4. 華為財(cái)務(wù)BP與藍(lán)軍(講義版)

華為財(cái)經(jīng)介紹本次介紹的主題是華為財(cái)經(jīng)的BP(BusinessPartner)組織和藍(lán)軍組織。華為財(cái)經(jīng)的管理緯度包括14個(gè)地區(qū)部、若干條產(chǎn)品線和3個(gè)主要的BG(BusinessGroup)及SBG(ServiceBusinessGroup)組織。BP組織由每個(gè)業(yè)務(wù)組織的財(cái)經(jīng)人員組成，這些財(cái)經(jīng)人員歸屬集團(tuán)財(cái)經(jīng)并對(duì)所在業(yè)務(wù)組織提供全流程的財(cái)務(wù)管理。藍(lán)軍組織相對(duì)于紅軍組織設(shè)立，紅軍組織由華為財(cái)經(jīng)的主要的作戰(zhàn)部隊(duì)構(gòu)成，藍(lán)軍組織（即財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心）主要是對(duì)紅軍組織進(jìn)行挑戰(zhàn)和質(zhì)疑——通過藍(lán)軍和紅軍的相互挑戰(zhàn)和討論，形成華為財(cái)經(jīng)正確的工作方向。（一）華為財(cái)經(jīng)組織成長歷程第一階段是1987年至2006年專業(yè)財(cái)務(wù)。從起初的手工記賬到1996年ERP上線、1998年實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)四統(tǒng)一（流程/制度/編碼/監(jiān)控）、再到2006年華為的賬務(wù)組織全球的共享，華為財(cái)經(jīng)通過20年時(shí)間完成了基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第二階段是2007年至2014年業(yè)務(wù)伙伴。這八年間，華為財(cái)經(jīng)進(jìn)行了兩項(xiàng)重大變革——IFS變革和CFO體系建立。IFS變革由集團(tuán)CFO孟晚舟作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)，解決了財(cái)務(wù)如何與業(yè)務(wù)融合以及財(cái)務(wù)流程如何與業(yè)務(wù)流程對(duì)接的問題。2006年之前，華為所有地區(qū)部、產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)主管統(tǒng)稱為財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān);從2007年起，華為逐步建立CFO體系，之后相繼出現(xiàn)兩位CFO——梁華CFO及孟晚舟CFO。第三階段是2015年至今價(jià)值整合。這一階段財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為價(jià)值整合者，通過對(duì)業(yè)務(wù)深入的洞察力，創(chuàng)造更好的財(cái)務(wù)效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。（二）華為財(cái)經(jīng)組織在全球華為目前在職員工為17萬人，全球華為財(cái)經(jīng)員工近8000人，其中駐海外人員占總?cè)藬?shù)約50%，海外本地員工占總?cè)藬?shù)約25%。華為財(cái)經(jīng)目前已覆蓋14個(gè)地區(qū)部財(cái)經(jīng)組織，6個(gè)賬務(wù)共享中心和若干COE能力中心，為170多個(gè)國家的110多個(gè)代表處提供財(cái)經(jīng)服務(wù)。（三）華為財(cái)經(jīng)組織的三支柱結(jié)構(gòu)華為財(cái)經(jīng)組織的基本結(jié)構(gòu)是三支柱。第一層是深圳機(jī)關(guān)中心，主要職能是制定政策、流程和規(guī)則；第二層BP組織，即派駐到不同的產(chǎn)品線的財(cái)經(jīng)組織，主要職能是理解業(yè)務(wù)需求，快速整合并實(shí)施解決方案；第三層是共享中心組織，主要職能是提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，并在提供服務(wù)的同時(shí)實(shí)施監(jiān)控。（四）華為財(cái)經(jīng)組織架構(gòu)華為財(cái)經(jīng)的一線組織均面向客戶設(shè)置。集團(tuán)財(cái)經(jīng)組織包括質(zhì)量與運(yùn)營部和人力資源部、能力中心COE、共享中心SSC和BP組織。能力中心COE包括定價(jià)中心、資金管理部、銷售融資部、經(jīng)營管理部、賬務(wù)管理部、稅務(wù)管理部、內(nèi)控與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心和子公司財(cái)經(jīng)管理部，主要負(fù)責(zé)制度、流程、政策、監(jiān)控和重大事項(xiàng)報(bào)告。共享中心SSC包括成都、深圳、馬來西亞、羅馬尼亞、毛里求斯和阿根廷共享中心，主要負(fù)責(zé)賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)報(bào)告。BP組織由各地區(qū)部、3大BG（運(yùn)營商/企業(yè)/消費(fèi)者）、產(chǎn)品研發(fā)部門及平臺(tái)部門的財(cái)經(jīng)人員組成，主要負(fù)責(zé)快速整合并實(shí)施解決方案。（五）BP定位BP組織包括產(chǎn)品與解決方案BP、3大BG的BP、平臺(tái)BP及區(qū)域BP。其中產(chǎn)品與解決方案BP作為產(chǎn)品與解決方案的財(cái)經(jīng)Partner，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的投資評(píng)估體系、成本管理體系和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理。3大BG（運(yùn)營商/企業(yè)/消費(fèi)者）BP主要負(fù)責(zé)BG全流程的財(cái)務(wù)管理，統(tǒng)籌BG在內(nèi)控方面的各項(xiàng)職能。（六）SSC定位共享中心SSC可分為兩種類型——標(biāo)準(zhǔn)化共享中心和全球性共享中心。標(biāo)準(zhǔn)化共享中心負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的應(yīng)付賬款、銷售核算和經(jīng)營分析報(bào)告。全球性共享中心負(fù)責(zé)全球資產(chǎn)核算、應(yīng)收賬款核算和全球關(guān)聯(lián)交易核算。（七）華為財(cái)經(jīng)的藍(lán)軍組織以上主要介紹了華為財(cái)經(jīng)的紅軍組織，接下來介紹華為財(cái)經(jīng)的藍(lán)軍組織。目前華為財(cái)經(jīng)有三個(gè)藍(lán)軍組織，分布于紐約、倫敦和東京。這三個(gè)藍(lán)軍組織負(fù)責(zé)進(jìn)一步管控華為可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。紐約發(fā)揮儀表盤作用，主要負(fù)責(zé)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)行預(yù)判。由于海外收入占華為總收入的60%，全球經(jīng)濟(jì)的變化會(huì)對(duì)華為的經(jīng)營情況產(chǎn)生影響。比如近兩年的石油危機(jī)造成委內(nèi)瑞拉、尼日利亞、安哥拉、以及沙特等國家出現(xiàn)財(cái)政危機(jī)，這會(huì)影響華為在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營活動(dòng)。倫敦負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估，以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)未來的不確定性，以法律宗旨的確定性應(yīng)對(duì)政治經(jīng)濟(jì)的不確定性。東京負(fù)責(zé)項(xiàng)目的經(jīng)營問題。鑒于日本精細(xì)化管理的優(yōu)勢(shì)，華為在東京設(shè)置財(cái)經(jīng)組織負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。紐約財(cái)務(wù)風(fēng)控中心主要負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)判斷，針對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、匯率以及貿(mào)易戰(zhàn)的不確定性進(jìn)行研究和預(yù)判。倫敦財(cái)務(wù)風(fēng)控中心包括賬務(wù)、稅務(wù)和資金三方面。之所以選擇倫敦首先是因?yàn)樗莻€(gè)法制化程度很高的國家，其制度框架被各國廣泛采用。其次，它所在的時(shí)區(qū)可以便捷覆蓋歐、非、中東、中亞。最后，倫