臺(tái)灣麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)策略

62/62目錄壹、前言1貳、臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『愿景』與『經(jīng)營(yíng)理念』1參、環(huán)境分析3肆、現(xiàn)時(shí)期面臨問(wèn)題7伍、建議14陸、結(jié)論24參考文獻(xiàn)26附錄27

麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的成長(zhǎng)策略前言臺(tái)灣麥當(dāng)勞為寬達(dá)食品公司于1984年向美國(guó)麥當(dāng)勞公司代理品牌進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。初期雙方采取「合伙經(jīng)營(yíng)」﹝JointVenture﹞的模式。1994年，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的差距，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng)勞總公司接管，并先后派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺(tái)灣麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型。那個(gè)轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)臺(tái)灣麥當(dāng)勞日后有著重大的良性阻礙。內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)是最大的阻礙，使其由傳統(tǒng)家族型企業(yè)，轉(zhuǎn)為國(guó)際化集團(tuán)。公司內(nèi)各部門主管借著到國(guó)外其它麥當(dāng)勞去學(xué)習(xí)、觀看和體驗(yàn)的機(jī)會(huì)，逐漸形成其獨(dú)特的「愿景」及「經(jīng)營(yíng)理念」。臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『愿景』與『經(jīng)營(yíng)理念』臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『愿景』麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的愿景是成為一個(gè)『快速服務(wù)的餐廳(QuickServiceRestaurant)，并提供休閑的飲食經(jīng)驗(yàn)』。這句話含括麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)與創(chuàng)新，「快速服務(wù)的餐廳」是麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)，整個(gè)企業(yè)體系確實(shí)是一個(gè)快速服務(wù)的系統(tǒng)；同時(shí)，因應(yīng)整個(gè)社會(huì)充分進(jìn)展的趨勢(shì)，時(shí)刻對(duì)消費(fèi)者愈來(lái)愈重要，因此快速服務(wù)也將會(huì)成為以后的趨勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)者需要快的部分是在點(diǎn)餐的時(shí)候，然而在用餐的時(shí)候，消費(fèi)者卻又期望能夠享受舒適、自在、輕松的經(jīng)驗(yàn)。因此麥當(dāng)勞必須在品牌定位上兼顧「立足傳統(tǒng)」的立場(chǎng)，同時(shí)突破盲點(diǎn)，以另番創(chuàng)新取勝。臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『經(jīng)營(yíng)理念』臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念相當(dāng)簡(jiǎn)單,確實(shí)是信守對(duì)顧客的承諾。那個(gè)承諾『百分之百顧客中意與QSC&V(質(zhì)量?服務(wù)?衛(wèi)生和價(jià)值)』品質(zhì)麥當(dāng)勞的首要要求是食品的質(zhì)量,它必須是新奇、美味、營(yíng)養(yǎng)、熱騰騰且調(diào)理得當(dāng)?shù)?。所有的食?從采購(gòu)到調(diào)理,在一定的操作程序及嚴(yán)格的品管標(biāo)準(zhǔn)下,確保每一位顧客隨時(shí)都能享受到相同質(zhì)量的麥當(dāng)勞美味。服務(wù)麥當(dāng)勞講究在服務(wù)上的親切、快速周到與友善，在顧客要求之前就差不多預(yù)備妥當(dāng)!我們也相信，面對(duì)顧客的第一線服務(wù)人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠(chéng)懇的態(tài)度，能帶給顧客獨(dú)特而難忘的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)。衛(wèi)生為了確保顧客能在真正清潔的用餐環(huán)境中，享受真正衛(wèi)生的食物，麥當(dāng)勞注重每個(gè)環(huán)節(jié)，從大廳到廚房、從餐點(diǎn)到調(diào)理人員的個(gè)人衛(wèi)生、從開(kāi)店到打烊清潔，都要確保顧客享用到絕對(duì)的清潔和衛(wèi)生。價(jià)值麥當(dāng)勞堅(jiān)持以合理的價(jià)格，讓顧客享受高質(zhì)量的餐飲、熱誠(chéng)親切的服務(wù)、與清潔舒適的用餐環(huán)境，這正是麥當(dāng)勞重視「價(jià)值」的最大承諾。文化與傳承：注重品牌承諾、領(lǐng)導(dǎo)行為、核心價(jià)值注重品牌承諾堅(jiān)持內(nèi)部與外部顧客的百分之百顧客中意和真正的QSC&V(質(zhì)量?服務(wù)?衛(wèi)生和價(jià)值)。領(lǐng)導(dǎo)行為以身作則『追求卓越』在快速服務(wù)餐飲業(yè)中一直居于領(lǐng)導(dǎo)地位。核心價(jià)值以人為本的麥當(dāng)勞，傳授一生受用的價(jià)值觀與技能。在麥當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過(guò)75%餐廳的經(jīng)理，50%以上的中高階主管，以及1/3以上的加盟經(jīng)營(yíng)者，是由計(jì)時(shí)職員開(kāi)始的，透過(guò)良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、訊息、以及想要做的改變一一達(dá)成。麥當(dāng)勞基于其獨(dú)特的「愿景」及「經(jīng)營(yíng)理念」，而實(shí)行了相對(duì)應(yīng)的策略及行動(dòng)（詳見(jiàn)附錄），同時(shí)也為其贏得美譽(yù)（詳見(jiàn)附錄）。然而當(dāng)麥當(dāng)勞公司在努力實(shí)踐其「愿景」及「經(jīng)營(yíng)理念」時(shí)，同時(shí)也應(yīng)注意與現(xiàn)實(shí)環(huán)境的配合以幸免成本過(guò)高而扺消了應(yīng)有的效益。因此理念的實(shí)踐尚需考慮環(huán)境的狀態(tài)，才能增加達(dá)成的機(jī)會(huì)。環(huán)境分析一個(gè)事業(yè)于一個(gè)自由競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體制之下，其能否致勝，往往決定于戰(zhàn)略之正確擬定。孫子兵法講「知彼知己，百戰(zhàn)百勝」，又講「未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝少算不勝，而況于無(wú)算乎？」。以上所講，在在都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)爭(zhēng)之勝負(fù)，往往取決于戰(zhàn)前的籌劃?；I劃周密，則取勝公算大；籌劃草率，則取勝公算??；事業(yè)經(jīng)營(yíng)亦復(fù)如此，因此，分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境、探尋外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅及了解本身的優(yōu)劣勢(shì)，乃成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要工作。產(chǎn)業(yè)環(huán)境概況目前競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂刮刮等）具組織小、新面開(kāi)發(fā)容易、開(kāi)發(fā)成本低等優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者的劣勢(shì)在品牌、人員素養(yǎng)、治理質(zhì)量、營(yíng)銷資源(支持)較弱。供貨商量?jī)r(jià)能力麥當(dāng)勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。與供貨商建立「伙伴情誼」的合作關(guān)系，雙贏互惠。購(gòu)買者議價(jià)能力外食業(yè)者(含中、西式)競(jìng)爭(zhēng)激烈，引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)景氣不佳，業(yè)者有降價(jià)壓力。更為多元之消費(fèi)選擇。潛在進(jìn)入者威脅便利商店(7-11、萊爾富等)開(kāi)發(fā)熱食。吃茶趣復(fù)合店。哈日泡芙店等之興起。替代品威脅比薩店(達(dá)美樂(lè)、必勝客、拿坡里)。連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)。由上述的分析，可知麥當(dāng)所處產(chǎn)業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)情況，為麥當(dāng)勞主宰市場(chǎng)而其它小型快餐業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)激烈的型態(tài)。同時(shí)麥當(dāng)勞亦面臨許多潛在敵人的窺伺，處境并不安穩(wěn)。甚至有可能面臨新典范－統(tǒng)一超商的挑戰(zhàn)。外在環(huán)境分析機(jī)會(huì)1.良好企業(yè)形象、黃金品牌魅力：據(jù)新一期美國(guó)商業(yè)周刊報(bào)導(dǎo)，全球黃金品牌百大排行榜中，麥當(dāng)勞排名第九，品牌價(jià)值高達(dá)253億美元。麥當(dāng)勞成功的品牌經(jīng)營(yíng)以及所塑造之良好企業(yè)形象，業(yè)為其在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，占有較大之市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2.大陸加入WTO，新市場(chǎng)之空間大：大陸方面已在本(90)年12月10日正式成為世貿(mào)組織成員，此意表其寬敞之內(nèi)需市場(chǎng)將行開(kāi)放，有利麥當(dāng)勞等快餐業(yè)者之積極布局。