國(guó)外6Sigma推行簡(jiǎn)（推薦ppt60）

DefinePhaseOverview

12國(guó)外6

Sigma推行簡(jiǎn)介Andmoreontheway3通用電器(GE)6-Sigma“6σ已經(jīng)永遠(yuǎn)地改變了GE的每一個(gè)人，從那些近乎狂熱推行6σ的黑帶到工程師、審核員、科學(xué)家以及把公司領(lǐng)向新世紀(jì)的高層領(lǐng)導(dǎo)都已成為6σ這一公司運(yùn)作模式的忠實(shí)信徒”?！?σ像一場(chǎng)山火一樣，在GE熊熊燒起，她正以壓倒一切的力量改變著我們做事的方方面面”。

“每名正式職員都得（至少必須）接受綠帶培訓(xùn)再加完成至少一個(gè)項(xiàng)目，包括公司的副總裁在內(nèi)，否則那職員就別指望有任何晉升!”“6σ要成為GE的DNA！”4GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M1996951997199819993,000個(gè)項(xiàng)目11,000個(gè)項(xiàng)目37,000個(gè)項(xiàng)目47,000個(gè)項(xiàng)目NoBelt,NoPromotion,NoBonus收入花費(fèi)5華為技術(shù)有限公司開發(fā)科技有限公司海爾集團(tuán)長(zhǎng)科國(guó)際國(guó)內(nèi)6

Sigma推行簡(jiǎn)介6σ隨著外資的引進(jìn)也已在中國(guó)這塊文明之地播種。專家普遍認(rèn)為6σ將有助于中國(guó)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減成本。國(guó)內(nèi)推行6σ的企業(yè)有：6聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)目標(biāo)：全公司范圍內(nèi)推廣時(shí)間：2001年六月---2002年五月投資：超過(guò)人民幣一百萬(wàn)安排：顧問(wèn)每月到聯(lián)想進(jìn)行為期五天的培訓(xùn)結(jié)果：認(rèn)證黑帶-7人認(rèn)證綠帶-5人

出席證書-2人7開發(fā)科技(KaifaTechnology)目標(biāo)：全公司范圍內(nèi)推廣地點(diǎn)：深圳工廠-5個(gè)業(yè)務(wù)部門工廠規(guī)模：4000-5000工人投資：RMB4,000,000–5,000,000培訓(xùn)黑帶：60-80培訓(xùn)綠帶：150第一輪培訓(xùn)的硬性成本節(jié)約結(jié)果（6個(gè)月之內(nèi)）–RMB10,000,000.8為什么推行6σ？據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示：二十世紀(jì)，世界各大公司把“成長(zhǎng)”放在第一位；而在二十一世紀(jì)，他們卻把“成本”放在第一位了。美國(guó)9.11事件后，隨著世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步放緩，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”在今天的商業(yè)社會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品，甚至某一工業(yè)領(lǐng)域；顯赫一時(shí)然后迅速凋零。即使一些企業(yè)巨人，如IBM，福特，蘋果，柯達(dá)等，也經(jīng)歷了瀕臨倒閉而再生的戲劇性周期。就象是騎在一個(gè)幸運(yùn)輪上任憑迅速變化的市場(chǎng)所主宰。在這風(fēng)險(xiǎn)如此之高的環(huán)境中，尋求如何到達(dá)輪頂停止車輪的呼聲越來(lái)越高。6σ正是解決這一系列企業(yè)難題的“定海神針”196σ是一套以顧客為導(dǎo)向、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無(wú)暇為目標(biāo)的管理模式。其核心是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。6σ運(yùn)用柏拉圖，工序圖，因果矩陣，失效模式分析，T-檢驗(yàn)，方差分析，回歸分析，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等方法進(jìn)行流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)，流程管理。具備有強(qiáng)大的解決問(wèn)題的能力。6σ模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益，假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元開展一個(gè)6σ項(xiàng)目，而每個(gè)項(xiàng)目為公司節(jié)約1萬(wàn)美元或使公司銷售額增加10萬(wàn)美元，其貢獻(xiàn)就可想而知了。10六西格瑪“質(zhì)量...使得我們有機(jī)會(huì)將我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后J.F.Welch, 通用電氣公司首席執(zhí)行官

