日韓中企業(yè)文化模式差異比較

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日韓中企業(yè)文化模式差異比較

日本、韓國、中國以及東南亞國家總體上都屬于儒家文化國家，在歷史發(fā)展過程中都深受中國儒家文化的影響，但在文化的基本結(jié)構(gòu)上又表現(xiàn)出很大的差異。經(jīng)濟的發(fā)展都是從外向型經(jīng)濟的補償貿(mào)易開始起步，就是說在經(jīng)濟發(fā)展的低級階段并沒有很大的差異。但是當(dāng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從勞動密集型和資本密集型向更高形態(tài)轉(zhuǎn)化的時候，不同的國家開始表現(xiàn)出不同的特點。日本已經(jīng)進入了發(fā)達(dá)國家行列，韓國也基本上完成了向高級經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)化，中國雖然仍然以外向型勞動密集型經(jīng)濟為主，也走到了要向高級經(jīng)濟形態(tài)過渡的關(guān)口，一些比較領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始了初步的嘗試。盡管發(fā)展階段不同，但我們?nèi)匀豢梢詮钠渲斜容^發(fā)現(xiàn)三個國家在進入經(jīng)濟高級發(fā)展階段之后在企業(yè)發(fā)展模式上表現(xiàn)出來的差異，以及這種差異和各自民族文化的關(guān)聯(lián)性。借用在中日韓三國都比較流行的圍棋術(shù)語，可以簡稱為“金角、銀邊、鐵肚皮”。

圍棋的規(guī)則是博弈雙方誰最后圍的地盤比較大誰成為勝者，因為下在角上可以借重兩個邊圍空，所以落一個子的效力也最大，邊則次之，而在中間落子的效力最低，所以就形成了所謂“金角、銀邊、鐵肚皮”的潛規(guī)則。同樣，我們知道企業(yè)的經(jīng)營活動，一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈要包括基礎(chǔ)技術(shù)、元器件、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。越是往上游走，就越可以用比較少的資源占據(jù)比較重的環(huán)節(jié)。而在中間的制造環(huán)節(jié)要“做空”（取得收益），就需要比較大的資本規(guī)模和投入。臺灣宏電腦公司董事長施振榮提出的信息產(chǎn)業(yè)鏈的“微笑曲線”正是反映了這樣的現(xiàn)實。

日本企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭的重心和核心優(yōu)勢在基礎(chǔ)元器件，即“金角”戰(zhàn)略，韓國企業(yè)則是在產(chǎn)品設(shè)計，即“銀邊”戰(zhàn)略，而中國企業(yè)的競爭重心是在產(chǎn)品運營環(huán)節(jié)，無論是主動還是被動的選擇，中國企業(yè)實施的是“鐵肚皮”戰(zhàn)略。

日本“兵文化”

支持的“金角”戰(zhàn)略

日本在從低級產(chǎn)業(yè)向高級產(chǎn)業(yè)過渡的階段，從美國等西方國家大量購買基礎(chǔ)專利，但是能夠在基礎(chǔ)元器件上建立起來自己的全球優(yōu)勢，還在于把專利和自身國家的國民特點進行和有效結(jié)合。使得產(chǎn)品在穩(wěn)定性、微型化上達(dá)到了其他國家無法做到的程度。日本在90年代泡沫經(jīng)濟破裂之后仍然具有競爭力的企業(yè)，都是有效維持了核心器件上的獨一無二地位的企業(yè)。戰(zhàn)略領(lǐng)域資源學(xué)派的代表人物普拉哈拉德在關(guān)于核心競爭力的奠基文章中分析，佳能的核心競爭力是其“微縮光學(xué)能力”，佳能公司依靠這個核心競爭力進入和“微縮光學(xué)”有關(guān)的很多產(chǎn)業(yè)，比如復(fù)印機、傳真機、照相機等，而豐田公司則主要依靠其在發(fā)動機上的核心優(yōu)勢。

日本的民族文化和日本人的性格特點也支持了日本企業(yè)在核心器件上優(yōu)勢的確立，一個是日本人做事的比較精細(xì)，可能是長期生活在資源貧乏空間狹小的島國，日本人善于在一個小空間內(nèi)布置的井井有條；另外就是日本的團隊意識和自我管理能力，使得其企業(yè)的管理成本比較低，美國一篇分析文章比較一個日本企業(yè)和美國企業(yè)的差別，一個同樣規(guī)模的制造工廠，美國的管理人員高達(dá)上百人，而日本卻只需要幾個管理人員就可以達(dá)到更高的效率和產(chǎn)出。所以概括日本企業(yè)文化的特點，可以用“兵文化”來形容。在這種文化的支撐下，日本形成了以關(guān)鍵器件為核心的“金角”戰(zhàn)略。

韓國“將文化”

