借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人

借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人xxx公司借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人.txt18擁有誠實，就舍棄了虛偽；擁有誠實，就舍棄了無聊；擁有踏實，就舍棄了浮躁，不論是有意的丟棄，還是意外的失去，只要曾經(jīng)真實擁有，在一些時候，大度舍棄也是一種境界。奧秘6借助利潤分享計劃，讓130萬員工成為“合伙人”據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)膭谫Y雙方分紅計劃從1972年１月開始實施，當年公司分紅額為17萬美元，合計128人分到利潤。這筆款項隨著公司的利潤和股票的增值而增長。到1985年時達到21800萬美元，1986年為30300萬美元，而到了1992年，這筆資金達到18億美元。目前，全球每年共有130萬員工可以享受沃爾瑪?shù)拇隧椑麧櫡旨t。事業(yè)的成功有賴于組織內(nèi)部全體成員的共同努力。沃爾瑪公司的成功有諸多因素，其中最為重要的一點就是，管理者與員工之間良好的合作關(guān)系，視員工為事業(yè)合作伙伴。這種合作關(guān)系按沃爾頓的說法，就是全體成員之間的“合伙關(guān)系”。沃爾瑪為什么把雇員稱為“合伙人”呢這與山姆·沃爾頓的個人經(jīng)歷密切相關(guān)。當山姆·沃爾頓還是彭尼公司的店員時，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的計時工資雇員稱為“同仁”，也就是“合伙人”，這在山姆·沃爾頓的腦海中留下了深刻的印象。而將此稱呼在沃爾瑪公司付諸于實踐的念頭卻來源于山姆·沃爾頓在英格蘭的一次旅行。那次山姆·沃爾頓和海倫到溫布爾登去看網(wǎng)球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，山姆·沃爾頓忽然在一家商店的門前停了下來——不管他走到哪兒，總喜歡停下來看看商店。那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公司。山姆·沃爾頓目不轉(zhuǎn)睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：“瞧這招牌寫得多棒。”原來，招牌上面列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合伙關(guān)系。山姆·沃爾頓嘖嘖贊嘆不已，告訴海倫：“沃爾瑪也該這么做。”同沃爾瑪所有員工建立合伙關(guān)系，這是山姆·沃爾頓年輕時還未開零售店就已有的想法。如今，這一想法使山姆·沃爾頓激動不已。于是，一回到家，他就作出了一項決策——從此把商店員工稱為“合伙人”，而不再是雇員。而沃爾瑪在做出這個決策時，本身就包含了這樣一個決心——從此以后，盡量給員工以更平等的對待，真正建立起一種合伙關(guān)系。而不是像一般人想象的那樣，只是一種叫法的改變。目前，沃爾瑪在全球共擁有近130萬員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司發(fā)展要靠員工團結(jié)一致的獻身工作，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的重要一員，他也因此提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策主要包括以下五個方面：1.利潤分享計劃。員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當于其年薪的%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作?！蓖ㄟ^一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。2.損耗獎勵計劃。自然損耗大是零售業(yè)贏利的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。3.例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔、團結(jié)隊伍。公司經(jīng)常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結(jié)了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。4.微笑服務(wù)。為了給顧客創(chuàng)造一個愉快的購物氣氛，沃爾瑪還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。5.充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當?shù)厝?，給予訓練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設(shè)各類培訓班，利用晚間上課；并設(shè)有沃爾頓零售學校、山姆營運學院等培訓組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，這種關(guān)系的建立，的確使他們在該行業(yè)以及所在的地區(qū)中具有競爭力——他們吸引和留住了人才。而且，從長遠來看，由于信任，公司一直沿著正確的方向發(fā)展。在山姆·沃爾頓看來，沃爾瑪與員工之間的這種伙伴關(guān)系是使公司不斷在競爭中取勝的真正原因。沃爾瑪有著幾十萬的股東，不少員工本人就是股東。在公司成立早期，由于財力不足，吸引住專業(yè)人才和經(jīng)理的重要措施就是入股或分享利潤?？傊?，與員工分享利潤的做法堅定了員工把公司看成是自己的公司的想法，從而提高了他們齊心協(xié)力做好工作的熱情。山姆·沃爾頓曾在其自傳中對自己還沒有很快想到這個問題而感到懊悔不已，他回億道：“很長的一段時間內(nèi)，我并沒有意識到這個問題。事實上，我整個事業(yè)中的最大缺憾就是，當1970年，我們的公司公開發(fā)行股票時，我們最初的利潤分享計劃只包括經(jīng)理，而沒有擴大到所有員工。