谷歌人力資源管理分析

精選優(yōu)質(zhì)文檔傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔傾情為你奉上專心專注專業(yè)專心專注專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔傾情為你奉上專心專注專業(yè)谷歌人力資源管理分析前言人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業(yè)單位獨立的經(jīng)營團體所需人員具備的能力。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經(jīng)濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度?；厩闆r概述谷歌，是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。Google由當時在斯坦福大學攻讀理工博士的拉里·佩奇和謝爾蓋·布盧姆共同創(chuàng)建。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的領域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴格的人力資源培訓、廣泛的人力資源外包，這些都離不開Google杰出的人力資源管理。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結構和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術。谷歌人力資源分析招聘GOOGLE的招聘部門，其內(nèi)部包括招聘研究與分析、職位候選人發(fā)開、招聘流程協(xié)調(diào)、職位候選人甄選、大學畢業(yè)生招聘、技術管理與領導招聘、國際招聘、招聘項目管理等專業(yè)分工明確的崗位。GOOGLE的龐大招聘機器每月要處理四五萬份簡歷，從中選拔真正優(yōu)秀人才。1.招聘人員篩選Google招聘流程的第一步是從技術性要求、教育程度以及工作經(jīng)驗來篩選應聘者。如果你的簡歷不合適，你會得到一個禮貌的“您暫時不合適”回應，但是你的簡歷會被存檔。而且Google的招聘人員會在一個新的職位開放招聘之后檢查現(xiàn)有的存檔簡歷，如果他們認為你合適，招聘人員會聯(lián)系你并進行一個電話篩選面試。2.電話篩選一位Google的招聘人員會聯(lián)系你，解釋這個流程，并讓你知道預期狀況。如果這是一個技術性的工程師職位，招聘人員可能會詢問你的大學入學成績和在大學的GPA。3.現(xiàn)場面試第一次的面試會安排4-5個求職者，每人面45分鐘。面試官包括經(jīng)理以及相似職位的工作人員。這次面試會深入了解你的技術能力和特定領域知識。如果你應聘的是一個技術職位，你會被要求當場解決一些技術問題，包括寫出一個解決方案的代碼或者在白板上寫出你的設計。這些問題對于那些沒有準備好的求職者是相當困難的，但是如果你真的喜歡這種工作，它們會帶來無比的樂趣和激勵。4.面試反饋每個面試官都會在一個標準表格中填寫他們的反饋，并給應聘者打分。招聘人員會處理這些反饋，并把它和其他應聘相同或類似職位的應聘者比較。如果這個應聘者在反饋中被一致認為是合適的人選，接下來就輪到Google的招聘委員會了。5.招聘委員會對于每個主要的職位大類，Google都會設置招聘委員會。這個委員會由高級經(jīng)理、部門主管和該領域的資深員工組成。他們查看該領域所有的候選者，并對于招聘職位的技能要求和高質(zhì)量員工的效益有很強的意識。這個委員會審閱應聘者的簡歷、工作經(jīng)驗和先前的反饋。如果委員會一致同意向這個候選人提供Offer，那么將進入執(zhí)行審批階段。6．執(zhí)行審批高級經(jīng)理審查每一個Offer。在Google，聘用員工是非常慎重的事情，雇傭偉大的員工是Google最重要的事情，這對于公司未來的發(fā)展有著深遠影響。如果執(zhí)行審批通過了，薪資委員會將決定Offer中涉及的薪資問題。7.薪資委員會如同你認為的那樣，薪資委員會決定了Offer的合適總體薪資。委員會有權審查特定領域的所有Offer，因此，他們能調(diào)整薪資使其合適公平，并保證相對于其他公司的競爭力。8.最終的執(zhí)行審查在Offer發(fā)出前，Google最高管理層中的某位將查看所有雇傭Offer。這也表明了Google對于雇傭員工的謹慎。9.Offer招聘人員將會通知你得到了Offer，并向你解釋Offer中的具體信息。人員培育谷歌公司（GoogleInc.）首席執(zhí)行長佩奇（LarryPage）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業(yè)務重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（morewoodbehindfewerarrows）。為了應對FacebookInc.、蘋果公司（AppleInc.）和亞馬遜公司（AInc.）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經(jīng)推出兩年的學習和領導力發(fā)展計劃GoogleEDU。GoogleEDU用一種全新的方式將公司內(nèi)部的學習確定下來。這一計劃依靠數(shù)據(jù)分析和其它手段以確保員工學到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓課程。其全球33，100位員工中，約有三分之一參加了這一內(nèi)部培訓項目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對剩下課程進行改進。谷歌負責領導力和人才管理的副總裁梅（KarenMay）說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業(yè)務戰(zhàn)略一致。梅曾負責GoogleEDU的改造。各大公司一直試圖通過培訓和領導力項目提高員工的工作表現(xiàn)。美國培訓與發(fā)展協(xié)會（AmericanSocietyforTrainingandDevelopment）的數(shù)據(jù)表明，2010年美國企業(yè)在員工學習和發(fā)展上的花費為1，715億美元，這是所能獲得的最新數(shù)據(jù)。例如，通用電氣公司（GeneralElectricCo.）的網(wǎng)站顯示，該公司每年花在員工培訓和教育項目上的資金高達10億美元。想要讓這些培訓項目發(fā)揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓班是一件好事。但想要讓學習成果得以固化，員工必須將它們應用到日常工作中去。斯坦福大學（StanfordUniversity）教授布拉德福德（DavidBradford）說，常見的情況是，員工上完一節(jié)課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領導力項目的主任。谷歌認為，它已經(jīng)找到一種方法能讓學習成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓課程一事上，谷歌變得更加精準。它利用下屬對經(jīng)理的評價向經(jīng)理建議有關課程。這種評價類似大學生每學期末給老師填寫的教學反饋。谷歌像往常一樣對數(shù)據(jù)非常癡迷，它利用從現(xiàn)任和前任員工那里搜集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)向處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。