問題分析與解決技巧課件

問題分析與解決技巧初期制作：HPI關(guān)注者老徐制作日期：2015年5月27日1問題分析與解決技巧初期制作：HPI關(guān)注者老徐制作日第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略2第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略2一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差所謂問題都包含一個(gè)要點(diǎn)，存在單一或者多種課題，必須擬定解決策略并付諸實(shí)施去解決。解決的意思就是，做了決定便難以撤回。例如：某公司為了擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額，增設(shè)生產(chǎn)線，然而在其他公司的產(chǎn)量也增加之后，該公司的營(yíng)業(yè)額便不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)。如此一來，該公司雖然增加了生產(chǎn)線，卻面臨不得不降低運(yùn)轉(zhuǎn)效率的窘境。3一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差3一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差Problem：現(xiàn)狀和期望之間的落差。Question：Problem延伸出來的問題，是追求答案的提問。解決問題的作業(yè)流程：（1）發(fā)現(xiàn)與期待產(chǎn)生落差的Problem；（2）選定作為具體課題的Question；（3）找出作為解答的Answer。4一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差4一、如何掌握問題？2、問題的類型（1）從目的劃分：A、恢復(fù)原狀型：恢復(fù)成原本的狀態(tài)，遇到這種類型的問題時(shí)，要將原來的狀況視為期待的狀況，其思考方式是現(xiàn)狀和過去狀況之間的落差，要從落差中找出Question。B、追求理想型：現(xiàn)在的狀況未滿足期待，其思考方式是，雖然現(xiàn)在沒有重大損害，但由于現(xiàn)狀未能滿足期待的狀態(tài)，于是將其視為問題。（2）從潛在或顯在的時(shí)間性劃分：A、顯在型問題：眼可見其行、或大或小、已發(fā)生不良狀態(tài)的問題。B、潛在型問題：現(xiàn)價(jià)段并未發(fā)生危害，但未來可能顯在化的問題。5一、如何掌握問題？2、問題的類型5一、如何掌握問題？2、問題的類型（3）結(jié)合目的和發(fā)生時(shí)間，將問題分成三類：A、恢復(fù)原狀型問題：大多數(shù)情況下，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復(fù)原狀型問題也等于顯在型問題。B、防范潛在型問題：因?yàn)槟壳安o大礙、但將來發(fā)生不良狀態(tài)的問題，所以若以目的作區(qū)分，可視為恢復(fù)原狀型問題。C、追求理想型問題：其目標(biāo)在于提升現(xiàn)狀以達(dá)到理想狀況，因此，從現(xiàn)狀并無大礙的觀點(diǎn)來看，它是以時(shí)間周作區(qū)分的方法潛在型問題相同，不過，與防范潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會(huì)發(fā)生重大不良狀態(tài)。6一、如何掌握問題？2、問題的類型6一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)（1）根據(jù)緊急性和重要性決定優(yōu)先級(jí)：A、優(yōu)先處理高重要性且高緊急性問題。B、影響小且不緊急的問題最后處理。C、能輕易解決的問題，最好盡快處理。（2）不緊急但重要性高的問題，最容易忽略：A、存在一拖再拖的危險(xiǎn)。B、由于被一些低重要性高緊急性的問題纏身，容易被忽略。7一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)7一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)（3）防范潛在型問題，預(yù)防和應(yīng)對(duì)并重：A、評(píng)價(jià)問題重要性時(shí)，辨別問題的不良影響及今后擴(kuò)大的可能性是最要緊的。B、已經(jīng)顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。8一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)8二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（1）發(fā)現(xiàn)問題最重要的關(guān)鍵是對(duì)變化要夠敏感：當(dāng)我們每天為例行公事忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的時(shí)候，其實(shí)很難察覺問題的存在。不過，當(dāng)落差越趨明顯，任誰都能輕易察覺，但問題一單演變到這個(gè)階段，往往很難收拾。（2）解決問題的出發(fā)點(diǎn)就是要積極發(fā)現(xiàn)問題所在。美國哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生到社會(huì)后，沒有人肯實(shí)際行動(dòng)，直到有人給他們個(gè)案研究為止。該學(xué)校有名的地方就是，所有課程均已個(gè)案研究的方式進(jìn)行。在教師給予個(gè)案前，學(xué)生無法預(yù)習(xí)，老師無法上課。9二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在9二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（3）自己權(quán)限內(nèi)的問題，才是解決問題的問題。不是自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問題，就無法解決，反而成為紙上談兵，因此，最重要的是現(xiàn)專注于自己的工作范圍，先在自己有權(quán)限的地方發(fā)掘問題。擁有大格局的視點(diǎn)，別超出自己的權(quán)責(zé)范圍，以當(dāng)事者的身份腳踏實(shí)地的解決問題。（4）問自己六個(gè)問題。10二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在10二、問題分析2、運(yùn)用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題（1）什么是SCQA分析。是透過描述當(dāng)事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，以設(shè)問的方式刻畫出課題的問題接近法。（2）SCQA分析程序。A、預(yù)先確認(rèn)當(dāng)事者的具體形象，無論當(dāng)事者是人或是公司。B、描述當(dāng)事者過去的經(jīng)驗(yàn)、目前穩(wěn)定狀態(tài)和心中理想，及未來的目標(biāo)。C、假設(shè)一個(gè)正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。D、疑問，可說是課題。E、思考出Q的解答。11二、問題分析2、運(yùn)用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題11三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（1）錯(cuò)誤的解決策略，反而讓問題惡化。先發(fā)現(xiàn)問題，在設(shè)定課題，最后思考解決策略。但是，如果提出的解決策略是錯(cuò)誤的，那么當(dāng)然不能夠解決問題。（2）聰明的選擇解決方案。一個(gè)聰明的問題解決者，應(yīng)該要針對(duì)已設(shè)定好的課題，必須根據(jù)真實(shí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從多種解決方法中選出合適的。（3）解決問題第一步——明確說出本質(zhì)問題。發(fā)現(xiàn)問題之后，將本質(zhì)性課題明確化，只有將重點(diǎn)課題明確化，才能期待替代方案能帶來明確的成果。12三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么12三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（4）課題設(shè)定，決定了解答的范圍。如，T任職于某大型超市宣傳部門，因?yàn)楣ぷ魃系年P(guān)系，他幾乎每天都要外出辦公，某天，T正要趕往其他公司開會(huì)時(shí)，抬頭看看天空，發(fā)覺快要變天了。他分析狀況：對(duì)了，氣象預(yù)報(bào)好像說今天會(huì)下雨，看起來快要下雨了。T發(fā)現(xiàn)快要下雨這個(gè)防范潛在型問題，并將它定義成具體的課題：我是否應(yīng)該帶傘外出？這一瞬間，就界定了解決策略已被限定在雨傘這個(gè)雨具上面，選項(xiàng)的范圍也被限制在該不該帶出門，只能夠選擇是或否，換句話說，完全沒有討論到其他的解決策略或替代方案。13三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么13三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（5）課題設(shè)定太表面，無法解決問題本質(zhì)。假如T將課題設(shè)定范圍擴(kuò)大為該帶哪種雨具出門，是要帶普通的傘、大一點(diǎn)的傘、折疊傘，或是雨衣等，那么在雨具的范圍中，將出現(xiàn)多種替代方案。接著，還可以提出更加接近本質(zhì)的課題設(shè)定：該怎么做才能不會(huì)被淋濕。這樣的課題設(shè)定，凸顯出一個(gè)本質(zhì)性的課題：淋濕。