領導行為與團隊管理課件

01十一月20221領導行為與團隊管理23十月20221領導行為與團隊管理內容一、領導行為的本質二、領導行為有效性的理論三、團隊管理2內容2高速度帶來高難度，高難度需要高領導；卓越的領導者：別無選擇，地位使然，職責所在；資源就是生產力？領導者是將人力資源轉換為生產力的人；有了高效能的領導，才有高績效的組織。

一、領導行為的本質3高速度帶來高難度，高難度需要高領導；一、領導行為的本質3（一）什么是領導1、對領導行為不同的觀點：行為、能力、藝術、過程、權力、影響力等；2、領導是通過整合資源，指引和影響個人及組織，在一定條件下達到組織目標的行動過程。其實質是領導者、被領導者和環(huán)境的相互作用，實現組織目標的動態(tài)行為過程。3、領導、領導者與管理者；4、領導過程的三大內容：內部激勵；外部適應；內部控制。一、領導行為的本質4（一）什么是領導一、領導行為的本質4（一）什么是領導5、領導過程的特點：領導一定要有領導者和被領導者；領導本身是一種動態(tài)過程；領導行為是通過影響力來實現的，這是領導行為最重要的特點；領導的最佳效用具有情境特點。領導者是權力、責任和服務三位一體的綜合。6、領導者的權力、責任和服務：法定權；強制權；獎勵權；專長權和歸屬權；7、領導集體的結構：年齡結構；能力結構；專業(yè)結構；性格結構；一、領導行為的本質5（一）什么是領導一、領導行為的本質5（二）領導的能力領導者的學習能力；領導者的運作能力：計劃——彈性；制度——剛性；組織——柔性；領導者的糾錯能力；領導者的融智能力；領導者的表率能力。一、領導行為的本質6（二）領導的能力一、領導行為的本質6領導的糾錯能力輸入處理輸出反饋領導對策設計領導現狀分析領導效果評估領導行為實施7領導的糾錯能力輸入處理輸出反饋領導對策設計領導現狀分析領領導的融智能力頻繁出問題而難以確定原因出現自己難以解決的問題準備進入新的領域需要客觀驗證重大決策

需要創(chuàng)新與變革升級頭腦+借用頭腦8領導的融智能力升級頭腦+借用頭腦8領導的表率能力膽識堅毅自律容人敬業(yè)達觀謙遜誠信人格魅力9領導的表率能力膽識堅毅自律容人敬業(yè)達觀謙遜誠信人格魅力9（三）領導的藝術領導藝術是方法整合，領導藝術是資源配置，領導藝術是區(qū)別對待；沒有完全一樣的人，也沒有完全一樣的事；一視同仁可能是最好的態(tài)度，卻一定是最蠢的方法；領導藝術就是在不同的情境下，對不同的人，采取不同的對策；領導藝術是因勢利導；領導藝術是平衡協調；領導藝術是量力而行；一、領導行為的本質10（三）領導的藝術一、領導行為的本質10領導藝術是達成績效；

員工就如同一個個柜員機，領導行為就象信用卡。你的卡有效，就一定會現金流出來。如果柜員機經常沒有反應，或吃掉你的卡，多半是你有問題。好的業(yè)績是卓越領導的說明書

穆爾蒂領導藝術是凝聚人心；領導藝術≠政治權術

領導藝術是LVE的藝術領導藝術是凝聚人的藝術一、領導行為的本質11領導藝術是達成績效；一、領導行為的本質11領導藝術是大道無形。一、領導行為的本質抗拒——接受——內化粗放——精細——自然學習——消化——創(chuàng)新=成功企業(yè)領導藝術+經營策略12領導藝術是大道無形。一、領導行為的本質抗拒——接受——內化=領導特質理論：傳統的特質理論和現代特質理論；領導行為理論；領導情境理論。二、領導行為有效性的理論13二、領導行為有效性的理論13傳統的特質理論：領導者的特性是天生的，如果不具有這種領導特質，就不能成為領導，這種理論具有“遺傳決定論”的特色；現代特質理論：認為領導是一種動態(tài)過程，領導者的特質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就；評價（1）只注重領導特質探討，忽略其它因素；（2）具有天賦論和唯心主義傾向；（3）只有量的分析，沒有質的探討，僅僅是羅列，沒有相對重要性評價；（4）并不是所有的具有領導特質的人都可以成為領導者，成為領導者的也并非具有所有公認的領導特質；（一）領導特質理論14傳統的特質理論：領導者的特性是天生的，如果不具有這種領導特質1、勒溫：領導風格理論：－20世紀30年代領導行為可以分為：專制式，民主式，放任式；它們的區(qū)別在于：觀念方面：X理論與Y理論；（1）X理論－經濟人－專制式領導作風；（2）Y理論－自我實現的人－民主式領導作風；（3）超理想的人－放任式領導作風。特征方面：不同的領導風格的表現特征存在著截然差異；主要表現在：權力定位、是以員工為中心還是以工作為中心，監(jiān)督程度，員工參與決策的情況，與員工的距離，獎勵與懲罰的依據；對下屬行為的影響：（二）領導的行為理論151、勒溫：領導風格理論：－20世紀30年代（二）領導的行為理2、利克特：領導行為四系統理論四種典型的領導行為（系統1-系統4）；四種領導方式的最大差異是領導對員工的信任程度不同；采用系統4（參與式的民主領導）效果最好，而采取系統1（剝削式的集權領導）效果最差；（二）領導的行為理論系統1系統2系統3系統4剝削式的仁慈式的協商式的參與式的集權領導集權領導民主領導民主領導162、利克特：領導行為四系統理論（二）領導的行為理論系統13、領導行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學的Stogdill和Fleshman兩大維度：關心人與關心生產；兩個獨立維度劃分為高低兩個水平，四種典型的領導行為；最好、最有效的領導方式是高關心人高關心生產的領導者；該理論并未獲得研究的支持。（二）領導的行為理論173、領導行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學的Stogdill領導行為四象限模式高低IIIIIIIV關心人低關心生產高18領導行為四象限模式高低IIIIIIIV關心4、領導行為方格圖理論-布萊克、默頓兩大維度：關心人與關心生產；兩個獨立維度劃分為九個等級，五種典型的領導行為；最好、最有效的領導方式是9.9型；兩個維度之間交相作用的效果要好于二者的相加；領導行為方格圖理論在組織變革中得到廣泛應用。（二）領導的行為理論194、領導行為方格圖理論-布萊克、默頓（二）領導的行為理論19高關心人低低關心工作、關心生產高987654321