改造谷歌的培訓計劃在當前顯得尤為關鍵。年收入達380億美元的谷歌去年新招了8名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經(jīng)理，也有普通員工。梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權威主要來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數(shù)實行自上而下等級式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。曾是谷歌用戶體驗設計師、2011年離開谷歌的萊德勒（ScottLederer）說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。梅說，因此谷歌為新進的管理人員和高級管理人員開設了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結構不那么森嚴的好處之一就是，你不一定非要擁有相關職權才能發(fā)號施令。另外，谷歌也已經(jīng)開始根據(jù)員工的工作領域（工程或銷售）和職業(yè)階段（初級開發(fā)員或高級經(jīng)理）開設特殊課程。領導力培訓與開發(fā)公司BaldoniConsultingLLC的總裁巴爾多尼（JohnBaldoni）說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領導力開發(fā)培訓容易出現(xiàn)無的放矢的問題，不能結合受訓人的具體情況有針對性地進行培訓。谷歌不會在招進新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓。如果一位部門經(jīng)理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會給這名經(jīng)理發(fā)一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經(jīng)理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道了解團隊的目標是很有好處的。梅說，我們努力將學習體驗變得個性化、個人化，而更加個性化、更有針對性的建議正是這種努力的一部分。谷歌拒絕透露其員工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU對挽留員工或提振員工士氣有何影響。梅說，在我們的總體滿意度評分中，我們確實看到了投資于員工培訓帶來的變化。谷歌對員工培訓的重視早就被員工們看在了眼里。一些員工說，谷歌提供的培訓課程比他們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅（JasonMorrow）說，持續(xù)教育已經(jīng)融入谷歌公司的文化。一位2007年離開谷歌的前員工回憶說，甚至在GoogleEDU計劃于2010年成型之前，谷歌也會給那些大有希望的年輕產(chǎn)品經(jīng)理指派職業(yè)與管理導師，教他們怎樣更好地為加薪而談判，怎樣提高演說技能，或怎樣一一列舉某位員工應該或不應該離開谷歌創(chuàng)辦自己公司的理由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。梅說，我們不遺余力地招到合適的人員，我們希望他們把自己的全部潛能都發(fā)揮出來。薪酬企業(yè)薪酬制度是一項復雜而龐大的工程，只有對薪酬制度進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力工具。隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源也開始成為企業(yè)的重要資源，員工的薪酬管理始終是核心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，薪酬管理的直接目標是提高員工的滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工。最終目標是使薪酬成為企業(yè)盈利的有力工具。充分發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用。從心里學角度來看，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產(chǎn)生激勵作用。當員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高層次的薪酬要求。員工的薪酬需求是多層次并存的，因此，企業(yè)必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬的需求。1.建立在公平基礎上的薪酬提高企業(yè)內(nèi)部員工對于薪酬差別的關注要遠遠高于薪酬水平，所以有效的薪酬機制要建立于公平的基礎之上。如果員工感覺薪酬分配不公平就會產(chǎn)生怠慢情緒，只有保證公平才能保證工作質(zhì)量。2.薪酬與績效掛鉤具有激勵性質(zhì)的薪酬與必須與員工績效結合起來?？冃匠昕砂压镜睦媾c員工的利益相統(tǒng)一，員工在為自己的利益而奮斗的同時也給公司創(chuàng)造了價值，以達到“互利共贏”的效果。3.合理的薪酬層次發(fā)差對比可使員工產(chǎn)生更持久的良性競爭意識。合理的薪酬差距能夠鼓勵后進勉勵先進，但合理的薪酬差距也必須建立在公平的基礎上。4.平衡好薪酬結構無論企業(yè)采取何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構成方式占很重要的位置。人力資源管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬和可變薪酬的比例。5．激勵性質(zhì)的員工福利的設置福利是員工報酬的一種補充形式，恰當?shù)母＠贫韧瑯涌梢跃哂屑钚Ч?。不同的員工對于福利的需求也是不同的，因此需要有彈性的福利制度。所謂的彈性福利就是允許員工自己選擇，把個人需要與福利相結合。除了豐厚的薪酬和加薪待遇之外，谷歌員工還可以享受到免費理發(fā)、洗衣以及洗車等諸多令人羨慕的福利，每年年終還能獲得免費的最新款智能手機一部。在產(chǎn)假方面谷歌也非?？犊詥T工可以享受18周的假期，男性員工可以享受12周的假期，而且這些還是在國家規(guī)定的法定產(chǎn)假之外。公司內(nèi)的育嬰指導課程每個月都會開，教給那些年輕的父母如何更好的育嬰，除了發(fā)放各種谷歌專供的按摩優(yōu)惠劵和體驗券外，還會給每個父母發(fā)放500美元的“嬰兒撫養(yǎng)金”，而且產(chǎn)假期間依舊可以享受股權授予。注重員工獎勵從激勵效果的角度來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱。但是注重團隊的獎勵往往能夠促使團隊成員之間的合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象。團隊獎勵還有助于對新員工進行有效地在崗培訓，因為采用團隊薪酬制度之后，老員工認識到幫助新員工盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快提高工作技能，那么整個團隊的工作業(yè)績就會提高，每位成員的報酬也就相應地提高。適當?shù)慕o予員工“隱性薪酬”在薪酬激勵中，“隱性薪酬”也起到重大作用，比如知識型人員對工作環(huán)境的要求較