用績效考核推動(dòng)績效管理

用績效考核推動(dòng)績效管理績效考核一向是管們最頭痛的事。每次考完，發(fā)了獎(jiǎng)金，還要被罵娘。無奈中，只有拼命找平衡：只要上面不逼，就搞最小差異化。上面要求強(qiáng)行分等，我就搞輪流坐莊。反正少得罪人就好。某某人力資源主任謝姐（以下簡稱“謝主任”）對此深有體會(huì)：“其實(shí)績效考核方案本身已經(jīng)沒有神秘感，關(guān)鍵是執(zhí)行。執(zhí)行的好壞直接反映了公司的管理水平。另外一方面，績效考核本身就可以推動(dòng)績效管理向更高水平邁進(jìn)。邏輯上績效考核只是績效管理的一個(gè)手段?！?/p>

輔導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目的上海求勢管理咨詢公司首席顧問陳學(xué)南（以下簡稱“陳顧問”）說：“績效考核的目的在于搞好績效管理，而日?？冃Ч芾聿坏轿?，使得績效考核要么考不下去，要么流于形式。所以，這次某某推動(dòng)績效考核，我認(rèn)為是改善績效管理的一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。但重點(diǎn)要放在改善管理水平上，而不是僅僅完成考核流程本身。”

一、通過績效考核轉(zhuǎn)變管理態(tài)度

由于管理工作效果具有滯后性，且在部門管理目標(biāo)不明確的情況下，一些部門領(lǐng)導(dǎo)做了很多工作，但恰恰沒做管理工作。這也是他們對績效考核不熱心的一個(gè)主要原因。

無論如何，績效考核使得他們不得不從管理角度出發(fā)，對下屬員工工作狀況進(jìn)行評估，對員工個(gè)人發(fā)展提出意見。

對于管理者接受方面，他們一定有不理解、不接受的現(xiàn)象。而我們的做法是：“吞、消、化”。“吞”：不理解也要執(zhí)行；在執(zhí)行中“消”化；在消化中運(yùn)用自如，直至自覺自愿進(jìn)行管理的“化”境。管理態(tài)度的改變首先從改變行為開始。

二、通過績效考核推進(jìn)精細(xì)化管理

在此，通過以下對話，可以看出，只要管理更具體、更細(xì)節(jié)化，績效考核的指標(biāo)非常容易顯現(xiàn)。反之，如果我們對考核指標(biāo)要求必須到位，就會(huì)迫使經(jīng)理們進(jìn)一步細(xì)化自己的管理行為。

以下兩個(gè)場景：一個(gè)是普遍認(rèn)為最難考核的機(jī)關(guān)，因?yàn)槭聞?wù)性工作難以量化；一個(gè)是最復(fù)雜的生產(chǎn)部門，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績好像都依賴于其它部門，而且業(yè)績是不可控的上下起伏的曲線。

1、場景一：

某機(jī)關(guān)主管（以下稱“主管”）

不能量化往往是目標(biāo)分解不夠：

顧問：最近管理上出現(xiàn)什么問題？

主管：檔案管理上，一些工作超時(shí)。

顧問：為什么會(huì)超時(shí)？

主管：因?yàn)闄n案工作在交接

顧問：為什么交接工作一定會(huì)影響進(jìn)度？是“交”的問題，還是“接”的問題？

主管：是“接”的問題，總是不能完全放心。

顧問：“交”的人是否將所有檔案管理常見問題整理成問題庫交給“接”的人

主管：（猶豫）沒有。

顧問：那就可能是“交”的問題。

到此，我們可以對這項(xiàng)工作進(jìn)行考核了：

對“交”的人：問題庫一次整理成型后的完整率，如果在“接”的人使用中出現(xiàn)不在問題庫中的常見問題，一次扣多少分，依此類推。協(xié)助解決特殊問題，一次獎(jiǎng)勵(lì)多少分。

對“接”的人：交接后，如果仍出現(xiàn)問題庫中已交待的問題，一次扣多少分。發(fā)現(xiàn)并主動(dòng)解決特殊問題，一次獎(jiǎng)勵(lì)多少分。

