人力資源管理學(xué)原理復(fù)習(xí)

22、組：指組織面對(duì)外部環(huán)境規(guī)劃.分為:企業(yè)總.,事和職條件的變化而進(jìn)和適應(yīng)的過(guò)程進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。六西格15.政策:是組織在決策或處理問(wèn)題昔用組織配備、控制等職能來(lái)協(xié)指導(dǎo)和溝與行動(dòng)的方針和明文規(guī)22、組：指組織面對(duì)外部環(huán)境規(guī)劃.分為:企業(yè)總.,事和職條件的變化而進(jìn)和適應(yīng)的過(guò)程進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。六西格15.政策:是組織在決策或處理問(wèn)題昔用組織配備、控制等職能來(lái)協(xié)指導(dǎo)和溝與行動(dòng)的方針和明文規(guī)管理活動(dòng)最于摩托羅拉公司16.為達(dá)到一定的目標(biāo),從兩個(gè)以上衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)——百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷格瑪?shù)馁|(zhì)量水平對(duì)應(yīng)著DPMO34這一目為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些比率資產(chǎn)負(fù)17.外推利用過(guò)去的資料來(lái)未速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率=銷貨成本/平均存45.盈虧分析稱量本利分析,根據(jù)銷售量,18.德?tīng)柗品ㄌm德公司3、霍桑試驗(yàn)：1924－1932年國(guó)家50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如究和西方電氣公司合作進(jìn)行了一項(xiàng)過(guò)有控制的反饋使得收*,以德菲爾作為方法的名稱的意見(jiàn)更鍵績(jī)效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，組織工設(shè)計(jì)和維持一種有助于有組織結(jié)組織中劃分,組合和協(xié)調(diào)人業(yè)的盈虧情況的變化進(jìn)行分析法4 管理：是組織制定和實(shí)的活25、彼得原理：如果一個(gè)管理者在其職位計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT把工程項(xiàng)目當(dāng)作平衡計(jì)分卡:由凱普蘭和諾頓提出,即單 過(guò)程，問(wèn)題是確保組織的自身?xiàng)l件外部環(huán)境相適應(yīng)求得組織長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展5、全面質(zhì)量管理以質(zhì)量為中心有成就，那么正是這種成就導(dǎo)到狀態(tài)6、計(jì)劃工作：指制定計(jì)劃，就是根據(jù)組織高的職位，直到這人終于“26生命周期：一在組織內(nèi)的21.目原理指組織中每個(gè)部門(mén)命周期分為四個(gè)階段：引入階段、成長(zhǎng)階段22.職位設(shè)計(jì):就是將若干工作任務(wù)組合成熟階段階段。管理者的培訓(xùn)應(yīng)根外部的實(shí)際情況權(quán)衡客觀需要可能各個(gè)階段的特點(diǎn)采取相應(yīng)的對(duì)策和措施。27、職務(wù)輪換：是使各級(jí)管理者在不同的部門(mén)的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。橫向的培訓(xùn)。通過(guò)科學(xué)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)來(lái)一項(xiàng)完整的職位織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法 選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合23.職位特征模型:MPS=(技能多樣性+任24.安東尼結(jié)構(gòu):是性*反斯隆管理學(xué)院提的一種經(jīng)營(yíng)管理的層次結(jié)構(gòu).該結(jié)構(gòu)把經(jīng)28：指從較低層次規(guī)劃層,戰(zhàn)49.信息系用于獲取,組織,,處的去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)垂直的培訓(xùn)25.部門(mén):是指組織中管理者為完成規(guī)定原來(lái)一直就有的的職務(wù)，也可以使任管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域二、簡(jiǎn)1、管理的基本特基礎(chǔ)上形成各種管理，因此管理是一種管理的主體是管理者夠用盡可能少的支出，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。