1234567891.9鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.9“團隊式管理5.5“中間型管理1.1“貧乏式管理9.1“任務式管理

20高低5、PM領導行為模式三隅二不二將領導行為劃分兩大維度：P（關心生產），M（維持組織），根據高低程度，劃分為P、M、PM、pm四種典型的領導行為；P因素：工作激勵，集體工作精神，會議成效，功效規(guī)劃；M因素：對福利待遇的滿意感，企業(yè)保健條件，精神衛(wèi)生和溝通；平均數根據具體情況而定，并不居中或固定；中科院心理研究所凌文輇等人PM理論進行了中國化研究，提出了具有中國特色的CPM領導行為模式。（二）領導的行為理論215、PM領導行為模式（二）領導的行為理論21M維持m

M

PM

pm

P績效—維持矩陣p績效P22

績效—維持矩陣

領導的情境理論又稱權變理論，認為領導作為一種動態(tài)過程，有效的領導行為應該隨著領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。領導有效性＝f（領導者、被領導者、情境）領導行為連續(xù)體理論；領導行為權變理論；路徑－目標理論；不成熟－成熟理論領導生命周期理論（三）領導的情境理論23領導的情境理論又稱權變理論，認為領導作為一種動影響領導行為的權變因素領導者的特點（1）個性特征；（2）需要與動機；（3）過去的經驗；（4）強化的因素；被領導者的特點：（1）個性特征；（2）需要與動機；（3）過去的經驗；（4）強化的因素；領導者的行為群體特征（1）群體結構（2）群體任務（3）群體規(guī)范組織結構（1）職權層次（2）規(guī)章制度（3）勝任程度影響下級行為（1）生產率；（2）滿意度；（3）流動性；（4）牢騷不滿；（5）遲到缺勤；（6）曠工率；環(huán)境24影響領導行為的權變因素領導者的特點被領導者的特點：領導者的行坦南鮑姆和施密特于1958年提出。以領導者為中心專制型領導行為與以下屬為中心的民主型領導行為之間，存在著多種領導模式，這樣就組成了一個領導行為連續(xù)體；從左到右，領導者行使職權的程度下降，下屬享有自由度的程度在不斷提高；領導作風的合適程度，將取決于領導者、被領導者和環(huán)境條件或情境，領導者要根據不同情況采用適當的領導方式，才能達到較好的效果。權變因素：管理者個性因素、下屬、情境、組織環(huán)境等。1、領導行為連續(xù)體理論25坦南鮑姆和施密特于1958年提出。1、領導行為連續(xù)體理論25管理者運用職權

下屬享有自由度的范圍以領導中心的領導方式以下屬為中心的領導方式管理者作決策，向下屬宣布管理者向下下屬充分授權坦南鮑姆與施密特的領導行為連續(xù)體理論圖示26管理者運用職權以領導中心的領導方式以下屬為中心的領導方領導方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領導方式。領導行為應考慮企業(yè)的環(huán)境、任務、個體與群體的特點，以及領導者與下屬的關系等許多因素而采取相應的變化，才能取得較好的效果；影響領導行為方式的情境因素主要有：職位權力、任務結構、領導者與下屬的關系；三大因素優(yōu)劣進行組合，可以分為8種情境，三種狀態(tài)（最好、中等、最不好）；領導者應根據情境、狀態(tài)相應地采取以人為中心或以工作為中心的領導方式。2、領導行為的權變理論27領導方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領導方式。情境12345678領導與下屬的關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱工作工作工作人員人員人員不明工作LPC相關系數＋0_工作導向員工導向28情境1

菲德勒的LPC問卷快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無益不熱情—12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠——12345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防備29菲“LPC”量表“最難相處的同事”量表—測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。用LPC來評測兩種傾向的人：工作導向和人際關系導向；低LPC-工作導向；高LPC-人際關系導向。2、領導行為的權變理論30“LPC”量表2、領導行為的權變理論30由加拿大多倫多大學豪斯于1971年提出；由期望理論和領導行為四分圖理論結合而成；領導者的效率的評價指標：激勵下屬達成組織目標和使下屬感到滿足的能力；領導行為只有為員工設置目標，使個體產生期望，并知道如何達到目標時才會產生激勵作用；高工作和高關系不是最有效的領導方式，應考慮權變因素；四種領導方式：指令式、支持型、參與型、成就型。影響因素：員工的特點－教育程度、素質等；環(huán)境因素－工作性質、權力組織等。3、路徑-目標理論31由加拿大多倫多大學豪斯于1971年提出；3、路徑-目標理論3管理者選擇適于環(huán)境的領導方式改善下級的心理狀態(tài)（激勵）完成任務滿足達成目標領導方式（1）（2）（3）（4）員工特點環(huán)境下屬認知激勵結果1、滿足感（工作報酬）

