎白?雅頓”所屬的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)以將近2．25億美元的價格賣給總部設(shè)在美國佛羅里達的FFI香水公司。2003年，聯(lián)合利華公司將把4個家用護理產(chǎn)品品牌出售給雷曼兄弟公司和Witkoff集團。出售的品牌包括：全球范圍內(nèi)的Rit品牌；美國、加拿大和波多黎各的FinalTouch品牌；Sunlight品牌在美國、加拿大和波多黎各3國的獨家許可權(quán)；美國、加拿大、波多黎各以及其他幾個地區(qū)的Niagara品牌以及Niagara品牌在幾個中美洲國家和墨西哥的獨家許可權(quán)。香水名牌“伊麗莎白?雅頓”易主只是聯(lián)合利華公司自今年2月以來逐步展開全球業(yè)務(wù)重組的一部分，以后的四年中該公司將把旗下的1600多個品牌合理整合調(diào)掉，并剝離一些不符合其總體進展戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)，以關(guān)心企業(yè)盡快走向“增長之路”。伊麗莎白?雅頓易主后，旗下的Cerruti、Lagerfeld、Chloe、Nautica和瓦倫蒂諾（Valentino）等品牌的香水還將保留在聯(lián)合利華，并歸“聯(lián)合利華化妝品國際公司（UCI）”所有。世界聞名的香水品牌卡爾文?克萊恩（CalvinKlein）是“聯(lián)合利華化妝品國際公司”的要緊產(chǎn)品。任何事物的進展在戰(zhàn)略層面，總是以原點為終點，佛學(xué)中的輪回是有道理的，實現(xiàn)最高境地的大徹大悟與四大皆空最好的方法是什么都有或一無所有。專門多企業(yè)對品牌及多元化的需求上目標(biāo)是好的，但方法上卻是極端的，聯(lián)合利華以及眾多跨國企業(yè)進行品牌戰(zhàn)略收縮的背后，一樣是戰(zhàn)略層面的原點回歸，實現(xiàn)的方法便是有舍有取，舍棄與冷凍1600個品牌需要的不僅僅是勇氣，更多的是舍得之間的正確戰(zhàn)略認(rèn)識，目前這400個品牌的增長率為3．8％，而以往的增長率為3．5％，盡管只是小小的進步，然而這足以讓聯(lián)合利華公司看到增長之路的以后。本土品牌涅磐之道最新消息，聯(lián)合利華與涪陵榨菜的合作打算有望于近期發(fā)生突破性進展。早在2002年底，聯(lián)合利華就與涪陵榨菜展開接觸，但一直沒有結(jié)果。假如合作成功，那么聯(lián)合利華旗下老蔡醬油、家樂雞粉大眾食品能夠分享涪陵榨菜的銷售渠道。目前聯(lián)合利華旗下眾多的知名品牌中，大多數(shù)是收購而來。在聯(lián)合利華在品牌調(diào)整戰(zhàn)略中，并不是一味的瘦身，而是納新吐故，張馳有度。綜合而全面的考慮品牌的選擇，正如聯(lián)合利華(中國)有限公司進展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文所講，“專門少有跨國公司像聯(lián)合利華如此并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升為國際品牌?！甭?lián)合利華在全球主推的400多個品牌，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并進展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國，而將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的連續(xù)。聯(lián)合利華(中國)有限公司進展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文指出“本地品牌與消費者有感情維系，聯(lián)合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的阻礙，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌”。始終如一的奉行“國際品牌與民族品牌攜手共進，最大化國際品牌策略和民族品牌策略的合力效應(yīng)。