其實(shí)，下雨本身并沒有問題，無論是下雨還是下刀子，只要不被淋濕都不成問題?？赡軙?huì)被雨淋濕這件事與T期待狀況有落差，這就是問題的本質(zhì)，因此，對(duì)T而言，最重要的是優(yōu)先思考不被淋濕的預(yù)防策略。14三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么14三、課題本質(zhì)案例：提高制造能力某家電廠商為了大幅增加市場(chǎng)占有率，提出一套中期策略。該公司從以前到現(xiàn)在，所有的產(chǎn)品都是自己生產(chǎn)制造。因此，制造部門的負(fù)責(zé)人在這個(gè)追求理想型問題中，將自己的課題定義為“為了應(yīng)對(duì)公司大幅提升市場(chǎng)占有率的策略，必須提高制造產(chǎn)品的能力”在將課題定義為“提升制造能力”那一瞬間，已在“如何追求理想”的部分設(shè)立一個(gè)前提，那就是所有產(chǎn)品都必須在自家工廠制造。這樣的課題設(shè)定，真的有碰觸到解決問題的本質(zhì)性課題嗎？該公司將興建大型的工廠，作為達(dá)成理想的解決策略。自制產(chǎn)品有可能是最好的，但在他們將課題設(shè)定為提升制造能力的同時(shí)，包括外包代工等其他選項(xiàng)都被排除，根本沒有評(píng)估的機(jī)會(huì)15三、課題本質(zhì)案例：提高制造能力15三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（6）課題定義不同，想出的替代方案迥然不同。從設(shè)定本質(zhì)性課題這個(gè)觀點(diǎn)來看，這位制造部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該怎么設(shè)定課題呢？從提升公司市場(chǎng)占有率這個(gè)觀點(diǎn)來看，他的責(zé)任應(yīng)該是確保穩(wěn)定的產(chǎn)品供給。可是，這些產(chǎn)品并非一定要有自家公司來制造。因此，將課題設(shè)定為應(yīng)對(duì)共公司大幅度提升市場(chǎng)占有率的策略，必須提升供給產(chǎn)品的能力比較妥當(dāng)，如此一來，委托代工的選項(xiàng)也可以納入考慮的選項(xiàng)之中。能否設(shè)定好具體課題，將決定解決問題質(zhì)量的優(yōu)劣。16三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么16三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案（2）替代方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及確認(rèn)能否解決問題。正確的替代方案的評(píng)價(jià)必須基于正確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)最好清楚明白，但實(shí)際情況多半并非如此。制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和列出替代方案一樣，都能應(yīng)用腦力激蕩法。評(píng)價(jià)替代方案最重要的因素：能否真的解決問題。切莫混淆追求解答的手段和解答本身：廠商正在煩惱，該怎么解決訂單減少的問題，某位員工建議聘請(qǐng)優(yōu)秀的顧問，請(qǐng)他規(guī)劃策略。該員工的建議屬于追求的解答的手段，不是解答本身。17三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案17三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案（3）制約條件、期望條件和負(fù)面評(píng)價(jià)。制約條件：是評(píng)價(jià)替代方案中絕對(duì)不能避讓的條件，是評(píng)價(jià)替代方案時(shí)首先考慮的。期望條件：在了解那些必須項(xiàng)目或制約條件之后，下一步就是思考期望條件，與制約條件不同，這些項(xiàng)目是指“并非絕對(duì)必要，但最好能滿足”的一連串條件。負(fù)面評(píng)價(jià)：除了評(píng)價(jià)制約條件和期望條件之外，別忘記要為替代方案進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)，也就是說，還要思考它的副作用。其原因在于，無論是必須項(xiàng)目或優(yōu)先項(xiàng)目，都屬于正面評(píng)價(jià)，但真正好的決定是連風(fēng)險(xiǎn)也要考慮進(jìn)去。18三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案18三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案（4）替代方案評(píng)價(jià)程序。第一步：是給期望項(xiàng)目的重要性打分?jǐn)?shù)，可以設(shè)定為5或10分為滿分，評(píng)估各個(gè)項(xiàng)目的比重，進(jìn)行相對(duì)性的評(píng)分。第二步：在為每個(gè)替代方案打分，可以用5分或者10分。第三步：除將各個(gè)替代方案的分?jǐn)?shù)和評(píng)價(jià)項(xiàng)目的比重相乘，計(jì)算各個(gè)項(xiàng)目相加之后的總和，代表各個(gè)替代方案的總分。第四步：選出總分最好的項(xiàng)目。評(píng)價(jià)的透明度越高，就越能提升可靠性。19三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案19三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃（1）行動(dòng)計(jì)劃必須具體涉及金額、日期、人員。行動(dòng)計(jì)劃是解決策略的具體實(shí)踐，必須涉及金額、日程、承辦人或部門等細(xì)節(jié)，才能采取行動(dòng)，并且成為追求理想型問題在制定行動(dòng)計(jì)劃上參考。如何判斷個(gè)人或組織執(zhí)行能力的優(yōu)劣，是個(gè)有待解決的課題。假如執(zhí)行者的能力不足，你可以一邊思考彌補(bǔ)不足的替代方案，一邊依據(jù)已經(jīng)制定好的行動(dòng)計(jì)劃，開始解決問題。如果無法彌補(bǔ)執(zhí)行能力，則可以考慮縮減行動(dòng)。如，原本目標(biāo)是100份，但因?yàn)閳?zhí)行力并不完美，最后只達(dá)到30分，與其這樣，不如一開始就采取80分的行動(dòng)。采取行動(dòng)前，一定要考慮實(shí)際執(zhí)行能力。20三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃20三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃（2）主旨傳達(dá)與有效溝通。假如當(dāng)事人和行動(dòng)執(zhí)行者是同一個(gè)人、則不需要擔(dān)心，但大多數(shù)是當(dāng)事者將行動(dòng)委托給他人執(zhí)行。如果要解決問題的當(dāng)事者是企業(yè)，則幾乎都是委托他人，在這種情況下，即使實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)出爐，組織也擁有足夠的執(zhí)行能力，但是仍然無法采取行動(dòng)。其原因在于，當(dāng)事者并未將解決策略的主旨切實(shí)傳達(dá)至組織內(nèi)部，導(dǎo)致執(zhí)行部隊(duì)沒有采取行動(dòng)。因此，溝通方式等優(yōu)劣情況會(huì)影響行動(dòng)以及行動(dòng)結(jié)果。21三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃21四、問題分析1、分析和解決的基礎(chǔ)：邏輯思考（1）主張和邏輯之別。如，N在一家工具機(jī)廠商擔(dān)任市場(chǎng)銷售工作，是位認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工。他想上司提議：我們目前以買斷的方式銷售產(chǎn)品，但未來應(yīng)該改為以租賃的方式促銷。N堅(jiān)持自己的主張、充滿熱忱，打算說服上司。但是很可惜，上司K沒有絲毫回應(yīng)，因?yàn)閷?duì)K而言，N的提案充滿了一廂情愿，絲毫沒有邏輯性，僅是情感的羅列，尚停留在主張的程度。邏輯就是，說出主張，提出論據(jù)。且論據(jù)必須其實(shí)支持主張，避免思維的跳躍。邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述。22四、問題分析1、分析和解決的基礎(chǔ)：邏輯思考22四、問題分析2、以對(duì)方的立場(chǎng)檢視自己的邏輯想確認(rèn)自己是否犯下自以為是的默契，最好的方式就是站在對(duì)方的立場(chǎng)，檢視自己的主張和論述。盡量從對(duì)方的角度思考，確認(rèn)自己的主張及論述是否能讓對(duì)方理解。用后設(shè)認(rèn)知檢視自己的邏輯，在這個(gè)過程中，為了能夠正確的解決問題，必須逐一檢視自己的邏輯，即使在沒有訊息傳達(dá)的對(duì)象，還是可以進(jìn)行假設(shè)性的監(jiān)視，要捫心自問“為什么從這項(xiàng)事實(shí)可以導(dǎo)出這個(gè)結(jié)論呢？前提又是什么？”在心理學(xué)領(lǐng)域中，這種從高處往下俯視自己思考的方式，被稱為后設(shè)認(rèn)知，換句話說，就是思考自己正在思考什么。追求邏輯性可說是永無止境的作業(yè)，一位好的問題解決者必須在有限的時(shí)間內(nèi)找出最佳方案，并且精益求精，永無止境。23四、問題分析2、以對(duì)方的立場(chǎng)檢視自己的邏輯23四、問題分析3、以MECE概念分析分析即拆解，本質(zhì)為MECE著想?；靖拍钍牵瑢?shí)物拆解，思考各個(gè)組成部分之間的相互關(guān)系，最能表現(xiàn)分析本質(zhì)的思考方法是MECE，也就是拆解后的各個(gè)組成部分不重復(fù)、不遺漏的狀態(tài)。