1995年10月15日為什么推行6σ？11為了最大可能的滿足客戶的需求；為了面對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格不斷下滑的現(xiàn)實(shí)；降低成本和增加收入為了成為世界上最優(yōu)秀的公司；在公司里，建立共同的語(yǔ)言和文化；Toincreaseourrateofqualityandproductivityimprovementfasterthanourcompetitors提高品質(zhì)和生產(chǎn)性，比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改善更快！為什么推行6σ？12檢測(cè)1用一分鐘閱讀下面的文件，并計(jì)算字母(F/f)出現(xiàn)的次數(shù)。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement記錄您的答案：數(shù)量:_________13檢測(cè)2用一分鐘閱讀下面的文件，并計(jì)算字母(F/f)出現(xiàn)的次數(shù)。

Thenecessityintraininghiredhandsinthestrangehandlingofvaluablelivestockinpremieroperationsisapriorityintheeyesoftheoperationsowners.Sincetheancestorsoftheownerstrainedthehiredhandsinpremieroperationsinthestrangehandlingofvaluablelivestock,theoperationsownersthoughttheyshouldcarryonwiththehappytraditionoftraininghiredhandsinthepremieroperationsinthestrangehandlingofvaluablelivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodbasicoperationsmanagement.記錄您的答案：數(shù)量:_________14缺陷流出理論無(wú)論你的檢查和檢驗(yàn)工程有多好，你產(chǎn)生的缺陷越多，就有越多的缺陷流到顧客的手里流出缺陷總?cè)毕輸?shù)/單位15SixSigma與TQM差異點(diǎn)?品質(zhì)和生產(chǎn)的中心現(xiàn)場(chǎng)革新(制品品質(zhì)+制造現(xiàn)場(chǎng)性+原價(jià))?創(chuàng)造世界最高競(jìng)爭(zhēng)力和收益力(顧客滿足經(jīng)營(yíng)+全部門無(wú)缺點(diǎn)經(jīng)營(yíng))哲學(xué)目的?重視經(jīng)營(yíng)內(nèi)部中心的品質(zhì)和效率

→終了單純課題中心的解決?從顧客?市場(chǎng)和理念?方針中選定CTQ→進(jìn)行Project化，完全解決標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略?解決內(nèi)部中心的問(wèn)題?部門最適化(單位業(yè)務(wù)性和中心)?機(jī)能中心?革新現(xiàn)場(chǎng)(制造)和制造中心

?解決關(guān)于CTQ的問(wèn)題(顧客,戰(zhàn)略)?全部最適化(聯(lián)系財(cái)務(wù)成果)?PROCESS中心?全公司性?總的革新(聯(lián)系TQM)事故作業(yè)方法?QC7種工具等?投入機(jī)能別專家(IE,VE,產(chǎn)業(yè)工學(xué)等)→“感”和僅除去表面原因等的原由，再發(fā)生率比較高。?執(zhí)行統(tǒng)計(jì)的技巧方法、DMAIC等過(guò)程?投入接受培訓(xùn)的專家(MBB、BB等)

→潛在的問(wèn)題發(fā)覺(jué)消除、預(yù)防再發(fā)生方法TQM6σ經(jīng)營(yíng)革新項(xiàng)目其實(shí)，6Sigma相當(dāng)于TQM的升級(jí)版16SixSigma與ISO差異點(diǎn)ISO關(guān)注Control(維持)SixSigma更關(guān)注Improve(改善)！17Sigma與缺陷的關(guān)系注：如果過(guò)程始終沒(méi)有漂移，則SixSigma的過(guò)程為<1DPBOThecurrentindustrystandardis~3.5sigma1899%的合格率是否足夠？19基本統(tǒng)計(jì)量---平均值“河水深度1.6M,士兵平均高度1.7M,過(guò)河沒(méi)有問(wèn)題”，But….所以我們不能只看平均值，還需要利用其他統(tǒng)計(jì)量來(lái)分析…..20最常用的統(tǒng)計(jì)量母集團(tuán)樣本平均值標(biāo)準(zhǔn)差方差21SixSigma