威脅1.黃金品牌魅力形象已日漸鈍化：要緊來(lái)自麥當(dāng)勞已成為同業(yè)間競(jìng)相仿效之標(biāo)竿，且亦獲相當(dāng)之進(jìn)展。2.同業(yè)間之產(chǎn)品、服務(wù)水平差距拉近：主因QSC&V等之模仿障礙低，致同業(yè)間之差距日益接近。3.外食業(yè)之進(jìn)入障礙低、新店擴(kuò)張迅速：麥當(dāng)勞開(kāi)設(shè)新店之自我評(píng)估要求較高，導(dǎo)致同業(yè)間之新店擴(kuò)張相對(duì)迅速。4.國(guó)際經(jīng)濟(jì)景氣不佳、國(guó)內(nèi)政治不安：失業(yè)率頻創(chuàng)新高、企業(yè)虧損連連，內(nèi)憂外患結(jié)果，消費(fèi)支出萎縮。5.健康概念興起。內(nèi)在環(huán)境分析麥當(dāng)勞經(jīng)歷四個(gè)時(shí)期的成長(zhǎng)，逐漸形成其獨(dú)特的核心能耐（詳見(jiàn)附錄）而產(chǎn)生其優(yōu)勢(shì)。然而在其核心能耐形成的同時(shí)，劣勢(shì)也隨之產(chǎn)生。茲分析如下：強(qiáng)勢(shì)重視訓(xùn)練、重視「人」-全職涯訓(xùn)練規(guī)劃(Career-LongLearning)。麥當(dāng)勞最要緊的價(jià)值觀，確實(shí)是「以人為本」，并在訓(xùn)練過(guò)程中把「以人為本」的價(jià)值，帶入到每一個(gè)客人每一次的用餐當(dāng)中。另麥當(dāng)勞的careerpath，進(jìn)行的方式都有一定的期間，其中最要緊的確實(shí)是「righttrainingatrighttime」，麥當(dāng)勞全職涯的訓(xùn)練進(jìn)展規(guī)劃，是屬于所有麥當(dāng)勞職員的寶貴資產(chǎn)。重視公關(guān)溝通，并以第一線之經(jīng)營(yíng)伙伴，替代「企業(yè)代言人」-「眾口一聲(ManyVoicesOneMessage)」。麥當(dāng)勞是講究「人」的企業(yè)，公關(guān)推動(dòng)任何活動(dòng)時(shí)，都要以那個(gè)角度為動(dòng)身點(diǎn)，讓實(shí)際站在第一線的經(jīng)營(yíng)伙伴，都有機(jī)會(huì)以自信的聲音，表達(dá)他們代表臺(tái)灣麥當(dāng)勞在地成長(zhǎng)、參與小區(qū)的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。良好的供應(yīng)煉治理。麥當(dāng)勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，惟與供貨商的互動(dòng)，系視每一個(gè)供貨商為伙伴，建立具有「伙伴情誼」的合作關(guān)系，協(xié)助對(duì)方克服困難、進(jìn)一步達(dá)到雙贏互惠的目的。公司具備強(qiáng)大后勤支持（包括營(yíng)銷企劃治理人員及資金）。弱勢(shì)1.產(chǎn)品種類單薄、菜單不夠豐富：國(guó)人偏好米食，飲食適應(yīng)難以改變。2.組織日漸龐大、保持活力不易：麥當(dāng)勞歷自1984年起在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)第一家店起，經(jīng)進(jìn)入期、轉(zhuǎn)型、擴(kuò)充、新世紀(jì)四個(gè)進(jìn)展時(shí)期，目前職員人數(shù)逾19,000人，一個(gè)傳統(tǒng)大組織所難以幸免的沉重與遲緩已約略顯現(xiàn)，政策之貫穿力道已有不足。3.開(kāi)發(fā)成本較高、資本回收較慢：新餐廳開(kāi)發(fā)的評(píng)估過(guò)程較為嚴(yán)謹(jǐn)，且投入之成本高，致資本之回收較為緩慢。4.受限品牌印象、多角化較困難：受限于「麥當(dāng)勞」幾等同于「漢堡」之刻板印象，跨業(yè)不易。5.「得來(lái)速」招致民怨：「得來(lái)速」的服務(wù)速度不夠快，減少客人使用「得來(lái)速」的意愿。另從美國(guó)麥當(dāng)勞(McDonald)母公司近兩年股價(jià)呈走跌趨勢(shì)(如圖一)，然其同業(yè)溫迪(Wendy)公司(如圖二)卻系呈多頭上揚(yáng)格局觀之，在臺(tái)灣之麥當(dāng)勞絕對(duì)有虛心反思及努力謀求因應(yīng)對(duì)策之需要。圖一、圖一、McDonald’s最近二年股價(jià)圖二、圖二、Wendy’s最近二年股價(jià)

現(xiàn)時(shí)期面臨問(wèn)題依前述分析，可歸納麥當(dāng)勞可能面臨的困境如下：「本土化」vs.「非本土化」麥當(dāng)勞屬于外來(lái)文化，盡管在世界各地經(jīng)營(yíng)盡量融入當(dāng)?shù)匚幕?，但在臺(tái)灣仍然無(wú)可幸免地面臨非本土化的問(wèn)題。「米食文化」vs.「快餐文化」國(guó)人飲食仍較適應(yīng)米食，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的要緊經(jīng)爭(zhēng)對(duì)手統(tǒng)一超商7-ELEVEn積極切入18℃米制鮮食產(chǎn)品市場(chǎng)，早已推出便當(dāng)、壽司等符合國(guó)人口味的餐點(diǎn)，對(duì)麥當(dāng)勞形成極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。許久以來(lái)，挾龐大的廣告資源在快餐界呼風(fēng)喚雨的麥當(dāng)勞，近年在超商鮮食（三明治、飯團(tuán)、便當(dāng)…等）異軍突起，逐步侵蝕外食市場(chǎng)下，腹背受敵。早餐市場(chǎng)三明治和飯團(tuán)賣況不錯(cuò)的7-ELEVEn，上個(gè)月模擬麥當(dāng)勞的滿福堡推出活力堡，每個(gè)38元，喊出「價(jià)格是麥當(dāng)勞的一半」。統(tǒng)一超商一推出漢堡，上市不到一周就直逼三明治的熱銷紀(jì)錄?？赡軆煽羁谖兜臐h堡一個(gè)月能夠賣出60萬(wàn)個(gè)，兩家快餐競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化?！傅脕?lái)速」成「速不得」，惹民怨臺(tái)灣地狹人稠，都市空間狹小。麥當(dāng)勞推出的「得來(lái)速」，并未提供真正足夠快的服務(wù)，以致有時(shí)會(huì)發(fā)生車道上的車輛排到道路上阻礙交通的窘狀，而招致民眾的抱怨。等待的客人亦常未得到預(yù)期中的快速服務(wù)，「得來(lái)速」每每因速度緩慢，令人有欲速則不達(dá)的感受，使點(diǎn)餐顧客怨聲載道，降低客人使用「得來(lái)速」的意愿。組織僵化、官僚化麥當(dāng)勞盡管強(qiáng)調(diào)分權(quán)，然而標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的作業(yè)與訓(xùn)練方式，使得中央集權(quán)的精神，展露無(wú)疑。由于麥當(dāng)勞過(guò)去之?dāng)U展一直專門順利，因此組織會(huì)慢慢變大，組織一旦變大，最怕開(kāi)始僵化、官僚化。目前麥當(dāng)勞組織已開(kāi)始呈現(xiàn)僵化、官僚化的現(xiàn)象，專門有可能失去許多的原動(dòng)力與創(chuàng)意，甚至失去了對(duì)顧客服務(wù)的承諾。過(guò)度標(biāo)準(zhǔn)化，可能導(dǎo)致衰退麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化的經(jīng)營(yíng)方式，藉由全球復(fù)制的延伸拓展，奠定了全球品牌的基礎(chǔ)，這是眾人有目共睹的。麥當(dāng)勞1號(hào)餐2號(hào)餐的便利點(diǎn)餐方式，簡(jiǎn)化流程增進(jìn)效率，以簡(jiǎn)單化與模塊化的服務(wù)，滿足從老到少的消費(fèi)者。將難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)業(yè)予以標(biāo)準(zhǔn)化，這是麥當(dāng)勞的傲人成就，也是麥當(dāng)勞全球品牌的重要基石。因此標(biāo)準(zhǔn)化可講是麥當(dāng)勞成功的重要因素，然而全球品牌是標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，而小區(qū)經(jīng)營(yíng)卻是非標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程。因此在社會(huì)環(huán)境越來(lái)越多變時(shí)，過(guò)度標(biāo)準(zhǔn)化專門有可能會(huì)成為麥當(dāng)勞衰退的緣故。因?yàn)轭櫩偷男枨笫嵌嘣模纫腥蛞恢碌臉?biāo)準(zhǔn)，又希望兼具量身訂做的個(gè)不喜好，而那個(gè)時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)化便會(huì)遭遇挑戰(zhàn)，尤其是在小區(qū)經(jīng)營(yíng)的部分。因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略上，既要全球化又要社群化，以后可能衍生出客制化的中意標(biāo)準(zhǔn)，而如此的情形，對(duì)任何企業(yè)來(lái)講都將是嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。此外，需要厘清小區(qū)概念界定的依據(jù)，地理區(qū)域劃分不能代表小區(qū)的界定依據(jù)，對(duì)商店而言，固定的顧客群可能才是真正值得經(jīng)營(yíng)的社群。因?yàn)樾睦砼c意識(shí)的歸屬經(jīng)營(yíng)才有意義，才可能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的互動(dòng)與相互了解。景氣不佳，裁員關(guān)店風(fēng)聲不斷全世界性的經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致有效需求降低，而阻礙百業(yè)。麥當(dāng)勞面對(duì)如此的大環(huán)境，亦難免受到阻礙。美國(guó)麥當(dāng)勞公司關(guān)于旗下連鎖快餐店的績(jī)效感到不中意，不久前作出了在全球關(guān)閉二百五十家店的決定，這些店利潤(rùn)下降甚至虧損。另外尚決定年底前海內(nèi)外將裁員五百至七百名，裁員幅度為百分之十，進(jìn)行公司營(yíng)業(yè)重整減肥打算。美國(guó)麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)裁減過(guò)多的冗員及重新調(diào)配人力是公司組織重整的一部分，為整合人力，目前三十七個(gè)營(yíng)業(yè)區(qū)將重新調(diào)整、合并為二十一個(gè)營(yíng)業(yè)區(qū)，使公司的營(yíng)運(yùn)更有效率。然裁員關(guān)店風(fēng)聲已使職員心理受到極大威脅，并增添外界對(duì)麥當(dāng)勞永續(xù)經(jīng)營(yíng)的疑慮。如何刺激有效需求是眼前最具挑戰(zhàn)性的難題。爆炸案頻傳911恐懼攻擊之阻礙911事件后全球性恐懼主義籠罩，美國(guó)跨國(guó)企業(yè)成為全球各地回教徒泄憤的對(duì)象，一味拓展海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念備受質(zhì)疑，美跨國(guó)企業(yè)全球化策略面臨挑戰(zhàn)。