9工作：指對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員）來(lái)沒(méi)有的、特為培訓(xùn)而設(shè)置的臨時(shí)性職務(wù):是委授給下屬一定的權(quán)和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施一般包括“助理幫使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下,有相當(dāng)權(quán)影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于和群在“副職”上接受培訓(xùn)的管理者有的僅限行動(dòng)權(quán)者負(fù)者對(duì)者有指揮監(jiān)督展需要重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬的工作成觀的權(quán)限主管如何行事，有的則被授予一與完成任務(wù)的責(zé)任27.活性化:是員工參與的一種高級(jí)形式,在35、激勵(lì)：指管理者通過(guò)設(shè)置需要，促進(jìn)成功又有高度的責(zé)任感以及對(duì)企業(yè)進(jìn)評(píng)價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的過(guò)程11、目標(biāo)管理：指組織的最根據(jù)28.業(yè)務(wù)流程再造:為了在諸如成本,質(zhì)量能是計(jì)劃、組織配備、控制織的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)服務(wù)和速度這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方層次分成上、中、下三個(gè)管理層次內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后管理2層，要求下管以至每員工根制定的目標(biāo)分別制定目標(biāo)和系統(tǒng)性管理是以組織的總體發(fā)展為證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的效地選拔,培訓(xùn)和考評(píng),其目的是為了配備成情況作或個(gè)人考核的標(biāo)準(zhǔn)適去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各12：指對(duì)未來(lái)環(huán)境所做出的估計(jì)。長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)見(jiàn)性管理著眼于組織的長(zhǎng)期14、期望值方法：是為了減少?zèng)Q策結(jié)果的30.人力資源管理配備,是對(duì)組織中體的配備,它既包括管理者的配備也對(duì)外抗?fàn)幮怨芾硎侵苯优c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手括非管理者的配備31.時(shí)距判定法在知道下屬是否準(zhǔn)確地靈活應(yīng)變性。環(huán)境在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)36：是用數(shù)字編制未來(lái)某一時(shí)期的工作指對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員(個(gè)人管理是一個(gè)不斷進(jìn)行學(xué)基本原理為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，系統(tǒng)地考查、分和全體成員(群體)的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加響的活動(dòng)過(guò)程,其目的在于和群體3、全面質(zhì)量管理的特)中心是全面質(zhì)量管理的一個(gè)最基本的概念可靠性所采用法。即決策者對(duì)一33.命令一致原理指管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中下達(dá)的各種命令越是一致,個(gè)人在方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分別估計(jì)得失數(shù)值，以其可能實(shí)現(xiàn)的概，求和評(píng)而采取措施使品和服2)務(wù)才能兩項(xiàng)乘積的正或負(fù)的差額，再把各個(gè)方案的這個(gè)差額加以比較而做出的決定。Eg:決策樹(shù)，直觀易懂16、部門(mén)：指組織中管理者為完成規(guī)定的39.管理一門(mén)系統(tǒng)地研究管理過(guò)程的行命令中發(fā)就越小與雙作用。就是要在組織中形成一種“35.推進(jìn)幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理和37.激勵(lì):是指管理者通過(guò)設(shè)置需要,促進(jìn)下同4)欲”的狀態(tài)，5)創(chuàng)造一個(gè)讓員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)6)充分發(fā)揮作用的積極的內(nèi)7)全員參與。組織是人的集合，8)企業(yè),并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織的轉(zhuǎn)變，9)的轉(zhuǎn)變是務(wù)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域40.