2、接受領導（領導者報酬）3、績效（努力工作成果報酬）32管理者選擇適于改善下級完成任務達成目標領導方式員工特點環(huán)境下工作性質與領導方式的關系圖高工作滿意度低高領導的指導性低工作結構明確工作結構不明確33工作性質與領導方式的關系圖高高

情景特點領導方式指令式支持式獲得式參與式工作結構明確結構不明確目標明確模糊目標NYNYYNYNYYNYYNYN下屬：良好技能不具備技能高成就需要高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權力形式：廣泛的限制的NYYYYYYY工作群體：高聚力的社會結構有合作經驗NNNNNNYY組織文化：支持參與的成就導向的NNNYNNYN工作情景與有效工作方式的選擇34

情景特點領導方式支持式獲得式參與式工作結構明確NYYY下屬個性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程；人從嬰兒（不成熟）到成年（成熟）經歷了七種變化：（1）由被動－主動；（2）依賴－依賴性逐漸減?。毩?；（3）少有的幾種行為方式－多種行為方式；（4）偶然、短期的興趣－長期、深刻的興趣；（5）短暫的知覺－長期的知覺；（6）附屬于別人－平等－甚至可以比別人優(yōu)越；（7）從關心自我－了解自我－控制自我。個人行為受到兩方面因素的影響：自我成熟程度與領導方式的成熟度；成熟程度：知識、經驗、技能水平、獨立工作能力、工作主動性、責任感、忠誠感、成就感等；領導者應根據下屬的成熟程度，采取適當的領導方式，才能達到比較好的效果。4、不成熟-成熟理論-阿吉里斯35個性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程領導行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結合；在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工成熟度的不同，選擇恰當的領導和管理的方式。有效的領導方式應隨著下屬的逐漸成熟，而不斷調整工作型和人際型這兩種領導方式的比例。準確判斷下屬的成熟程度，進而選擇最適合下屬的的領導模式。成熟程度是一個變量，不同的員工即便同一員工，在不同的時間的成熟狀態(tài)都不同，這種狀態(tài)每時每刻都在發(fā)生著變化；成熟程度：知識、經驗、技能水平、獨立工作能力、工作主動性、責任感、忠誠感、成就感等；5、領導生命周期理論-赫西和布蘭查德；36領導行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結合；5、領導生命高關系低任務導向（S2）高任務高關系導向（S1）低任務低關系導向（S3）高任務低關系導向（S4）

M4M3M2M1低任務導向行為高高下屬的成熟度（M）低領導生命周期理論圖示高關系導向行為低命令式說服式參與式授權式37低對各種不同階段的說明在S4階段，員工不成熟，管理者應采取“高工作與低任務”的指導式的領導方式；在S1階段，員工逐漸走向成熟，管理者對下屬的支持、尊重和信任變得重要，采取“高任務與高關系”的說服式的領導方式；在S2階段，員工進一步走向成熟，管理者應采取“高關系與低任務”的參與式的領導方式；在S3階段，員工完全達到成熟狀態(tài)，對工作熟練，愿意承擔責任，能獨立、有效的完成工作，應采取“低任務與低關系”的授權式的領導方式；5、領導生命周期理論-赫西和布蘭查德；38對各種不同階段的說明5、領導生命周期理論-赫西和布蘭查德；3三種領導理論都從各自角度探討了如何提高領導效率問題。這些理論對于認識領導行為，提高領導者管理效能都起到了重要作用；情境理論被普遍接受，管理者應該根據自身的特點，根據具體情況采用最恰當的領導行為；領導者不能用一種固定的模式去管理升差萬別的組織，而應根據具體情況采取不同的領導方式，才能達到理想的領導效果。評價39三種領導理論都從各自角度探討了如何提高領導效率問題。這些理論（一）理解團隊（二）組建團隊（三）團隊領導（四）團隊的評估三、團隊管理40（一）理解團隊三、團隊管理40一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統的工作組（group）區(qū)分開來“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責?！保ㄒ唬├斫鈭F隊1、什么是團隊41一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統的工作組“工作組組織決策做什么怎么做是通過個人工作成果個人對個人的工作負責人事職能在個體的組織內有指導的工作團隊自我表現指導的工作團隊自我管理的工作團隊都可以成為高效的實體DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管決定做什么并且給出怎么做的結構主觀對團隊的成功負責人事職能由主管處理主管決策做什么團隊決定怎么做主管和團隊負有責任人事職能由主管和團隊共同處理團隊決策做什么和怎么做團隊成員彼此負責所有人事職能由團隊處理42工作組組織決策做什么有指導的工作團隊自我表現指導的工作團隊自團隊的特性少量成員2-25人8-12個為最佳互補技能技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的和績效目標做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內定義權限的界限和范圍來指明方向。一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法（APPROACH）成員間的社會契約與他們的目的相關聯并指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任43團隊的特性少量成員2-25人互補技能技術和功能方面的特長對一