美國(guó)對(duì)阿富汗開(kāi)戰(zhàn)后，回教國(guó)家掀起強(qiáng)烈的反美情緒，美國(guó)企業(yè)也成為箭靶。在巴基斯坦，伊斯蘭馬巴德和喀拉嗤的麥當(dāng)勞快餐店遭群眾破壞。在印度尼西亞，抗議人士在度假城鎮(zhèn)馬卡沙爾的麥當(dāng)勞店前焚燒美國(guó)國(guó)旗。長(zhǎng)久以來(lái)，跨國(guó)企業(yè)就備受抨擊。批判人士責(zé)備，全球化造就可口可樂(lè)全球殖民地，以漢堡、薯?xiàng)l維生的麥當(dāng)勞世界?，F(xiàn)在對(duì)美國(guó)文化帝國(guó)主義的不滿情緒還扯上政治、宗教等多變的問(wèn)題，促使跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考慮：全球化那個(gè)成長(zhǎng)策略是否仍行得通。去年半數(shù)營(yíng)收來(lái)自海外的麥當(dāng)勞面臨最嚴(yán)酷的全球化考驗(yàn)。由于麥當(dāng)勞早已進(jìn)駐許多美國(guó)小區(qū)，經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，只有靠海外市場(chǎng)才能追求高成長(zhǎng)。若海外拓展策略失靈，不禁令人懷疑，這家企業(yè)是否能生存下去。麥當(dāng)勞和其它知名品牌表示，不考慮調(diào)整全球化目標(biāo)，但一些品牌專家表示，對(duì)麥當(dāng)勞等美國(guó)品牌而言，據(jù)點(diǎn)遍布全球已變成一項(xiàng)負(fù)債，而不是資產(chǎn)。華爾街分析師開(kāi)始考慮，麥當(dāng)勞是否過(guò)度推動(dòng)全球化策略，某些市場(chǎng)已達(dá)到飽和點(diǎn)。最近著書批判美國(guó)快餐文化的史洛塞講：「麥當(dāng)勞就像往常的大英帝國(guó)，在地圖上看來(lái)相當(dāng)龐大，但促使它擴(kuò)充的是國(guó)內(nèi)的核心經(jīng)濟(jì)問(wèn)題?！梗ǘ┪靼阐湲?dāng)勞爆炸案，打劫不遂引起12月14日廣東省湛江、江門兩市麥當(dāng)勞餐廳發(fā)生連環(huán)爆炸案，造成5死7傷，震驚中外。西安一家麥當(dāng)勞餐廳15日在生意忙碌的晚餐時(shí)刻也發(fā)生爆炸，有一個(gè)人喪生，多達(dá)28人受傷。校園推行優(yōu)質(zhì)餐飲理念目前國(guó)人日漸重視飲食健康，強(qiáng)調(diào)宜攝取低熱量、高營(yíng)養(yǎng)成分之健康食品。學(xué)校亦開(kāi)始重視學(xué)生的健康，近年來(lái)在校園中不斷積極倡導(dǎo)相關(guān)觀念。麥當(dāng)勞的食品常被譏諷為「垃圾食物」，以后極有可能面臨被家長(zhǎng)排斥的挑戰(zhàn)。McChina仿冒案品牌備受威脅一看到麥當(dāng)勞黃澄澄的Ｍ字母招牌，就自然讓人聯(lián)想到漢堡薯?xiàng)l。美國(guó)快餐業(yè)龍頭「麥當(dāng)勞」那個(gè)名字，在許多消費(fèi)者心中，更早已成為難以取代的美式快餐代名詞。只是倫敦一家中國(guó)快餐連鎖店，數(shù)年前卻因?yàn)榈昝谏狭耍蚦那個(gè)字，而惹惱了快餐業(yè)龍頭老大－麥當(dāng)勞，因此吃上了官司。麥當(dāng)勞為了捍衛(wèi)店名、也確實(shí)是英文前綴的前兩個(gè)字母Ｍ和Ｃ，而對(duì)這家中式快餐店McChina提出告訴，認(rèn)為這家中餐館，利用麥當(dāng)勞的正字標(biāo)記、有混淆消費(fèi)者圖利之嫌，官司一打確實(shí)是6年。這家在英國(guó)倫敦開(kāi)設(shè)的中式快餐餐廳，名為中國(guó)麥克，老總開(kāi)店時(shí)確實(shí)是刻意要仿效麥當(dāng)勞的外帶餐點(diǎn)，只只是菜色全是中國(guó)菜，有各式熱炒、面點(diǎn)或飯，推出之后十分受歡迎。老總以英文字的ＭＣ為注冊(cè)商標(biāo)時(shí)，遭到麥當(dāng)勞的抗議，認(rèn)為這家店有抄襲之嫌，一狀告到法院，只是老總講，他完全沒(méi)有抄襲的意思。老總的一番講詞確實(shí)獲法官采信而勝訴，麥當(dāng)勞不服打算要向高等法院上訴，兩造一鬧之下，生意更好，顧客源源不斷。法院宣判麥當(dāng)勞敗訴，其品牌備受挑戰(zhàn)。3e－以后服務(wù)業(yè)的趨勢(shì)“e”化：使企業(yè)速度更快、競(jìng)爭(zhēng)力提高。e化有助于提升企業(yè)運(yùn)作的效率及增加企業(yè)接觸顧客的層面，而麥當(dāng)勞直至最近才開(kāi)始涉入，相關(guān)于統(tǒng)一超商已晚了一步。entertainment：要能提供娛樂(lè)、歡笑。提供娛樂(lè)的功能將是以后服務(wù)業(yè)要緊項(xiàng)目之一。entrepreneurship：幸免腐敗、有良好的企業(yè)治理與企業(yè)家精神。3iinformation：要對(duì)消費(fèi)者有更多的認(rèn)識(shí)與了解。imagination：在不斷復(fù)制連鎖的過(guò)程中，仍能保有想象力。innovation：不斷創(chuàng)新的精神。創(chuàng)新的企業(yè)家精神是相當(dāng)重要的，如何持續(xù)不斷創(chuàng)新，將是以后保持領(lǐng)先的必備條件。而相關(guān)于麥當(dāng)勞的潛在敵人而言，其創(chuàng)新的速度相對(duì)較遲緩了。LossFocus：?jiǎn)适Ш诵木劢埂xecutionGap：執(zhí)行上看法的差距。全球飲食文化的多元化依照最新美國(guó)人飲食適應(yīng)調(diào)查，中國(guó)食物在美國(guó)人飲食中占了重要地位，在「外賣」食品中，僅次于「披薩」，位居第二，第三位則為如麥當(dāng)勞等「快餐」。隨著企業(yè)的國(guó)際化，WTO會(huì)員國(guó)的增加，全球人員往來(lái)緊密，使得全球飲食趨向多元化，且米食文化亦日受重視。此外，由于麥當(dāng)勞公司為一國(guó)際化公司，故便于將具各地特色的飲食引入國(guó)內(nèi)以吸引喜愛(ài)新奇的客戶。只是多元化的飲食可能造成文化沖突及增加產(chǎn)品后勤治理的復(fù)雜度。產(chǎn)品線之廣度麥當(dāng)勞之產(chǎn)品組合過(guò)于簡(jiǎn)單，宜擴(kuò)增產(chǎn)品線，使產(chǎn)品朝向多元化進(jìn)展，提供消費(fèi)者多樣化的選擇。新產(chǎn)品研發(fā)之速度臺(tái)灣麥當(dāng)勞的主力食品多為面食，其更新的速度比不上兼營(yíng)米、面食的統(tǒng)一超商，以后極有可能造成其在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)靈活度之劣勢(shì)。麥當(dāng)勞宜盡速研發(fā)符合國(guó)人口味，并適合中老年人之健康產(chǎn)品，使全家老、中、青、少，到麥當(dāng)勞用餐，均有適合各年齡層餐點(diǎn)的選擇，為顧客提供貼心的服務(wù)。加盟店過(guò)多被譽(yù)為近世紀(jì)最成功的商業(yè)型態(tài)的連鎖加盟事業(yè)，近年來(lái)在連鎖加盟業(yè)的先進(jìn)國(guó)卻由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，而使得單店收益下降糾紛頻傳，大概也已成為加盟產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期后無(wú)可幸免的現(xiàn)象?？觳蜆I(yè)的巨人麥當(dāng)勞以冷戰(zhàn)結(jié)束時(shí)代為契機(jī)而進(jìn)行跨國(guó)進(jìn)展，然卻由于運(yùn)用急速多店化展店戰(zhàn)略及價(jià)格戰(zhàn)而產(chǎn)生了麥當(dāng)勞加盟店之間競(jìng)爭(zhēng)的情況，也因此導(dǎo)致單店業(yè)績(jī)下降，造成加盟店關(guān)于總部之不滿。總部為追求市場(chǎng)獨(dú)占性，卻造成了既存店實(shí)質(zhì)成長(zhǎng)率下降，也導(dǎo)致其自身經(jīng)營(yíng)全然開(kāi)始動(dòng)搖。麥當(dāng)勞快速拓店的結(jié)果，分食市場(chǎng)大餅者眾，利潤(rùn)已遭受動(dòng)搖。加盟店擴(kuò)充過(guò)速，易發(fā)生短期內(nèi)服務(wù)質(zhì)量不易維持一定水平。此外亦可能增加經(jīng)營(yíng)治理與溝通的復(fù)雜度，因?yàn)椴煌貐^(qū)的加盟店需花時(shí)刻研究及調(diào)整其經(jīng)營(yíng)的方式。美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之競(jìng)爭(zhēng)－新競(jìng)爭(zhēng)者之進(jìn)入讓美國(guó)麥當(dāng)勞面臨改革之壓力，也了解海外市場(chǎng)之重要性。美國(guó)快餐成長(zhǎng)趨遲緩從美國(guó)2000年快餐店成長(zhǎng)率約為4~5﹪觀之（表１），成長(zhǎng)幅度頗為偏低。由此推論，在重視米食類餐飲的臺(tái)灣，以面食類飲食為主的快餐店如麥當(dāng)勞等，其以后成長(zhǎng)的空間恐將極為有限?！颈恚薄?000年美國(guó)快餐店?duì)I運(yùn)狀況產(chǎn)品銷售額成長(zhǎng)率炸雞114億美元5﹪漢堡460億美元4.7﹪披薩245億美元4.1﹪資料來(lái)源:美國(guó)食品顧問(wèn)機(jī)構(gòu)Technomic公司可口可樂(lè)成分可能危害人體健康之疑慮受到歐洲可口可樂(lè)污染事件及全球銷售下滑和被控告卑視職員官司的阻礙，可口可樂(lè)這家百年老店的價(jià)值比去年降低百分之十三。1999年比利時(shí)政府下令商店把可口可樂(lè)公司營(yíng)銷的所有產(chǎn)品撤架。比利時(shí)北部有些學(xué)童疑在飲用這此一產(chǎn)品后感到不適，有部分商店把可口可樂(lè)部分產(chǎn)品撤架?？煽诳蓸?lè)為碳酸飲料，國(guó)內(nèi)校園早已禁止販賣。由于可口可樂(lè)成分可能危害人體健康，在健康意識(shí)高張的年代，可口可樂(lè)以后極有可能不再被消費(fèi)者所同意，而必須轉(zhuǎn)行經(jīng)營(yíng)其它產(chǎn)業(yè)。最新一期美國(guó)商業(yè)周刊報(bào)導(dǎo)，可口可樂(lè)再度榮獲全球最有價(jià)值品牌，身價(jià)高達(dá)689億美元?？煽诳蓸?lè)繼去年勇奪全球最有價(jià)值品牌后，今年依舊蟬聯(lián)榜首，盡管其品牌價(jià)值從去年的725億美元下滑到689億美元，但依舊是世界上最響亮的金字招牌。麥當(dāng)勞則排名第九（表２）。國(guó)際品牌公司是依照以后獲利潛力來(lái)評(píng)定品牌價(jià)值，研究人員先找出品牌占整體營(yíng)收的比例，再估算出品牌的凈利，同時(shí)配合市場(chǎng)調(diào)查資料與訪問(wèn)企業(yè)主管，從而判定品牌的身價(jià)。調(diào)查項(xiàng)目涵蓋領(lǐng)導(dǎo)性、穩(wěn)定性、超越地域與文化的限制等。品牌是最初市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)者想出的推銷點(diǎn)子，現(xiàn)在品牌的魔力早已變得無(wú)遠(yuǎn)弗屆，現(xiàn)在幾乎各行各業(yè)都不敢忽視它的存在。