房企組織變革仍離互聯(lián)網(wǎng)太遠(yuǎn)

明源地產(chǎn)研究院房企組織變革仍離互聯(lián)網(wǎng)太遠(yuǎn)明源地產(chǎn)研究院官方微信出品最近這幾天，毛大慶毫不費(fèi)力地就占據(jù)了各媒體地產(chǎn)版的頭條。如果汪峰知道，一定非常羨慕嫉妒恨，因?yàn)樗α诉@么多年，最后還動(dòng)用了無(wú)人機(jī)，向國(guó)際章求婚才登上頭條，而毛大慶只用了一封辭職信而已。其實(shí)，毛大慶的辭職并不算太意外，因?yàn)檫@個(gè)消息早在一年前就已經(jīng)傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，只不過(guò)是一個(gè)“三人成虎”的消息罷了。若論意外性，還不如肖莉轉(zhuǎn)投房多多。而且，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自去年以來(lái)，A股共有60家上市房企超過(guò)80名核心管理人員離職，較去年增加超過(guò)7成。那么，為何唯獨(dú)這次毛大慶的離職引起軒然大波？明源君認(rèn)為，這固然與毛大慶平時(shí)較為高調(diào)，是媒體的?？停f(wàn)科的地位，以及北京萬(wàn)科對(duì)萬(wàn)科的分量有關(guān)……但在明源君看來(lái)，更重要的在于，毛大慶的離職宣布了房企傳統(tǒng)的組織管控模式已死，喧囂的背后是整個(gè)行業(yè)集體的不安。理由顯而易見(jiàn)，不難發(fā)現(xiàn)，上述提到的高管離職的企業(yè)，恰恰是面對(duì)行業(yè)拐點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)沖擊最積極應(yīng)對(duì)的企業(yè)，無(wú)論是萬(wàn)科推出的“合伙人”制度還是碧桂園的升級(jí)版“合伙人計(jì)劃”，以及對(duì)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造，都是行業(yè)的表率。然而，不得不指出的是，其實(shí)如果僅僅是人的互聯(lián)網(wǎng)思維改造是很容易的，但組織的互聯(lián)網(wǎng)思維卻很難?；ヂ?lián)網(wǎng)思維必須要有組織的保障，否則就是假大空。房企傳統(tǒng)的組織構(gòu)架恰恰與互聯(lián)網(wǎng)思維相斥。當(dāng)二者的沖突達(dá)到不可調(diào)和的程度時(shí)，隨之而言的就是具備互聯(lián)網(wǎng)思維的人出走。一、互聯(lián)網(wǎng)思維的急先鋒高管離職率最高最先啟動(dòng)變革的公司，傳統(tǒng)理念與互聯(lián)網(wǎng)思維沖突、撕裂表現(xiàn)的越明顯2014年，房地產(chǎn)同時(shí)面臨后周期轉(zhuǎn)型以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。對(duì)此，以萬(wàn)科為代表的標(biāo)桿房企積極尋求變革，繼推出“合伙人”制度之后，又努力推動(dòng)公司的互聯(lián)網(wǎng)化。郁亮在2014年年初是稱(chēng)，要“跑步進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)”。碧桂園一邊借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)大舉推動(dòng)其全民營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，一邊推出升級(jí)版的“合伙人計(jì)劃”。萬(wàn)達(dá)、恒大、龍湖等標(biāo)桿房企穩(wěn)步跟進(jìn)，創(chuàng)新謀變……然而，就在萬(wàn)科尚未跑步進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)之際（僅在廣州等地以“明源云客”對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)人小試牛刀，同時(shí)推出數(shù)量極少的房地產(chǎn)眾籌），肖莉已經(jīng)搶先跑步進(jìn)入一家成立僅3年的互聯(lián)網(wǎng)公司。其他積極推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變革的標(biāo)桿房企同樣面臨這樣的命運(yùn)——己方還沒(méi)有沖向敵方陣營(yíng)，但是自己的大將軍已經(jīng)轉(zhuǎn)投了對(duì)方。我們?cè)诒?中列舉了去年以來(lái)部分典型房企高管的變動(dòng)情況。表12014年以來(lái)，部分典型房企高管變動(dòng)一覽表來(lái)源：明源地產(chǎn)研究院根據(jù)公開(kāi)資料整理與高管離職相對(duì)應(yīng)的是新年以來(lái)愈演愈烈的房企裁員潮，據(jù)媒體報(bào)道，由于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅下滑，有“華南五虎”之一的某家上市房企有的部門(mén)裁員裁到僅剩一個(gè)人，這使得中層管理者的跳槽意愿也比往年強(qiáng)烈。二、沒(méi)有組織保障的互聯(lián)網(wǎng)思維是假大空與其在一塊雜草叢生的地上耕耘，不如重新開(kāi)墾一塊富饒的荒地繼房企龍頭萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人與項(xiàng)目跟投制度后，碧桂園、龍湖、綠地等大型房企紛紛提出各自的合伙人計(jì)劃。合伙人制度也一度被寄予厚望——能夠有效解決職業(yè)經(jīng)理人存在的短板。