的統(tǒng)計(jì)學(xué)概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.5622長(zhǎng)期與短期即便是最佳的過(guò)程隨著時(shí)間的推移也會(huì)存在波動(dòng)；通常，長(zhǎng)期過(guò)程波動(dòng)是短期過(guò)程能力1.5的修正值；一能力為6的短期過(guò)程，其長(zhǎng)期能力為4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm.23突破的不同階段-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl項(xiàng)目啟動(dòng)MSA及“X”查找確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長(zhǎng)期貫徹執(zhí)行Breakthrough!DMAIC24最佳化的工程DMAIC路徑ControlDefineMeasure區(qū)分Improve改善結(jié)果的持續(xù)管理課題的文書化Project選定/定義/承認(rèn)結(jié)果變數(shù)的(Y)定義/現(xiàn)水準(zhǔn)測(cè)量排列潛在的原因變數(shù)(x)主要階段主要原因變數(shù)的評(píng)價(jià)/最佳化適用工程里的解決對(duì)策Analyze潛在原因變數(shù)(x)的定義/評(píng)價(jià)主要原因變數(shù)的導(dǎo)出/分析ProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法ControlPlanSPCMSA重要

X改善重要

X管理

所有

X變數(shù)LIST選別LIST8~10輸入4~8輸入3~6輸入10~15輸入30+輸入變數(shù)主要活動(dòng)工具Y=f(x)的漏斗效果QFD25項(xiàng)目選擇和定義控制變量X優(yōu)化X確認(rèn)關(guān)鍵過(guò)程變量X查找過(guò)程變量XSixSigma

所涉及的一些主要工具項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)測(cè)量系統(tǒng)分析過(guò)程能力過(guò)程圖魚骨圖因果矩陣FMEA多變量分析相關(guān)性分析回歸分析假設(shè)檢驗(yàn)方差分析T檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)階乘設(shè)計(jì)2k階乘設(shè)計(jì)表面反應(yīng)法最優(yōu)化輸出統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制防錯(cuò)措施標(biāo)準(zhǔn)化?DefineMeasureImproveAnalyzeControl26實(shí)際問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方案主要管理變數(shù)(KPIV)的規(guī)格和工序設(shè)定變更，并使用這樣變數(shù)管理的SPC)xp...x2,f(x1=電器不良=Y什么是X？什么是F？各主要

x的最佳位置和設(shè)定是？什么是X？怎樣展開

SixSigma？27●高層管理者的參與和支援(The“right”support)+●選定正確的項(xiàng)目(The“right”project)+●選拔核心的推進(jìn)的人力(The“right”people)+●正確的方法和工具(The“right”roadmap&tool)

=

正確的結(jié)果

SixSigma

成功要素28黑帶大師（MBB）綠帶（GB）黑帶（BB）實(shí)施黑帶項(xiàng)目指導(dǎo)綠帶項(xiàng)目白帶（WB）倡導(dǎo)者立項(xiàng)審批設(shè)定目標(biāo)評(píng)審項(xiàng)目提供資源實(shí)施綠帶項(xiàng)目指導(dǎo)白帶指導(dǎo)黑帶項(xiàng)目培訓(xùn)黑帶、綠帶

支持項(xiàng)目改善改革需要的關(guān)鍵群體29

Strategiesfailwhenculturedoesn’tadapt!

公司的文化如不改變會(huì)導(dǎo)致策略的失敗!文化轉(zhuǎn)變過(guò)程人們并不反對(duì)改變,他們抵觸被改變改變需要時(shí)間和培訓(xùn)改變是針對(duì)所有階層的改變需要一個(gè)關(guān)鍵群體的支持306Sigma項(xiàng)目實(shí)施方法

著名的質(zhì)量學(xué)家朱蘭博士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“所有的改善只有通過(guò)一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)，別無(wú)它法”。6σ項(xiàng)目的開展是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。項(xiàng)目的開展流程如下：項(xiàng)目實(shí)施立項(xiàng)審批成果評(píng)估項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目評(píng)審BB,GB提出項(xiàng)目申請(qǐng)財(cái)務(wù)人員確認(rèn)倡導(dǎo)者審核總裁批準(zhǔn)倡導(dǎo)者評(píng)審項(xiàng)目的進(jìn)展和方向,并為項(xiàng)目提供資源嚴(yán)格按照6SigmaDMAIC(定義,測(cè)量,分析,改善,控制)步驟進(jìn)行倡導(dǎo)者主持評(píng)估BB,GB項(xiàng)目匯報(bào)財(cái)務(wù)確認(rèn)收益31倡導(dǎo)者—公司總裁或副總裁排除成功障礙；開展激勵(lì)計(jì)劃；推動(dòng)企業(yè)文化；制定6σ工作的方針政策；在管理層建立共同理念；建立6σ的管理架構(gòu)；審批公司6σ項(xiàng)目；安排6σ所需的資源。32各部門倡導(dǎo)者--各部門長(zhǎng)根據(jù)公司KPI制定各部門分解計(jì)劃；推動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)本部門6σ系統(tǒng)工作；選擇重點(diǎn)項(xiàng)目和黑帶資源，決定項(xiàng)目和黑帶配置；協(xié)助公司倡導(dǎo)者推動(dòng)6σ工作理念，并使之滲透到公司企業(yè)文化；安排合理的資源，以確保計(jì)劃的完成；定期審批本部門6σ項(xiàng)目；排除各職能部門界限，排除6σ項(xiàng)目成功的障礙；向公司倡導(dǎo)者匯報(bào)本部門6σ工作業(yè)績(jī)和效益。各部門倡導(dǎo)者不僅僅是6Sigma的參與者，更應(yīng)是6Sigma的推動(dòng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，各部門6Sigma推動(dòng)是否成功，各部門倡導(dǎo)者負(fù)有直接責(zé)任！33文化轉(zhuǎn)變過(guò)程