支持的“銀邊”戰(zhàn)略

以三星、lg、現(xiàn)代等一批跨國公司的崛起為標(biāo)志，韓國經(jīng)濟完成了向高級形態(tài)的轉(zhuǎn)化。以名聲最大的三星公司為例，三星利用信息產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼時代轉(zhuǎn)型的契機，在手機、平板電視等數(shù)個產(chǎn)品上形成了世界級的規(guī)模，盡管三星在產(chǎn)品上的優(yōu)勢某種程度上受益于其在內(nèi)存、lcd上的先期投資，但三星真正的優(yōu)勢在于其工業(yè)設(shè)計能力，它對市場變化趨勢的把握及基于市場變化趨勢的產(chǎn)品開發(fā)，是三星真正的特色所在。

三星總裁李健煦有兩句話可以很好的代表韓國民族的個性特點，一是“21世紀(jì)是一名天才能養(yǎng)活一千人甚至一萬人的時代?！闭f明韓國企業(yè)管理非常重視對“將才”的選拔和作用的發(fā)揮；二是“除了老婆孩子不變，其他都要變”，說明其敢變善變的特點。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授李稻葵認(rèn)為韓國人自稱為東方的愛爾蘭人，作為備受欺凌的民族，逐漸養(yǎng)成了一種倔強不屈的性格，同時非常感情化、有血性。這種文化特點使得韓國企業(yè)比較適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)上多變的特色，形成了以產(chǎn)品設(shè)計為核心的“銀邊”戰(zhàn)略。

中國“帥文化”

支持的“鐵肚皮”戰(zhàn)略

中國一些比較大的企業(yè)最近的一個動向比較值得關(guān)注，那就是聯(lián)想、海爾、tcl這些改革開放之后在中國市場崛起的比較優(yōu)秀的民族企業(yè)，在企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)選擇上，不約而同的選擇了基于運營管理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。聯(lián)想在收購ibm電腦業(yè)務(wù)之后，事實上更強化了和戴爾類似的電腦銷售公司的企業(yè)定位；海爾ceo張瑞敏也在不同場合表達(dá)了對戴爾的關(guān)注，海爾近一段時間著力推進的流程再造、“人單合一”戰(zhàn)略變革，本質(zhì)上也是一種基于運營管理的企業(yè)戰(zhàn)略，我們還看到這些企業(yè)在向核心技術(shù)突進上基本上都選擇了回避的策略，或者企圖通過并購來滿足產(chǎn)品技術(shù)上的缺失。

在創(chuàng)新被提到國家戰(zhàn)略高度、全民呼吁核心技術(shù)的輿論環(huán)境下，是不是這些企業(yè)不思進?。坎荒苓@樣簡單下結(jié)論，更可能的是，這些企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到一定高度之后，越來越感到現(xiàn)在的民族文化個性對向核心技術(shù)突破的制約，甚至不可能。華為等通訊領(lǐng)域的企業(yè)在技術(shù)上的突破并不能作為反例。從企業(yè)發(fā)展的形態(tài)來說，華為應(yīng)該說還沒有達(dá)到海爾、聯(lián)想同樣的發(fā)展程度，比如海爾在冰箱領(lǐng)域、聯(lián)想在電腦領(lǐng)域已經(jīng)取得了國內(nèi)市場的主導(dǎo)地位，華為還沒有做到。華為本質(zhì)上現(xiàn)在還是一個勞動密集型的企業(yè)，只不過它是在技術(shù)行業(yè)的勞動密集，賺取的是國外勞動力和中國勞動力在技術(shù)領(lǐng)域的差價。

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與日本和韓國的民族文化相比，中國作為一個地域遼闊、人口眾多的大國，文化要表現(xiàn)出更多的多樣性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韓國的“將文化”相對，可以稱之為“帥文化”，從組織角度，比較注重企業(yè)核心的作用，中國在智慧謀略上的積累也大部分集中在“帥”上；從個體角度，則體現(xiàn)出比較大的自我靈活性，從而也帶來組織的難度，所謂“一個中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的說法。而無論核心技術(shù)、還是產(chǎn)品設(shè)計都需要嚴(yán)謹(jǐn)、長期、組織化的素質(zhì)特點。所以，中國的領(lǐng)先企業(yè)選擇在運營領(lǐng)域進行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在這個領(lǐng)域能夠形成基于民族文化的競爭優(yōu)勢，還需要進一步努力。

如果用棋局來比喻各個國家之間的競爭狀態(tài)，那么美國擔(dān)當(dāng)著什么角色？美國擔(dān)當(dāng)?shù)氖菢?biāo)準(zhǔn)制訂者的角色；形象的說，美國就是那個決定棋盤是十七格還是十九格、是按點數(shù)決定勝負(fù)還是按圍空決定勝負(fù)的規(guī)則制訂者。業(yè)界有個流行的說法：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣技術(shù)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，但是我們往往把賣標(biāo)準(zhǔn)簡單化了，認(rèn)為賣標(biāo)準(zhǔn)的就是制定出來一個標(biāo)準(zhǔn)然后就不勞而獲的收錢，其實，美國企業(yè)擔(dān)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)制定者的角色，是由一系列長期積累的核心優(yōu)勢做支撐的，比如它的基礎(chǔ)研發(fā)能力，它所擁有的全球知名品牌，甚至它在軍事、金融、大學(xué)教育等方面的優(yōu)勢，都是美國企業(yè)能夠作為標(biāo)準(zhǔn)制訂者的內(nèi)在支撐。