管理理論叢林二以后10)。17、隧道視野：由于專業(yè)化，38.控制工指管理者根據(jù)事先確定的發(fā)展需要重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn),對(duì)下屬的工作過(guò)程方法。企業(yè)就是一系列過(guò)程的組合得專去了本部門(mén)外，其余現(xiàn)代管理問(wèn)題,形成了多種管理學(xué)派管量,評(píng)價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的8.環(huán)境的不確定性指組織環(huán)境的復(fù)雜程39.間接控制:是以人們常常會(huì)犯錯(cuò)或沒(méi)覺(jué)察到那些將要出,因而40.直接控相對(duì)于間接控制而言的,它14)持續(xù)改進(jìn)。改進(jìn)已經(jīng)成為企業(yè)界19：委授給下屬一定的權(quán)力9.社會(huì)責(zé)任:是指組織在遵守和改使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下有相當(dāng)權(quán)11.許諾原理:是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完12.目標(biāo):是根據(jù)組織的使命而 伙伴，17)與其合作和信任，18)才能互利行動(dòng)權(quán)者負(fù)與完成任務(wù)的。者42.可隨著銷售量的變化而變的,所以它主要是限于在費(fèi)中應(yīng)：權(quán)力集中到較高的管理層次是隨銷售量的變化而變化的,因此實(shí)際當(dāng)分權(quán)：權(quán)力分散到整個(gè)組織中己行動(dòng)的以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度4、卓越績(jī)效模式的11條以顧關(guān)注未價(jià)值43.零主要是用來(lái)控制固定費(fèi)用(成本為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)法每年度開(kāi)始時(shí)方向,行動(dòng)方針,以及資源配置總管理創(chuàng)基于事實(shí)的管5、管理道德的含義和影響管理道德的無(wú)知降到最低程度實(shí)現(xiàn)了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果如果擴(kuò)大到“在哪做”、做”、注意候選人的潛在能管理創(chuàng)基于事實(shí)的管5、管理道德的含義和影響管理道德的無(wú)知降到最低程度實(shí)現(xiàn)了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果如果擴(kuò)大到“在哪做”、做”、注意候選人的潛在能24、溝通的類什么”等問(wèn)題時(shí)，就會(huì)取消直線主管的工作二要限制級(jí)別。職能職權(quán)不應(yīng)越12的方按照溝通或途徑不同分為正式溝未來(lái)狀正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好，比較雅18、管理者有的要方法。即找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)要于接收不同意見(jiàn)的態(tài)度。要能夠要允許別人犯錯(cuò)誤。犯錯(cuò)誤難免，應(yīng)當(dāng)公司發(fā)生的一，給社會(huì)和公眾帶來(lái)法多影響，這促使人們織的管理法約束力強(qiáng)，易，可以使信息溝通性。缺點(diǎn):層層傳遞，溝通速度很慢在信息失真的可能影響管理道德如下決策是各級(jí)、各類管理者的首要工14、正確決策的特征和決策有效性的標(biāo)＃特征以了解和掌握信息為基礎(chǔ)。通過(guò)組織外25、一般控制與控制工作的比控制工作有兩個(gè)前提條＃不同點(diǎn)3）一般控制的目的是設(shè)法使系統(tǒng)運(yùn)行產(chǎn)生還要力求使組織有所創(chuàng)新以達(dá)到新的高度管理者所處的道德階屬的錯(cuò)誤看作是一種投資投資所面對(duì)道的大小、嚴(yán)重程6、計(jì)劃工作的做什么（WHAT）：要明確組織的使命境和組條件分析，根據(jù)實(shí)要信任下級(jí)本身就意味著對(duì)、要與可能選擇切實(shí)可行的方案＃標(biāo)準(zhǔn)謂“最優(yōu)”，是有條件的，有限的、極的信任 適度控制。管理者的責(zé)任不會(huì)隨著 7、計(jì)劃工作的基本特經(jīng)濟(jì)性。計(jì)劃工作要講究效率8、計(jì)劃工作的意權(quán)，必須確保所授出的職權(quán)確實(shí)19管理的利管理：組織中的最高決策權(quán)優(yōu)點(diǎn)：集思廣協(xié)調(diào)可以協(xié)部門(mén)的活下級(jí)參與管理。跳動(dòng)積極加強(qiáng)溝提26表新的目標(biāo)行為理論（4個(gè)格的條件。取得最優(yōu)解滿足條計(jì)量決策方法。亦稱決策的“硬技術(shù)連續(xù)坦 和施米2)利克特的四種管理代利利克妥協(xié)與猶豫不職權(quán)分離。