團隊成功基于個體績效；團隊是部分的總和，而不是一個表演者；自身的成功取決于其它人的成功；團隊任務的完成取決于團隊成員。2、基于團隊工作的行為特點44團隊成功基于個體績效；2、基于團隊工作的行為特點44管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團

隊被授權和具

有能動性與員工共享責任義務關注于培養(yǎng)成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達到一種新的

針對團隊績效考評

而定義的成功，而

不是針對個人成就

的成功在決策時愿意

承擔明確的風

險責任共享管理的

責任義務假定可為個人的

職業(yè)生涯發(fā)展負

責員工行為3、團隊管理方式的變革45管理行為打破舊的層次放棄控制使團

隊被授權和具

有能動性與員監(jiān)督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協調告訴建議、指導提供資源參與團隊一起確認和保護所需的資源解決問題顧問、建議關注于群體工作結果在團隊以外工作以獲得團隊目標支持發(fā)布正式和非正式的贊譽/承認加入并與團隊成員共獲成功4、團隊領導角色的轉變46監(jiān)督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協調告訴建5、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團隊475、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應變

技能相互6、團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效486、團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間（二）組建團隊前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成1、團隊形成的過程49（二）組建團隊前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜性時間/努力1、團隊形成的過程50形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜2、團隊形成的階段

階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；階段II：風暴期、正常期和實行期：成功的團隊進入一個快速發(fā)展的時期；它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化階段II的后期和階段III的早期：轉換期：典型的條件發(fā)生改變；確立的方法作用越來越小；間斷的發(fā)生效果的時期階段III：服從期：團隊必須被拯救；跳到一個新的有實質的增長曲線。512、團隊形成的階段階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？（1）形成期52

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉變之時

并有如下特點：關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突溝通，較公開地，經常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求（2）風暴期53

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉變之時

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點：共同的愿景、目的和目標開始產生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經驗的能力較低（3）正常期54

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點：明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續(xù)進行團隊學習（4）實行期55

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔領導責任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應性并且對改進是開放的思想超越現有的參照標準范圍而增加新的精力與激情（5）轉換期56這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現有的參照標準范圍內（6）服從期57這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需要激1、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達成解決的共識，然后繼續(xù)前進5、團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通3、如何順利渡過各個階段581、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙任務為導向的途徑角色界定途徑人際關系途徑價值觀途徑社會統一性途徑4、團隊形成的途徑59任務為導向的途徑角色界定途徑人際關系途徑價值觀途徑社會統一性每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內的各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源的優(yōu)勢。5、團隊建設的原則60每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色5、團隊建設的（三）團隊的領導確立團隊要求核心組招集關鍵的人團隊發(fā)現定義目標和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學習對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責任制還

是自制的團隊定義角色和職責團隊訓練監(jiān)控進度與目標

的對比情況1、團隊管理的過程61（三）團隊的領導確立團隊要求核心組招集關鍵的人團隊發(fā)現定義目個人

素質組織

氣氛職位

要求管理

風格組織績效組織績效模型職位要求

個人素質管理風格組織氣氛最終績效2、人員選拔是團隊領導重要的工作62個人

素質組織

氣氛職位

要求管理

風格組織績效組織績效模型團隊共同目標+行為準則執(zhí)行目標成功尺度團隊愿景團隊成員3、建立團隊愿景63團隊共同目標+行為準則團隊愿景團隊成員3、建立團隊愿景63共同目標共同向前聯合成一體信任和依賴目標肯定環(huán)互不相容低調&微弱

成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑目標否定環(huán)建設性爭議是決定成功的有利因素：

1、公開的標準

2、分散的反對意見

3、交換相關來源的意見

4、表明個人觀點

5、合并想法相互協作相互競爭4、確立目標，進行目標管理64共同目標共同向前聯合成一體信任和依賴目標肯定環(huán)互不相容低調&團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊共同

的目標團隊的

贊助人團隊指導者執(zhí)行教練執(zhí)行委員會（ExecutiveSteeringCommittee）團隊指導

教師運作性基礎支持性基礎5、明確團隊角色及相互關系65團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊團隊為一個共同的目標相互負有責任定義團隊結構和責任建立和開發(fā)業(yè)務衡量團隊支持、開發(fā)和引導參與團隊活動和承擔

關鍵角色支持團隊價值和行為提出和/或表達威脅團

隊成功的問題引導團隊績效走向

預期的結果引導團隊決定業(yè)務

策略/方向共擔面向結果的團

隊相互責任團隊成員團隊領導定義業(yè)務成果定義衡量標準指定預算任命團隊解決團隊問題提供團隊動態(tài)指導引導團隊流程確認必要的工具/技巧觀察團隊會議并提供反饋員工績效和開發(fā)幫助員工職業(yè)成長招聘、培訓和培養(yǎng)能力