在日資企業(yè)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)在一定程度上能推動hr的工作進程。hr越是了解日企的文化、工作流程，對工作環(huán)境的適應(yīng)性越高,在工作中就游刃有余。但是日企hr的工作環(huán)境與歐美企業(yè)會有很大差異，這種差異在什么地方？日企文化有什么特點？如何去適應(yīng)不同的企業(yè)文化？

近日，日企hr們就如何在特殊的企業(yè)文化環(huán)境中開展工作進行了討論，我們把部分做法和觀點展示出來與大家分享。

在日企里工作，要想得到上司的認(rèn)可，有三點是很重要的，即“足球隊”中的“芹菜精神”

張春弟nec（中國）有限公司人力資源室經(jīng)理

在中國的外企由于融入了本國企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化，就行成了既區(qū)別于本土又適應(yīng)中國環(huán)境的文化，這方面，歐美企業(yè)與日資企業(yè)又有很大的不同。從管理方式上，日本企業(yè)在制度方有很靈活的一面，是一個可以互相錯位的環(huán)境，可以視變化靈活機動，象“足球隊”；歐美公司則可比喻成一個“棒球隊”，每個人的職責(zé)通過職位說明書規(guī)定得很清楚，每個人要做好自己份內(nèi)的事情，這是歐美企業(yè)和日資企業(yè)最大的區(qū)別。

日企的另一個優(yōu)勢是發(fā)展比較穩(wěn)健，從實際的利潤可以看出來，如最近幾年it業(yè)變化非?？欤瑥那皫啄甑膹臉I(yè)人數(shù)急劇上升到最近兩年行業(yè)不景氣而導(dǎo)致的大幅度裁員，成了一個變化比較劇烈的組織。而日企從人員結(jié)構(gòu)上來看沒有大規(guī)模的擴充，企業(yè)也在逐步擴大，更沒有大幅度裁員，在日企工作的員工會感到穩(wěn)定性好。穩(wěn)定性好能給員工帶來在本領(lǐng)域?qū)嵺`、發(fā)展的機會，這是值得在日企工作的主要原因。

日企的嚴(yán)謹(jǐn)會更多地體現(xiàn)在工作上，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫葧屓税压ぷ髯龅降酶?。如在日企中，hr部門做得最多的是提供服務(wù)，內(nèi)部也提暢“客戶滿意度”，我們要把自己看成是一個提供服務(wù)的組織，提供的服務(wù)要使高層、各部門都滿意，為此我們在考核的時候會有“滿意度”指標(biāo)，和360度評價稍有不同，hr部門的考核會由業(yè)務(wù)部門或者其他部門打分。

另外，hr工作力度還取決于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度和自身的工作努力，

其中最重要的就是日常溝通，這也是日企文化中一個非常重要的特點。被稱為“芹菜精神”的日常溝通強調(diào)了三種溝通方式：一、報告：向你的上司及時報告，及時把工作進展、想法隨時報告給上司，讓上司知道你在做什么；二、橫向聯(lián)系：你要清楚和你平級的其他同事在做什么，或者你在做什么也告訴他們，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：當(dāng)你有困難的時候要去找上司或同事附商量，就是借助他人智慧解決你的問題。報告、聯(lián)系、商量放在一起在日語正好組成“芹菜”一詞，這是日企在進行員工教育時很強調(diào)的。也就是說，能做到這三點你的溝通就沒有問題了。所以，在日企里工作，要想得到上司的認(rèn)可，這三點是很重要的，否則，即使你每天都在努力的工作，沒有把你在做什么、怎么想及時報告給你的上司，工作效果可能并不會好。

所以，為了把工作做得更好要不斷改善工作方法，另外還要在工作中保持一種積極的心態(tài)，因為要想取得成績、在公司里獲得提升，必須踏踏實實做好工作。做得越多學(xué)到得越多，競爭力優(yōu)勢越大。這是我在日企3年工作中的感誤。

日企不強調(diào)“關(guān)起門”來做事，而是鼓勵人事部門“走出去”溝通。因為人事部不是高高在上，也不能夠“閉門造車”。

張裕才松下電子產(chǎn)品有限公司人事科長

日企在工作環(huán)境中有比較中規(guī)中矩的要求，強調(diào)一種相對比較壓抑的工作氛圍。最明顯的就是人和人之間的關(guān)系不輕松。這種壓抑不僅僅存在上下級，工作中也會有這種狀態(tài)和感覺，公司只希望大家加倍的努力去工作。強調(diào)在工作中不能有絲毫放松。如果同級中有中國人和日本人，即使在管理層也會按照日本的一些方式來推進公司的管理制度和理念。日企例來提倡的是“工作就是工作”。