在那個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，企業(yè)不能以本國(guó)市場(chǎng)自滿，還得吸引外國(guó)客戶，一個(gè)強(qiáng)而有力的品牌即是最佳的廣告媒介，讓消費(fèi)者在選擇眾家商品時(shí)有所依循。成功的品牌不僅能夠替公司制造財(cái)寶，還能抗拒景氣循環(huán)所帶來(lái)的沖擊。可口可樂(lè)連年蟬聯(lián)榜首，足見(jiàn)其受消費(fèi)者歡迎的程度。而可口可樂(lè)為麥當(dāng)勞最暢銷的產(chǎn)品之一，以后假如停產(chǎn)，將對(duì)麥當(dāng)勞造成極大的沖擊?！颈恚病咳螯S金品牌百大排行榜排名企業(yè)價(jià)值1可口可樂(lè)689億美元2微軟651億美元3IBM528億美元4奇異424億美元5諾基亞350億美元6英特爾347億美元……9麥當(dāng)勞253億美元資料來(lái)源:最新一期美國(guó)商業(yè)周刊建議居安思危建立危機(jī)處理機(jī)制正當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境景況不行，企業(yè)面臨危機(jī)處理的「機(jī)率」可能較以往高，學(xué)習(xí)良好的危機(jī)治理知識(shí)與技巧，正是許多企業(yè)人士的心愿。提供整套的危機(jī)處理程序，從「做中學(xué)」建立相關(guān)事項(xiàng)的教育訓(xùn)練教材、改善店面的裝潢、監(jiān)控設(shè)備、警訊通報(bào)系統(tǒng)、法律與應(yīng)變措施等等，將危機(jī)處理的過(guò)程、步驟循序漸進(jìn)的分析、搜集資料、解決方案等綜合，建立危機(jī)治理手冊(cè)，不僅是危機(jī)處理而已，而是危機(jī)治理，平常訓(xùn)練職員加強(qiáng)相關(guān)的警覺(jué)力與應(yīng)變力，還有事件發(fā)生時(shí)的第一時(shí)刻處理的步驟，如何與警方合作與事后討論，提出解決方案與改善措施。最重要的是幸免爆炸案再度的發(fā)生，減少突發(fā)事故的不安全感。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)治理機(jī)制嚴(yán)密監(jiān)控要緊潛在競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向，提早反應(yīng)。如此可確保成長(zhǎng)機(jī)會(huì)可不能被人搶走，并降低各種不確定因素可能造成的損失，提供顧客安心的環(huán)境與產(chǎn)品。導(dǎo)入平衡計(jì)分卡治理系統(tǒng)使個(gè)人績(jī)效評(píng)估考核能與公司策略相互結(jié)合，貫徹經(jīng)營(yíng)理念。平衡計(jì)分卡(balancescorecard)之要緊目的，系將企業(yè)之「策略」得以具體行動(dòng)化，俾制造企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡是「策略治理制度」之一環(huán)，此制度系透過(guò)公司不同部門、不同人員間之持續(xù)性溝通，將策略及目標(biāo)具體地付諸實(shí)施之有效利器。平衡計(jì)分卡內(nèi)所衡量的績(jī)效，除了財(cái)務(wù)面，尚包括顧客面、內(nèi)部流程面以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。因此，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)。在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)作里，這四個(gè)構(gòu)面彼此支持，相互推動(dòng)，但財(cái)務(wù)面仍是相當(dāng)重要的。平衡計(jì)分卡之因此平衡，除了平衡四個(gè)構(gòu)面，同時(shí)應(yīng)股東期待、顧客需求、小區(qū)和睦以及職員成長(zhǎng)外，在所設(shè)計(jì)的衡量指標(biāo)中，又有領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)之分。落后指針緊密結(jié)合策略與使命，領(lǐng)先指針顯示落后指針可否達(dá)成之早期訊號(hào)。若短期內(nèi)領(lǐng)先指標(biāo)達(dá)標(biāo)率不佳，則落后指標(biāo)無(wú)法完成。相反的，若僅汲汲營(yíng)營(yíng)于領(lǐng)先指標(biāo)之達(dá)成，未必能達(dá)成企業(yè)之策略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡具有四項(xiàng)行動(dòng)力之功能:1、澄清及轉(zhuǎn)化公司之愿景與策略。2、加強(qiáng)策略在部門間溝通，及將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效衡量緊密結(jié)合。3、加強(qiáng)目標(biāo)之設(shè)立，并增進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)之相連結(jié)，促使組織成員之行動(dòng)一致化;且將公司之策略與資源分配相互連結(jié)。4、促進(jìn)策略之回饋、復(fù)核與學(xué)習(xí)之效果。總之，平衡計(jì)分卡實(shí)施之先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」，當(dāng)策略形成后，再實(shí)施平衡計(jì)分卡，則易促進(jìn)公司愿景之具體達(dá)成，進(jìn)而使公司增進(jìn)長(zhǎng)期之效益。及早研發(fā)或另覓替代性飲料產(chǎn)品線可口可樂(lè)為麥當(dāng)勞暢銷的產(chǎn)品之一，面對(duì)可口可樂(lè)以后可能因?yàn)榻】蹈拍睿槐幌M(fèi)者同意，而需停產(chǎn)之危機(jī)，麥當(dāng)勞宜及早研發(fā)或另覓替代性飲料產(chǎn)品線。產(chǎn)品組合多元化加速拓展McSnack輕食市場(chǎng)，增加米食類產(chǎn)品供應(yīng)臺(tái)灣麥當(dāng)勞引進(jìn)的第一家McSnack時(shí)尚輕食坊，差不多在臺(tái)北市木柵捷運(yùn)中山國(guó)中站附近開(kāi)幕，具健康概念且多元豐富的餐點(diǎn)，休閑、輕松的裝潢風(fēng)格，帶來(lái)全新的餐飲概念。時(shí)尚輕食坊是針對(duì)都會(huì)區(qū)年輕學(xué)生、上班族新貴等特不精心設(shè)計(jì)。流行的味道、健康的調(diào)理，加上年輕活力的服務(wù)、輕松舒適的用餐環(huán)境是時(shí)尚輕食坊的幾大賣點(diǎn)。餐飲方面，主餐有焙果三明治、和風(fēng)咖哩飯，糕點(diǎn)有松餅格子、手工餅干及蛋糕。還有健身男女最愛(ài)的纖果優(yōu)格、搖滾色拉，以及全系列香味四溢的義式咖啡和英風(fēng)茗茶等，因此，圣代、冷飲也少不了。多元的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要緊是滿足各種不同的消費(fèi)者的個(gè)性化需求，以及各種不同時(shí)段的餐飲需求，讓McSnack成為談心、用餐、約會(huì)、歇腳的最佳去處。此外，McSnack時(shí)尚輕食坊還特不規(guī)劃外帶區(qū)，鮮果汁、鮮奶、礦泉水、酸奶到鮮紅香甜的蘋果，隨拿隨走，隨時(shí)享受健康的飲食。多樣化的輕食，也使麥當(dāng)勞跨入快餐以外的市場(chǎng)。時(shí)尚輕食坊的產(chǎn)品相當(dāng)?shù)囟嘣?，提供全時(shí)段、全產(chǎn)品服務(wù)是一大特色。同樣的金拱門圖案，卻不是家喻戶曉的快餐漢堡店，而是迎合現(xiàn)代人都會(huì)生活需要，讓消費(fèi)者有一個(gè)品嘗精巧、流行與健康概念飲食的好地點(diǎn)。從明亮、舒適的空間陳設(shè)，食物口味的精心調(diào)配，到因應(yīng)顧客需求提供不同時(shí)段的美味餐點(diǎn)，都連續(xù)了麥當(dāng)勞一貫親切、快速且周到的服務(wù)質(zhì)量，令顧客對(duì)麥當(dāng)勞那個(gè)老招牌，有一股創(chuàng)新進(jìn)步的新奇感受。麥當(dāng)勞如能迅速拓展至全臺(tái)，全方位跨足輕食市場(chǎng)，并增加米食類產(chǎn)品供應(yīng)，應(yīng)可制造另一豐碩業(yè)績(jī)。推出健康美食快餐業(yè)的最新寵兒：超低脂漢堡、烘焙薯?xiàng)l和水果泥。只是，這些產(chǎn)品尚未出現(xiàn)在麥當(dāng)勞等知名快餐連鎖店。消費(fèi)者對(duì)低脂美味健康食品的興趣愈來(lái)愈高，促使美國(guó)多家小型快餐店推出經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的健康飲食。和1980年代風(fēng)靡美國(guó)的球芽甘藍(lán)和豆腐不同的是，這一波健康飲食風(fēng)強(qiáng)調(diào)的是色香味俱全的美食，它們嘗起來(lái)和一般的漢堡、薯?xiàng)l或飲料相似，卻多了健康的概念。降低熱量但不犧牲質(zhì)量，是健康快餐成功的要訣，這正是快餐業(yè)以后的趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)科技之運(yùn)用因特網(wǎng)興起改變了以往的商業(yè)交易模式，電子商務(wù)的B2B模式差不多成為商業(yè)主流，關(guān)于企業(yè)而言，舍傳真機(jī)而就調(diào)制解調(diào)器，是一條必走之路，為了提升經(jīng)營(yíng)效率，讓企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)與公司外供貨商的計(jì)算機(jī)整合起來(lái)已是趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷：一對(duì)一客制化服務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)，是以后進(jìn)展趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)人口差不多到不能不注意的地步，民生消費(fèi)商品的族群都聚攏在網(wǎng)上，廣告主因此關(guān)懷，民生消費(fèi)品今年的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成長(zhǎng)將相當(dāng)令人期待。接觸十幾歲的消費(fèi)族群是第一要?jiǎng)?wù)，網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)在電子媒體外的輔助宣傳工具；其次確實(shí)是縮短作業(yè)流程。好比要寄回函，在產(chǎn)品上鼓舞消費(fèi)者上網(wǎng)登錄，往常要收成千上萬(wàn)的名信片，現(xiàn)在從網(wǎng)上直接抽獎(jiǎng)就行。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的效果不容忽視，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷能夠加深品牌忠誠(chéng)度、認(rèn)知度和好感度，不像電視廣告只有三十秒，咻一下就過(guò)。