然而，贊譽(yù)之聲猶在，這些企業(yè)中能夠在此制度中受益最多的高管就紛紛離職。轉(zhuǎn)投到了其他企業(yè)，或者正在努力走向的互聯(lián)網(wǎng)化的公司。對(duì)此，市面上有迫于業(yè)績(jī)壓力，以及職業(yè)經(jīng)理人生命期限（一項(xiàng)研究表明職業(yè)CEO的壽命從2000年的10年逐年遞減到現(xiàn)在不到5年）等各個(gè)角度進(jìn)行解讀。本文更想站在變革的角度來(lái)審視房企傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下的組織架構(gòu)和管控模式，以及正努力抵達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)思維化之間的沖突，導(dǎo)致的職業(yè)經(jīng)理人群體不適應(yīng)。研究職業(yè)經(jīng)理人壽命的報(bào)告指出，CEO職業(yè)持續(xù)的的最大障礙在于人崗不匹配和CEO自我認(rèn)知發(fā)生了問(wèn)題。這一點(diǎn)，在離職的房企高管身上似乎并不存在。事實(shí)上，現(xiàn)在談互聯(lián)網(wǎng)思維，談組織扁平化最多的就是三四十歲，乃至四五十歲的大叔。而且，他們中跳槽的不少本身就去了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。90后，乃至85后根本就不用談?wù)?，因?yàn)樗麄儽緛?lái)就是原住民。既然自身所處的企業(yè)就正在攜強(qiáng)大的資源推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化，而且其自身本來(lái)就有很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)，諸如肖莉之類(lèi)的資深職業(yè)經(jīng)理人為何還要選擇去一家成立僅3年的房多多？明源君認(rèn)為，當(dāng)趨勢(shì)改變以后，原來(lái)的優(yōu)勢(shì)恰好變成今天的劣勢(shì)。建業(yè)地產(chǎn)董事長(zhǎng)胡葆森認(rèn)為，房地產(chǎn)行業(yè)普遍的痛點(diǎn)是資產(chǎn)太重?，F(xiàn)在要進(jìn)行輕資產(chǎn)化運(yùn)作，你要丟掉重資產(chǎn)就很難。去年以來(lái)，標(biāo)桿房企都在做眾籌之類(lèi)的互聯(lián)網(wǎng)化營(yíng)銷(xiāo)，但這只是皮毛。缺乏底層組織保障的互聯(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)都是假大空。事實(shí)上，在過(guò)去一年，我們通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)房企營(yíng)銷(xiāo)人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，采用電商等方式進(jìn)行房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)，不僅沒(méi)能很好地將營(yíng)銷(xiāo)成本降下來(lái)，不少反而上升了。建立一個(gè)淘寶店，開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)，確實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)點(diǎn)，但這距離真正的互聯(lián)網(wǎng)思維還遠(yuǎn)的很。去年，紅星美凱龍線(xiàn)上商城更名為“星易居”，換帥裁員，2億元的電商投資，半年內(nèi)只產(chǎn)生4萬(wàn)元左右的交易額，可謂慘淡。明源君認(rèn)為，深層次的原因在于缺乏組織的保障。中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷過(guò)數(shù)次變遷，在組織結(jié)構(gòu)上從原來(lái)的科層式模式向后來(lái)的扁平化組織演變，但依然缺乏自上而下的信息流動(dòng)以及快速反應(yīng)的能力。而且，流程化和管控型組織依然是主流。在土地和資金在生產(chǎn)要素中占據(jù)絕對(duì)地位的時(shí)代，流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班，確實(shí)讓萬(wàn)科、恒大這樣的房企飛速發(fā)展，牢牢占據(jù)標(biāo)桿的位置。然而，隨著房地產(chǎn)進(jìn)入下半場(chǎng)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利最重要的是判斷分析地塊的前景，以及獲得低成本的融資渠道，這需要有能力的人去把控，人才躍居產(chǎn)業(yè)鏈的第一要素。小米的模式為各界津津熱道，首先來(lái)自于其幾乎變態(tài)的重視人才，雷軍透露，當(dāng)初其決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人，一共找到了7個(gè)牛人合伙；其次是小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃；最后一點(diǎn)，小米沒(méi)有打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。如果說(shuō)前兩點(diǎn)，標(biāo)桿的房企正在推進(jìn)，那么第三點(diǎn)則根本還沒(méi)有！