職權(quán)在組分一個(gè)人或少數(shù)人占支位明確你的顧客是誰(shuí)，他們的需要是什明確你的過(guò)糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤、杜絕無(wú)用提倡職工參與管理，3對(duì)人采取激勵(lì)方法。嚇和處分，偶爾用獎(jiǎng)賞激勵(lì)人們；由上而的傳達(dá)信息，決策權(quán)局限于。賞兼帶有某及處罰激勵(lì)下屬；允許彌補(bǔ)不肯定性和變化帶。計(jì)劃的辦法來(lái)激勵(lì)下屬；下情上達(dá)、上情下達(dá)的重要性就在于如何適應(yīng)未來(lái)的不肯定建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法是系用數(shù)學(xué)式表示出來(lái)，即建立數(shù)學(xué)模型有利于管把注意力集中于目標(biāo)。見(jiàn)性很強(qiáng)的管理活動(dòng)，但同時(shí)又是一項(xiàng)16、職權(quán)的類對(duì)過(guò)程量、分析、改進(jìn)和控制不過(guò)每一管理層次的功能不同其職權(quán)大小改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)職務(wù)系數(shù)22、管理能管理能力就是指完成管理活動(dòng)的本領(lǐng)管理者時(shí)，就必須從管理者在工作中認(rèn)由主管部門(mén)制定主要的政策和適用于范圍不同而已。如廠長(zhǎng)對(duì)車，車屬提性目標(biāo)，對(duì)他們表示有信心；參謀職權(quán)：某項(xiàng)職位或部門(mén)所擁有的輔管理方格圖——布萊克和穆登，6)表示而的工作9、目標(biāo)的作職權(quán)，包括提、建議等參謀的形式有個(gè)人與專業(yè)之分。前者是，是直的，協(xié)助直員執(zhí)行職責(zé)。后者通常為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)部門(mén)，即”或“顧問(wèn)班子三種競(jìng)。主直線主管進(jìn)行工作來(lái)是以低成本方格圖上四種基類型方式的高效生產(chǎn)設(shè)施，利用經(jīng)驗(yàn)曲線全力降還要看他在整個(gè)管理過(guò)程中的綜合處理由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)來(lái)行使得本，盡量壓縮各用。貫穿于整管理者為改善管理的效率，將一部分職差異產(chǎn)品成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)予參或另外一個(gè)部門(mén)的管理者部門(mén)都是由一些管組成型的管理）——關(guān)。使企業(yè)在行業(yè)中別具一格注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用注意兩點(diǎn)：a參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，參謀有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差別的、重任務(wù)型的管理）建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)關(guān)心高效率的經(jīng)55型管理（中游型）——仁慈的專不能忽略成本。Eg:樹(shù)立品牌形象、設(shè)計(jì)產(chǎn)某一方面，應(yīng)該讓他們根據(jù)客觀的要體現(xiàn)在怎樣處理組織與外27、管理突破的實(shí)施步步驟技術(shù)特點(diǎn)、性能特點(diǎn)和上別具一提建議，不應(yīng)該左右他們的建議。B線主適當(dāng)限制職能職權(quán)職能職權(quán)是為了有效地實(shí)施管理，但會(huì)境關(guān)系和組織的發(fā)展問(wèn)題上?？紤]外部集中。主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)中的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)能夠以更高的效率、更好的效果為某一的對(duì)象服務(wù)，從而在某一方面或某指甲鉗廠，在市場(chǎng)上占70％份額。多，衡好“得”與“失”。11的作職能職權(quán)的使用，一要限制職能職權(quán)的主持選聘應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能幫助認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不肯定性，使對(duì)范圍。解決“如何做”、“何時(shí)做。并且覺(jué)有伯樂(lè)式的慧組。若取和下和解，就要在組織。而不授相應(yīng)的權(quán)紀(jì)律。應(yīng)該盡可能明確和公指揮。組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行講清目標(biāo)難以確12、組織工作的內(nèi)容和特＃內(nèi)容解，就要在組織。而不授相應(yīng)的權(quán)紀(jì)律。應(yīng)該盡可能明確和公指揮。