在日本企業(yè)，人力資源部門的工作被看成是服務(wù)部門，工作的定位被打上了很強的“服務(wù)”烙印：如企業(yè)內(nèi)部不強調(diào)“關(guān)起門來做事”，而是鼓勵人事部門“走出去”溝通，走到各個部門，到現(xiàn)場，傾聽其他部門的意見，如在招聘，人員的調(diào)配、保險、教育培訓(xùn)等方面幫助用人部門做人員分析或發(fā)展規(guī)劃等。因為人事部不是高高在上，也不能夠閉門造車。提高自己的影響力不僅要靠實在的工作技能、取得上司的認(rèn)可，還要平衡其他部門經(jīng)理的認(rèn)可度。一定要在各個部門的配合下一步步扎扎實實的去開展工作。人事還要為企業(yè)的經(jīng)營提供一些必要的服務(wù)環(huán)節(jié)面更強調(diào)服務(wù)概念。可以說，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)氣，對人事科的工作起到了正面的推動作用。

日企嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)還會體現(xiàn)在各個方面。如在松下電子，就連員工們上下班的控制形式也象上課一樣，依舊是“打鈴”，就象老上海的工廠那種鈴聲。而不是比較輕松的音樂方式，公司的解釋是“嚴(yán)一點大家都崩得很緊”有利于工作。確實，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)對維護公司制度起到了很大的作用。另外，日企嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)在企業(yè)日常運作中還能減少失誤率，在開始各項工作之前一定要把計劃做細(xì)，工作計劃從年計劃工作目標(biāo)、季計劃工作重點到月計劃工作目的，和周計劃甚至到日計劃，還要考慮到各種突發(fā)事件，及帶來的相應(yīng)工作計劃的調(diào)整等，問題要考慮全面，在老板沒有異議時圍繞工作的主線嚴(yán)格按照計劃去執(zhí)行，這是效仿日本人的對工作的執(zhí)著敬業(yè)，老板對有敬業(yè)精神的員工也會表現(xiàn)出很大程度的支持。

當(dāng)某項工作不被認(rèn)可的時候，就要反思，這個事情是不是對的?

田開亮北京富士通系統(tǒng)工程有限公司管理部部長兼人事教育課科長

我的感受是，日企有自己獨特的企業(yè)文化，如很注重“人情味兒”。比如我們公司有一個刊物，從人力資源的角度會刊登內(nèi)部活動和一些社會活動，包括幫助家屬等內(nèi)容富，我們利用內(nèi)刊去擴大企業(yè)在社會的影響面，這種人情味兒是日本人比較認(rèn)可的。但是，在日企中人力資源部門開展工作時思想上一定要清醒。如當(dāng)某項工作不被認(rèn)可的時候，就要反思，這個事情是不是對的？如果做得對就需要堅持。所以，當(dāng)工作中發(fā)生沖突的時候我會擺明原因：中國是一個什么樣的情況，中國的員工是一個什么樣的情況，中國的it產(chǎn)業(yè)又是一個什么樣的情況，我以前做成功的類似工作案例等。另外，對日本的工作態(tài)度和環(huán)境要有一定的了解，知道工作中應(yīng)該做什么，怎么去做，用什么角度來體現(xiàn)等，但這種和諧也是基于長時間的磨合。

怎么去影響老板并參與決策，也是工作技巧上的問題。影響hr決策權(quán)的有兩方面：一、人事工作不能超越自己的權(quán)限；二、日企比較倡導(dǎo)“論資排輩”，資歷比較淺時影響力就有限，但不發(fā)揮職能時又可能被定為“失職”，如果因為影響力有限，而不去努力影響老板或做出一些決策，很可能最終的責(zé)任還是會回到人事部門。所以還是要努力去說服他們。有時候可能是一次不行，要二次三次，或者n次，說服的理由要在工作上準(zhǔn)備得更細(xì)致，了解得跟深入。如你在提出一個公司提案的時候，一定要這個提案的背景，國家的一些政策法規(guī)，一些做法，以及它可能產(chǎn)生的一些后果。

日本企業(yè)像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此間互相幫助，非常友善；歐美企業(yè)就像獅子，強悍兇猛，不斷擴張自己的領(lǐng)地；國營企業(yè)像大象：民營企業(yè)就像猴子，反映迅速、機動靈活。

在制定一項計劃或?qū)嵤┕ぷ鲿r要依賴于基層的反饋，尊重和傾聽會減少工作失誤率、更能加強溝通。

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郭智彬資生堂麗源化妝品有限公司經(jīng)營管理本部副本部長人事部經(jīng)理

