5.第七章 計劃的基礎(chǔ)及參考答案

5.第七章計劃的基礎(chǔ)及參考答案5.第七章計劃的基礎(chǔ)及參考答案5.第七章計劃的基礎(chǔ)及參考答案xxx公司5.第七章計劃的基礎(chǔ)及參考答案文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度第七章計劃的基礎(chǔ)一、填空題1、由于組織的存在是為了達到某些特定的目的，因而就必須有人清晰地定義這些目的以及到底目的的手段，這也就稱之為（計劃）。2、計劃工作包含了兩個重要的要素：（目標）和計劃。3、通過觀察組織成員的行動可以了解到組織真正追求的目標，即組織的（真實目標）。4、（戰(zhàn)略計劃）旨在建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。5、A公司的成員在年初共同確定了公司的目標，并計劃依據(jù)這些目標的達成與否進行績效的評估，這種方法即（目標管理）。6、計劃應(yīng)該擴展到未來足夠長的期限，以滿足那些承諾和投入的實現(xiàn)，這實際上指的是（承諾概念）。7、計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標和具體的時間表上，可能會導(dǎo)致管理者在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時仍舊按照原有路線行動，可能會導(dǎo)致災(zāi)難，這反應(yīng)的是計劃的（剛性）。8、在一些小企業(yè)中，管理者通常不會將計劃工作寫成書面文件，也很少與組織成員進行討論，這是一種（非正式的計劃工作）。9、麥當勞宣稱提倡均衡的、積極的生活方式，這是麥當勞的（承諾目標）。10、Tim作為公司生產(chǎn)部門的主管，為提高未來6個月的工作產(chǎn)出，建立了具體的程序、資源分配預(yù)算，以及活動的進度安排等，Tim的計劃屬于（具體計劃）。二、選擇題1．()是正式計劃而非非正式計劃的特征。A．組織內(nèi)部很少或沒有共同目標B．計劃工作是普遍的C．為實現(xiàn)目標存在具體的行動計劃D．關(guān)注結(jié)果2．()屬于計劃工作的四個原因之一。A．計劃自動地增加靈活性B．計劃減少不確定性C．計劃即使不確定也具有價值D．計劃不是件容易的工作，需要經(jīng)過高強度訓(xùn)練才能制定好的計劃3．教堂提供了宗教活動的場所，同時還給所在社區(qū)的弱勢群體以經(jīng)濟上的幫助，此外還作為教會成員社會聚會的場所。這表明許多組織的()。A．多重目標B．多重性質(zhì)C．復(fù)雜性D．組織構(gòu)造性4．加拿大EnCana公司的愿景是：“成為世界上獨立石油和天然氣公司的高績效標桿”。這反應(yīng)的是公司的()。A．陳述目標B.真實目標C．組織目標D.組織任務(wù)5．與長期的戰(zhàn)略性計劃有關(guān)的是（）人員。A．高層管理B.中層管理C．基層管理D.全體6．目標設(shè)定過程有五步，第一步是()。A．確定個體目標同時考慮相關(guān)因素B．審視組織的使命C．評估可利用的資源D．回顧結(jié)果，審視目標是否實現(xiàn)7．傳統(tǒng)方法中，計劃工作完全是由()完成的。A．基層管理者B.雇員和管理者C．中層管理者D.高層管理者8.當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設(shè)立的計劃時間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當越長。這一概念是()。A．承諾概念B.環(huán)境的不確定性C．持續(xù)性計劃D.可能性計劃9．計劃功能的使命是使決策方案()。A．整體化B.穩(wěn)定化C．連續(xù)化D.具體化10．蘋果公司在喬布斯首次離開之后，組織日益正式化，有了更詳細的計劃工作，但是到90年代中期，蘋果卻陷入了生存的困境。隨后蘋果公司將喬布斯再次請回公司，將重點放在了創(chuàng)新上，蘋果再創(chuàng)輝煌，推出了iMac和iPod等。這說明：A．正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性B.計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上C．動態(tài)環(huán)境是難以計劃的D.計劃可能會造成剛性三、判斷題1．如果沒有計劃工作，部門和員工可能會在不同的目標下工作，組織也就不能有效實現(xiàn)目標。（√）2．計劃工作關(guān)系到的是期望的結(jié)果而不是手段。（×）3．從來不把事情寫下來，并且很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標，通常這類計劃工作被稱為非正式計劃。