MECE三種架構(gòu)：A、將分析對(duì)象分成符合MECE的項(xiàng)目，有助于當(dāng)事者理解分析對(duì)象的結(jié)構(gòu)。B、用流程概念掌握MECE的項(xiàng)目，有助于當(dāng)事者理解分析的過程。C、使用由縱軸和橫軸所構(gòu)建的矩陣，來整理事物。分析結(jié)構(gòu)是手段，不是目的24四、問題分析3、以MECE概念分析24四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構(gòu)有助于結(jié)構(gòu)性理解的MECE架構(gòu)：思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C、適用于業(yè)務(wù)分析的五力、思考組織策略的7S擬定營(yíng)銷戰(zhàn)略的4P、析推廣策略的促銷組合分析流程的MECE架構(gòu)：顯示企業(yè)技能流程的商業(yè)系統(tǒng)、歸納消費(fèi)者決策流程的AIDMA模型保全品牌名聲的道歉啟事架構(gòu)以MECE獨(dú)立變量為軸所組成的矩陣：思考事業(yè)組合的PPM矩陣、思考成長(zhǎng)策略的產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣、檢討企業(yè)并購的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造矩陣、協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)生涯矩陣。25四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構(gòu)25五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質(zhì)量按照之前的流程，當(dāng)解決問題時(shí)，要先將問題依據(jù)本質(zhì)做分類，再選出重要的課題領(lǐng)域，然后思考解決策略或替代方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但是，這個(gè)過程有個(gè)要命的問題：未思考實(shí)施替代方案的環(huán)境所以，從提升問題的質(zhì)量這個(gè)觀點(diǎn)來看，由于實(shí)施解決策略時(shí)，問題周遭的環(huán)境會(huì)大大影響實(shí)施結(jié)果，而情景分析可以從環(huán)境變化的觀點(diǎn)，有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)解決問題的替代方案。換句話說，情景分析將環(huán)境變化的不確定性帶入解決問題的作業(yè)過程，能夠提升解決問題時(shí)做決策的質(zhì)量。26五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質(zhì)量26五、問題決策2、決策過程與決策風(fēng)險(xiǎn)以結(jié)果評(píng)估決策的方式，風(fēng)險(xiǎn)太大，而且，以結(jié)果評(píng)估決策好壞的方式，很可能忽略過程之中的風(fēng)險(xiǎn)所以，做決策不能只看結(jié)果來判斷好壞，而是要看過程。好的決策過程，除了期待期望的結(jié)果出現(xiàn)之外，同時(shí)也要其實(shí)了解決策之后可能伴隨著發(fā)生不好結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)。最好是能夠在判斷的過程中提高好結(jié)果出現(xiàn)的幾率。從實(shí)施策略的實(shí)施期間來看，恢復(fù)原狀型問題通常要求短期的行動(dòng)，因此不需要太擔(dān)心環(huán)境的變化。然而，在防范潛在型和追求理想型問題中，雖然依據(jù)個(gè)案有所不同，但有時(shí)候?qū)嵤┨娲桨傅闹芷诳赡荛L(zhǎng)達(dá)數(shù)年。27五、問題決策2、決策過程與決策風(fēng)險(xiǎn)27五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱要看到問題解決的效果或決策效果的出現(xiàn)，經(jīng)常要等上很長(zhǎng)一段時(shí)間。這是因?yàn)榻鉀Q問題通常是在不確定的環(huán)境中進(jìn)行。所以，一定要考慮不確定性。解決問題時(shí)，最好時(shí)時(shí)提醒自己，警惕自己，經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化，這樣才比較顯示可行。所謂情景分析，是在解決問題時(shí)，以不確定性為前提，有系統(tǒng)地評(píng)價(jià)各種替代方案。28五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱28五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事情景是指描寫一個(gè)環(huán)境的故事，在那個(gè)環(huán)境中充滿有待解決的問題，情景能表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)系，并且說明各種關(guān)系在未來將產(chǎn)生什么變化，讓我們一窺尚未發(fā)生的故事。一般而言，情景分析是由三到四個(gè)腳本所構(gòu)成，這表示風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)系通常是多樣的。且每套腳本的形式最好不同。所謂情景分析，也可說是環(huán)境面的風(fēng)險(xiǎn)分析。所說的環(huán)境因素，是指當(dāng)事者無法掌控的因素。因此，當(dāng)事者無法掌控的部分，都應(yīng)列為環(huán)境因素，并考慮編入腳本當(dāng)中。環(huán)境預(yù)測(cè)分析的核心思考深植于牛頓機(jī)械論的典范。這種論點(diǎn)主張，世界是一組龐大的機(jī)械裝置，不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來的唯一原因是，因?yàn)闆]有足夠的信息。29五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事29五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事而情景分析認(rèn)為不可能百分之百預(yù)測(cè)未來。所以，在預(yù)測(cè)上過度花費(fèi)時(shí)間并非明智之舉，由于認(rèn)為不可能完美的預(yù)測(cè)未來，因此只能以幾率表示狀況發(fā)展的方向性。環(huán)境預(yù)測(cè)分析只供參考，而情景分析寫多種腳本，以認(rèn)識(shí)狀況。情景分析會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性，而環(huán)境分析中的敏感度分析是通過上下變動(dòng)來控制環(huán)境的個(gè)別因素，并觀察其變化，是根據(jù)需求，將風(fēng)險(xiǎn)因素當(dāng)做獨(dú)立的變量來進(jìn)行操作。情景分析能提高應(yīng)對(duì)速度。情景分析的優(yōu)點(diǎn)是將不確定性帶入解決問題的過程中，事先以故事的形式，將環(huán)境可能發(fā)生的變化考慮在內(nèi)，因此，及時(shí)環(huán)境產(chǎn)生變化，但因?yàn)閮?nèi)部組織已經(jīng)做好信息共享，所以能夠迅速做出應(yīng)對(duì)。30五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事30五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作腳本三步驟：A、掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)：將環(huán)境因素中的風(fēng)險(xiǎn)因素視為一連串的相關(guān)現(xiàn)象，予以結(jié)構(gòu)化。B、掌握各類風(fēng)險(xiǎn)的重要度：依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)于當(dāng)事者的影響和不確定性，掌握各類風(fēng)險(xiǎn)的重要程度。C、制作環(huán)境腳本：以影響較大且不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素為主軸，擬定不同性質(zhì)的腳本。31五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？31五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？從結(jié)構(gòu)來掌握環(huán)境因素：環(huán)境有哪些因素構(gòu)成？哪些因素造成風(fēng)險(xiǎn)？首先要理解環(huán)境是由哪些因素所構(gòu)成的。我們可以吧步驟一當(dāng)做篩選風(fēng)險(xiǎn)因素的手續(xù)。掌握各類風(fēng)險(xiǎn)因素的重要度：將風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)旨在風(fēng)險(xiǎn)矩陣上，矩陣的縱軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)當(dāng)事者的影響度，橫軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素的不確定性，這個(gè)稱之為風(fēng)險(xiǎn)矩陣。在風(fēng)險(xiǎn)矩陣中，不能把不確定性用發(fā)生幾率表示，因?yàn)榘l(fā)生幾率無法判讀。風(fēng)險(xiǎn)矩陣首重網(wǎng)羅性：盡可能多列舉各種風(fēng)險(xiǎn)，尤其是重大因素。