組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行講清目標(biāo)難以確12、組織工作的內(nèi)容和特＃內(nèi)容要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分“針對(duì)需要突破的慢性問(wèn)題逐分析到人，以求級(jí)并接受動(dòng)，只能有一令為了同樣目的的所，一個(gè)計(jì)發(fā)就越小與雙方對(duì)最克服阻力。在實(shí)施糾正錯(cuò)誤的措施時(shí)，要成果的責(zé)任感就越大于阻力，取得各方面的配合和支持個(gè)人利益服從整體利益。當(dāng)二者不一致28、控制工作的類個(gè)必須使他們一致起。與支付的方式要公平員與雇主以最大的滿。，這問(wèn)題和所的能力而到組織結(jié)構(gòu)橫向劃。秩序。人皆有位，人稱其如何把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的門(mén)，牽涉到職權(quán)配。 ＃特點(diǎn)管理層次與管理寬度有關(guān)公正。管對(duì)其下屬仁慈和公7、控制工作的原理（5個(gè)8、目標(biāo)的性質(zhì)（SMART特性SMART特性，即目標(biāo)一定要具體明確、可任用期穩(wěn)定。工作得到良好的效的工作熱標(biāo)準(zhǔn)成本分析、質(zhì)量控制分析分析成2、霍桑試驗(yàn)的過(guò)程和結(jié)繼電器裝配室試績(jī)?cè)u(píng)定成績(jī)?cè)u(píng)定最重要，因?yàn)槿耸亲铌P(guān)鍵的資源前饋控制：又叫預(yù)先控制，是管理者運(yùn)用能得到信息，包括上一個(gè)控制循環(huán)所產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，反復(fù)認(rèn)真的對(duì)可能出的結(jié)果進(jìn)，然后將其同計(jì)劃要求進(jìn)大規(guī)模與普線圈裝配工試＃結(jié)論的前饋控制、財(cái)政資源的前饋影響管理寬度：◎面對(duì)問(wèn)題的種類。管理者面對(duì)復(fù)雜人們常常會(huì)犯錯(cuò)誤，或者常常沒(méi)有察覺(jué)到新型同時(shí)具有經(jīng)濟(jì)技能和人或涉及方性時(shí)，直些將要出的糾正或預(yù)防措，因而采取適29、企業(yè)中的比分為財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營(yíng)比＃財(cái)務(wù)比率：說(shuō)明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況3、計(jì)劃工作的原理（4）◎組織溝通的類型和方法。下的溝為一個(gè)利和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)限原理：指在計(jì)劃工作中，越是個(gè)人層－組織成員的目標(biāo)目標(biāo)的可考核性分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)9標(biāo)管理的特目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的◎。適可減少主管的監(jiān)督時(shí)間了解和找到對(duì)達(dá)到所要求的目標(biāo)起限制精力，增大管理寬度◎組織的穩(wěn)定性也影響管理寬度著較少的層次，較小的寬度意味著較多的平結(jié)構(gòu)：管理層次少而理寬度大優(yōu)點(diǎn)：縮短上下級(jí)距離，密切關(guān)系，信息決定性作用，就越是能準(zhǔn)確的、的選擇可行方案。（決策的精髓性就越小4、組織工作的原理（6潤(rùn)率：企能力的比率指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率：企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)債能比率、速凍比率：短期償債的能＃經(jīng)營(yíng)比率：說(shuō)明經(jīng)營(yíng)成果的狀況相對(duì)市場(chǎng)占有投入產(chǎn)出比，采用實(shí)物計(jì)位30、計(jì)劃評(píng)審技與下通快用低，被管理者和創(chuàng)目原理性，滿足感大，有利于選擇和培訓(xùn)下。權(quán)責(zé)一致原理與分權(quán)相結(jié)合原理穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理缺點(diǎn)：不能嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)差管能夠控制自己的行為同級(jí)間溝。促使下放權(quán)力。目標(biāo)管理有助于協(xié)與聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而理寬度小分權(quán)，促使下放權(quán)力，有助于在保10、目標(biāo)管理的基本過(guò)下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目段”5配備的原理（5個(gè)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理組織越是想要提高管理水平和創(chuàng)三、論A業(yè)職能不同于管理職能14、影與分權(quán)的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，