該主管舉一反三，將部門內(nèi)各個(gè)崗位緊緊圍繞部門目標(biāo)一一做出細(xì)致的量化指標(biāo)，得到顧問的肯定。

2、場景二：

某生產(chǎn)車間主任（以下簡稱“主任”）

任何崗位都是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。

我們只考“主觀”，不考“客觀”：

主任：質(zhì)量？我們這里都是不確定的，是曲線。

顧問：哪方面？

主任：比如：同樣產(chǎn)量，批量小，成本就高，質(zhì)量下降。

顧問：績效考核考的是主觀方面，不考客觀。我們可以把不同批量歸類，考核在同類情況下，優(yōu)質(zhì)品率的提高情況。

主任：我們生產(chǎn)崗位非常復(fù)雜，跟你以前見過的不一樣。

顧問：請說。

主任：譬如：不同材料、不同溫度、不同濕度，而這些情況一年四季都在變化。你如何確定優(yōu)質(zhì)品率？

顧問：跟剛才一樣，我們只需要把客觀條件固化下來，就可以考主觀努力的情況。我們把你說的設(shè)為：在a水平材料、b溫度段、c濕度段及目前優(yōu)質(zhì)品率列成表，未來的考核目標(biāo)就是在a、b、c條件下的優(yōu)質(zhì)品率應(yīng)該提高多少。

最終，車間主任將不同的材料按照生產(chǎn)條件設(shè)計(jì)出漂亮的質(zhì)量狀況曲線，努力方向一目了然。

三、通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，提升執(zhí)行力

部門的執(zhí)行力來自于部門目標(biāo)清晰且富有挑戰(zhàn)性。

從另一方面講，執(zhí)行力首先體現(xiàn)在決策到位。這里表現(xiàn)為：一次決策指集團(tuán)戰(zhàn)略明確，二次決策就是子公司和部門戰(zhàn)略到位，三次決策體現(xiàn)在員工工作目標(biāo)明確。這里的到位尤其體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化的水平上。在部門戰(zhàn)略目標(biāo)不明確時(shí)，也就沒有部門規(guī)劃或計(jì)劃，員工沒有努力方向，工作也缺乏計(jì)劃性。作為管理者難免只是忙于事務(wù)性工作，忽略了管理工作。表現(xiàn)為親自到處救火多，下屬不是旁觀，就是表現(xiàn)茫然。個(gè)人績效和組織績效不統(tǒng)一，力不往一處使，集團(tuán)整體也就難以形成戰(zhàn)略突破。

如果戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，對于公司現(xiàn)存的一些管理問題，各部門領(lǐng)導(dǎo)變革動(dòng)機(jī)就會(huì)不足。積極推動(dòng)變革者會(huì)受到冷嘲熱諷。組織陷于僵化，缺乏變革所需要的環(huán)境。

陳顧問建議在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的情況下，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解量化到各子公司及職能部門。并在周度、月度會(huì)議上嚴(yán)格督促其完成進(jìn)度。依此類推，一層一層抓下去，就可以大幅提升集團(tuán)執(zhí)行力。

四、心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變決定了績效管理能否到位

震撼－溝通－改變，打開執(zhí)行心結(jié)

績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。所謂“功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰?！保ā俄n非子?二柄》）

在改變企業(yè)原職工心理應(yīng)問題，光靠分析說教是沒有用的。就象美國電影《七宗罪》中，那個(gè)聰明的罪犯所說：“要改變別人不是拍拍肩膀說說就行。必須讓他們震撼。”中國第一家變革管理咨詢公司：上海求勢管理咨詢公司針對國企改制后，職工心理架構(gòu)問題，通過設(shè)計(jì)戲劇性場景，達(dá)到“震撼－溝通－改變”的效果，從而解決心理架構(gòu)轉(zhuǎn)變問題。

某部門年輕經(jīng)理面臨下屬指揮不靈問題。這種問題的存在使得績效考核成為不切實(shí)際的奢侈事。這種事情在老企業(yè)中比比皆是。求勢咨詢顧問開出的藥方是：設(shè)立“執(zhí)行月”，在該月所有違反有關(guān)經(jīng)理指令的行為將被處以重罰：扣除當(dāng)月所有收入，以至開除?！皼]有這樣的震撼，就不存在溝通的基礎(chǔ)?！标愵檰栒f，“很慶幸，某某的領(lǐng)導(dǎo)人有這樣的魄力予以大力支持?！?/p>

“溝通”的效果在于促進(jìn)改變者是否有足夠的人生經(jīng)歷，更在于其觸動(dòng)被改變者心靈的藝術(shù)大師般的水平。交流要抓住職工關(guān)心的問題，接受他們的不安情緒，取得他們的信任。讓他們對未來建立信心。偉大的溝通者往往可以毫不費(fèi)力地做到這一點(diǎn)。咨詢顧問作為專業(yè)溝通者，必須具有豐富的管理和人生經(jīng)驗(yàn)才能勝任溝通的角色。

“改變”主要體現(xiàn)在原職工重構(gòu)世界觀的過程，重新定位自己與企業(yè)的關(guān)系及與社會(huì)之間的關(guān)系。找回失去的“翅膀”，從而獲得“飛翔”的能力。在這里，主角是他們自己，企業(yè)只是給他們提供了略多于社會(huì)平均的機(jī)會(huì)選擇。咨詢顧問這時(shí)扮演的是職業(yè)生涯咨詢的色。