找出各風(fēng)險(xiǎn)因素之間關(guān)系，再縮小范圍，鎖定重要因素，可以因果關(guān)系、相關(guān)性、因子分解、因子統(tǒng)合等鎖定。32五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？32五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？掌握各類風(fēng)險(xiǎn)因素的重要度：只要鎖定兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素即可，這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素形成腳本的骨架，也就是決定了制作環(huán)境腳本中的腳本矩陣的兩軸。，被稱為腳本驅(qū)動(dòng)程序。鎖定兩個(gè)彼此獨(dú)立、互不影響的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)因素的獨(dú)立性是構(gòu)建高質(zhì)量腳本的重點(diǎn)，原因是，一旦兩個(gè)腳本驅(qū)動(dòng)程序的相關(guān)性太高，就無法制作出性質(zhì)相異的腳本。鎖定兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，可以擬出四套環(huán)境腳本。每套劇本配上3個(gè)替代方案，就會(huì)產(chǎn)生12中情況可供評(píng)價(jià)。天災(zāi)或?yàn)?zāi)害屬于危機(jī)管理，不要列入腳本。33五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？33五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作環(huán)境腳本：環(huán)境腳本應(yīng)維持中立。將風(fēng)險(xiǎn)因素即腳本驅(qū)動(dòng)程序區(qū)分高低、大小、有無等，借由這些組合，決定腳本的結(jié)構(gòu)，一般而言，矩陣的右上方會(huì)出現(xiàn)最佳腳本。腳本的好壞取決于對(duì)行動(dòng)的假設(shè)。因此每套腳本沒有好壞之分。以兩種對(duì)比狀態(tài)描述主軸，假設(shè)腳本為產(chǎn)品需求，最好只分成提升和疲軟兩種。兩種主軸，各種兩種狀態(tài)，組合出四種腳本。34五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？34五、問題決策6、結(jié)合腳本和替代方案用環(huán)境腳本評(píng)價(jià)各替代方案，制作腳本的本身并非目的，其使用價(jià)值在于提升解決問題的質(zhì)量，情景分析是一種系統(tǒng)性的手法，以不確定性為前提，對(duì)解決問題中的替代方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。腳本/行動(dòng)矩陣：評(píng)價(jià)企業(yè)的投資，用凈現(xiàn)值來分析，即定量分析。所謂凈現(xiàn)值就是先預(yù)測(cè)某項(xiàng)策略會(huì)替公司帶來多少現(xiàn)金收入，再除以加權(quán)平均資金成本，重新計(jì)算出現(xiàn)在的價(jià)值，最后再減去原始投資額，剩下的余額就是凈現(xiàn)值。也可以做IRR分析。35五、問題決策6、結(jié)合腳本和替代方案35五、問題決策7、解決策略的選擇順序在腳本/行動(dòng)矩陣中的所有狀況，都已經(jīng)作出定性和定量的評(píng)價(jià)之后，接著就是付諸行動(dòng)，也就是從所有的代替方案中選出最佳解決策略，步驟如下：A、提出超出容許范圍的解決策略。B、思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生幾率。C、考慮風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，在選擇行動(dòng)。發(fā)生幾率非常低，也算是可忍受的風(fēng)險(xiǎn)。腳本/行動(dòng)矩陣中所有狀況實(shí)現(xiàn)時(shí)的評(píng)價(jià)與發(fā)生幾率，都已設(shè)定完畢，接下來，要考慮各項(xiàng)行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，并斟酌決策者的風(fēng)險(xiǎn)圖像，已選定解決策略。36五、問題決策7、解決策略的選擇順序36六、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？（1）恢復(fù)原狀的課題：分析原因、采取應(yīng)對(duì)策略日常工作和生活中，最常見的的恢復(fù)原狀型問題，基本課題是：分析原因，分析為何現(xiàn)狀和原狀會(huì)產(chǎn)生落差。找到真正的原因之后，在恢復(fù)原狀的同時(shí)，還要為維持原狀采取適合的解決策略，也就是應(yīng)對(duì)策略。根據(jù)問題的不同，應(yīng)對(duì)策略有細(xì)分為緊急處理、根本解決、防止復(fù)發(fā)等課題領(lǐng)域。正確分析原因，才能根本解決和防止復(fù)發(fā)。37六、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？37五、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？（2）分析原因：基于事實(shí)、掌握狀況就分析原因的課題而言，第一個(gè)要求是，問題解決者必須縝密且冷靜的掌握問題狀況，因?yàn)橹挥写_切掌握問題的現(xiàn)狀，就有很高的幾率查出原因。掌握現(xiàn)狀和分析原因息息相關(guān)，其基礎(chǔ)建立在對(duì)事實(shí)的掌握程度上，也就是事實(shí)調(diào)查這個(gè)掌握現(xiàn)狀的過程。包含了問題發(fā)生在何時(shí)、何地及問題為何，等等。38五、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？38六、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？（3）分析力的基礎(chǔ)就在于邏輯思考從掌握現(xiàn)狀和分析原因中獲得的成果，絕大部分來自以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析力。分析是針對(duì)對(duì)象的狀態(tài)和現(xiàn)象，追根究底的進(jìn)行分類，換句話說，就是將混沌的現(xiàn)實(shí)區(qū)分成有意義的群組后，闡明其相互關(guān)系的一種腦力作業(yè)。分析這項(xiàng)作業(yè)的本質(zhì)在于，除了要篩選出問題的構(gòu)成要素，還必須從細(xì)部了解要素之間的關(guān)系。所歸納要素最好符合MECE原則，也就是說，必須符合不重復(fù)不遺漏原則。39六、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？39六、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？（4）用數(shù)據(jù)和事實(shí)分解一件事的結(jié)構(gòu)，便能掌握狀況和原因出現(xiàn)結(jié)果的是現(xiàn)象還是原因，千萬別弄錯(cuò)有些問題不需要理會(huì)原因，只要將損壞的部分修理好就行了；但是如果這種不良狀態(tài)頻繁發(fā)生，就要分析原因，防止復(fù)發(fā)。分析原因的6W3H架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)可用來提升分析原因時(shí)的調(diào)查技巧。差異分析：將發(fā)生問題的對(duì)象與發(fā)生問題前后、或其他沒有發(fā)生問題的對(duì)象比較，并找出彼此之間的差異。標(biāo)桿學(xué)習(xí)：從同業(yè)中選出幾家被稱為實(shí)務(wù)典范的企業(yè)，與自己公司比較，篩選出自身必須改善之處40六、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？40六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（1）基本課題：預(yù)防和應(yīng)對(duì)并進(jìn)防范潛在型問題，得主動(dòng)發(fā)掘。真正的問題解決者，不會(huì)被動(dòng)的處理已經(jīng)顯在化的不良狀態(tài)，而是更積極的發(fā)現(xiàn)防范潛在型問題。引發(fā)不良狀態(tài)的因素成為誘因，防范潛在型問題與恢復(fù)原狀型問題的決定性差異在于，不良狀態(tài)是否顯在化。解決防范潛在型問題時(shí)，基本課題是擬定出防患未然的預(yù)防策略，以及發(fā)生不良狀態(tài)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略。41六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？41六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（2）解決路徑：自下而上法、自上而下法自下而上法：從個(gè)別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。首先是借分析現(xiàn)狀，從目前能觀察到的一些特定的狀況或現(xiàn)象開始著手，具體步驟：A、從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素。B、假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)。C、擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因。D、預(yù)先擬定發(fā)生不良狀態(tài)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略42六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？