（√）4．一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果。（√）5．正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是最關(guān)鍵的。（√）6．目標通常被認為是計劃工作的基礎(chǔ)。（√）7．計劃（目標）是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。（×）8．具體計劃是清晰定義的和任何沒有解釋余地的計劃。（√）9．當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃效果更好。（√）10．一次性計劃（持續(xù)性計劃）為管理者提供了對組織中重復(fù)進行的活動的持續(xù)指導(dǎo)。（×）四、情境分析題瑪格麗特·奎因（MzrgaretQuinn）是東方電力公司總經(jīng)理。這家公司是美國東部的大型電力公用事業(yè)之一。這位總經(jīng)理長期以來相信有效地編制公司計劃，對成功來說是絕對必要的。她花了十幾年的時間，一直想方設(shè)法讓公司的計劃方案編制起來，但是沒有取得很大成效。在這段時間里，她先后連續(xù)指派了三位副總經(jīng)理掌管編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，但她注意到，個別部門頭頭繼續(xù)自行其是。他們就發(fā)生的問題做出決策。因此，他們對做“救火”的有效工作而自鳴得意。然后公司似乎在漂泊不定，而部門管理人員的決策相互之間總是不一致。主管調(diào)整事務(wù)的高級管理人員老是催促州委員會準許把電價提高，但無很大進展，因為委員會覺得，費用雖然上漲，但是不合理。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力公用事業(yè)問題，但是，各社區(qū)的用電戶覺得，電力公司賺的錢夠多了，因此，公司應(yīng)該解決它的問題，而不應(yīng)提高電價。負責電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，要他擴大電路，把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，而費用則是第二位的。應(yīng)奎因女士要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正地把計劃做好，編制計劃的副總經(jīng)理和他的職員正在努力地進行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理，僅此而已。由于所有部門的管理人員把這些工作視為對他們?nèi)粘I(yè)務(wù)沒有必要的文牘工作，因此，他們對此興趣不大。1．你認為要取得明顯的管理效果，首要任務(wù)是做好管理的（）A計劃B組織C人員配備D指揮2．從這個案例來看，奎因女士編制計劃方案時，成效甚微的原因是忽視的計劃的核心是（）A確定目標B確定計劃的前提條件C制定可供選擇的方案D做決策3．個別部門管理人員對做“救火”的有效工作而自鳴得意，這說明他們只重視（）A長期計劃B中期計劃C短期計劃D戰(zhàn)略計劃4.結(jié)合案例闡述計劃工作與組織績效之間的關(guān)系。首先，一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果。其次，計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。再次，計劃工作并不必然地導(dǎo)致高效率，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。最后，計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響。五．案例題聯(lián)想集團的世界五百強之路1984年11月1日,一個僅靠20萬元開辦費起家的自負盈虧的計算機公司成立了,它就是聞名全國的聯(lián)想集團。1988年4月，聯(lián)想集團宣布開始向海外進軍，首先準備在香港設(shè)立一個貿(mào)易公司，目的在于為創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)積累資金；第二步?jīng)Q定于1995年以前，建立科、工、貿(mào)一體化的跨國集團；第三步在20世紀末形成經(jīng)濟規(guī)模，使聯(lián)想股票在海外上市，公司的營業(yè)額達到10億美元。2004年12月8日聯(lián)想演繹了一出新的IT版的蛇吞象的驚人故事，聯(lián)想以億美元的價格兼并了IBM公司的全球PC及筆記本業(yè)務(wù)，只不過這次吞下的只是大象的