往常是單向告訴消費(fèi)者訊息，現(xiàn)在有雙向回饋，產(chǎn)品的好壞立見(jiàn)分明，許多廣告主初期使用「網(wǎng)絡(luò)廣告」，在小小的方塊或是橫幅廣告上要大作文章實(shí)在痛苦。事實(shí)上，整體來(lái)講，初嘗試網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的廣告主只要應(yīng)用較全面的網(wǎng)站選擇，宣傳工具互相搭配，都會(huì)有不錯(cuò)的成績(jī)。而由于網(wǎng)絡(luò)泡沫化，因此現(xiàn)在不論是誰(shuí)，都以較嚴(yán)苛的角度要求網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成效。過(guò)去電視、廣播、平面媒體、直效營(yíng)銷、戶外廣告牌，分不能達(dá)到認(rèn)知產(chǎn)品、經(jīng)歷品牌形象、教育市場(chǎng)、購(gòu)買的目的，現(xiàn)在都要求網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷能一手包辦。目前網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷效益已開(kāi)始受到務(wù)實(shí)考慮了。在民生消費(fèi)品方面，過(guò)去得到一個(gè)潛在客戶大約是新臺(tái)幣一百元，現(xiàn)在得到同樣名單一個(gè)人約在三十八元上下。民生消費(fèi)品的廣告主，注意力也就漸移到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷上來(lái)了。在媒體購(gòu)買代理商或是專業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司眼中，事實(shí)上只要銷售對(duì)象是一般消費(fèi)者、容易買得到的商品，都可算得上是「民生消費(fèi)品」。不論是食品、飲料、冰品，甚至手機(jī)、汽車或是通路商的廣告都算。廣告主看到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的成效，過(guò)度地相信也會(huì)造成事后的失望。這其中有包含更多不僅想要打出品牌知名度，還想要收集有效名單，與消費(fèi)者做雙向溝通，同時(shí)還不忘做一做企業(yè)形象的廣告主，即使網(wǎng)絡(luò)看似能滿足每種功能，依舊建議廣告要緊focus（專注）目的。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷勢(shì)必是以后廣告主不能忽略的強(qiáng)大工具，如何選擇目標(biāo)網(wǎng)站，運(yùn)用影音、電子郵件營(yíng)銷，也是一門投資治理課程。電子化市集：集中采購(gòu)麥當(dāng)勞在全球有2萬(wàn)8千余家門市店，每天造訪的顧客約4,500人次，若能進(jìn)展電子化市集，集中且大量采購(gòu)生產(chǎn)材料，將能夠大幅降低成本，并有效操縱質(zhì)量一致化。兼營(yíng)健康網(wǎng)咖:無(wú)線上網(wǎng)麥當(dāng)勞盡管為快餐業(yè)的巨人，即便在臺(tái)灣也是最大的品牌，然而，麥當(dāng)勞在全球的市場(chǎng)卻遇到本業(yè)難以成長(zhǎng)的局勢(shì)，不得不另外開(kāi)發(fā)新的事業(yè)，增加業(yè)績(jī)。在臺(tái)灣，麥當(dāng)勞的快餐業(yè)這一兩年同樣碰到難以成長(zhǎng)的困境。在需求面，臺(tái)灣連鎖咖啡店市場(chǎng)近幾年來(lái)在大小企業(yè)財(cái)團(tuán)的搶進(jìn)下，不只市場(chǎng)成長(zhǎng)明顯，而且，已培養(yǎng)出為數(shù)許多的「嗜啡族」，到咖啡店喝咖啡慢慢成為都會(huì)人新興的社會(huì)、約會(huì)甚至談情況的文化。配合網(wǎng)絡(luò)科技迅速普及化，網(wǎng)咖成為近兩年最熱門的產(chǎn)業(yè)。咖啡廳也能夠上網(wǎng)，這可都要?dú)w功于無(wú)線上網(wǎng)的功能?？春媒?jīng)商洽公、旅游的移動(dòng)上網(wǎng)需求，今年開(kāi)始全球多家業(yè)者都展開(kāi)無(wú)線上網(wǎng)接取點(diǎn)的建置，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)服務(wù)業(yè)者（ISP）在飯店、餐廳、咖啡廳、飯店展開(kāi)無(wú)線上網(wǎng)接取點(diǎn)建置戰(zhàn)，筆記型計(jì)算機(jī)搭配無(wú)線網(wǎng)絡(luò)卡，就能夠輕松在全省300多個(gè)據(jù)點(diǎn)無(wú)線上網(wǎng)，年底更可望累積至1600家。網(wǎng)咖進(jìn)展到現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)游戲的興起是最大的關(guān)鍵。印象中專門多人以為，大部分的網(wǎng)咖族差不多上青青年，事實(shí)上是有待修改的觀念。為數(shù)可觀的上班族和大專學(xué)生也是忠誠(chéng)的網(wǎng)咖族，特色確實(shí)是年輕。無(wú)線寬帶上網(wǎng)風(fēng)潮正全面席卷街頭！全臺(tái)目前約300個(gè)無(wú)線上網(wǎng)公共場(chǎng)所，將在大型連鎖餐飲店相繼投入后，打造臺(tái)灣成為擁有筆記型計(jì)算機(jī)、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)卡，就能走到哪、「上」到哪的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。在架設(shè)了無(wú)線網(wǎng)絡(luò)訊號(hào)接收設(shè)備的咖啡廳、飯店、機(jī)場(chǎng)等公共場(chǎng)所，只要有無(wú)線網(wǎng)絡(luò)卡，就能夠讓筆記型計(jì)算機(jī)或PDA等行動(dòng)上網(wǎng)裝置，隨時(shí)、隨地上網(wǎng)，費(fèi)率則是每分鐘1元到3元不等。麥當(dāng)勞為一大型連鎖店，風(fēng)靡大朋友、小朋友，若能與無(wú)線寬帶業(yè)者結(jié)盟，在全省340多個(gè)門市建置無(wú)線上網(wǎng)，兼營(yíng)健康網(wǎng)咖，今后就能邊吃漢堡、邊喝咖啡、邊上網(wǎng)了。使消費(fèi)者上網(wǎng)咖成為一項(xiàng)結(jié)合健康學(xué)習(xí)與休閑娛樂(lè)之代名詞，真正達(dá)到「家長(zhǎng)安心、學(xué)生快樂(lè)、學(xué)校放心」之境地。麥當(dāng)勞如選擇于現(xiàn)在加入，有優(yōu)有劣。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度分析，強(qiáng)調(diào)快速、高質(zhì)量服務(wù)的麥當(dāng)勞，在快餐業(yè)市場(chǎng)橫掃全球。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣，同樣在品牌資源、連鎖經(jīng)營(yíng)技術(shù)和搶占店面方面，擁有純熟的技術(shù)和優(yōu)勢(shì)，對(duì)既有的連鎖咖啡店業(yè)者來(lái)講，不管如何照舊是不可忽視的強(qiáng)勁對(duì)手。只是，咖啡店或點(diǎn)心屋販賣的是一種氣氛，一種店員與顧客之間的親切和互動(dòng)關(guān)聯(lián)。麥當(dāng)勞既有的品牌形象和資源，如何妥善運(yùn)在麥克咖啡店或是麥克點(diǎn)心屋上，是經(jīng)營(yíng)者最大的挑戰(zhàn)。用創(chuàng)意打敗不景氣由于快餐價(jià)格較高、娛樂(lè)性強(qiáng)的餐飲形象，在遭遇景氣低迷、民眾消費(fèi)日趨平實(shí)下，難敵大環(huán)境劣勢(shì)。在臺(tái)灣擁有340多家門市的麥當(dāng)勞，第1季起即感受到景氣的嚴(yán)寒，往年動(dòng)輒20%、30%的營(yíng)收成長(zhǎng)，今年已不復(fù)見(jiàn)。不景氣促使消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為的轉(zhuǎn)變，非必要的不買，必要的少買，精挑細(xì)選之外，對(duì)價(jià)格及售后服務(wù)顯得更挑剔；正因現(xiàn)在消費(fèi)者的購(gòu)買行動(dòng)遲鈍，用各式各樣的創(chuàng)意才能打敗不景氣更顯重要。整體而言，消費(fèi)者受了不景氣、裁員等負(fù)面消息阻礙，消費(fèi)心態(tài)轉(zhuǎn)趨保守，即使有鈔票也會(huì)慎重花費(fèi)，相當(dāng)在意支付的費(fèi)用是否合理；想要滿足更加聰穎與慎重的顧客，除了加重促銷、打價(jià)格戰(zhàn)之外，仍須保持商品的流行與創(chuàng)新，原先的顧客才不致流失。一個(gè)依靠改良與進(jìn)展而成功的企業(yè)可不能凋謝；相反的，一個(gè)停止創(chuàng)新，不再有改良與進(jìn)展，而僅事于生產(chǎn)的企業(yè)勢(shì)必走向衰退。而策略創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新重要，惟有「策略創(chuàng)新」才能制造大成功。治理學(xué)大師麥克波特曾表示，現(xiàn)在大部份的公司都強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)進(jìn)步，但不求策略創(chuàng)新，事實(shí)上策略創(chuàng)新才是最重要的部份。經(jīng)濟(jì)不景氣，有些人采緊縮政策，廣告、營(yíng)銷費(fèi)用一切從簡(jiǎn)；然而也有些企業(yè)不向景氣低頭，逆勢(shì)營(yíng)銷，用創(chuàng)意迎戰(zhàn)不景氣。當(dāng)其它企業(yè)保守﹑靜悄悄地渡過(guò)不景氣難關(guān)，企圖心強(qiáng)、動(dòng)作大的品牌就專門容易被消費(fèi)者注意，營(yíng)銷效果更可能是景氣時(shí)的好幾倍。麥當(dāng)勞宜以創(chuàng)意對(duì)抗不景氣的經(jīng)濟(jì)寒冬。重視工讀生勞動(dòng)權(quán)益政府主管呼吁學(xué)校與廠商重重視學(xué)生工讀或建教合作時(shí)的勞動(dòng)權(quán)益，工讀生適用勞動(dòng)基準(zhǔn)法規(guī)范的勞工一切權(quán)益，建教合作生適用勞基法有關(guān)技術(shù)生等專章部分權(quán)益，定位在學(xué)習(xí)技能而不是工作。學(xué)生到適用勞基法的事業(yè)單位如麥當(dāng)勞等打工，確實(shí)是工讀生，享有勞基法一切有關(guān)勞工的權(quán)益規(guī)定，工資不得低于差不多工資每小時(shí)新臺(tái)幣六十六元，該有的假日仍要放假，并仍發(fā)給工資等等，建教合作生適用勞基法部分規(guī)定，與一般勞工不同，事業(yè)單位的家事、雜役或與學(xué)習(xí)技能無(wú)關(guān)的工作都明文限制不可做，與廠商訂的是訓(xùn)練契約而不是勞動(dòng)契約。加強(qiáng)品牌保衛(wèi)各行業(yè)崛起了實(shí)力雄厚的企業(yè)，無(wú)一不是靠創(chuàng)名牌進(jìn)展起來(lái)的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，「創(chuàng)名牌難，愛(ài)護(hù)名牌更難」。