‘Idon’twanttohear“Ican’tworkonmyprojectbecauseIneedtoworkonmyactualjob”.Theprojectisyouractualjob,it’smakingyouractualjobeasierinthefuture.’

JackWelch98’BocaRatonTimecomesfromtheculture!34部門倡導(dǎo)者立項(xiàng)審批流程黑帶項(xiàng)目：由財(cái)務(wù)人員估算后簽字確認(rèn)，部門倡導(dǎo)者審核，公司倡導(dǎo)者批準(zhǔn)。綠帶項(xiàng)目：由財(cái)務(wù)人員估算后簽字確認(rèn)，黑帶審核，部門倡導(dǎo)者批準(zhǔn)。35項(xiàng)目的開展是按照DMAIC的步驟進(jìn)行的，Champion在項(xiàng)目評(píng)審中各階段應(yīng)關(guān)注哪些焦點(diǎn)？a) Define:Champion應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目選擇是否合適？Baseline是否準(zhǔn)確，目標(biāo)設(shè)置是否合理，財(cái)務(wù)效果計(jì)算有無(wú)問(wèn)題？b) Measure:Champion應(yīng)關(guān)注測(cè)量系統(tǒng)是否可信賴,(必要時(shí)),目前工程能力或Sigma值同目標(biāo)有無(wú)差距？通過(guò)過(guò)程圖（或魚骨圖),C&E矩陣，F(xiàn)MEA等工具查找的原因變量是否正確？c) Analysis:

主要包括通過(guò)假設(shè)檢驗(yàn)或其他數(shù)據(jù)確定關(guān)鍵原因變量.Champion應(yīng)關(guān)注是否有充分的數(shù)據(jù)說(shuō)明M階段找出的“X”因子是重要的.d)Improve:Champion應(yīng)關(guān)注對(duì)關(guān)鍵變量X采取的改善措施是否有效？E)Control:Champion應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵變量X是否得到改善，改善前后有無(wú)顯著差異，同時(shí)要關(guān)注Y有無(wú)顯著改善。另外需要重新驗(yàn)證財(cái)務(wù)效果，Champion還應(yīng)關(guān)注BB/GB是否采取標(biāo)準(zhǔn)化措施，成果能否維持以及如何維持？部門倡導(dǎo)者-項(xiàng)目評(píng)估焦點(diǎn)36已知Z值求小于Z值的概率

NORMSDIST(z)=>Probability

Example:NORMSDIST(1.333333)=0.908789

已知小于Z值的概率求Z值

NORMSINV(probability)=>Z

Example:NORMSINV(0.908789)equals1.3333Z值計(jì)算及概率計(jì)算Z=X-ms已知平均值,標(biāo)準(zhǔn)差,X,求Z值37計(jì)算單位產(chǎn)品缺陷數(shù)(DPU):1.然后根據(jù)DPMO計(jì)算Sigma水平，在EXCEL中：