由于我太擔心自己的負債情況，也太急于讓公司迅速擴展了，因而忽視了這一點?！鄙侥贰の譅栴D在企業(yè)日后的發(fā)展中很快意識到這些問題的嚴重性。于是在1971年，利潤分享計劃全面實施了，不僅是對高層人員，而且包括大部分員工。1971年，公司開始正式在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃:凡加入沃爾瑪公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按每位員工一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以從公司連本帶利領(lǐng)取，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票?？傮w看來，公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%，結(jié)果計劃發(fā)展極快。在1972年，用于該計劃的金額是173萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當年利潤分享計劃提留的資金已高達12500萬美元。到1992年，涉及金額已達18億美元?？傊?，隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也都在增加。員工為公司發(fā)展而不斷努力，也因此而獲益匪淺。由于計劃中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃爾瑪?shù)墓善?0年里隨公司業(yè)績的成長不斷上升，這使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休后都擁有了一筆可觀的財產(chǎn)。一位在沃爾瑪已工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，參加了公司的講習班，山姆·沃爾頓在培訓時對他們說:“如果你們在公司持續(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬美元以上的利潤分紅。”這位司機當時根本不相信。因為他剛從一家工作了13年的運輸公司辭職，只拿到700美元。如今20年過去了，他的利潤分享金不是10萬美元，而是萬美元。喬伊斯·麥克默里是阿肯色州斯普林代爾的沃爾瑪54號分店地區(qū)教員，他在沃爾瑪工作了15年，利潤分享款額為萬美元。而他現(xiàn)在才40多歲，還打算在沃爾瑪繼續(xù)干下去。他想買架鋼琴或是某一天造一棟夢寐以求的房子，其他的錢可以用作退休之后的生活費。由于沃爾瑪股票的良好表現(xiàn)，他相信，只要他繼續(xù)把他的股票留在手上，他終會夢想成真。喬治亞·桑信斯，這位俄克拉荷馬州克菜爾莫爾的沃爾瑪12號分店退休員工回憶到：“1968年4月，我開始擔任照相器材、電子產(chǎn)品和小家電部門的負責人。起初，我每小時最低賺美元。1989年我退休時，我每小時的工資達到美元。我離開公司時從利潤分享計劃中得到20萬美元，進行了其他的投資。我買進和賣出了一些沃爾瑪公司的股票，由于股票還被拆分了好多次，因此我仍然擁有較多數(shù)量的股票。我用其中一部分錢為母親買了幢房子。我覺得能為沃爾瑪公司工作說實在是很幸運的?！币晃慌?，也因加入了這一計劃而感到由衷的慶幸，她名叫瓊·凱利，是沃爾瑪總部員工，負責處理貨物索賠事項。她20歲時進入沃爾瑪25號分店工作，是沃爾瑪?shù)睦蠁T工。一開始，她的哥哥試圖說服瓊辭去工作，他認為她在沃爾瑪以外的任何地方的工資都會比這里高。然而，瓊留了下來，并成了公司“利潤分享計劃”中的一員。到了1991年，她的利潤分享數(shù)字變成了萬美元。瓊很慶幸堅持了自己的意見，沒有聽從哥哥的話，也很高興自己對沃爾瑪忠心耿耿。現(xiàn)在她所掙的錢可以供她的寶貝女兒阿什莉上大學了。瓊從自己的故事中總結(jié)出一個樸素的道理——忠于這家公司，那么她的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。這些故事的主人公都是沃爾瑪?shù)膯T工，也是山姆·沃爾頓的“合伙人”。就是這些對沃爾瑪有著堅定信念的員工，與山姆·沃爾頓團結(jié)在一起，伴著沃爾瑪走過了許多的風風雨雨，也正是因為他們的努力，沃爾瑪才有了今天的輝煌。這一切，也全歸功于山姆·沃爾頓的遠見卓識和他為員工著想而進行的這項計劃。隨著利潤分享計劃的成功，山姆·沃爾頓又有了許多新的想法。例如，公司的福利計劃，它包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎學金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎等。以1990年為例，沃爾瑪?shù)母黜椄＠媱?，加上分店?jīng)理獎和補償方案等，使公司除了工資和基本補助以外多支付了1億美元。在此基礎(chǔ)上，山姆·沃爾頓又制定了一系列行之有效的計劃。例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣，80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有沃爾瑪公司股票。另外，沃爾瑪還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最好地體現(xiàn)了合伙的原則。1980年，山姆·沃爾頓作出決定，與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標以內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。結(jié)果，這一計劃十分見效，沃爾瑪上下掀起了防止損耗的熱潮。到了90年代，沃爾瑪公司的損耗率大約只有該行業(yè)平均水平的一半。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，這種關(guān)系的建立的確使他們在該行業(yè)以及所在的地區(qū)具有極強的競爭力——他們以此吸引和留住了人才。而且，從長遠