很強的員工團隊贊助人績效引導團隊顧問5、明確團隊角色及相互關系66團隊為一個共同的目標相互負有責任參與團隊活動和承擔

關鍵角色業(yè)務有效性

—交付可獲利的服務和解決方案

—明確、評估和利用資源和技能

—平衡工作負荷

—做出后備、交叉培訓（Cross-training）及覆

蓋范圍（Coverage）

—確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊工作

—定義團隊結構和責任（Accountability）

—明確角色、職責和期望

—在團隊內和團隊間確保有效的溝通和協商

—明確、評估和建議認同的事物（Recognition）業(yè)務控制/處理（Processes）

—制定和維護業(yè)務評估

—確保狀態(tài)（Posture）審計和資產控制

—制定和維持有效的工作程序

—確保合適的項目計劃和變革管理

—確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊支持

—輔導（Coach）其他人

—實踐并提升人際技能

—發(fā)展和遵循團隊行為準則

—有效地融入團隊新成員

—構造個人和團隊技術活力

（TechnicalVitality）6、明確團隊的職責67業(yè)務有效性

—交付可獲利的服務和解決方案

—明確、評估和利用（1）員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛（2）組織氣氛有六個衡量標準靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度；責任性：員工工作自主及敢冒風險的程度；進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度；獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度；明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的程度；凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度。7、創(chuàng)設良好的組織氣氛68（1）員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛7、創(chuàng)設良好的組織（1）組織氣氛70%取決于管理者的風格（2）美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：強制型：強調立即服從權威型：提供長遠目標和愿景親和型：注重建立和諧的人際關系民主型：建立默契，產生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標準教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點強制型權威型親和型民主型定步速型教練型8、良好的管理風格69（1）組織氣氛70%取決于管理者的風格強制型平衡成績單成本效益目的衡量標準成本

成功

程度預算變化

以團隊里程碑為依據的成績

成本與外部行業(yè)標準對比業(yè)務流程管理目的衡量標準技術領導

系統準備

顧客交付

標準戰(zhàn)略技術領導者數量

從設計到生產的時間

交付滿足率

標準符合率團隊/個人滿意目的衡量標準技術能力

操作質量

團隊開發(fā)

團隊效率技術復合與需要的證據

團隊會議出席情況

團隊評估調查

團隊研發(fā)清單顧客滿意目的衡量標準優(yōu)選供應商

響應性供應

伙伴關系內部和外部顧客滿意率

準時技術交付

準時資源交付

設備準確率9、績效評估70平衡成績單成本效益目的衡量標準成本

成功

程度預算變化

以團清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我們怎么獲得幫助？清楚定義的角色我們怎樣定義和共享角色？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團隊行動我們彼此希望怎樣行動？定義的很好的決策程序我們怎樣做決策？什么標準？均衡參與我們怎樣確認每個人都有貢獻？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？知道團隊演變的過程我們關注什么段隊變動？使用科學的方法我們怎樣做正式的決定？10、團隊成功的因素71清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我磨合規(guī)范確認變更執(zhí)行階段一階段二階段三我們在哪里我們需要做什么何時我們需要達到目的地什么正在阻礙或將要阻礙我們達到目的地什么將對于達到目的地有幫助?（四）團隊的評估72磨合規(guī)范確認變更執(zhí)行階段一階段二階段三我們在哪里什么正在阻礙01十一月202273領導行為與團隊管理23十月20221領導行為與團隊管理內容一、領導行為的本質二、領導行為有效性的理論三、團隊管理74內容2高速度帶來高難度，高難度需要高領導；卓越的領導者：別無選擇，地位使然，職責所在；資源就是生產力？領導者是將人力資源轉換為生產力的人；有了高效能的領導，才有高績效的組織。

一、領導行為的本質75高速度帶來高難度，高難度需要高領導；一、領導行為的本質3（一）什么是領導1、對領導行為不同的觀點：行為、能力、藝術、過程、權力、影響力等；2、領導是通過整合資源，指引和影響個人及組織，在一定條件下達到組織目標的行動過程。其實質是領導者、被領導者和環(huán)境的相互作用，實現組織目標的動態(tài)行為過程。3、領導、領導者與管理者；4、領導過程的三大內容：內部激勵；外部適應；內部控制。一、領導行為的本質76（一）什么是領導一、領導行為的本質4（一）什么是領導5、領導過程的特點：領導一定要有領導者和被領導者；領導本身是一種動態(tài)過程；領導行為是通過影響力來實現的，這是領導行為最重要的特點；領導的最佳效用具有情境特點。領導者是權力、責任和服務三位一體的綜合。6、領導者的權力、責任和服務：法定權；強制權；獎勵權；專長權和歸屬權；7、領導集體的結構：年齡結構；能力結構；專業(yè)結構；性格結構；一、領導行為的本質77（一）什么是領導一、領導行為的本質5（二）領導的能力領導者的學習能力；領導者的運作能力：計劃——彈性；制度——剛性；組織——柔性；領導者的糾錯能力；領導者的融智能力；領導者的表率能力。一、領導行為的本質78（二）領導的能力一、領導行為的本質6領導的糾錯能力輸入處理輸出反饋領導對策設計領導現狀分析領導效果評估領導行為實施79領導的糾錯能力輸入處理輸出反饋領導對策設計領導現狀分析領領導的融智能力頻繁出問題而難以確定原因出現自己難以解決的問題準備進入新的領域需要客觀驗證重大決策

需要創(chuàng)新與變革升級頭腦+借用頭腦80領導的融智能力升級頭腦+借用頭腦8領導的表率能力膽識堅毅自律容人敬業(yè)達觀謙遜誠信人格魅力81領導的表率能力膽識堅毅自律容人敬業(yè)達觀謙遜誠信人格魅力9（三）領導的藝術領導藝術是方法整合，領導藝術是資源配置，領導藝術是區(qū)別對待；沒有完全一樣的人，也沒有完全一樣的事；一視同仁可能是最好的態(tài)度，卻一定是最蠢的方法；領導藝術就是在不同的情境下，對不同的人，采取不同的對策；領導藝術是因勢利導；領導藝術是平衡協調；領導藝術是量力而行；一、領導行為的本質82（三）領導的藝術一、領導行為的本質10領導藝術是達成績效；