NORMSINV(1-DPMO/1000000)+1.5=>Z2.或由下頁(yè)表格計(jì)算DPU，DPMO，Sigma水平。計(jì)算每百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)(DPMO):Y為記數(shù)型時(shí)的工程能力的計(jì)算38Y為記數(shù)型時(shí)的工程能力的計(jì)算39SixSigma不是萬(wàn)能的!上帝是萬(wàn)能的嗎?曾經(jīng)許多人認(rèn)為上帝是萬(wàn)能的,后來(lái)有人質(zhì)疑:萬(wàn)能的上帝能否制造一塊他自己也搬不動(dòng)的石頭?如果他不能,那他怎算是萬(wàn)能的?如果他能,那他都搬不動(dòng),又怎算萬(wàn)能?SixSigma不是……40SixSigma不是Minitab實(shí)際上沒(méi)有Minitab,也還沒(méi)有Excel的時(shí)候,已經(jīng)有SixSigma了。SixSigma實(shí)際上是一個(gè)開放的思維平臺(tái)，在DMAIC的思維模型中，許多適合的工具都可以加入進(jìn)來(lái)。Minitab也不是萬(wàn)能的，不能解決世界上所有的問(wèn)題。記住，世界上沒(méi)有最好的管理工具，只有最合適的！SixSigma不是……416Sigma項(xiàng)目在D階段需要做的內(nèi)容42DefineAnalyzeImproveControl項(xiàng)目Define需做內(nèi)容Measure

Project選定

問(wèn)題陳述

與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)系

顧客陳述及

CTQY定義及缺陷陳述

范圍選定

現(xiàn)況及目標(biāo)陳述預(yù)想效果

主要人力(Keyplayer)

日程計(jì)劃(Projectplan)43Define要作的10階段內(nèi)容：

Project選定

問(wèn)題陳述

與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)系

顧客陳述及

CTQY定義及缺陷陳述

范圍選定

現(xiàn)況及目標(biāo)陳述預(yù)想效果

主要人力(Keyplayer)

日程計(jì)劃(Projectplan)441.Project選定(Projectselection):

對(duì)項(xiàng)目選定背景的說(shuō)明從公司的目標(biāo)或顧客的要求出發(fā)，或此問(wèn)題給公司，部門帶來(lái)什么困惑？2.問(wèn)題陳述(Problemstatement):說(shuō)明要解決問(wèn)題的現(xiàn)象，有多嚴(yán)重？比其他問(wèn)題嚴(yán)重嗎？發(fā)生在何時(shí)？最好用圖表表示3.與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)系（Strategicrelation）:

總公司的宏觀經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，部門目標(biāo)是什么？本Project與公司的宏觀經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，部門目標(biāo)的方向性是否一致？4.顧客及CTQ陳述

(IdentifyCustomers&CTQ):顧客

:內(nèi)部顧客是誰(shuí)？外部顧客是誰(shuí)？CTQ:顧客認(rèn)為重要的核心項(xiàng)目是什么？本項(xiàng)目能給顧客帶來(lái)何種收益？項(xiàng)目

Define10階段455.Y及缺陷陳述

(Y&Definingdefect):你在PROJECT中要解決的問(wèn)題是什么？需要給它下一個(gè)準(zhǔn)確的定義，以免公司成員對(duì)它造成誤解。它的測(cè)定的指標(biāo)是什么？標(biāo)準(zhǔn)是什么？它又有什么缺陷？對(duì)缺陷(不良)的具體定義？6.項(xiàng)目選定范圍

(Projectscope):

項(xiàng)目的范圍有多大？將流程圖畫出來(lái)，你的項(xiàng)目焦點(diǎn)將放在哪個(gè)工程？哪個(gè)產(chǎn)品型號(hào)？

項(xiàng)目

Define10階段467.現(xiàn)況及目標(biāo)陳述

(Goalstatement):項(xiàng)目現(xiàn)況是怎樣？應(yīng)該收集大于三個(gè)月以上數(shù)據(jù)才有代表性。通過(guò)PJT要達(dá)成的目標(biāo)水準(zhǔn)（短期目標(biāo)水準(zhǔn)）是?極限目標(biāo)（長(zhǎng)期目標(biāo)水準(zhǔn)）是？8.項(xiàng)目效果(ProjectEstimated$impact):

項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果可帶來(lái)的利益，有形和無(wú)形效果。

項(xiàng)目所帶來(lái)的利益(顧客角度,公司角度)9.主要人力(Keyplayer):

選定項(xiàng)目成員，應(yīng)包括ChAMPION,部門長(zhǎng)，指導(dǎo)MBB或BB是誰(shuí)？，以及項(xiàng)目成員有哪些？和他們發(fā)揮的作用。10.日程計(jì)劃(Projectplan):PJT進(jìn)行階段及DMAIC完成日程陳述，及各階段需要完成什么工作內(nèi)容？項(xiàng)目

Define10階段47各位也可參考附上的PROJECT。再參見(jiàn)自己的PROJECT。EXAMPLE：48

部門：XXXX部GB：MOTY日期：2001.8.10SIXSigmaGBProjectXXXXXX改善

僅供參考491.