與國內(nèi)企業(yè)相比，日企在制度方面有先進的一面，在中國的日資企業(yè)更區(qū)別于中國、日本兩種不同的文化。通過制訂明確的規(guī)章制度、工作流程盡量減少工作中的錯誤，組成企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的依據(jù)。

日企在管理方面有四個特點：一、管理嚴(yán)謹(jǐn)；二、工作計劃性強，如一項工作的前期準(zhǔn)備、制訂、實施、完成很有層次；三、管理工作的執(zhí)行制度很嚴(yán)格，從公司總經(jīng)理到基層經(jīng)理完全按制度辦事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，會盡量依據(jù)制度執(zhí)行；四、決策傾向于基層。日企非常重視基層的意見和建議，在制定一項計劃或?qū)嵤┕ぷ鲿r會依賴于基層的反饋，尊重和傾聽成了減少工作失誤率、加強溝通的工作手段。如果出現(xiàn)制度之外的問題、又沒有可依據(jù)的政策執(zhí)行時，就會組織相關(guān)部門全面分析，由所在部門提出意見和建議，形成報告文本，逐級領(lǐng)導(dǎo)簽署后上報，原則上決策的結(jié)果會尊重基層的建議，不會有太大的差異。

日企最大的優(yōu)勢是尊重基層。不僅提倡人性化的管理，更追求工作的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性；做出重要決策前，會聽取基層的意見。如在每年不定期的招聘中，參加面試的會同時有hr和用人部門的領(lǐng)導(dǎo)，比如招聘財務(wù)人員就會有財務(wù)經(jīng)理參與，初試是財務(wù)部和人事部共同執(zhí)行，財務(wù)部經(jīng)理要對人才進行考核，hrm要參照財務(wù)部經(jīng)理的意見，如果出現(xiàn)不同的意見，最終的決定還是以財務(wù)部經(jīng)理意見為主。復(fù)試由總經(jīng)理、本部長、財務(wù)部經(jīng)理、人事部經(jīng)理共同進行，如果發(fā)生意見分歧，總經(jīng)理也要依據(jù)財務(wù)部經(jīng)理的決定?！爸笓]工作逐級向上，執(zhí)行工作自下而上”表現(xiàn)得很明顯。

其實，在我們現(xiàn)在的工作中，也存在一些難題，希望得到上級的支持：由于制度的嚴(yán)謹(jǐn)，各負(fù)其責(zé)的背后有時會出現(xiàn)員工對職責(zé)以外的工作積極性不高的情況，怎樣發(fā)揮員工的主觀能動性就成了人力資源部門要用心經(jīng)營的工作。我們在扭轉(zhuǎn)和改變方面的做法是：首先，遇到責(zé)任不清的問題時首先按照制度檢查、分清責(zé)任，各部門工作中遇到困難時報告給人力資源部，人力資源部再根據(jù)情況分析原因，促進銜接。

有時候，當(dāng)你的決策權(quán)受到影響時，不妨依靠“群眾”的力量推動你的工作

張蕓第一制藥（中國）有限公司

在日企要想得到老板的認(rèn)可，首先你的得明白老板的需要是什么，因為任何一個公司的目的都是利潤最大化，這是終極目標(biāo)，公司不是慈善機構(gòu)。你就要與他進行大量的溝通。讓它明白你的方案能為公司帶來多少效益?

有時候，當(dāng)你的決策權(quán)受到影響時，不妨依靠“群眾”的力量推動你的工作：在我們工作中曾發(fā)生了一件小事：有一次，公司關(guān)于社會保險的辦理方式上產(chǎn)生了意見分歧。以前是委托fesco辦理，每月公司要向fesco交納聘用費，公司的領(lǐng)導(dǎo)層傾向于該為自己獨立在北京朝陽區(qū)社保中心辦理的方式，但是大家的意見頗多，都不希望改變。后來人事部門就面向全體員工做了一個問卷調(diào)查，列明兩種辦理方式的差別和各自能享受到的待遇，請大家投票表明各自的意見。最后的結(jié)果是：選擇繼續(xù)委托fesco辦理社會保險和福利的意見占了絕大多數(shù)。人事部門將統(tǒng)計數(shù)字提交給總經(jīng)理和運營會，在明確的數(shù)字面前，管理層最終聽取了大多數(shù)員工的意見。從這件事來看，“群眾和”集體的力量也是巨大的、不可低估的。

在日企要想得到老板的認(rèn)可，首先你的得明白老板的需要是什么，因為任何一個公司的目的都是利潤最大化，這是終極目標(biāo)，公司不是慈善機構(gòu)。你就要與他進行大量的溝通。讓它明白你的方案能為公司帶來多少效益?