42六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（2）解決路徑：自下而上法、自上而下法自上而下法：先假設(shè)最后會(huì)發(fā)生某種不良狀態(tài)，再思考可能引發(fā)這個(gè)狀態(tài)的個(gè)別誘因。首先從假設(shè)不希望發(fā)生的結(jié)果，也就是以最終的不良狀態(tài)開始著手，在查明誘因，具體步驟：A、假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)。B、確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因。C、擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因。D、預(yù)先擬定發(fā)生不良狀態(tài)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略43六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？43六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（3）危機(jī)管理是防范潛在問題，不是緊急處理危機(jī)管理，以自上而下法分析。先設(shè)想你的可控制受損程度。風(fēng)險(xiǎn)分析就是找出潛在不良狀態(tài)的誘因，要解決防范潛在型問題，首要課題是確實(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)分析。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析制定預(yù)防策略和應(yīng)對(duì)策略44六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？44六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？（1）追求理想型問題的課題：定位理想、明確最終目標(biāo)理想與現(xiàn)狀之間的落差是不良狀態(tài)的本質(zhì)。但是，理想定的太高，或許還沒盡力就放棄了；理想定得太低，無法激發(fā)挑戰(zhàn)精神。追求理想型問題的出發(fā)點(diǎn)必須基于一種價(jià)值觀，那就是追求理想是較佳的選擇。理想和現(xiàn)狀之間的落差，往往因?yàn)楫?dāng)事者的價(jià)值觀、立場(chǎng)、時(shí)間點(diǎn)而異。如果明確想要從事某種職業(yè)，或是取得某種證照，那么在設(shè)定課題時(shí)，就課題提出規(guī)劃性的設(shè)問。如果不清楚，就必須先決定目標(biāo)。45六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？45六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？（3）如何解決規(guī)劃性課題行動(dòng)計(jì)劃四要素：A、設(shè)定實(shí)現(xiàn)理想的期限：最好是適度、充裕，卻又帶點(diǎn)緊迫感。B、列出必要條件：如要考取MBA，首先要解決學(xué)習(xí)問題。C、學(xué)習(xí)技術(shù)或知識(shí)：信息和資源完成必要條件。D、制定實(shí)施計(jì)劃：甘特圖/PERT/CPM，將想要完成目標(biāo)落實(shí)在平時(shí)的具體活動(dòng)。46六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？46六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？（4）選定一個(gè)明確的理想維有各式各樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為已知條件，才能夠分析狀況，引導(dǎo)出理想形象這個(gè)追求價(jià)值的手段，可以從健康、家庭、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、精神、興趣等各個(gè)層面，具體規(guī)劃自己的夢(mèng)想和理想，而且，先從重要性較高的部分開始挑戰(zhàn)。追求理想時(shí)，不要混淆了手段和目的。在追求理想之際，必須時(shí)常自省最終想要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值和目的是什么，否則容易將手段和目的相互混淆了。47六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？47問題分析與解決技巧初期制作：HPI關(guān)注者老徐制作日期：2015年5月27日48問題分析與解決技巧初期制作：HPI關(guān)注者老徐制作日第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略49第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略2一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差所謂問題都包含一個(gè)要點(diǎn)，存在單一或者多種課題，必須擬定解決策略并付諸實(shí)施去解決。解決的意思就是，做了決定便難以撤回。例如：某公司為了擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額，增設(shè)生產(chǎn)線，然而在其他公司的產(chǎn)量也增加之后，該公司的營(yíng)業(yè)額便不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)。如此一來，該公司雖然增加了生產(chǎn)線，卻面臨不得不降低運(yùn)轉(zhuǎn)效率的窘境。50一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差3一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差Problem：現(xiàn)狀和期望之間的落差。Question：Problem延伸出來的問題，是追求答案的提問。解決問題的作業(yè)流程：（1）發(fā)現(xiàn)與期待產(chǎn)生落差的Problem；（2）選定作為具體課題的Question；（3）找出作為解答的Answer。51一、如何掌握問題？1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差4一、如何掌握問題？2、問題的類型（1）從目的劃分：A、恢復(fù)原狀型：恢復(fù)成原本的狀態(tài)，遇到這種類型的問題時(shí)，要將原來的狀況視為期待的狀況，其思考方式是現(xiàn)狀和過去狀況之間的落差，要從落差中找出Question。B、追求理想型：現(xiàn)在的狀況未滿足期待，其思考方式是，雖然現(xiàn)在沒有重大損害，但由于現(xiàn)狀未能滿足期待的狀態(tài)，于是將其視為問題。（2）從潛在或顯在的時(shí)間性劃分：A、顯在型問題：眼可見其行、或大或小、已發(fā)生不良狀態(tài)的問題。B、潛在型問題：現(xiàn)價(jià)段并未發(fā)生危害，但未來可能顯在化的問題。52一、如何掌握問題？2、問題的類型5一、如何掌握問題？2、問題的類型（3）結(jié)合目的和發(fā)生時(shí)間，將問題分成三類：A、恢復(fù)原狀型問題：大多數(shù)情況下，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復(fù)原狀型問題也等于顯在型問題。B、防范潛在型問題：因?yàn)槟壳安o大礙、但將來發(fā)生不良狀態(tài)的問題，所以若以目的作區(qū)分，可視為恢復(fù)原狀型問題。C、追求理想型問題：其目標(biāo)在于提升現(xiàn)狀以達(dá)到理想狀況，因此，從現(xiàn)狀并無大礙的觀點(diǎn)來看，它是以時(shí)間周作區(qū)分的方法潛在型問題相同，不過，與防范潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會(huì)發(fā)生重大不良狀態(tài)。53一、如何掌握問題？2、問題的類型6一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)（1）根據(jù)緊急性和重要性決定優(yōu)先級(jí)：A、優(yōu)先處理高重要性且高緊急性問題。B、影響小且不緊急的問題最后處理。C、能輕易解決的問題，最好盡快處理。（2）不緊急但重要性高的問題，最容易忽略：A、存在一拖再拖的危險(xiǎn)。B、由于被一些低重要性高緊急性的問題纏身，容易被忽略。54一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)7一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)（3）防范潛在型問題，預(yù)防和應(yīng)對(duì)并重：A、評(píng)價(jià)問題重要性時(shí)，辨別問題的不良影響及今后擴(kuò)大的可能性是最要緊的。B、已經(jīng)顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。55一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級(jí)8二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（1）發(fā)現(xiàn)問題最重要的關(guān)鍵是對(duì)變化要夠敏感：當(dāng)我們每天為例行公事忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的時(shí)候，其實(shí)很難察覺問題的存在。不過，當(dāng)落差越趨明顯，任誰都能輕易察覺，但問題一單演變到這個(gè)階段，往往很難收拾。