國際品牌策略確實是在不同國家和地區(qū)運用同一品牌，不僅能夠提高效率、節(jié)約成本，而且能在全球擁有統(tǒng)一形象，有利于提升產(chǎn)品的品牌價值；民族品牌策略的好處在于能夠因地制宜，與當(dāng)?shù)氐奈幕蛢r值觀完美融合，與當(dāng)?shù)叵M心理形成緊密的聯(lián)結(jié)，消除人們對外資產(chǎn)品的排斥態(tài)度，全面占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌??！辈坏绱?，?lián)合利華更深一步提出了“考慮全球化、行動本土化”的全球營銷新理念，考慮全球化確實是要從全世界角度動身，查找相似需求的市場，通過技術(shù)、品牌、治理經(jīng)驗在全球的運用，獲得規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟所帶來的種種實惠；行動本土化確實是要尊重與適應(yīng)各國的市場環(huán)境，依照不同國家、不同文化的市場特征，最大限度地滿足特定國家的專門消費者的特異需求。在中國，聯(lián)合利華照舊堅持收購本地品牌的策略。在推廣傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)品“力士香皂”等個人清潔護理品之外，將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下。收購上海當(dāng)?shù)氐囊粋€食品類名牌“老蔡醬油”，1999年收購北京食品名牌“京華茶葉”，同年利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一冰激凌名牌“蔓登琳”。中華牙膏鳳凰再生

聯(lián)合利華以1800萬美元現(xiàn)金入股，投入品牌是“潔諾”和“皓清”，取得控股權(quán)；上海牙膏廠以土地廠房和設(shè)備作價1200萬美元入股，投入的品牌是"中華"和"美加凈"，占40%的股份。"中華"和"美加凈"的品牌采納的是聯(lián)合利華租賃使用的方式，租賃費為其年銷售額的1.8%。合同規(guī)定，雙方到2000年要對品牌做一個回憶，假如期末銷量低于期初銷量，那么上海牙膏廠有權(quán)將品牌收回。美加凈合資后的前3年，聯(lián)合利華的自有品牌潔諾讓路，把美加凈的價格從4．5元壓到了3元一支，得原來處于中高檔的美加凈品牌下跌，最終美加凈牙膏在國內(nèi)外市場的地位每況愈下，1994年美加凈年銷量6000萬支，但在2000時，年銷量卻只有2000萬支。結(jié)果，2000年上海牙膏廠有限公司依據(jù)有關(guān)合同，收回了美加凈牙膏的商標(biāo)使用權(quán)。合資之初聯(lián)合利華承諾在潔諾和中華兩個牙膏品牌上的投入是4：6，但后來并沒有遵守這一承諾，而是主打自有品牌潔諾。出乎他們所料的是，最終的市場結(jié)果顯示潔諾的市場份額一直停滯不前，而且在競爭日趨激烈的情況下不斷下滑，而中華牙膏盡管沒什么投入，但在銷售額上甚至超過了潔諾，2001年5月，聯(lián)合利華開始全力推廣中華牙膏。聯(lián)合利華與中國本土品牌之間的恩怨情仇一直是業(yè)界最為關(guān)注的話題之一。至目前為止，聯(lián)合利華并購或租賃經(jīng)營的中國本土品牌達到六個：美加凈牙膏、中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳草洗衣粉。而聯(lián)合利華并購、合資眾多本土品牌并始亂終棄，一度被稱為中國“民族品牌殺手”。被收購的品牌也因“熊貓、活力28”等品牌凄涼的結(jié)局而被受關(guān)注，驚奇的是，自2001年起，聯(lián)合利華開始投巨資建設(shè)中華牙膏品牌，2003年，中華牙膏在國內(nèi)市場占有率排名第二，達到15％左右。而聯(lián)合利華旗下的中國本土品牌也各有遭遇。聯(lián)合利華的策略在搖擺，人們的視角也隨之搖擺。聯(lián)合利華旗下本土品牌的三種不同命運完整地概括了外資企業(yè)并購中國本土消費類品牌的最終走向。一是與外資企業(yè)自有品牌定位重合，被收購品牌被雪藏，以至銷聲匿跡，以美加凈牙膏為代表；第二種是被收購后通過外資企業(yè)投資重整，但重整結(jié)果并不理想，以京華茶葉為代表；第三種確實是被收購的品牌被重新塑造，品牌不斷增值，進而有可能取代外資企業(yè)某些在中國并不成功的品牌，以中華牙膏為代表。以跨國公司用資本力量剿殺本土品牌而尋求壟斷的“陰謀論”的邏輯，去理解聯(lián)合利華并購的三個品牌的不同結(jié)局顯然是有問題的。