欲拓展市場(chǎng)除了堅(jiān)持走樹(shù)立名牌的道路外，更應(yīng)著重于愛(ài)護(hù)名牌，以企業(yè)戰(zhàn)略的眼光加強(qiáng)名牌愛(ài)護(hù)意識(shí)。應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略的眼光來(lái)看待名牌的創(chuàng)立、名牌的愛(ài)護(hù)及名牌的進(jìn)展，切忌以短期的眼光來(lái)對(duì)待名牌，以免自己砸自己的招牌，務(wù)必腳踏實(shí)地、一步一腳印來(lái)實(shí)施名牌戰(zhàn)略。因此關(guān)于品牌、商標(biāo)的愛(ài)護(hù)若是靠事后打官司，往往耗時(shí)費(fèi)勁，即使花了巨額金鈔票打贏了官司，在執(zhí)行上往往無(wú)法落實(shí)。因此，針對(duì)名牌商標(biāo)的愛(ài)護(hù)應(yīng)該「預(yù)防重于治療」，也確實(shí)是事前的防范重于事后的法律行動(dòng)。許多企業(yè)由于未意識(shí)到商標(biāo)、專利的重要性，以致造成不可挽回的商標(biāo)損失、廣告損失及商機(jī)損失。為了防止大陸仿冒，應(yīng)在商品的外觀、包裝及印刷上進(jìn)行注冊(cè)加以愛(ài)護(hù)，以幸免被模仿廠商企業(yè)以假亂真，使消費(fèi)者購(gòu)買到仿冒品還不自知。例如：以名字近似來(lái)造成消費(fèi)者誤判，如：「麥當(dāng)勞」與「麥當(dāng)來(lái)」（大陸）。因此，除了注重商標(biāo)、專利及專有技術(shù)的愛(ài)護(hù)外，亦應(yīng)注意對(duì)商品的名稱、包裝等進(jìn)行注冊(cè)加以愛(ài)護(hù)。強(qiáng)化顧客關(guān)系治理加強(qiáng)與維護(hù)顧客關(guān)系互動(dòng)，也是許多企業(yè)人士充電學(xué)習(xí)的目的。經(jīng)營(yíng)與「人」互動(dòng)緊密的行業(yè)，更要重視公關(guān)溝通?？觳头?wù)業(yè)是以人為本的行業(yè)，任何企業(yè)活動(dòng)都必須站在「人」那個(gè)角度考慮問(wèn)題，特不是群眾可能衍生的意識(shí)行為，在某些議題或事件上，由于偏見(jiàn)或看法不一，而有不同的偏好，企業(yè)在處理這方面情況時(shí)，就要慎重其事去溝通、協(xié)調(diào)與處理，才不至于滋生誤會(huì)，甚至阻礙企業(yè)聲譽(yù)。顧客在店里發(fā)生任何情況，店經(jīng)理一定立即慰問(wèn)顧客，接著一級(jí)長(zhǎng)官也會(huì)親自前往了解情形，送花慰問(wèn)，或是有關(guān)醫(yī)療等等作業(yè)，都有工作守則、規(guī)范指導(dǎo)，使得顧客關(guān)系治理可不能出現(xiàn)虎頭蛇尾的情形，或是因案而有不同，一律平等而良善的顧客關(guān)系治理，使得服務(wù)質(zhì)量維持一定的水平，更貼近顧客的心。分眾滿足?多元價(jià)值包容面對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化可能帶來(lái)的問(wèn)題，麥當(dāng)勞應(yīng)認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)的核心為何，明確地考慮變與不變的原則。且宜秉持尊重人、多元、團(tuán)隊(duì)與顧客的經(jīng)營(yíng)理念，透過(guò)源源不絕的創(chuàng)新與創(chuàng)意，藉以滿足個(gè)不化的服務(wù)需求，同時(shí)藉由標(biāo)準(zhǔn)化與多元價(jià)值的包容、持續(xù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。以全球品牌為基礎(chǔ)，小區(qū)經(jīng)營(yíng)為延伸的助力，將可為麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化核心與分眾滿足達(dá)成最佳的融合結(jié)果。以「人」為本做為動(dòng)身點(diǎn)，包容多元化的可能性。加速拓展大陸市場(chǎng)大陸市場(chǎng)寬敞勢(shì)必值得投資，但仍須先因應(yīng)大陸市場(chǎng)的特性，進(jìn)展適合的營(yíng)運(yùn)模式，再逐步進(jìn)入大陸市場(chǎng)。由于大陸的飲食適應(yīng)與臺(tái)灣不盡相同，故臺(tái)灣成功的模式全部搬至大陸未必成功。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前大陸快餐營(yíng)業(yè)額已占餐飲總營(yíng)業(yè)額的四分之一，那個(gè)比例背后蘊(yùn)藏的商機(jī)驚人。大陸強(qiáng)勁的市場(chǎng)消費(fèi)勁已為快餐業(yè)打開(kāi)了金色通道，國(guó)際品牌的大型快餐集團(tuán)紛紛加快在大陸的拓展腳步，搶食充滿商機(jī)的大陸快餐市場(chǎng)。臺(tái)灣頂新國(guó)際集團(tuán)最近在北京宣布，在大陸開(kāi)設(shè)的德克士快餐連鎖店已突破二百家，明年還將在北京大規(guī)模開(kāi)店?？系禄鶑囊痪虐似吣赀M(jìn)入大陸，用了九年才開(kāi)出一百家店，但從四百家增加到五百家只用了十一個(gè)月，資金投資額達(dá)三億元人民幣，遍及大陸一百五十個(gè)都市。預(yù)料以后以加盟開(kāi)店的速度將超乎想象。大陸市場(chǎng)也成為肯德基全球開(kāi)店速度最快、單店?duì)I業(yè)額全球最高的地區(qū)。麥當(dāng)勞在大陸進(jìn)展則稍顯落后。就肯德基和麥當(dāng)勞來(lái)講，肯德基因進(jìn)入大陸市場(chǎng)稍早，且運(yùn)作利用地點(diǎn)政府合作關(guān)系得當(dāng)，在西式快餐市場(chǎng)中領(lǐng)先麥當(dāng)勞一步。而麥當(dāng)勞也不甘示弱緊追在后，從加強(qiáng)與地點(diǎn)政府合作、增設(shè)直營(yíng)店到加盟店種種策略，使雙方之間的拉鋸戰(zhàn)，越來(lái)越接近。隨著市場(chǎng)的變化，「麥肯大戰(zhàn)」下一步競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，將集中在加盟業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)上。依照麥當(dāng)勞和肯德基以后在大陸的布局，特許加盟將成為決戰(zhàn)勝負(fù)的關(guān)鍵。事實(shí)上，麥當(dāng)勞要推動(dòng)特許加盟是一步險(xiǎn)棋，特不是特許加盟在大陸還有一定的難度，也可能造成有意加盟者，同時(shí)向麥當(dāng)勞和肯德基申請(qǐng)的問(wèn)題發(fā)生。麥當(dāng)勞和肯德基在大陸的激戰(zhàn)將再進(jìn)一步升高。實(shí)施TQM—持續(xù)改善質(zhì)量由于麥當(dāng)勞推展多店化，店數(shù)急遽成長(zhǎng)，工作也相對(duì)簡(jiǎn)化，并以降低成本為優(yōu)先，食品的口感與口味也因此下降。加盟店的迅速增加，增添了治理的復(fù)雜度，加盟店質(zhì)量亦難以掌控。由于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)要求提高，再加上我國(guó)立即加入WTO，從消費(fèi)者的角度來(lái)看，能夠享受到更多及更好的產(chǎn)品或服務(wù)。關(guān)于企業(yè)而言，則競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更趨激烈。為了要同意考驗(yàn)及存活下來(lái)，麥當(dāng)勞應(yīng)該加強(qiáng)推行全面質(zhì)量治理（TQM），并查找適合的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才能提高整體經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量水平，有效率的改善服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)到持續(xù)改善的質(zhì)量目標(biāo)，提升企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞常以顧客中意問(wèn)卷調(diào)查，作為衡量服務(wù)質(zhì)量的方法。但要提升服務(wù)業(yè)的服務(wù)質(zhì)量水平，非僅著重于顧客中意度的調(diào)查，相反的應(yīng)更進(jìn)一步探討有哪些因素可能造成顧客不中意的地點(diǎn)。若要作進(jìn)一步的改善，不能只針對(duì)問(wèn)卷調(diào)查的缺失，只做一些治標(biāo)的改善。相反的應(yīng)該要確實(shí)的去探討整個(gè)服務(wù)流程，了解有哪些服務(wù)流程與顧客的不中意是相關(guān)聯(lián)的。透過(guò)整個(gè)流程的改善，促使最后的結(jié)果及顧客中意度提升，這才是治本的方法。換言之，唯有當(dāng)服務(wù)流程真正改善時(shí)，顧客中意度等所顯現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果才真正具有意義。標(biāo)竿學(xué)習(xí):7-ElEVEn、便利超商麥當(dāng)勞不妨向便利超商學(xué)習(xí)，增加相關(guān)服務(wù)如代收政府稅款、水電費(fèi)、電話費(fèi)、停車費(fèi)等，以增加來(lái)客率、手續(xù)費(fèi)收入及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。當(dāng)小區(qū)民眾前來(lái)繳交稅款或水電費(fèi)等代辦費(fèi)時(shí)，極有可能順便點(diǎn)餐，非僅能夠提高銷售量，亦可妥善運(yùn)用周轉(zhuǎn)所收取之現(xiàn)金，增加資金調(diào)度收入。因其所代收之現(xiàn)金，均按月定期繳回委辦單位即可，若能有效運(yùn)用所暫收之現(xiàn)款，應(yīng)能增加資金調(diào)度之靈活度。改善得來(lái)速之速度能夠從流程重新設(shè)計(jì)規(guī)劃著手，改善內(nèi)部作業(yè)流程，并增添人手。