“在改變?nèi)藗兊男袨檫^程中，目睹所帶來的感受上的變化作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革的時(shí)候是如此?！?/p>

五、簡化評估體系

要決定績效評估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。

陳顧問認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長達(dá)2頁以上的評估表格或多達(dá)幾十項(xiàng)的評估指標(biāo)，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。

簡化的評估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評估中的一致性。這一點(diǎn)已由某集團(tuán)績效考核中的實(shí)踐所證明。該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評估缺乏一致性。例如，"對于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。'"該領(lǐng)導(dǎo)說，"但另一位經(jīng)理會(huì)想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。'"

對于經(jīng)理們來說，這是一個(gè)很大的變化。謝主任回憶："他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'a'比'b'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。"

謝主任說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價(jià)，給更多的反饋。

現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋："這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評估。"或"我得到的是評價(jià)而不是打鉤的框框。"謝主任相信，新績效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。

六、設(shè)定績效目標(biāo)

在建立或改進(jìn)績效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。求勢咨詢強(qiáng)調(diào)制訂評估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說，"有些能力如'團(tuán)隊(duì)精神'適用于每個(gè)人，可以在這些方面對每個(gè)人都評分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"

某某的員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因--"首先，員工會(huì)關(guān)注被期望達(dá)到的目標(biāo)，這是很好的自我反省，"陳顧問說，"第二，這些自我評估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)。"

設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。"要推動(dòng)你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人都達(dá)不到，"他說，"但如果每個(gè)人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。"

他同時(shí)認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因?yàn)樗麄兙_地知道他們要尋找什么。"

七、檢查實(shí)施過程

在已經(jīng)建立起績效評估體系后，人力資源部門還可以走得更遠(yuǎn)一些。陳顧問說："你可以問自己：人們是否真的在運(yùn)用這個(gè)評估體系？你從員工意見調(diào)查中得到的員工抱怨是不是越來越少？你是否看到員工和崗位越來越匹配？通過這些問題，可以判斷這個(gè)評估系統(tǒng)是否取得了成功。"

謝主任補(bǔ)充說，還可以通過調(diào)查來衡量新的績效評估系統(tǒng)是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標(biāo)，討論是否如期舉行。"看一下企業(yè)運(yùn)營結(jié)果和評估結(jié)果分布之間的關(guān)系。"她說，"是不是每個(gè)人評估結(jié)果都很杰出，業(yè)務(wù)卻在衰退？是不是所有的部門員工評估時(shí)都拿到了滿分，但部門績效在下降？"

盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來確?？冃гu估過程是合理的，并且經(jīng)理們都得到了足夠的培訓(xùn)，但實(shí)施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里。"績效評估的職責(zé)在于各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門。"陳顧問說，"人力資源部門必須向高級管理層挑明這一點(diǎn)。"

"最終，管理高層必須采納這一觀點(diǎn)，否則績效評估體系無法運(yùn)作。"他進(jìn)一步補(bǔ)充道。

任何一位人力資源部門成員都會(huì)同意，高層的認(rèn)可對于一個(gè)新的評估系統(tǒng)的成功實(shí)施來說是至關(guān)重要的。但是謝主任還認(rèn)為，高層的實(shí)施也是很重要的。"通常的方法是，我們在所有的普通員工或所有低級別的項(xiàng)目參與者身上試驗(yàn)一下，而不是最高管理層也實(shí)行。"謝主任說，"但是最高管理層需要最早服藥。然后，當(dāng)你再推動(dòng)這一項(xiàng)目時(shí)，整個(gè)組織看到管理高層已經(jīng)實(shí)施過了。"

公司現(xiàn)在才開始發(fā)現(xiàn)在員工績效管理方面采取嚴(yán)密的和具有整體性的策略所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。有一項(xiàng)研究對組織工作方式進(jìn)行了調(diào)查，內(nèi)容涉及員工技能、組織結(jié)構(gòu)、以及員工動(dòng)力等方面。調(diào)查結(jié)果表明，這些"高績效工作方式"對于企業(yè)的成功具有深遠(yuǎn)影響。

從整體上改變考察和對待組織中員工時(shí)所采取的態(tài)度，也會(huì)給企業(yè)帶來一些效益。畢竟，員工績效領(lǐng)域的發(fā)展史并非總是一部可供效仿的教材。在工業(yè)化時(shí)代中工廠所采用的泰勒制（f.w.taylor）--工人被當(dāng)作機(jī)器而不是一個(gè)人來對待--在太多的情況下被照搬到了服務(wù)行業(yè)以及信息時(shí)代當(dāng)中。由此而不可避免地導(dǎo)致人的因素很少被考慮到