精益生產(chǎn)原則簡介

7/7精益生產(chǎn)五大差不多原則簡介精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式相比，具有特不卓越的模式，是具有幾千年歷史的工業(yè)生產(chǎn)方式的巨大變革。同時精益生產(chǎn)的思想又被廣泛的應(yīng)用于傳統(tǒng)制造業(yè)之外的行業(yè)，如服務(wù)業(yè)、物流運輸業(yè)、飲食業(yè)等，同時推行十分成功。精益生產(chǎn)方式依存于五大差不多原則：價值、價值流、價值流淌、需求拉動、盡善盡美。華安盛道咨詢顧問總結(jié)認為：離開五大差不多原則的支持，精益生產(chǎn)方式只會“形似”，起不到應(yīng)有的效果；企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式必須堅持五大差不多原則，以其為差不多動身點，推行過程中才會取得事半功倍的效果。一、精確的確定產(chǎn)品的價值產(chǎn)品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質(zhì)量，功能可進一步細分為要緊功能和輔助功能。產(chǎn)品的價值構(gòu)成如下圖所示：

圖1產(chǎn)品價值構(gòu)成1、產(chǎn)品的價值是由顧客定義在產(chǎn)品的價值構(gòu)成中，如產(chǎn)品的價格過高，超過顧客的承受能力，盡管產(chǎn)品的功效能夠滿足顧客的要求，然而如此的產(chǎn)品經(jīng)常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克·韋爾奇先生在他的自傳中曾經(jīng)寫道，GE公司曾經(jīng)開發(fā)出一種電燈泡，這種電燈泡盡管壽命較一般的電燈泡長專門多，然而價格是市場上一般燈泡的幾倍，最終沒能獲得較好的市場表現(xiàn)。產(chǎn)品價值的其他構(gòu)成部分中的輔助功能，盡管也是產(chǎn)品價值的一部分，但一般可不能成為顧客購買產(chǎn)品的真正動機之所在，如裝飾，關(guān)于整個產(chǎn)品來言僅僅是起到錦上添花的作用，“買櫝還珠”只是個例。正確認識產(chǎn)品價值的各組成部分，能夠?qū)︻櫩偷漠a(chǎn)品開發(fā)、成本操縱等起到重大的作用。2、產(chǎn)品的價值是生產(chǎn)者制造的產(chǎn)品的價值是由顧客定義的，然而由生產(chǎn)者制造的。來自歐洲，尤其是德國的大多數(shù)企業(yè)的高層治理者通常持有此種方法，認為產(chǎn)品的價值是生產(chǎn)者制造的，生產(chǎn)者的勞動是產(chǎn)品價值形成的緣故，也是生產(chǎn)者之存在的理由，因此他們熱衷于提高他們產(chǎn)品的性能和生產(chǎn)工藝的水平，然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產(chǎn)品，盡管他們的產(chǎn)品功能在用戶看來并不有用。生產(chǎn)者制造了產(chǎn)品的價值，但并不是定義了產(chǎn)品的價值，德國企業(yè)的這種方法是供小于求、以產(chǎn)定銷時代的縮影。因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值，這是最差不多的原則，也是精益生產(chǎn)的第一步。二、識不價值流價值流是使一個特定產(chǎn)品通過任何一項商務(wù)活動的三項關(guān)鍵性治理任務(wù)時所必須的一組特定活動。此三項關(guān)鍵性治理任務(wù)為：從同意訂單到執(zhí)行生產(chǎn)打算發(fā)貨的信息流；從原材料到轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品的物流；從概念到正式公布的產(chǎn)品設(shè)計流程。這是精益生產(chǎn)的第二大步。從是否增值的角度分析，這些活動能夠分為又可分為三種類型：第一種是明確的制造價值的活動；第二類是不制造價值然而在現(xiàn)時期不可幸免的活動，通常稱之為一型白費；第三種是不制造價值，可立即去除的活動，通常稱之為二型白費。假如按照是否增值的角度來考察企業(yè)的產(chǎn)品過程，我們不難發(fā)覺，原來我們習以為常的方式存在著太多的白費，這些白費使得企業(yè)在滿足用戶的要求方面總是力不從心。以單個產(chǎn)品為例，進行價值流的分析，我們能夠分為三步：了解當前工藝流程是如何運作的；設(shè)計一個精益價值流；制定以后狀態(tài)的實施打算。企業(yè)內(nèi)進行價值流分析，在實施以后狀態(tài)的打算時通常需要企業(yè)的許多部門的協(xié)作，甚至需要供方的配合，一起聯(lián)合檢驗每一個制造價值的步驟，同時持續(xù)到產(chǎn)品的最后。