要真正理解一個企業(yè)的文化并融合進去，必須要多了解和本企業(yè)文化密不可分的人文文化。

王謹(jǐn)三菱商式株式會社北京事物所總務(wù)經(jīng)理部企業(yè)文化的形成要經(jīng)過一個很漫長的時期，而在這個時期中人文文化對企業(yè)文化的影響是潛移默化的，因此要真正理解一個企業(yè)的文化并融合進去的話，必須要多了解和本企業(yè)文化密不可分的人文文化。尤其在日本企業(yè)中，這種潛在的人文文化更是隨處可見。

有不少在其它企業(yè)就職甚至是目前就在日本企業(yè)就職的人提到日本企業(yè)時，都會以“充滿壓抑感”來形容，怎樣來克服這種壓抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。

我覺得日本的人文文化中有以下幾個特點：

1、繼承性強：重過去的經(jīng)驗和一貫的做事準(zhǔn)則、流程，對創(chuàng)新和改革非常謹(jǐn)慎，除非有特別的把握。在日本企業(yè)中，對以往經(jīng)驗的總結(jié)和交流是十分充分的，如果過去有哪些成功的經(jīng)驗，大家都會信息共享。一旦被記錄下來形成書面的東西，今后大家都要承襲。因此，也許在你和你的領(lǐng)導(dǎo)討論一件事情的做法時，可能你的方法很有新意，但一般不會得到上司的贊同，因為以往沒有成功的經(jīng)驗。同時，當(dāng)你認(rèn)為上司提出的做法雖然是以往的一貫做法但不適用于此事時，即使你有十足的把握，也千萬不要當(dāng)面否定上司的觀點，切記不要說“不用試，您這種方法肯定不行”之類的話。在這種情況下，你最好先收好自己的觀點，按照上司的做法去做，這并不是妥協(xié)，是要換一種交流方法和方式。如果你在做的過程中發(fā)現(xiàn)上司的做法確實存在著很多問題的話，你要把這些問題一一記錄下來，看看換成你的做法這些問題會不會被解決，在今后同樣的事情上可以偷偷試用自己的辦法。在一個非正式場合（下班后大家一起去吃飯等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后將你發(fā)現(xiàn)的問題和你采取新方法后的好處（例如：提高了工作效率等），特別要向上司強調(diào)，這樣做中方的客戶更容易接受，在能夠獲得同樣結(jié)果的基礎(chǔ)上為什麼不采取客戶喜歡的方式呢？即使還是沒有得到上司的認(rèn)可，也不要因此而有情緒，要不斷完善自己的做法，同時爭取從上司那里獲得一次實踐的機會，讓上司親眼看到這種做法的益處。此后，要不斷提高新方法的成功率，

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范文最新推薦這樣的話上司會慢慢地接受。

2、傾聽更有效：大多數(shù)的日本人特別是有過多年工作經(jīng)驗的上司，比起聽取你的看法來更喜歡充當(dāng)“老師”的角色，這時候，要拋開自己的看法，努力地充當(dāng)一個傾聽者。除非上司提出要聽取你的意見，否則不要當(dāng)場表現(xiàn)出不耐煩或者是對上司提出的做法的不同意。要在傾聽完之后。

3、勤于報告：對結(jié)果和過程同樣看中。很多中國人都認(rèn)為，我只要按照要求把事情作好就可以了，至于我是采取怎樣的方式來做的沒有必要報告給上司。但在日本企業(yè)中，報告是每天必做的工作，而上司往往想看到的內(nèi)容不僅是結(jié)果，還有過程。

4、在理解中溝通：大部分的時候，會首先以日本人的思維來判斷和處理事情，尤其是不會講中文的日本人（我想在歐美企業(yè)也會有同樣的現(xiàn)象出現(xiàn)）。要有一顆寬容的心，充分理解在不同文化背景下出現(xiàn)的差異。要首先站在他的角度和立場上，了解他的看法和為什么采取這種做法，然后在向他介紹中國的情況，大多數(shù)中國人面對這件事的看法以及會怎樣處理等。要上司了解不是要說服他，而是在迎合中方客戶的想法和做法。

日本企業(yè)的集體決策制與歐美企業(yè)的總裁制相比，也許存在著決策出臺的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規(guī)避了許多風(fēng)險。

在日本企業(yè)，hr能夠更多的參與企業(yè)政策的制定，我們正在變革中工作。

李鵬花王公司人力資源經(jīng)理

日本企業(yè)曾經(jīng)由于它獨特而鮮明的管理理念和模式，在世界企業(yè)文化中獨樹一幟。但不可否認(rèn)，近年來，在某種程度上，日本企業(yè)文化和管理正在逐漸歐美化，如在市場營銷等方面。然而，在另一方面，歐美的企業(yè)也在學(xué)習(xí)和吸取日本的管理，例如，5s現(xiàn)場管理方法，tpm（全面生產(chǎn)管理）、tcm（全面成本管理）、jit（精益生產(chǎn)），等等。