結(jié)論麥當(dāng)勞的原創(chuàng)始人，克羅克（RayKroc）的正面競(jìng)爭(zhēng)策略是：「發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生與價(jià)格。如此一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將為了迎頭趕上而疲于奔命。」每個(gè)企業(yè)都能夠簡(jiǎn)單采取降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的策略，然而你需要?jiǎng)幽X子才能完全擊敗對(duì)手。麥當(dāng)勞的治理智慧講明了一個(gè)道理：高薪水并不等于高質(zhì)量的服務(wù)，低工資也絕不意味著低質(zhì)量的服務(wù)。高質(zhì)量的服務(wù)的決定因素是高質(zhì)量的治理，而未必是高薪水。麥當(dāng)勞來(lái)臺(tái)后，改善了臺(tái)灣飲食質(zhì)量，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，提升服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)價(jià)格，也增加了就業(yè)機(jī)會(huì)。麥當(dāng)勞公司的訴求是家庭、歡樂(lè)和價(jià)值，因此它在全球的營(yíng)銷宣傳全部反映如此的承諾。此外，客戶服務(wù)和質(zhì)量也是公司最重視的部分，因此全世界的客戶都能期望得到一致的服務(wù)和質(zhì)量。麥當(dāng)勞系一典型的外來(lái)企業(yè)，整體而言，其在臺(tái)灣要緊之貢獻(xiàn)如下：增加國(guó)內(nèi)青青年打工就業(yè)機(jī)會(huì)。將QSC&V的概念引進(jìn)國(guó)內(nèi)，提升國(guó)人消費(fèi)層次?；仞伾鐣?huì)－辦理許多公益活動(dòng)。講求以人為本的價(jià)值觀，傳授職員一生受用之技藝。職員學(xué)成之后，能夠自行創(chuàng)業(yè)，或加入麥當(dāng)勞合伙經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。為孩童開(kāi)啟一扇窗，以歡樂(lè)氣息彩繪其心靈世界。全球一致的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)和清潔，以及結(jié)合廣告促銷和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所達(dá)成的高營(yíng)運(yùn)效率，是麥當(dāng)勞成功的要素。它是一種流行文化的表征，也是北美文化中最廣為認(rèn)知的圖象之一，在市場(chǎng)化的背景下，仍不忘多方設(shè)法侵入吾人生活中，并透過(guò)重復(fù)出現(xiàn)和流行化的過(guò)程，讓我們對(duì)周遭世界產(chǎn)生共識(shí)。麥當(dāng)勞對(duì)社會(huì)造成的沖擊，不只在服務(wù)業(yè)這一端。它以科學(xué)方法改良漢堡、薯?xiàng)l和奶昔的調(diào)制。透過(guò)研究和實(shí)驗(yàn)，它改造了薯?xiàng)l，制造有用而能在世界各加盟店同步使用操作簡(jiǎn)單的炸法。它更督促設(shè)備制造商生產(chǎn)有效率的烹調(diào)設(shè)備及先進(jìn)的新式食品包裝和配送方法，其中也包括巨無(wú)霸的盒子。為了尋求改善，麥當(dāng)勞甚至回收食品和設(shè)備退給產(chǎn)品來(lái)源者。由于它的大量購(gòu)買力，麥當(dāng)勞已改變了農(nóng)夫種植馬鈴薯、酪農(nóng)生產(chǎn)牛奶和牧場(chǎng)飼養(yǎng)肉牛的方法。麥當(dāng)勞的成功為其它消費(fèi)工業(yè)提供一種典范，也讓我們對(duì)「一分耕耘，一分收獲」的了解有了共識(shí)。麥當(dāng)勞哲學(xué)的本質(zhì)是典型的市場(chǎng)化，其所秉持的原則是「賣得好的一定是好東西，反之則為劣品」。就機(jī)器化生產(chǎn)、統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)和大量消費(fèi)的同類產(chǎn)品，廣泛的市場(chǎng)化并受大眾喜愛(ài)而言，麥當(dāng)勞的意識(shí)型態(tài)是成功的。質(zhì)化、量化、大量訴求、消費(fèi)者中意度和大多數(shù)的意見(jiàn)，變成決定成功與精良、事實(shí)與價(jià)值、藝術(shù)與人工的標(biāo)準(zhǔn)。而富競(jìng)爭(zhēng)性的個(gè)人主義和日常消費(fèi)意識(shí)型態(tài)，擊破市場(chǎng)化的藩籬，成功的穿梭在你我的日常生活中，麥當(dāng)勞叔叔及其漢堡即為這種生活化的急先鋒。

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附錄麥當(dāng)勞實(shí)踐其理念的策略及行動(dòng)麥當(dāng)勞四個(gè)時(shí)期的組織、人力、績(jī)效、激勵(lì)與訓(xùn)練時(shí)期組織人力績(jī)效激勵(lì)訓(xùn)練1984-1993進(jìn)入期家族/人治中央集權(quán)（官僚式組織）職員5000人35億營(yíng)業(yè)額73家店作計(jì)時(shí)人員及經(jīng)理人員的訓(xùn)練1994-1996轉(zhuǎn)型期個(gè)人價(jià)值/國(guó)際資源地點(diǎn)分權(quán)（矩陣式組織）職員達(dá)10000人163家店，75億營(yíng)業(yè)額打開(kāi)國(guó)際化的視野1997-2000擴(kuò)充期地點(diǎn)平權(quán)（支持性組織）扁平多元化組織職員達(dá)15000人163家店，75億營(yíng)業(yè)額走動(dòng)式的溝通治理2001新世紀(jì)加盟/小區(qū)化第一資源整合/臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)2001年職員達(dá)19502人全世界的每個(gè)小區(qū)里的最佳雇主。提供世界級(jí)的人員進(jìn)展和訓(xùn)練（一）臺(tái)灣麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)策略1.進(jìn)入期(1984-1993)：在兩年內(nèi)建立臺(tái)北市9家重要據(jù)點(diǎn)，利用軸心輻射的策略往外進(jìn)展，多重布點(diǎn)，搶占商圈精華區(qū)要緊據(jù)點(diǎn)，迅速吸引消費(fèi)者的目光。另外，如位處于主干道交叉口上，士林中心的成立，可講是實(shí)踐了麥當(dāng)勞以都會(huì)為起點(diǎn)的進(jìn)展策略，并執(zhí)行商圈區(qū)化的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，都心的布點(diǎn)及都會(huì)市郊地區(qū)之小區(qū)商圈間的動(dòng)脈干道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建筑外觀及舒適的用餐環(huán)境，塑造整體品牌形象。進(jìn)入期的成長(zhǎng)策略，是建立品牌認(rèn)知與形象、在不同的都市進(jìn)行旗艦店的布點(diǎn)，品牌定位（brandpositioning）為「歡樂(lè)美味在麥當(dāng)勞」，強(qiáng)調(diào)食品的美味與用餐的愉快經(jīng)驗(yàn)。而實(shí)際營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)在于麥當(dāng)勞一向要求的「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」，要緊的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，則在于進(jìn)入市場(chǎng)的價(jià)位消費(fèi)者認(rèn)為偏高，及經(jīng)營(yíng)者同時(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)種產(chǎn)業(yè)，未能集中全部精力于餐飲服務(wù)業(yè)。2.轉(zhuǎn)型期(1994-1996)：1994年由于政府持續(xù)推動(dòng)六年國(guó)家建設(shè)打算，積極落實(shí)地點(diǎn)建設(shè)的開(kāi)發(fā)，帶動(dòng)房地產(chǎn)與中心都市的租金高漲，建筑業(yè)者大量開(kāi)發(fā)都市的衛(wèi)星都市，與都會(huì)人口的向外移動(dòng)，不但加速當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)村都市化的開(kāi)發(fā)，同時(shí)也醞釀了麥當(dāng)勞在當(dāng)時(shí)的進(jìn)展空間。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的差距，寬達(dá)食品退出臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng)勞總公司接管，國(guó)際先后派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺(tái)灣麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型，首先是臺(tái)灣麥當(dāng)勞內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)，它不再是傳統(tǒng)家族型企業(yè)，而是真正的國(guó)際化集團(tuán)，那個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)始制度化，采取「3-1-Q」的模式，也確實(shí)是「擬定3年策略、1年行動(dòng)打算、每季進(jìn)行檢討一次」。轉(zhuǎn)型期的成長(zhǎng)策略，在于品牌強(qiáng)化深耕以及思惟的轉(zhuǎn)換（brandenhancing），當(dāng)時(shí)的品牌定位是「麥當(dāng)勞差不多上為你」，營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)由向內(nèi)自我要求的指標(biāo)（Q.S.C.V.）轉(zhuǎn)為由顧客眼中來(lái)評(píng)量中意程度，「100%的顧客中意」成為此一時(shí)期的營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)。要緊挑戰(zhàn)來(lái)自于主管更迭的動(dòng)蕩，以及轉(zhuǎn)型時(shí)對(duì)人員及組織所作的投資，進(jìn)而帶來(lái)的成本壓力。3.擴(kuò)充期(1997-2000)：擴(kuò)張期的經(jīng)營(yíng)治理，要緊在復(fù)制「成功的循環(huán)模式」，也確實(shí)是把成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ讲粩鄰?fù)制，當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)策略，是將品牌更進(jìn)一步的擴(kuò)張發(fā)揮同時(shí)大量復(fù)制連鎖，「得來(lái)速」（Drice-Thru）也是這一時(shí)期大力推動(dòng)的進(jìn)展方向，目的在于提供更高的便利性，至今全國(guó)已有近百個(gè)「得來(lái)速」據(jù)點(diǎn)，各中心由「得來(lái)速」所得的營(yíng)收占全中心營(yíng)收的35%-40%。轉(zhuǎn)型期所面臨的挑戰(zhàn)包括了97年、98年的亞洲金融風(fēng)暴、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈與同質(zhì)化的壓力、商圈重迭、921大地震所造成的損害，另外，由于麥當(dāng)勞的組織愈來(lái)愈大、知名度高，社會(huì)關(guān)于麥當(dāng)勞的企業(yè)責(zé)任與期望同樣相對(duì)增加。4.