各種維度的創(chuàng)新必然導(dǎo)致效率提升，組織則提供運(yùn)營(yíng)和管理，以便在競(jìng)爭(zhēng)中壓低成本，搶占先機(jī)，這是互聯(lián)網(wǎng)化的黃金法則，核心的力量則在于組織。當(dāng)前房企向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)型恰恰缺乏組織的有效保障——玩法變了，但是公司的組織架構(gòu)，工作流程依然沿襲以前的套路，即便短期做出一些還不錯(cuò)的案例，依然是假大空。目前，萬(wàn)科為了使組織架構(gòu)變革轉(zhuǎn)向提升組織效率，實(shí)現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向合伙人扁平化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，不惜裁員。已經(jīng)走的足夠快。但是在這個(gè)跨界打劫的時(shí)代，這或許依然還不夠。選擇離開(kāi)的高管們對(duì)此應(yīng)該都心知肚明，因此選擇離開(kāi)，與其在一塊雜草叢生的地上耕耘，不如重新開(kāi)墾一塊富饒的荒地，因?yàn)槟欠炊鴷?huì)更容易一些。三、如何基于互聯(lián)網(wǎng)思維改革組織的構(gòu)架僅從表面上看，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)房企的改造分為3個(gè)層面——改變信息，改變服務(wù)，改變商品——難度依次加深。改變信息在于通過(guò)開(kāi)發(fā)商與潛在購(gòu)房者的直連，將原來(lái)線(xiàn)下的樓書(shū)乃至售樓部搬到線(xiàn)上，諸如全民營(yíng)銷(xiāo)等；改變服務(wù)則在于借助互聯(lián)網(wǎng)，在基于房地產(chǎn)的基礎(chǔ)上提供更多服務(wù)類(lèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品，彩生活是該領(lǐng)域的引領(lǐng)者之一；改變商品，則是萬(wàn)通的自由筑屋或者眾籌建房。但明源君認(rèn)為，這些都還是面上的東西，真正底層的變革來(lái)自于組織架構(gòu)的變化，它最終支撐起前面3個(gè)層次的變革。缺乏第4個(gè)層面的變革，前面3個(gè)層面將成為無(wú)土之木、無(wú)本之源。人都是有惰性的，真正天生熱愛(ài)改變的人不會(huì)超過(guò)3%，但如果相對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，人的互聯(lián)網(wǎng)化還是要容易很多。但現(xiàn)在已經(jīng)不是要不要互聯(lián)網(wǎng)化問(wèn)題，而是必須快速互聯(lián)網(wǎng)化。1、六個(gè)層面推進(jìn)組織管理中的互聯(lián)網(wǎng)思維（1）打破線(xiàn)性邏輯，走向網(wǎng)絡(luò)型。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)遵循著“設(shè)計(jì)——生產(chǎn)——銷(xiāo)售”的三段論節(jié)奏，依靠盡可能?chē)?yán)密的計(jì)劃和目標(biāo)，將“客戶(hù)需求獲取”與“客戶(hù)需求滿(mǎn)足”連接起來(lái)。在迅速變革的時(shí)代，這種以靜致動(dòng)的策略已經(jīng)不適用。公司必須要圍繞客戶(hù)形成輻射狀的組織形態(tài)，并以開(kāi)放性平臺(tái)承接來(lái)自客戶(hù)以及社會(huì)各方力量的新需求、新創(chuàng)意，使得每個(gè)環(huán)節(jié)都可能成為創(chuàng)新的上游發(fā)起者，每個(gè)組織外的力量都可能成為積極的組織力量。（2）以創(chuàng)造“客戶(hù)價(jià)值”為導(dǎo)向。傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)中，居于主導(dǎo)的是“領(lǐng)導(dǎo)者——管理者——基層員工”正三金字塔模式，依靠指令的層層傳遞來(lái)開(kāi)展組織活動(dòng)。導(dǎo)致組織工作一切以領(lǐng)導(dǎo)為核心。變革后，一切組織單位都以創(chuàng)造“客戶(hù)價(jià)值”為導(dǎo)向開(kāi)展工作，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲的金字塔底層奮力沖鋒，金字塔尖則更多是統(tǒng)籌資源、提供彈藥，為中下層服務(wù)，形成“倒金字塔”組織。（3）充分利用大數(shù)據(jù)，科學(xué)決策?；ヂ?lián)網(wǎng)思維為決策提供了三項(xiàng)法寶：結(jié)構(gòu)化、數(shù)據(jù)化、顯性化。結(jié)構(gòu)化是指對(duì)于決策模型的構(gòu)建，數(shù)據(jù)化是指決策參數(shù)的量化，顯性化是指決策落地的載體與途徑。（4）流程由“部門(mén)墻”到“工作流”。傳統(tǒng)組織構(gòu)架中，遇到需要多部門(mén)協(xié)同的工作，往往效率低下?；ヂ?lián)網(wǎng)的組織思維下，每個(gè)工作流都指向客戶(hù)（內(nèi)部客戶(hù)或外部客戶(hù)），所有的活動(dòng)和任務(wù)都是一個(gè)工作流。換言之，首先是客戶(hù)價(jià)值決定了部門(mén)邊界，其次是細(xì)化動(dòng)態(tài)的流程驅(qū)動(dòng)而非粗獷靜止的職能驅(qū)動(dòng)。部門(mén)在流程與客戶(hù)價(jià)值中掉了鏈子，馬上就被聚焦在聚光燈下接受拷問(wèn)。（5）由“橫向分工”到“縱向規(guī)劃”。傳統(tǒng)的職能管理，多是橫向的模塊切分。