員工就如同一個個柜員機，領導行為就象信用卡。你的卡有效，就一定會現金流出來。如果柜員機經常沒有反應，或吃掉你的卡，多半是你有問題。好的業(yè)績是卓越領導的說明書

穆爾蒂領導藝術是凝聚人心；領導藝術≠政治權術

領導藝術是LVE的藝術領導藝術是凝聚人的藝術一、領導行為的本質83領導藝術是達成績效；一、領導行為的本質11領導藝術是大道無形。一、領導行為的本質抗拒——接受——內化粗放——精細——自然學習——消化——創(chuàng)新=成功企業(yè)領導藝術+經營策略84領導藝術是大道無形。一、領導行為的本質抗拒——接受——內化=領導特質理論：傳統的特質理論和現代特質理論；領導行為理論；領導情境理論。二、領導行為有效性的理論85二、領導行為有效性的理論13傳統的特質理論：領導者的特性是天生的，如果不具有這種領導特質，就不能成為領導，這種理論具有“遺傳決定論”的特色；現代特質理論：認為領導是一種動態(tài)過程，領導者的特質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就；評價（1）只注重領導特質探討，忽略其它因素；（2）具有天賦論和唯心主義傾向；（3）只有量的分析，沒有質的探討，僅僅是羅列，沒有相對重要性評價；（4）并不是所有的具有領導特質的人都可以成為領導者，成為領導者的也并非具有所有公認的領導特質；（一）領導特質理論86傳統的特質理論：領導者的特性是天生的，如果不具有這種領導特質1、勒溫：領導風格理論：－20世紀30年代領導行為可以分為：專制式，民主式，放任式；它們的區(qū)別在于：觀念方面：X理論與Y理論；（1）X理論－經濟人－專制式領導作風；（2）Y理論－自我實現的人－民主式領導作風；（3）超理想的人－放任式領導作風。特征方面：不同的領導風格的表現特征存在著截然差異；主要表現在：權力定位、是以員工為中心還是以工作為中心，監(jiān)督程度，員工參與決策的情況，與員工的距離，獎勵與懲罰的依據；對下屬行為的影響：（二）領導的行為理論871、勒溫：領導風格理論：－20世紀30年代（二）領導的行為理2、利克特：領導行為四系統理論四種典型的領導行為（系統1-系統4）；四種領導方式的最大差異是領導對員工的信任程度不同；采用系統4（參與式的民主領導）效果最好，而采取系統1（剝削式的集權領導）效果最差；（二）領導的行為理論系統1系統2系統3系統4剝削式的仁慈式的協商式的參與式的集權領導集權領導民主領導民主領導882、利克特：領導行為四系統理論（二）領導的行為理論系統13、領導行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學的Stogdill和Fleshman兩大維度：關心人與關心生產；兩個獨立維度劃分為高低兩個水平，四種典型的領導行為；最好、最有效的領導方式是高關心人高關心生產的領導者；該理論并未獲得研究的支持。（二）領導的行為理論893、領導行為四象限模式理論-俄亥俄州立大學的Stogdill領導行為四象限模式高低IIIIIIIV關心人低關心生產高90領導行為四象限模式高低IIIIIIIV關心4、領導行為方格圖理論-布萊克、默頓兩大維度：關心人與關心生產；兩個獨立維度劃分為九個等級，五種典型的領導行為；最好、最有效的領導方式是9.9型；兩個維度之間交相作用的效果要好于二者的相加；領導行為方格圖理論在組織變革中得到廣泛應用。（二）領導的行為理論914、領導行為方格圖理論-布萊克、默頓（二）領導的行為理論19高關心人低低關心工作、關心生產高987654321

1234567891.9鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.9“團隊式管理5.5“中間型管理1.1“貧乏式管理9.1“任務式管理

92高低5、PM領導行為模式三隅二不二將領導行為劃分兩大維度：P（關心生產），M（維持組織），根據高低程度，劃分為P、M、PM、pm四種典型的領導行為；P因素：工作激勵，集體工作精神，會議成效，功效規(guī)劃；M因素：對福利待遇的滿意感，企業(yè)保健條件，精神衛(wèi)生和溝通；平均數根據具體情況而定，并不居中或固定；中科院心理研究所凌文輇等人PM理論進行了中國化研究，提出了具有中國特色的CPM領導行為模式。（二）領導的行為理論935、PM領導行為模式（二）領導的行為理論21M維持m