在中國的消費品市場上，跨國競爭對手也是多頭競爭，誰會一定用資本換市場為對手開路呢？實際上，“中華”品牌的保留，除了那個牌子在中國的阻礙力的確專門大外，也是因為其相對低價的市場定位，是聯(lián)合利華牙膏產(chǎn)品系列中一個重要的補充。有意思的是，聯(lián)合利華1994年與上海牙膏廠合資時引進的自有牙膏品牌“皓清”，盡管因為含有漱口水配方，受到部分消費者的歡迎，但因定價過高，市場份額專門小。聯(lián)合利華曾經(jīng)想過降價，然而發(fā)覺降價將會擠壓自己另一個中檔品牌“潔諾”的空間，而假如“潔諾”調(diào)整價格，那么就將阻礙“中華”的收入。因此兩年之后，“皓清”主動退出了中國市場。京華茶葉涅磐再造1999年被收購的京華茶葉是中國北方第一大茶葉品牌，是原國有老企業(yè)北京茶葉加工廠20世紀(jì)80年代創(chuàng)建的茶葉品牌，當(dāng)時在國內(nèi)占有專門大的市場份額。聯(lián)合利華一度相信，通過自己的“國際化品牌包裝能力”，完全能夠使那個差不多知名度專門高的品牌更上一層樓。曾錫文指出：關(guān)于京華茶葉，聯(lián)合利華將提升其在綠茶和花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的力頓紅茶形成互補優(yōu)勢。應(yīng)該講，聯(lián)合利華并不是抱著“陰謀”來收購京華茶葉的。聯(lián)合利華曾經(jīng)特不希望提升京華茶葉在花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的立頓紅茶形成互補優(yōu)勢。為此，聯(lián)合利華在華專門收購了茶園并與湖南有關(guān)高校合作開設(shè)了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，試圖樹立其國際茶葉名品形象。聯(lián)合利華在京華茶葉的運作上的操作思路也是特不清晰的。因為旗下立頓紅茶在中國的巨大成功以及中國人在綠茶及花茶上的專門愛好，拿下了京華茶葉，同時調(diào)整產(chǎn)品策略，集中進展包裝茶，然而，在以散茶為主導(dǎo)的中國茶葉市場上，努力的結(jié)果并未使京華茶葉出現(xiàn)聯(lián)合利華所出期望的繁榮及京華品牌的快速增長，通過幾年的嘗試以后，聯(lián)合利華不得不把它轉(zhuǎn)移到了成本更低的福建去。有消息透露，2000年，聯(lián)合利華投資5000余萬元做京華茶葉市場，結(jié)果僅完成600萬元的銷售額。2001年的銷售額也不到1000萬元。聯(lián)合利華食品（中國）有限公司京華茶葉分公司總經(jīng)理黃再德針對有關(guān)“聯(lián)合利華欲放棄京華品牌”的傳聞表示：“對本地品牌的長遠(yuǎn)承諾是聯(lián)合利華公司的經(jīng)營宗旨，盡管目前經(jīng)營結(jié)果不甚理想，聯(lián)合利華也可不能放棄京華品牌。假如講聯(lián)合利華對美加凈品牌是無心為之，那么對京華茶葉則是有意栽花花不發(fā)。在以散裝茶為主導(dǎo)的中國茶葉市場，茶店是要緊的銷售渠道,長于品牌經(jīng)營并以包裝茶見長的聯(lián)合利華，則犯了跨國公司進入新市場時“經(jīng)驗主義”的通病。但在市場推廣出現(xiàn)不利的局面之后，聯(lián)合利華亦顯示出其務(wù)實的一面，趕忙冷凍冷凍京華茶葉，調(diào)整思路，以圖東山再起。涪陵榨菜日前，聯(lián)合利華與涪陵榨菜的合作打算有望于近期發(fā)生突破性進展。2002年底，聯(lián)合利華就派其上海代表處的法律顧問等中國高層造訪涪陵榨菜。雙方的初步接洽正式展開，但一直沒有開花結(jié)果。目前，涪陵榨菜在國內(nèi)榨菜市場約占15%-20%的份額，去年銷售額逾3億元。聯(lián)合利華要緊是看重涪陵榨菜集團本身的良好進展勢頭，以及在特色食品領(lǐng)域的“江湖地位”外，涪陵榨菜擁有遍布全國的30多個分公司、30000多個經(jīng)銷商和無孔不入的行銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品賣到了世界屋脊以外的全國各地區(qū)等優(yōu)勢，正是切入中國多年的聯(lián)合利華所望塵莫及的。聯(lián)合利華旗下的雞粉、醬油、速食湯料、調(diào)味醬，冰淇淋產(chǎn)品都走大眾路線，這與涪陵榨菜的定位不謀而合。