Project（Y）描述：

2.項(xiàng)目范圍3.BaselineandGoal7.隊(duì)員及簽名

Project:Department:

GB:

SixSigma項(xiàng)目授權(quán)書6.預(yù)計(jì)項(xiàng)目收益:A.硬性效果B.軟性效果5.內(nèi)部顧客及外部顧客收益：4.項(xiàng)目開始日期:項(xiàng)目結(jié)束日期:

50D1PROJECT選定

改善XXXXXXXXX

客戶品質(zhì)

600合計(jì)

200NOB

400NOA執(zhí)行率98.5合計(jì)98.5NOB98.5NOA客戶品質(zhì)革新實(shí)現(xiàn)最高品質(zhì)品質(zhì)第一的XXXX為了創(chuàng)造品質(zhì)第一的XXXX，從2001年1月至6月，制造部門開展“XXXX”活動(dòng)，在此基礎(chǔ)之上,為了實(shí)現(xiàn)最高品質(zhì)和客戶品質(zhì)革新，給顧客提供更高品位的LAN。從2001年7月至12月，制造部門繼續(xù)開展“XXXX”活動(dòng)。制造一科為了滿足顧客對(duì)XXXX特性的要求，以及提高內(nèi)部執(zhí)行率。特選定XXX不良率最高的N7569，N7570，N7169為改善PROJECT。背景：DMAIC51D2問(wèn)題陳述現(xiàn)事業(yè)TEAM的狀況：

N7569,N7570,N7169生產(chǎn)量逐月增加，工程中頑固性不良M1M2不良仍然高居不下。從5月6月7月不良情況來(lái)看，M1M2不良占有率居各大不良之首，不良占有率如下：N7569：84.2%N7570：88.8%；N7169：86.1%。DMAIC因此我們必須對(duì)N7569，N7570,N7169不良做出改善！M7525，M7530，M7131每月產(chǎn)量少，故未選為項(xiàng)目.52宏觀經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)Project目標(biāo)部門目標(biāo)XXXXXXXXXXD3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)系XXXXXX

XXXXXXX

XXXX不良率下降DMAIC53顧客

CTQ細(xì)分

D4顧客陳述及

CTQ內(nèi)部顧客外部顧客XX部門XXXXXXXXXM1M2GAPOK的MAES

1.MOEB特性良好的LAN2.更高品位的MAESDMAIC54D5Y定義及缺陷DEFECT1.R,G,B上限不良2.R,G,B下限不良3.△不良Y定義N7569,N7570,N7169M1M2GAP未在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)Y1N7569M1M2GAP:1.R,G,BGAP:不在764~796范圍2.MAX(R,G,B)-MIN(R,G,B)>=15Y3N7169M1M2GAP:1.R,G,BGAP:不在784~816范圍2.MAX(R,G,B)-MIN(R,G,B)>=15Y2N7570M1M2GAP:1.R,G,BGAP:不在764~796范圍2.MAX(R,G,B)-MIN(R,G,B)>=15M1M2-GAP定義M1正表面到M2孔部?jī)?nèi)表面的垂直距離,即測(cè)量距離,如圖:1為M1M2的間隔M1M21DMAIC55M1,M2資材管理MAES組裝BeanM1M2間隔測(cè)量M1,M2洗凈熱處理中心部治具管理M1M2SPACER管理資材入庫(kù)流向XX工程M1,M2資材收入檢查部分M1,M2SUBHumaM1,M2匹配管理工藝要求作業(yè)方法基準(zhǔn)機(jī)匹配設(shè)定設(shè)定板準(zhǔn)確設(shè)定TAPEHuma和MAES洗凈ProcessProductionPeopleN7569M1M2檢查者M(jìn)1M2匹配者M(jìn)AES組裝者[有結(jié)晶化機(jī)種]結(jié)晶化HumaN7570N7169D6ProjectScopeDMAIC56BASELINE

現(xiàn)況

BASELINEN7569(Y1):13700ppmN7570(Y2):11400ppm