三、價值流此為精益生產(chǎn)中最精彩的部分。通過第二步的價值流分析，關(guān)于保留下來的制造價值的活動和一型白費活動應(yīng)策劃使其流淌起來。傳統(tǒng)的觀點認為應(yīng)該將各種活動按類型分組而利于治理，比如在生產(chǎn)現(xiàn)場將所有的車床布置在一起，將所有的刨床布置在一起，從事相同工作的人形成一個班組，如車床班、刨床組。這種觀點在傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)下表現(xiàn)為分工明確的幾個部門：財務(wù)部、設(shè)計部、采購部、檢驗部等。福特將轎車總裝生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流淌生產(chǎn)，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％，同樣，將產(chǎn)品從接到訂單到發(fā)貨中的活動按照流水線的原理設(shè)計也將大大提高效率，保證按期向顧客交貨。精益生產(chǎn)方式的價值流淌原則要求企業(yè)重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使他們能對制造價值做出積極的貢獻；講明價值流上每一點的職員的真正需要，因此，使價值流淌起來才真正符合職員的利益。這不僅要求為每種產(chǎn)品建立精益企業(yè)，還應(yīng)該重新考慮傳統(tǒng)的企業(yè)、職能、職業(yè)，重新考慮精益戰(zhàn)略的進展。四、顧客拉動從“部門”和“批量”轉(zhuǎn)化到“生產(chǎn)團隊”和“流淌”，第一個可見的效果是：從概念投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時刻大大的減少了，可能提高幾倍甚至幾十倍。引進了流淌以后，需要幾年才能設(shè)計出來的產(chǎn)品，在幾個月內(nèi)就能夠完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)，幾小時就能夠辦完。而且精益系統(tǒng)現(xiàn)在能夠使正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品進行任意組合，因此變了的需求能夠及時得到滿足。精益生產(chǎn)的此種做法能從庫存量下降和資金周轉(zhuǎn)速度加快中一下子節(jié)約巨量資金。從下圖傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式中產(chǎn)品生產(chǎn)過程中資金占用對比情況可得出此結(jié)論。精益生產(chǎn)方式是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設(shè)計、排產(chǎn)和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著企業(yè)能夠拋開銷售預(yù)測，直接按用戶告訴企業(yè)的實際要求生產(chǎn)就行了，在電腦制造業(yè)中，DELL公司確實是典型的此種模式。這確實是講，企業(yè)能夠讓用戶從企業(yè)那兒按照需求拉動產(chǎn)品，而不是把用戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。圖2兩類生產(chǎn)方式比較五、盡善盡美當企業(yè)精確的定義產(chǎn)品的價值，識不出整個價值路，同時使制造產(chǎn)品價值的活動連續(xù)流淌起來，同時讓顧客從企業(yè)的拉動價值開始時，奇跡就出現(xiàn)了。具體表現(xiàn)為，當企業(yè)為真正滿足用戶的要求同時全心全力的為之努力，付出時刻、資金、場地、成本和錯誤時，盡善盡美的原則就不是那么虛無縹緲了。什么緣故如此呢？企業(yè)滿足上述四個原則后，愈想真正的滿足用戶的要求，讓價值流淌的更快一些，就越能暴露出價值流過程中的瓶頸和障礙，企業(yè)就會不斷的改善這些瓶頸，去除障礙，滿足用戶的要求。追求盡善盡美的最重要的驅(qū)動力確實是透明度。在精益系統(tǒng)中的每個人，從分包商、組裝廠、批發(fā)商、用戶到職員，都能夠看到所有的情況，因而易于發(fā)覺制造價值的較好方法。而且，職員做出的改進幾乎趕忙就能夠得到積極的反饋。這正是精益工作的關(guān)鍵特征，也是不斷努力尋求改進的強有力促動。當職員開始從產(chǎn)品開發(fā)、接單和生產(chǎn)流淌中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