新世紀(jì)的麥當(dāng)勞﹝2001～﹞關(guān)于新世紀(jì)，麥當(dāng)勞所擬定的經(jīng)營(yíng)治理模式，是以代表麥當(dāng)勞企業(yè)文化與愿景的「愿景之屋」（visionhouse），作為引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的標(biāo)竿，那個(gè)時(shí)期的成長(zhǎng)策略，是以麥當(dāng)勞的「品牌金字塔」為品牌重新定位，提供輕松的心情、休閑的用餐氣氛、便利的服務(wù)、歡樂(lè)的美味，以及兒童顧客群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，所形成的「完整的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)」，是臺(tái)灣麥當(dāng)勞在迎接21世紀(jì)來(lái)臨時(shí)對(duì)顧客許下的承諾。麥當(dāng)勞希望每一個(gè)分店，都能對(duì)當(dāng)?shù)氐男^(qū)，實(shí)現(xiàn)100%的顧客中意度。麥當(dāng)勞對(duì)每一個(gè)分店所在的小區(qū)，都懷有一份承諾，希望與每個(gè)小區(qū)的住戶保持良好關(guān)系，更要在當(dāng)?shù)鼐用竦男哪恐校⑵鹆己玫男蜗?，進(jìn)一步以「加盟」和「小區(qū)化」的方式整合小區(qū)資源。新世紀(jì)的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」，希望給顧客及職員歡樂(lè)的相聚，而顧客的中意，能夠直接由微笑展現(xiàn)，實(shí)際營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)則在于「速度」與「微笑」，也確實(shí)是使服務(wù)的速度加快，提供歡笑溫馨的相聚時(shí)刻。麥當(dāng)勞的核心策略 1.營(yíng)銷策略（1）制造第一品牌-金色M型拱門品牌，麥當(dāng)勞叔叔代言人及兒童親善大使，進(jìn)展麥當(dāng)勞和大眾之間更豐富更親熱的關(guān)系。（2）以小孩阻礙大人消費(fèi)-小孩為要緊訴求對(duì)象，讓小孩成為家庭前去麥當(dāng)勞消費(fèi)的推手。（3）兒童的歡樂(lè)島-以音樂(lè)、旋律、溫馨家庭同樂(lè)的畫面營(yíng)造出正面的形象。（4）制造出消費(fèi)者的需求-依照商周的報(bào)導(dǎo)，過(guò)去50年來(lái)麥當(dāng)勞總是走在流行文化的尖端，了解消費(fèi)者的需要并制造需求。（5）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率-麥當(dāng)勞不論在國(guó)內(nèi)或在國(guó)外采取的策略差不多上一樣，多設(shè)據(jù)點(diǎn)多搶市場(chǎng)占有率，迎戰(zhàn)漢堡王推出三大策略，第一是消減成長(zhǎng)速度高于營(yíng)收的營(yíng)運(yùn)成本，第二項(xiàng)策略是對(duì)市場(chǎng)的中上消費(fèi)層加強(qiáng)攻勢(shì)，第三項(xiàng)策略是強(qiáng)化其營(yíng)銷攻勢(shì)。2.公關(guān)策略（1）「小區(qū)經(jīng)營(yíng)」是麥當(dāng)勞在全球執(zhí)行任何活動(dòng)的中心思想，為了擴(kuò)大阻礙力，鼓舞以后的主人翁主動(dòng)對(duì)小區(qū)和人群付出關(guān)懷，在千禧年國(guó)際麥當(dāng)勞提出「麥向千禧，美夢(mèng)成真」的活動(dòng)，成功運(yùn)用了公關(guān)策略，塑造麥當(dāng)勞的新形象。（2）以麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)及小區(qū)關(guān)系延伸，向全球各市場(chǎng)積極規(guī)畫、推展麥當(dāng)勞代表活動(dòng)。（3）結(jié)合世界性兩大品牌麥當(dāng)勞及迪斯尼的資源和合作，在跨世紀(jì)的時(shí)機(jī)中，全力爭(zhēng)取國(guó)際媒體的注目。（4）制造世界性事件，透過(guò)奧運(yùn)的贊助及促銷活動(dòng)，全球的顧客將能夠在世界各地的麥當(dāng)勞餐廳，盡情的分享奧運(yùn)會(huì)的歡樂(lè)與刺激。速度與團(tuán)隊(duì)合作是麥當(dāng)勞服務(wù)顧客時(shí)最直接相關(guān)的訴求重點(diǎn)，與NASCAR職業(yè)賽車聯(lián)盟，將兩者的共同點(diǎn)融合為一體，讓競(jìng)速場(chǎng)上的漢堡車滿場(chǎng)跑。（5）善用結(jié)盟策略，增進(jìn)對(duì)家庭及兒童客層的承諾，充分強(qiáng)化麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值。（6）為了使國(guó)際性活動(dòng)能夠本土化、小區(qū)化，臺(tái)灣麥當(dāng)勞運(yùn)用下列策略，以達(dá)成執(zhí)行面的最高效益：A.迎接千禧年，制造第一波公關(guān)話題及運(yùn)用平面媒體的連續(xù)性攻勢(shì)，充分掌握領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象及印象。B.單店運(yùn)用公關(guān)話題，充分增進(jìn)小區(qū)及學(xué)?；?dòng)，并積極強(qiáng)化顧客關(guān)系。主動(dòng)吸引青年、兒童消費(fèi)階層的注目，促使其經(jīng)由參與本活動(dòng)，進(jìn)而營(yíng)造長(zhǎng)期的好感與忠誠(chéng)。C.由于成功地運(yùn)用公關(guān)策略，并結(jié)合本地專家、學(xué)者、小區(qū)工作者、學(xué)校以及媒體的共同協(xié)助，「麥向千禧，美夢(mèng)成真」活動(dòng)得以在千禧年之初，圓滿的呈現(xiàn)在國(guó)人面前，透過(guò)策略性的公關(guān)企畫與執(zhí)行，在世紀(jì)交替的重要時(shí)刻，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在「國(guó)際品牌，小區(qū)經(jīng)營(yíng)」的承諾上，做出美好的實(shí)踐。3.人力資源策略（1）成本考慮：在母國(guó)麥當(dāng)勞是一個(gè)以中下層顧客之小額消費(fèi)為目標(biāo)的事業(yè)，在雇傭政策因此會(huì)考慮降低成本的問(wèn)題，如在一切烹調(diào)與出餐都標(biāo)準(zhǔn)化以后，訓(xùn)練年輕人了解產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的重要性、例行工作輪替規(guī)則、顧客服務(wù)的倫理、同僚間從屬關(guān)系，職員不必有專門專業(yè)技能，這種無(wú)技術(shù)的勞動(dòng)力，他們無(wú)力要求更好的待遇，麥當(dāng)勞以一貫使用少數(shù)全職專業(yè)經(jīng)里人，配搭大量計(jì)時(shí)零工的雇傭政策，他們能夠充分利用容易同意低工資的青青年，然而1980年代中期之后，統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示60年代嬰兒潮減退的效應(yīng)，青青年人口年年遞減，產(chǎn)生雇傭的人口危機(jī)，麥當(dāng)勞不得不嘗試開(kāi)發(fā)青青年以外的人口來(lái)做后備軍。（2）文化考慮：后來(lái)在開(kāi)發(fā)新的勞動(dòng)人口時(shí)，并未考慮到身強(qiáng)力壯的移民人口上反而在雇傭上，選擇日薄西山的退休人士，其中有專門重要的文化考慮，老人有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，處事圓熟，正符合快餐服務(wù)業(yè)所需，反觀外籍勞工他們?nèi)狈χ髁魑幕恼{(diào)教，應(yīng)對(duì)溝通欠缺技巧，固未被列入考慮。（3）可塑性的工讀生：麥當(dāng)勞抵臺(tái)時(shí)以其強(qiáng)勢(shì)文化、舶來(lái)生活品味的形象、以及中產(chǎn)以上的定位，呈現(xiàn)最最時(shí)髦的打工所在，麥當(dāng)勞訓(xùn)練他們成為自信自持、公事公辦的精神與形象，使年輕職員自我定位為「專業(yè)人士」，而自傲于自己的工作，吸引年輕在學(xué)學(xué)生的投入。（4）都會(huì)區(qū)的媽媽族：由于青青年人口逐漸減少，及打工人口逐漸流往酬勞更高、工作較輕松的服務(wù)業(yè)，如酒廊、三溫暖，這一次麥當(dāng)勞選擇年紀(jì)不太大的媽媽族來(lái)補(bǔ)足青青年的流淌率，此舉也有助于麥當(dāng)勞改善1987年遭受主婦聯(lián)盟抗議所售食物價(jià)格過(guò)高營(yíng)養(yǎng)過(guò)低時(shí)遺留下來(lái)的與「愛(ài)心媽媽對(duì)立」的不利形象。（三）邁向21世紀(jì)策略方向1.多元化的產(chǎn)品：提供產(chǎn)品、服務(wù)、用餐氣氛等等的多樣性及變化性；麥當(dāng)勞依照不同的用餐時(shí)段，設(shè)計(jì)不同的餐點(diǎn)，以吸引更多的消費(fèi)者，在不同的時(shí)段到麥當(dāng)勞用餐。2.關(guān)懷兒童：「關(guān)懷兒童」一向是麥當(dāng)勞的核心價(jià)值，透過(guò)許多關(guān)懷兒童的活動(dòng)，善盡企業(yè)公民的責(zé)任，同時(shí)藉由舉辦與兒童、家庭相關(guān)的公益活動(dòng)，建立兒童族群與家庭們對(duì)麥當(dāng)勞的喜愛(ài)。3.對(duì)小區(qū)的承諾：依照1999年的市場(chǎng)調(diào)查研究報(bào)告顯示，麥當(dāng)勞是全球品牌價(jià)值的第一名，然而麥當(dāng)勞并不僅僅以全球品牌為努力目標(biāo)，更要強(qiáng)化小區(qū)與社群的經(jīng)營(yíng)。在小區(qū)爭(zhēng)取消費(fèi)者與居民的認(rèn)同與好感，建立麥當(dāng)勞與小區(qū)的互動(dòng)關(guān)系。例如，為減低腸病毒肆虐的阻礙，與衛(wèi)生署合作，舉辦麥當(dāng)勞叔叔教小朋友洗手的活動(dòng)；也與教育部合作，在全省40家麥當(dāng)勞門市中心舉辦「聽(tīng)故事．讀好書．手牽手一起來(lái)」活動(dòng)，藉以推廣兒童閱讀；希望透過(guò)類似的活動(dòng)，深入麥當(dāng)勞所在地點(diǎn)的每個(gè)小區(qū)，結(jié)交小區(qū)中的每個(gè)朋友。4.「微笑運(yùn)動(dòng)」的推廣：藉由「微笑運(yùn)動(dòng)」的推廣，提升麥當(dāng)勞的營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)行「微笑運(yùn)動(dòng)」的同時(shí)，與消費(fèi)者互動(dòng)的方式上，甚至添加更多的創(chuàng)意，讓顧客在消費(fèi)的同時(shí)，還能享受到更多的樂(lè)趣，透過(guò)如此的互動(dòng)，在消費(fèi)者心目中建立起良好的形象。臺(tái)灣麥當(dāng)勞面對(duì)新世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，要使企業(yè)速度更快、競(jìng)爭(zhēng)力提高，能提供娛樂(lè)、歡笑及幸免僵化，必須有良好的企業(yè)治理與企業(yè)家精神，要能了解消費(fèi)者的需求，在不斷復(fù)制連鎖的過(guò)程中，仍能保有想象力，以及不斷創(chuàng)新的精