（2）解決問題的出發(fā)點(diǎn)就是要積極發(fā)現(xiàn)問題所在。美國哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生到社會(huì)后，沒有人肯實(shí)際行動(dòng)，直到有人給他們個(gè)案研究為止。該學(xué)校有名的地方就是，所有課程均已個(gè)案研究的方式進(jìn)行。在教師給予個(gè)案前，學(xué)生無法預(yù)習(xí)，老師無法上課。56二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在9二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（3）自己權(quán)限內(nèi)的問題，才是解決問題的問題。不是自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問題，就無法解決，反而成為紙上談兵，因此，最重要的是現(xiàn)專注于自己的工作范圍，先在自己有權(quán)限的地方發(fā)掘問題。擁有大格局的視點(diǎn)，別超出自己的權(quán)責(zé)范圍，以當(dāng)事者的身份腳踏實(shí)地的解決問題。（4）問自己六個(gè)問題。57二、問題分析1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在10二、問題分析2、運(yùn)用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題（1）什么是SCQA分析。是透過描述當(dāng)事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，以設(shè)問的方式刻畫出課題的問題接近法。（2）SCQA分析程序。A、預(yù)先確認(rèn)當(dāng)事者的具體形象，無論當(dāng)事者是人或是公司。B、描述當(dāng)事者過去的經(jīng)驗(yàn)、目前穩(wěn)定狀態(tài)和心中理想，及未來的目標(biāo)。C、假設(shè)一個(gè)正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。D、疑問，可說是課題。E、思考出Q的解答。58二、問題分析2、運(yùn)用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題11三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（1）錯(cuò)誤的解決策略，反而讓問題惡化。先發(fā)現(xiàn)問題，在設(shè)定課題，最后思考解決策略。但是，如果提出的解決策略是錯(cuò)誤的，那么當(dāng)然不能夠解決問題。（2）聰明的選擇解決方案。一個(gè)聰明的問題解決者，應(yīng)該要針對(duì)已設(shè)定好的課題，必須根據(jù)真實(shí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從多種解決方法中選出合適的。（3）解決問題第一步——明確說出本質(zhì)問題。發(fā)現(xiàn)問題之后，將本質(zhì)性課題明確化，只有將重點(diǎn)課題明確化，才能期待替代方案能帶來明確的成果。59三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么12三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（4）課題設(shè)定，決定了解答的范圍。如，T任職于某大型超市宣傳部門，因?yàn)楣ぷ魃系年P(guān)系，他幾乎每天都要外出辦公，某天，T正要趕往其他公司開會(huì)時(shí)，抬頭看看天空，發(fā)覺快要變天了。他分析狀況：對(duì)了，氣象預(yù)報(bào)好像說今天會(huì)下雨，看起來快要下雨了。T發(fā)現(xiàn)快要下雨這個(gè)防范潛在型問題，并將它定義成具體的課題：我是否應(yīng)該帶傘外出？這一瞬間，就界定了解決策略已被限定在雨傘這個(gè)雨具上面，選項(xiàng)的范圍也被限制在該不該帶出門，只能夠選擇是或否，換句話說，完全沒有討論到其他的解決策略或替代方案。60三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么13三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（5）課題設(shè)定太表面，無法解決問題本質(zhì)。假如T將課題設(shè)定范圍擴(kuò)大為該帶哪種雨具出門，是要帶普通的傘、大一點(diǎn)的傘、折疊傘，或是雨衣等，那么在雨具的范圍中，將出現(xiàn)多種替代方案。接著，還可以提出更加接近本質(zhì)的課題設(shè)定：該怎么做才能不會(huì)被淋濕。這樣的課題設(shè)定，凸顯出一個(gè)本質(zhì)性的課題：淋濕。其實(shí)，下雨本身并沒有問題，無論是下雨還是下刀子，只要不被淋濕都不成問題。可能會(huì)被雨淋濕這件事與T期待狀況有落差，這就是問題的本質(zhì)，因此，對(duì)T而言，最重要的是優(yōu)先思考不被淋濕的預(yù)防策略。61三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么14三、課題本質(zhì)案例：提高制造能力某家電廠商為了大幅增加市場(chǎng)占有率，提出一套中期策略。該公司從以前到現(xiàn)在，所有的產(chǎn)品都是自己生產(chǎn)制造。因此，制造部門的負(fù)責(zé)人在這個(gè)追求理想型問題中，將自己的課題定義為“為了應(yīng)對(duì)公司大幅提升市場(chǎng)占有率的策略，必須提高制造產(chǎn)品的能力”在將課題定義為“提升制造能力”那一瞬間，已在“如何追求理想”的部分設(shè)立一個(gè)前提，那就是所有產(chǎn)品都必須在自家工廠制造。這樣的課題設(shè)定，真的有碰觸到解決問題的本質(zhì)性課題嗎？該公司將興建大型的工廠，作為達(dá)成理想的解決策略。自制產(chǎn)品有可能是最好的，但在他們將課題設(shè)定為提升制造能力的同時(shí)，包括外包代工等其他選項(xiàng)都被排除，根本沒有評(píng)估的機(jī)會(huì)62三、課題本質(zhì)案例：提高制造能力15三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么（6）課題定義不同，想出的替代方案迥然不同。從設(shè)定本質(zhì)性課題這個(gè)觀點(diǎn)來看，這位制造部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該怎么設(shè)定課題呢？從提升公司市場(chǎng)占有率這個(gè)觀點(diǎn)來看，他的責(zé)任應(yīng)該是確保穩(wěn)定的產(chǎn)品供給?？墒?，這些產(chǎn)品并非一定要有自家公司來制造。因此，將課題設(shè)定為應(yīng)對(duì)共公司大幅度提升市場(chǎng)占有率的策略，必須提升供給產(chǎn)品的能力比較妥當(dāng)，如此一來，委托代工的選項(xiàng)也可以納入考慮的選項(xiàng)之中。能否設(shè)定好具體課題，將決定解決問題質(zhì)量的優(yōu)劣。63三、課題本質(zhì)1、課題的本質(zhì)是什么16三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案（2）替代方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及確認(rèn)能否解決問題。正確的替代方案的評(píng)價(jià)必須基于正確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)最好清楚明白，但實(shí)際情況多半并非如此。制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和列出替代方案一樣，都能應(yīng)用腦力激蕩法。評(píng)價(jià)替代方案最重要的因素：能否真的解決問題。切莫混淆追求解答的手段和解答本身：廠商正在煩惱，該怎么解決訂單減少的問題，某位員工建議聘請(qǐng)優(yōu)秀的顧問，請(qǐng)他規(guī)劃策略。該員工的建議屬于追求的解答的手段，不是解答本身。64三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案17三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案（3）制約條件、期望條件和負(fù)面評(píng)價(jià)。制約條件：是評(píng)價(jià)替代方案中絕對(duì)不能避讓的條件，是評(píng)價(jià)替代方案時(shí)首先考慮的。期望條件：在了解那些必須項(xiàng)目或制約條件之后，下一步就是思考期望條件，與制約條件不同，這些項(xiàng)目是指“并非絕對(duì)必要，但最好能滿足”的一連串條件。負(fù)面評(píng)價(jià)：除了評(píng)價(jià)制約條件和期望條件之外，別忘記要為替代方案進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)，也就是說，還要思考它的副作用。其原因在于，無論是必須項(xiàng)目或優(yōu)先項(xiàng)目，都屬于正面評(píng)價(jià)，但真正好的決定是連風(fēng)險(xiǎn)也要考慮進(jìn)去。65三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案18三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案（4）替代方案評(píng)價(jià)程序。第一步：是給期望項(xiàng)目的重要性打分?jǐn)?shù)，可以設(shè)定為5或10分為滿分，評(píng)估各個(gè)項(xiàng)目的比重，進(jìn)行相對(duì)性的評(píng)分。第二步：在為每個(gè)替代方案打分，可以用5分或者10分。