M

PM

pm

P績效—維持矩陣p績效P94

績效—維持矩陣

領導的情境理論又稱權變理論，認為領導作為一種動態(tài)過程，有效的領導行為應該隨著領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。領導有效性＝f（領導者、被領導者、情境）領導行為連續(xù)體理論；領導行為權變理論；路徑－目標理論；不成熟－成熟理論領導生命周期理論（三）領導的情境理論95領導的情境理論又稱權變理論，認為領導作為一種動影響領導行為的權變因素領導者的特點（1）個性特征；（2）需要與動機；（3）過去的經驗；（4）強化的因素；被領導者的特點：（1）個性特征；（2）需要與動機；（3）過去的經驗；（4）強化的因素；領導者的行為群體特征（1）群體結構（2）群體任務（3）群體規(guī)范組織結構（1）職權層次（2）規(guī)章制度（3）勝任程度影響下級行為（1）生產率；（2）滿意度；（3）流動性；（4）牢騷不滿；（5）遲到缺勤；（6）曠工率；環(huán)境96影響領導行為的權變因素領導者的特點被領導者的特點：領導者的行坦南鮑姆和施密特于1958年提出。以領導者為中心專制型領導行為與以下屬為中心的民主型領導行為之間，存在著多種領導模式，這樣就組成了一個領導行為連續(xù)體；從左到右，領導者行使職權的程度下降，下屬享有自由度的程度在不斷提高；領導作風的合適程度，將取決于領導者、被領導者和環(huán)境條件或情境，領導者要根據不同情況采用適當的領導方式，才能達到較好的效果。權變因素：管理者個性因素、下屬、情境、組織環(huán)境等。1、領導行為連續(xù)體理論97坦南鮑姆和施密特于1958年提出。1、領導行為連續(xù)體理論25管理者運用職權

下屬享有自由度的范圍以領導中心的領導方式以下屬為中心的領導方式管理者作決策，向下屬宣布管理者向下下屬充分授權坦南鮑姆與施密特的領導行為連續(xù)體理論圖示98管理者運用職權以領導中心的領導方式以下屬為中心的領導方領導方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領導方式。領導行為應考慮企業(yè)的環(huán)境、任務、個體與群體的特點，以及領導者與下屬的關系等許多因素而采取相應的變化，才能取得較好的效果；影響領導行為方式的情境因素主要有：職位權力、任務結構、領導者與下屬的關系；三大因素優(yōu)劣進行組合，可以分為8種情境，三種狀態(tài)（最好、中等、最不好）；領導者應根據情境、狀態(tài)相應地采取以人為中心或以工作為中心的領導方式。2、領導行為的權變理論99領導方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領導方式。情境12345678領導與下屬的關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱工作工作工作人員人員人員不明工作LPC相關系數＋0_工作導向員工導向100情境1

菲德勒的LPC問卷快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無益不熱情—12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠——12345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防備101菲“LPC”量表“最難相處的同事”量表—測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。用LPC來評測兩種傾向的人：工作導向和人際關系導向；低LPC-工作導向；高LPC-人際關系導向。2、領導行為的權變理論102“LPC”量表2、領導行為的權變理論30由加拿大多倫多大學豪斯于1971年提出；由期望理論和領導行為四分圖理論結合而成；領導者的效率的評價指標：激勵下屬達成組織目標和使下屬感到滿足的能力；領導行為只有為員工設置目標，使個體產生期望，并知道如何達到目標時才會產生激勵作用；高工作和高關系不是最有效的領導方式，應考慮權變因素；四種領導方式：指令式、支持型、參與型、成就型。影響因素：員工的特點－教育程度、素質等；環(huán)境因素－工作性質、權力組織等。3、路徑-目標理論103由加拿大多倫多大學豪斯于1971年提出；3、路徑-目標理論3管理者選擇適于環(huán)境的領導方式改善下級的心理狀態(tài)（激勵）完成任務滿足達成目標領導方式（1）（2）（3）（4）員工特點環(huán)境下屬認知激勵結果1、滿足感（工作報酬）

2、接受領導（領導者報酬）3、績效（努力工作成果報酬）104管理者選擇適于改善下級完成任務達成目標領導方式員工特點環(huán)境下工作性質與領導方式的關系圖高工作滿意度低高領導的指導性低工作結構明確工作結構不明確105工作性質與領導方式的關系圖高高

情景特點領導方式指令式支持式獲得式參與式工作結構明確結構不明確目標明確模糊目標NYNYYNYNYYNYYNYN下屬：良好技能不具備技能高成就需要高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權力形式：廣泛的限制的NYYYYYYY工作群體：高聚力的社會結構有合作經驗NNNNNNYY組織文化：支持參與的成就導向的NNNYNNYN工作情景與有效工作方式的選擇106

情景特點領導方式支持式獲得式參與式工作結構明確NYYY下屬個性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程；人從嬰兒（不成熟）到成年（成熟）經歷了七種變化：（1）由被動－主動；（2）依賴－依賴性逐漸減?。毩?；（3）少有的幾種行為方式－多種行為方式；（4）偶然、短期的興趣－長期、深刻的興趣；（5）短暫的知覺－長期的知覺；（6）附屬于別人－平等－甚至可以比別人優(yōu)越；（7）從關心自我－了解自我－控制自我。個人行為受到兩方面因素的影響：自我成熟程度與領導方式的成熟度；成熟程度：知識、經驗、技能水平、獨立工作能力、工作主動性、責任感、忠誠感、成就感等；領導者應根據下屬的成熟程度，采取適當的領導方式，才能達到比較好的效果。4、不成熟-成熟理論-阿吉里斯107個性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程領導行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結合；在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工成熟度的不同，選擇恰當的領導和管理的方式。有效的領導方式應隨著下屬的逐漸成熟，而不斷調整工作型和人際型這兩種領導方式的比例。準確判斷下屬的成熟程度，進而選擇最適合下屬的的領導模式。成熟程度是一個變量，不同的員工即便同一員工，在不同的時間的成熟狀態(tài)都不同，這種狀態(tài)每時每刻都在發(fā)生著變化；成熟程度：知識、經驗、技能水平、獨立工作能力、工作主動性、責任感、忠誠感、成就感等；5、領導生命周期理論-赫西和布蘭查德；108領導行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結合；5、領導生命高關系低任務導向（S2）高任務高關系導向（S1）低任務低關系導向（S3）高任務低關系導向（S4）