假如聯(lián)合利華的老蔡醬油、家樂雞粉能夠分享涪陵榨菜的銷售渠道，將毫不費勁實現(xiàn)爆炸性銷售增長。聯(lián)合利華在華的收購的幾個品牌盡管命運不一，不管是其有心栽花花不開的“京華茶葉”，依舊無心插柳柳成蔭的“中華牙膏”都折射出市場經(jīng)濟下，企業(yè)應(yīng)變的能力體現(xiàn)，我們專門難想像聯(lián)合利華放棄“中華牙膏”以及硬推“京華茶葉”后現(xiàn)在會是一個什么局面。在聯(lián)合利華不斷對本土品牌進行整合之時，因時制宜，對之注入國際經(jīng)驗、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。這一務(wù)品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合涅磐的努力已獲得成功。在這一系列品牌的取舍之中，我們既能夠看到聯(lián)合利華這只跨國巨獸“兇殘”的一面，也見實了其深厚的涅磐功力。歸根結(jié)底，功力來自于良好的戰(zhàn)略素養(yǎng)、從容的心態(tài)。登高望遠(yuǎn)，全然沒有所謂的“民族品牌”概念，不管是收購的牌子依舊自己的牌子，只要符合它的產(chǎn)品線分布戰(zhàn)略，能夠為聯(lián)合利華帶來利潤，即收之。渠道瘦身張弛之道就在國內(nèi)眾多的企業(yè)在為渠道的建立與掌控,費盡必心機之時,聯(lián)合利華確做出了一次另人驚奇的決定:首先是聯(lián)合利華將經(jīng)銷商從600多家精簡成現(xiàn)在的300多家，同時對其所有的渠道網(wǎng)絡(luò)進行重新整合，對賺鈔票的品牌重點支持，不賺鈔票的品牌采取自然銷售。其次是將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司——尤尼森營銷咨詢。今后，將要緊由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷打算的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等業(yè)務(wù)，而他們自己將集中精力制定戰(zhàn)略打算、治理要緊客戶及分銷商，以求更加專益求專，以進一步提高競爭力。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)瘦身，向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是瘦身戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。外包打算試用時刻為4個月，分兩時期進行，聯(lián)合利華首先在北京和石家莊兩地進行試點，要緊由第三方公司負(fù)責(zé)這兩個都市零售業(yè)務(wù)的促銷打算的實施、陳列治理、現(xiàn)場銷售、定單處理等，而聯(lián)合利華將集中精力進行戰(zhàn)略打算和要緊客戶的治理及分銷商的治理等。聯(lián)合利華營銷人員將與尤尼森共同實施聯(lián)合利華食品的營銷策略，但身份仍為聯(lián)合利華的職員。假如在試行時期獲得成功，該打算首先將在全國范圍內(nèi)啟動，并會推廣到整個亞太地區(qū)。聯(lián)合利華的外包打算，是市場進展與競爭的結(jié)果。過去企業(yè)的價值鏈治理系統(tǒng)是客戶、批發(fā)商、零售商和消費者直接與公司之間直線互動，企業(yè)自己既做生產(chǎn),又做營銷，既要減少成本又要取得規(guī)模效應(yīng)，大概有些兩難,造成戰(zhàn)線拉得過長，資源過于分散，不利于競爭，因此企業(yè)要瘦身、要集中.這是一種被動理解,那么我們能夠正面去理解聯(lián)合利華這一決定背后的更深層意義,即在社會化大分工的趨式下,企業(yè)的多元化與集中化是有著新的定義與理解,企業(yè)多元化的衡量標(biāo)準(zhǔn)更多是站在上游資源整合與統(tǒng)領(lǐng)及輻射的角度；集中化的標(biāo)準(zhǔn)則是順應(yīng)社會化的大分工,并合理運用之。耐克、IBM等國際型企業(yè)將其制造部分全部或部份外包,盡管這在品牌戰(zhàn)略方面有著太多的經(jīng)典解釋,但更深的一層意義依舊表現(xiàn)在對資源的深度駕馭及對多元化與集中化的不同理解之上,這一點尤其值得國內(nèi)企業(yè)深入考慮.后記在我們深度剖析聯(lián)合