第三步：除將各個(gè)替代方案的分?jǐn)?shù)和評(píng)價(jià)項(xiàng)目的比重相乘，計(jì)算各個(gè)項(xiàng)目相加之后的總和，代表各個(gè)替代方案的總分。第四步：選出總分最好的項(xiàng)目。評(píng)價(jià)的透明度越高，就越能提升可靠性。66三、課題本質(zhì)2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案19三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃（1）行動(dòng)計(jì)劃必須具體涉及金額、日期、人員。行動(dòng)計(jì)劃是解決策略的具體實(shí)踐，必須涉及金額、日程、承辦人或部門等細(xì)節(jié)，才能采取行動(dòng)，并且成為追求理想型問題在制定行動(dòng)計(jì)劃上參考。如何判斷個(gè)人或組織執(zhí)行能力的優(yōu)劣，是個(gè)有待解決的課題。假如執(zhí)行者的能力不足，你可以一邊思考彌補(bǔ)不足的替代方案，一邊依據(jù)已經(jīng)制定好的行動(dòng)計(jì)劃，開始解決問題。如果無法彌補(bǔ)執(zhí)行能力，則可以考慮縮減行動(dòng)。如，原本目標(biāo)是100份，但因?yàn)閳?zhí)行力并不完美，最后只達(dá)到30分，與其這樣，不如一開始就采取80分的行動(dòng)。采取行動(dòng)前，一定要考慮實(shí)際執(zhí)行能力。67三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃20三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃（2）主旨傳達(dá)與有效溝通。假如當(dāng)事人和行動(dòng)執(zhí)行者是同一個(gè)人、則不需要擔(dān)心，但大多數(shù)是當(dāng)事者將行動(dòng)委托給他人執(zhí)行。如果要解決問題的當(dāng)事者是企業(yè)，則幾乎都是委托他人，在這種情況下，即使實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)出爐，組織也擁有足夠的執(zhí)行能力，但是仍然無法采取行動(dòng)。其原因在于，當(dāng)事者并未將解決策略的主旨切實(shí)傳達(dá)至組織內(nèi)部，導(dǎo)致執(zhí)行部隊(duì)沒有采取行動(dòng)。因此，溝通方式等優(yōu)劣情況會(huì)影響行動(dòng)以及行動(dòng)結(jié)果。68三、課題本質(zhì)3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃21四、問題分析1、分析和解決的基礎(chǔ)：邏輯思考（1）主張和邏輯之別。如，N在一家工具機(jī)廠商擔(dān)任市場(chǎng)銷售工作，是位認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工。他想上司提議：我們目前以買斷的方式銷售產(chǎn)品，但未來應(yīng)該改為以租賃的方式促銷。N堅(jiān)持自己的主張、充滿熱忱，打算說服上司。但是很可惜，上司K沒有絲毫回應(yīng)，因?yàn)閷?duì)K而言，N的提案充滿了一廂情愿，絲毫沒有邏輯性，僅是情感的羅列，尚停留在主張的程度。邏輯就是，說出主張，提出論據(jù)。且論據(jù)必須其實(shí)支持主張，避免思維的跳躍。邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述。69四、問題分析1、分析和解決的基礎(chǔ)：邏輯思考22四、問題分析2、以對(duì)方的立場(chǎng)檢視自己的邏輯想確認(rèn)自己是否犯下自以為是的默契，最好的方式就是站在對(duì)方的立場(chǎng)，檢視自己的主張和論述。盡量從對(duì)方的角度思考，確認(rèn)自己的主張及論述是否能讓對(duì)方理解。用后設(shè)認(rèn)知檢視自己的邏輯，在這個(gè)過程中，為了能夠正確的解決問題，必須逐一檢視自己的邏輯，即使在沒有訊息傳達(dá)的對(duì)象，還是可以進(jìn)行假設(shè)性的監(jiān)視，要捫心自問“為什么從這項(xiàng)事實(shí)可以導(dǎo)出這個(gè)結(jié)論呢？前提又是什么？”在心理學(xué)領(lǐng)域中，這種從高處往下俯視自己思考的方式，被稱為后設(shè)認(rèn)知，換句話說，就是思考自己正在思考什么。追求邏輯性可說是永無止境的作業(yè)，一位好的問題解決者必須在有限的時(shí)間內(nèi)找出最佳方案，并且精益求精，永無止境。70四、問題分析2、以對(duì)方的立場(chǎng)檢視自己的邏輯23四、問題分析3、以MECE概念分析分析即拆解，本質(zhì)為MECE著想?；靖拍钍?，將實(shí)物拆解，思考各個(gè)組成部分之間的相互關(guān)系，最能表現(xiàn)分析本質(zhì)的思考方法是MECE，也就是拆解后的各個(gè)組成部分不重復(fù)、不遺漏的狀態(tài)。MECE三種架構(gòu)：A、將分析對(duì)象分成符合MECE的項(xiàng)目，有助于當(dāng)事者理解分析對(duì)象的結(jié)構(gòu)。B、用流程概念掌握MECE的項(xiàng)目，有助于當(dāng)事者理解分析的過程。C、使用由縱軸和橫軸所構(gòu)建的矩陣，來整理事物。分析結(jié)構(gòu)是手段，不是目的71四、問題分析3、以MECE概念分析24四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構(gòu)有助于結(jié)構(gòu)性理解的MECE架構(gòu)：思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C、適用于業(yè)務(wù)分析的五力、思考組織策略的7S擬定營(yíng)銷戰(zhàn)略的4P、析推廣策略的促銷組合分析流程的MECE架構(gòu)：顯示企業(yè)技能流程的商業(yè)系統(tǒng)、歸納消費(fèi)者決策流程的AIDMA模型保全品牌名聲的道歉啟事架構(gòu)以MECE獨(dú)立變量為軸所組成的矩陣：思考事業(yè)組合的PPM矩陣、思考成長(zhǎng)策略的產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣、檢討企業(yè)并購的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造矩陣、協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)生涯矩陣。72四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構(gòu)25五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質(zhì)量按照之前的流程，當(dāng)解決問題時(shí)，要先將問題依據(jù)本質(zhì)做分類，再選出重要的課題領(lǐng)域，然后思考解決策略或替代方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但是，這個(gè)過程有個(gè)要命的問題：未思考實(shí)施替代方案的環(huán)境所以，從提升問題的質(zhì)量這個(gè)觀點(diǎn)來看，由于實(shí)施解決策略時(shí)，問題周遭的環(huán)境會(huì)大大影響實(shí)施結(jié)果，而情景分析可以從環(huán)境變化的觀點(diǎn)，有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)解決問題的替代方案。換句話說，情景分析將環(huán)境變化的不確定性帶入解決問題的作業(yè)過程，能夠提升解決問題時(shí)做決策的質(zhì)量。73五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質(zhì)量26五、問題決策2、決策過程與決策風(fēng)險(xiǎn)以結(jié)果評(píng)估決策的方式，風(fēng)險(xiǎn)太大，而且，以結(jié)果評(píng)估決策好壞的方式，很可能忽略過程之中的風(fēng)險(xiǎn)所以，做決策不能只看結(jié)果來判斷好壞，而是要看過程。好的決策過程，除了期待期望的結(jié)果出現(xiàn)之外，同時(shí)也要其實(shí)了解決策之后可能伴隨著發(fā)生不好結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)。最好是能夠在判斷的過程中提高好結(jié)果出現(xiàn)的幾率。從實(shí)施策略的實(shí)施期間來看，恢復(fù)原狀型問題通常要求短期的行動(dòng)，因此不需要太擔(dān)心環(huán)境的變化。然而，在防范潛在型和追求理想型問題中，雖然依據(jù)個(gè)案有所不同，但有時(shí)候?qū)嵤┨娲桨傅闹芷诳赡荛L(zhǎng)達(dá)數(shù)年。74五、問題決策2、決策過程與決策風(fēng)險(xiǎn)27五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱要看到問題解決的效果或決策效果的出現(xiàn)，經(jīng)常要等上很長(zhǎng)一段時(shí)間。這是因?yàn)榻鉀Q問題通常是在不確定的環(huán)境中進(jìn)行。所以，一定要考慮不確定性。解決問題時(shí)，最好時(shí)時(shí)提醒自己，警惕自己，經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化，這樣才比較顯示可行。所謂情景分析，是在解決問題時(shí)，以不確定性為前提，有系統(tǒng)地評(píng)價(jià)各種替代方案。75五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱28五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事情景是指描寫一個(gè)環(huán)境的故事，在那個(gè)環(huán)境中充滿有待解決的問題，情景能表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)系，并且說明各種關(guān)系在未來將產(chǎn)生什么變化，讓我們一窺尚未發(fā)生的故事。