對于投資中國的跨國公司而言，如何盡快了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯l(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢（包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理、文化等方面）以在激烈的市場競爭中取勝，是其面臨共同的挑戰(zhàn)。在企業(yè)文化層面表現(xiàn)為各種文化（國別文化、地域文化）的沖突和融合。我們比較熟悉的日本企業(yè)管理制度有終身雇傭制、年功序列制以及集體決策制，這些制度曾經(jīng)將日本企業(yè)推向輝煌，但是在快速變化的中國市場，這些制度正面臨挑戰(zhàn)。就花王而言，我們不存在終身雇傭制，但我們也正在經(jīng)歷一場變革。2000年，我們引進了全新的人事制度，在人員考核與晉升方面，從傳統(tǒng)的資歷導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰蜆I(yè)績導(dǎo)向，講求發(fā)揮個人才能和成果主義，接下來，我們還要進一步推進人才的本地化和國際化。

當(dāng)然，不管如何轉(zhuǎn)變，日本企業(yè)文化和管理理念還是保持了它的延續(xù)性和具有的某些特性。例如，在這次非典時期中，上海本地的一家日化企業(yè)僅用了數(shù)周時間，就向市場推出了具有消毒功能的個人清潔護理產(chǎn)品，取得了很好的銷售業(yè)績。但是，在這個方面，花王公司卻反應(yīng)遲緩。究其原因，主要是企業(yè)的文化和管理理念影響了它的市場營銷決策。日本企業(yè)注重產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性，對某個產(chǎn)品投入市場，都要經(jīng)過嚴(yán)格的測試，處方研究、產(chǎn)品的包裝設(shè)計，質(zhì)量檢測等。所以，日本的產(chǎn)品往往不是最新潮的。但是，我們不能說哪個企業(yè)文化更具有優(yōu)勢。日本企業(yè)的集體決策制與歐美企業(yè)的總裁制相比，也許存在著決策出臺的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規(guī)避了許多風(fēng)險。簡而言之，日本企業(yè)是“前松后緊”；反復(fù)醞釀，力求全面，一旦決策，雷厲風(fēng)行；歐美企業(yè)則是“前緊后松”：當(dāng)機立斷，個人拍板，貫徹時再作說服動員工作，碰到問題邊改邊干。

目前不少歐美企業(yè)的hr更多的工作是為業(yè)務(wù)提供支持、咨詢、服務(wù)，如提高員工的滿意度、福利計劃……主要是服務(wù)于業(yè)務(wù)運營，而管理的作用少了點。在日本企業(yè)，hr能夠更多的參與企業(yè)政策的制定，并且能夠得到高層的支持。同時，在政策出臺之后，日本企業(yè)文化所強調(diào)的紀(jì)律性，能夠使它比較容易的得到執(zhí)行和推廣。日本企業(yè)的經(jīng)營決策可能慢，但比較嚴(yán)密、周全，更重要的是能夠得到嚴(yán)格的貫徹。

在韓國，這是一場如火如荼的社會運動，1萬多家企業(yè)向1萬多個農(nóng)村伸出援助之手，百萬企業(yè)員工走向農(nóng)村，為農(nóng)民服務(wù)。在三星公司，這是一項造福農(nóng)村、十分光榮的事業(yè)，由于愛心成為企業(yè)文化，從普通工人到首席執(zhí)行官，幾乎所有員工都參加過助農(nóng)活動，從而使三星成為“一社一村”運動的主力軍。在韓國文化日報，這是一種時代賦予的社會責(zé)任，它用了大量的版面持續(xù)、無償?shù)貓蟮榔髽I(yè)支援農(nóng)村的事跡。在韓國農(nóng)業(yè)協(xié)會，這是一個崇高的使命，為了縮小城鄉(xiāng)差距，它倡導(dǎo)了“一社一村”運動，讓城里人幫助鄉(xiāng)下人。如今，“一社一村”運動成為韓國一道最亮麗的社會風(fēng)景線，愛心化成力量，它推動著韓國社會不斷走向和諧。

從“一社一山”和“一社一川”到“一社一村”

在上世紀(jì)90年代初，擁有30家子公司的三星就在內(nèi)部開展了一個子公司承包一座山的環(huán)保活動，這項活動被稱之為“一社一山”，“社”一詞在韓文中意為公司。后來，三星又開展了“一社一川”的活動，即一個子公司承擔(dān)一條河的環(huán)保。