M4M3M2M1低任務導向行為高高下屬的成熟度（M）低領導生命周期理論圖示高關系導向行為低命令式說服式參與式授權式109低對各種不同階段的說明在S4階段，員工不成熟，管理者應采取“高工作與低任務”的指導式的領導方式；在S1階段，員工逐漸走向成熟，管理者對下屬的支持、尊重和信任變得重要，采取“高任務與高關系”的說服式的領導方式；在S2階段，員工進一步走向成熟，管理者應采取“高關系與低任務”的參與式的領導方式；在S3階段，員工完全達到成熟狀態(tài)，對工作熟練，愿意承擔責任，能獨立、有效的完成工作，應采取“低任務與低關系”的授權式的領導方式；5、領導生命周期理論-赫西和布蘭查德；110對各種不同階段的說明5、領導生命周期理論-赫西和布蘭查德；3三種領導理論都從各自角度探討了如何提高領導效率問題。這些理論對于認識領導行為，提高領導者管理效能都起到了重要作用；情境理論被普遍接受，管理者應該根據自身的特點，根據具體情況采用最恰當的領導行為；領導者不能用一種固定的模式去管理升差萬別的組織，而應根據具體情況采取不同的領導方式，才能達到理想的領導效果。評價111三種領導理論都從各自角度探討了如何提高領導效率問題。這些理論（一）理解團隊（二）組建團隊（三）團隊領導（四）團隊的評估三、團隊管理112（一）理解團隊三、團隊管理40一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統的工作組（group）區(qū)分開來“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責?！保ㄒ唬├斫鈭F隊1、什么是團隊113一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統的工作組“工作組組織決策做什么怎么做是通過個人工作成果個人對個人的工作負責人事職能在個體的組織內有指導的工作團隊自我表現指導的工作團隊自我管理的工作團隊都可以成為高效的實體DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管決定做什么并且給出怎么做的結構主觀對團隊的成功負責人事職能由主管處理主管決策做什么團隊決定怎么做主管和團隊負有責任人事職能由主管和團隊共同處理團隊決策做什么和怎么做團隊成員彼此負責所有人事職能由團隊處理114工作組組織決策做什么有指導的工作團隊自我表現指導的工作團隊自團隊的特性少量成員2-25人8-12個為最佳互補技能技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的和績效目標做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內定義權限的界限和范圍來指明方向。一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法（APPROACH）成員間的社會契約與他們的目的相關聯并指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任115團隊的特性少量成員2-25人互補技能技術和功能方面的特長對一

團隊成功基于個體績效；團隊是部分的總和，而不是一個表演者；自身的成功取決于其它人的成功；團隊任務的完成取決于團隊成員。2、基于團隊工作的行為特點116團隊成功基于個體績效；2、基于團隊工作的行為特點44管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團

隊被授權和具

有能動性與員工共享責任義務關注于培養(yǎng)成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達到一種新的

針對團隊績效考評

而定義的成功，而

不是針對個人成就

的成功在決策時愿意

承擔明確的風

險責任共享管理的

責任義務假定可為個人的

職業(yè)生涯發(fā)展負

責員工行為3、團隊管理方式的變革117管理行為打破舊的層次放棄控制使團

隊被授權和具

有能動性與員監(jiān)督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協調告訴建議、指導提供資源參與團隊一起確認和保護所需的資源解決問題顧問、建議關注于群體工作結果在團隊以外工作以獲得團隊目標支持發(fā)布正式和非正式的贊譽/承認加入并與團隊成員共獲成功4、團隊領導角色的轉變118監(jiān)督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協調告訴建5、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團隊1195、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應變

技能相互6、團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效1206、團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間（二）組建團隊前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成1、團隊形成的過程121（二）組建團隊前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜性時間/努力1、團隊形成的過程122形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜2、團隊形成的階段

階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；階段II：風暴期、正常期和實行期：成功的團隊進入一個快速發(fā)展的時期；它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化階段II的后期和階段III的早期：轉換期：典型的條件發(fā)生改變；確立的方法作用越來越??；間斷的發(fā)生效果的時期階段III：服從期：團隊必須被拯救；跳到一個新的有實質的增長曲線。1232、團隊形成的階段階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？（1）形成期124

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉變之時

并有如下特點：關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突溝通，較公開地，經常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求（2）風暴期125

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉變之時

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點：共同的愿景、目的和目標開始產生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經驗的能力較低（3）正常期126

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點：明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續(xù)進行團隊學習（4）實行期127

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔領導責任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應性并且對改進是開放的思想超越現有的參照標準范圍而增加新的精力與激情（5）轉換期128這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現有的參照標準范圍內（6）服從期129這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需要激1、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達成解決的共識，然后繼續(xù)前進5、團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通3、如何順利渡過各個階段1301、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙任務為導向的途徑角色界定途徑人際關系途徑價值觀途徑社會統一性途徑4、團隊形成的途徑131任務為導向的途徑角色界定途徑