這樣的組織功能配置，除了產(chǎn)生如上所述的官僚主義與部門(mén)墻之外，對(duì)效率提升與業(yè)務(wù)支持也掣肘不少。而互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)整體架構(gòu)的穩(wěn)定有效、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與快捷等，這直接推動(dòng)了一些職能部門(mén)的轉(zhuǎn)型。（6）由“尊重客戶(hù)”到“尊重員工”。在傳統(tǒng)的組織生態(tài)內(nèi)，由于分工秩序和流程體系等一系列的制約，人才并不能得到最大的解放?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，每個(gè)人真正成為主體，每個(gè)人都面對(duì)明確的客戶(hù)，產(chǎn)生確定的價(jià)值，大家平等尊重，注重實(shí)效，在自由氛圍和市場(chǎng)價(jià)值面前，充分釋放自我、實(shí)現(xiàn)自我。2、循序漸進(jìn)，三步建立真正的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)前述講到的在組織管理中運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，終究還只是術(shù)的層面，一個(gè)企業(yè)要完成徹底的互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)換，還是需要組織的變革。綜合而言，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革主要有3種類(lèi)型，深入的程度依次自上而下依次加深。不同的企業(yè)，根據(jù)自身的狀況逐漸推進(jìn)，也可以跨越式實(shí)現(xiàn)。（1）成立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的子部門(mén)這種既負(fù)責(zé)日?；ヂ?lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)，又承擔(dān)公司互聯(lián)網(wǎng)化的重?fù)?dān)。但是，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)子部門(mén)根本沒(méi)有辦法撬動(dòng)組織的變革。處于互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)望階段。（2）針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)成立一個(gè)公司作為針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)門(mén)成立的一個(gè)公司，與其他傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)，在概念上屬于平級(jí)單位。這種方式的組織會(huì)存在更大的力量博弈，因?yàn)槌闪⒁粋€(gè)新組織，就必然會(huì)牽扯到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值問(wèn)題，每走一步創(chuàng)新路，都可能建立在傳統(tǒng)產(chǎn)品的顛覆上，這往往需要經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的變革和權(quán)力的重組、博弈。畢竟能夠像SOHO這樣，為轉(zhuǎn)型付出巨大代價(jià)的公司（2014年SOHO中國(guó)營(yíng)業(yè)額為61億元人民幣，同比2013年下滑58.2%）并不多，何況互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型付出的代價(jià)可能還不止這么多。這一點(diǎn)，克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》，李善友在《顛覆式創(chuàng)新》中講的很清楚，有興趣的讀者可以研讀。（3）建立以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為核心的公司這種類(lèi)型可以看做是互聯(lián)網(wǎng)思維下傳統(tǒng)企業(yè)的智慧變革路徑。在該種形勢(shì)下，傳統(tǒng)型的組織扮演支持角色，一切服從于新型組織框架下的運(yùn)營(yíng)，敢于價(jià)值重組和敢于博取戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠有效利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并打通多個(gè)部門(mén)間的關(guān)系，增強(qiáng)協(xié)同，能夠真正為互聯(lián)網(wǎng)思維提供有效的組織保障。小結(jié)對(duì)房企來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)思維并不是建幾個(gè)網(wǎng)店，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)賣(mài)房，也不是幾個(gè)簡(jiǎn)單的理論、法則，而是傳統(tǒng)企業(yè)需要進(jìn)一步整合資源，注重大數(shù)據(jù)資源額利用和云計(jì)算技術(shù)的融合，在大局上有一個(gè)“平臺(tái)”的思維，然后通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)拓展