“一社一村”運動由韓國農(nóng)業(yè)協(xié)會倡導(dǎo)。從上世紀(jì)90年代開始，韓國社會發(fā)生了變化，農(nóng)業(yè)不景氣，農(nóng)民貧窮，農(nóng)村落后，農(nóng)村人口出現(xiàn)了老年化的趨勢，青壯年紛紛離鄉(xiāng)，到城市工作，農(nóng)村面臨缺少勞動力、農(nóng)家老人面臨無助的局面。農(nóng)業(yè)協(xié)會認(rèn)識到，如果不解決出現(xiàn)的這一問題，21世紀(jì)的韓國農(nóng)業(yè)將出現(xiàn)嚴(yán)重的危機。那么，如何解決農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民的困難？只靠農(nóng)民自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。完全依賴國家的支持也是不足的。還能靠誰？靠企業(yè)的關(guān)愛，讓愛心成為縮小城鄉(xiāng)差距的力量，讓企業(yè)成為愛心大軍中的主力軍。于是農(nóng)業(yè)協(xié)會提出了開展以企業(yè)援助農(nóng)村為內(nèi)容、以一家企業(yè)與一個村莊結(jié)為對子為形式的“一社一村”運動。

如何把一般的號召變成企業(yè)的行動？農(nóng)業(yè)協(xié)會想到從動員三星入手。記者在韓國采訪時，到處見到三星的標(biāo)志，在五光十色的商場，三星家電琳瑯滿目；在辦公樓云集的地帶，三星人壽和財產(chǎn)保險公司的大樓高聳挺拔；在建筑工地，三星起重機和挖掘機繁忙作業(yè)；在離首都100公里的龍仁地區(qū)，三星的愛家樂園成為韓國兒童坐過山車的開心圣地；在住宅社區(qū)，三星還是發(fā)展商。三星每年的營業(yè)額高達(dá)1500億美元，這一總量占韓國整個國民經(jīng)濟的百分之十，30多家子公司共有11萬多名員工。農(nóng)業(yè)協(xié)會十分有眼力，在其看來，三星只要參與“一社一村”運動，就會產(chǎn)生強大的帶動力。對于農(nóng)業(yè)協(xié)會的倡議，三星認(rèn)為，“一社一村”是“一社一山”和“一社一川”的擴延，符合三星的開展公益事業(yè)的思路，于是，積極投入到“一社一村”運動中。

在韓國南部的一個村莊，記者看到三星公司在這里開展“一社一村”的情景。這個村子叫藍(lán)精靈，坐落在山林中。村子里的青年人都遷居到城市，只剩下老人們，村子瀕臨消亡。在三星總部動員子公司開展“一社一村”運動后，與藍(lán)精靈同在一個地區(qū)的三星溫江半導(dǎo)體公司派負(fù)責(zé)公益事務(wù)的人員專程到藍(lán)精靈村了解情況，后來結(jié)成了對子。無論在平時，還是在周未，三星溫江半導(dǎo)體公司的員工除了幫助藍(lán)精靈村老人做飯外，還為村民們謀生財之道，利用這里的山木來養(yǎng)蘑菇，蘑菇成熟后，又用把養(yǎng)蘑菇的木頭輾成木屑，飼養(yǎng)一種在韓國十分受孩子們喜愛的觀賞蟲。一位電腦工程師還為村民建立了銷售蘑菇和觀賞蟲的網(wǎng)站。如今，藍(lán)精靈村舊貌換新顏，村民的生活水平比以前有了提高，眼界也比從前開闊多了。

愛心行動：不僅是員工的事，也是首席執(zhí)行官的事只有當(dāng)愛心行動成為企業(yè)大部分人的行動時，才能成為企業(yè)文化。

記者來到藍(lán)精靈村的當(dāng)天下午，正趕上三星溫江半導(dǎo)體公司的員工小組到這里來幫助一位村民在公路旁種花。一位20多歲的女員工在接受采訪時說：“我是一名技術(shù)工人，每周來這里參加助農(nóng)一次，有時自己來，有時與同事們一起來。自從參加了‘一社一村'運動，我感到自己有了愛心，覺得人生不僅是為了自己，也要考慮別人。過去一到周未，就想著去電影院、迪廳，現(xiàn)在一心想著把藍(lán)精靈村建設(shè)得更好。”據(jù)了解，在三星的員工大軍中，大部分員工都參加了“一社一村”運動。

在“一社一村”運動中，不僅三星的員工熱情高漲，各公司的首席執(zhí)行官都帶頭參與，每位首席執(zhí)行官每年至少參加3至4次助農(nóng)活動。三星康寧精密玻璃公司所結(jié)的對子，以生產(chǎn)玉米為主，從種植到收割，該公司的首席執(zhí)行官都親自參加勞動，他還聘請專家給農(nóng)民講課，幫助他們開發(fā)玉米食品和開拓銷售渠道。他為村民們辦了兩件實事，一是買了一輛大巴車，解決了村民們的交通問題；二是在這個村子里舉辦公司的活動，把錢花在當(dāng)?shù)兀尨迕竦美?。在這位首席執(zhí)行官的帶領(lǐng)下，一年內(nèi)，這個公司的員工到這個村莊助農(nóng)達(dá)到1.7萬人次。由于各子公司首席執(zhí)行官的大力推動，“一社一村”運動得以在三星順利開展。如今所有的子公司都完成了“一社一村”的任務(wù)