一般而言，情景分析是由三到四個(gè)腳本所構(gòu)成，這表示風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)系通常是多樣的。且每套腳本的形式最好不同。所謂情景分析，也可說是環(huán)境面的風(fēng)險(xiǎn)分析。所說的環(huán)境因素，是指當(dāng)事者無法掌控的因素。因此，當(dāng)事者無法掌控的部分，都應(yīng)列為環(huán)境因素，并考慮編入腳本當(dāng)中。環(huán)境預(yù)測(cè)分析的核心思考深植于牛頓機(jī)械論的典范。這種論點(diǎn)主張，世界是一組龐大的機(jī)械裝置，不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來的唯一原因是，因?yàn)闆]有足夠的信息。76五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事29五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事而情景分析認(rèn)為不可能百分之百預(yù)測(cè)未來。所以，在預(yù)測(cè)上過度花費(fèi)時(shí)間并非明智之舉，由于認(rèn)為不可能完美的預(yù)測(cè)未來，因此只能以幾率表示狀況發(fā)展的方向性。環(huán)境預(yù)測(cè)分析只供參考，而情景分析寫多種腳本，以認(rèn)識(shí)狀況。情景分析會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性，而環(huán)境分析中的敏感度分析是通過上下變動(dòng)來控制環(huán)境的個(gè)別因素，并觀察其變化，是根據(jù)需求，將風(fēng)險(xiǎn)因素當(dāng)做獨(dú)立的變量來進(jìn)行操作。情景分析能提高應(yīng)對(duì)速度。情景分析的優(yōu)點(diǎn)是將不確定性帶入解決問題的過程中，事先以故事的形式，將環(huán)境可能發(fā)生的變化考慮在內(nèi)，因此，及時(shí)環(huán)境產(chǎn)生變化，但因?yàn)閮?nèi)部組織已經(jīng)做好信息共享，所以能夠迅速做出應(yīng)對(duì)。77五、問題決策4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事30五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作腳本三步驟：A、掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)：將環(huán)境因素中的風(fēng)險(xiǎn)因素視為一連串的相關(guān)現(xiàn)象，予以結(jié)構(gòu)化。B、掌握各類風(fēng)險(xiǎn)的重要度：依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)于當(dāng)事者的影響和不確定性，掌握各類風(fēng)險(xiǎn)的重要程度。C、制作環(huán)境腳本：以影響較大且不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素為主軸，擬定不同性質(zhì)的腳本。78五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？31五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？從結(jié)構(gòu)來掌握環(huán)境因素：環(huán)境有哪些因素構(gòu)成？哪些因素造成風(fēng)險(xiǎn)？首先要理解環(huán)境是由哪些因素所構(gòu)成的。我們可以吧步驟一當(dāng)做篩選風(fēng)險(xiǎn)因素的手續(xù)。掌握各類風(fēng)險(xiǎn)因素的重要度：將風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)旨在風(fēng)險(xiǎn)矩陣上，矩陣的縱軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)當(dāng)事者的影響度，橫軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素的不確定性，這個(gè)稱之為風(fēng)險(xiǎn)矩陣。在風(fēng)險(xiǎn)矩陣中，不能把不確定性用發(fā)生幾率表示，因?yàn)榘l(fā)生幾率無法判讀。風(fēng)險(xiǎn)矩陣首重網(wǎng)羅性：盡可能多列舉各種風(fēng)險(xiǎn)，尤其是重大因素。找出各風(fēng)險(xiǎn)因素之間關(guān)系，再縮小范圍，鎖定重要因素，可以因果關(guān)系、相關(guān)性、因子分解、因子統(tǒng)合等鎖定。79五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？32五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？掌握各類風(fēng)險(xiǎn)因素的重要度：只要鎖定兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素即可，這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素形成腳本的骨架，也就是決定了制作環(huán)境腳本中的腳本矩陣的兩軸。，被稱為腳本驅(qū)動(dòng)程序。鎖定兩個(gè)彼此獨(dú)立、互不影響的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)因素的獨(dú)立性是構(gòu)建高質(zhì)量腳本的重點(diǎn)，原因是，一旦兩個(gè)腳本驅(qū)動(dòng)程序的相關(guān)性太高，就無法制作出性質(zhì)相異的腳本。鎖定兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，可以擬出四套環(huán)境腳本。每套劇本配上3個(gè)替代方案，就會(huì)產(chǎn)生12中情況可供評(píng)價(jià)。天災(zāi)或?yàn)?zāi)害屬于危機(jī)管理，不要列入腳本。80五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？33五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作環(huán)境腳本：環(huán)境腳本應(yīng)維持中立。將風(fēng)險(xiǎn)因素即腳本驅(qū)動(dòng)程序區(qū)分高低、大小、有無等，借由這些組合，決定腳本的結(jié)構(gòu)，一般而言，矩陣的右上方會(huì)出現(xiàn)最佳腳本。腳本的好壞取決于對(duì)行動(dòng)的假設(shè)。因此每套腳本沒有好壞之分。以兩種對(duì)比狀態(tài)描述主軸，假設(shè)腳本為產(chǎn)品需求，最好只分成提升和疲軟兩種。兩種主軸，各種兩種狀態(tài)，組合出四種腳本。81五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？34五、問題決策6、結(jié)合腳本和替代方案用環(huán)境腳本評(píng)價(jià)各替代方案，制作腳本的本身并非目的，其使用價(jià)值在于提升解決問題的質(zhì)量，情景分析是一種系統(tǒng)性的手法，以不確定性為前提，對(duì)解決問題中的替代方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。腳本/行動(dòng)矩陣：評(píng)價(jià)企業(yè)的投資，用凈現(xiàn)值來分析，即定量分析。所謂凈現(xiàn)值就是先預(yù)測(cè)某項(xiàng)策略會(huì)替公司帶來多少現(xiàn)金收入，再除以加權(quán)平均資金成本，重新計(jì)算出現(xiàn)在的價(jià)值，最后再減去原始投資額，剩下的余額就是凈現(xiàn)值。也可以做IRR分析。82五、問題決策6、結(jié)合腳本和替代方案35五、問題決策7、解決策略的選擇順序在腳本/行動(dòng)矩陣中的所有狀況，都已經(jīng)作出定性和定量的評(píng)價(jià)之后，接著就是付諸行動(dòng)，也就是從所有的代替方案中選出最佳解決策略，步驟如下：A、提出超出容許范圍的解決策略。B、思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生幾率。C、考慮風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，在選擇行動(dòng)。發(fā)生幾率非常低，也算是可忍受的風(fēng)險(xiǎn)。腳本/行動(dòng)矩陣中所有狀況實(shí)現(xiàn)時(shí)的評(píng)價(jià)與發(fā)生幾率，都已設(shè)定完畢，接下來，要考慮各項(xiàng)行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，并斟酌決策者的風(fēng)險(xiǎn)圖像，已選定解決策略。83五、問題決策7、解決策略的選擇順序36六、問題解決1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？（1）恢復(fù)原狀的課題：分析原因、采取應(yīng)對(duì)策略日常工作和生活中，最常見的的恢復(fù)原狀型問題，基本課題是：分析原因，分析為何現(xiàn)狀和原狀會(huì)產(chǎn)生落差。找到真正的原因之后，在恢復(fù)原狀的同時(shí)，還要為維持原狀采取適合的解決策略，也就是應(yīng)對(duì)策略。根據(jù)問題的不同，應(yīng)對(duì)策略有細(xì)分為緊急處理、根本解決、防止復(fù)發(fā)等課題領(lǐng)域。正確分析原因，才能根本解決和防止復(fù)發(fā)。84六、問題解決1、如何解決