境外中資企業(yè)勞動用工現(xiàn)狀及存在的問題

境外中資企業(yè)勞動用工現(xiàn)狀及存在的問題境外中資企業(yè)勞動用工現(xiàn)狀及存在的問題境外中資企業(yè)勞動用工現(xiàn)狀及存在的問題資料僅供參考文件編號：2022年4月境外中資企業(yè)勞動用工現(xiàn)狀及存在的問題版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：隨著經(jīng)濟(jì)全球化時代的到來，我國越來越多的中資企業(yè)開始了海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，并在其海外機(jī)構(gòu)聘用了大量的當(dāng)?shù)貑T工來發(fā)展業(yè)務(wù)。如何對當(dāng)?shù)貑T工和外派員工進(jìn)行合理的使用和管理，已成為很多企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。一、境外中資企業(yè)勞動用工現(xiàn)狀根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，截至2010年底，我國企業(yè)設(shè)立的境外企業(yè)已超過萬家，遍布全球170多個國家和地區(qū)；截至2011年3月底，我國在外各類勞務(wù)人員已達(dá)萬人。（一）勞動用工形式多樣化，外籍員工數(shù)量增長迅速我國境外中資企業(yè)勞動用工形式多樣化，主要包括兩大類：一類是中方員工，包括中資企業(yè)從國內(nèi)總部派出的員工和中資企業(yè)通過勞務(wù)派遣公司招募的我國勞務(wù)派遣人員；一類是外籍員工，包括中資企業(yè)通過勞務(wù)派遣公司招募的第三國勞務(wù)人員和中資企業(yè)在項目所在國招收的當(dāng)?shù)貑T工。近幾年，我國境外中資企業(yè)使用外籍員工的數(shù)量和比例有持續(xù)增大的趨勢，部分企業(yè)和工程項目下雇用的外籍人員數(shù)量已大大超過本國員工數(shù)量。截至2011年3月底，我國在外各類勞務(wù)人員萬人，其中雇用外方員工達(dá)萬人，占到全部在外勞務(wù)人員的絕大多數(shù)。（二）薪酬福利體系差異化，薪資確定與國際接軌我國境外中資企業(yè)多元化的用工方式?jīng)Q定了其差異化的薪酬福利體系。境外中資企業(yè)差異化薪酬福利體系是建立在市場化準(zhǔn)則基礎(chǔ)上的，一般遵循“高級雇員薪資標(biāo)準(zhǔn)與國際接軌，普通雇員按照當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r格計酬”的原則。以某境外中資公司為例，該公司的差異化薪酬結(jié)構(gòu)如下：一是公司外派員工的薪酬。公司外派員工的工資結(jié)構(gòu)主要由基本工資、國外補貼（包括崗位補貼、地區(qū)補貼、野外工作補貼和家庭補貼）、績效獎金和企業(yè)年金構(gòu)成。2010年外派員工人均年收入萬元，是國內(nèi)員工人均收入（6萬元）的倍；二是國內(nèi)直接聘用的外派人員和勞務(wù)派遣人員。對國內(nèi)直接聘用的外派人員和勞務(wù)派遣人員實行市場化薪酬，2010年人均年收入萬元。三是當(dāng)?shù)貑T工。當(dāng)?shù)貑T工的薪酬確定分為三種情況：對關(guān)鍵崗位當(dāng)?shù)貑T工采取競爭性薪酬策略，按當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鲋懈邇r位確定薪酬水平；對急缺人才實行協(xié)議薪酬；對一般崗位當(dāng)?shù)匕磩趧恿κ袌鲋袃r位確定薪酬水平。萬元。四是國際員工。對國際員工建立和實施符合國際慣例、具有較強(qiáng)競爭力的薪酬福利制度，合理確定薪酬福利結(jié)構(gòu)和水平，吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)國際員工。2010年國際員工人均年收入為萬元。境外中資企業(yè)薪酬福利體系的差異化，在一定程度上體現(xiàn)了薪資確定與國際的接軌。（三）企業(yè)與當(dāng)?shù)毓蛦T勞資糾紛頻發(fā)隨著我國“走出去”業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，中資企業(yè)在境外與當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T因用工管理、工資福利待遇等問題引發(fā)的糾紛時有發(fā)生，個別項目工地還出現(xiàn)因當(dāng)?shù)毓蛦T對工資待遇不滿而發(fā)生大規(guī)模打砸搶的惡性事件。企業(yè)與當(dāng)?shù)毓蛦T發(fā)生糾紛的主要原因是企業(yè)對當(dāng)?shù)貏诠し煞ㄒ?guī)、風(fēng)俗習(xí)慣不熟悉。一方面，由于對當(dāng)?shù)貏趧臃森h(huán)境研究不夠，在聘用當(dāng)?shù)貑T工時，在合同中對于聘用期限、解聘、加班待遇、崗位和工資增長、合同變更等條款事先約定不夠明確，容易造成勞資糾紛；企業(yè)對當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣不夠重視，比如海外項目沒有給當(dāng)?shù)貑T工提供合適的休假時間、勞動保護(hù)條件不夠完善、禱告時間和場所安排不到位等細(xì)節(jié)問題也易誘發(fā)勞資沖突。另一方面，企業(yè)對當(dāng)?shù)貑T工的管理體系不完善。企業(yè)對于當(dāng)?shù)貑T工的管理相對松散，對于工資增長機(jī)制、職業(yè)發(fā)展、激勵和約束、加班報酬等方面的政策研究不夠，管理不完善。當(dāng)?shù)貑T工對于新雇主的期望值都很高，一旦達(dá)不到他們的工資預(yù)期，又沒有明確的增長前景時，就容易產(chǎn)生不平衡的情緒，進(jìn)而產(chǎn)生勞資糾紛。（四）國內(nèi)外派員工的勞動關(guān)系不穩(wěn)定近一段時間，我國境外中資企業(yè)還經(jīng)常出現(xiàn)國內(nèi)外派員工惡意鬧事、破壞施工現(xiàn)場的材料設(shè)備、惡意阻撓其他工作人員正常施工作業(yè)、毆打項目管理人員，與維持秩序當(dāng)?shù)鼐彀l(fā)生摩擦等惡性事件。這些事件不僅給事發(fā)公司帶來了重大經(jīng)濟(jì)損失，一定程度上影響合同按期履約完工，極大地?fù)p害了我國的國家形象，也極易引發(fā)外交風(fēng)波，同時損害了我國國民素質(zhì)在海外的形象，造成了惡劣影響。分析外派勞務(wù)不穩(wěn)定的因素，主要有以下幾點：一是勞務(wù)公司內(nèi)部管理問題。未對勞務(wù)人員的技能和思想素質(zhì)進(jìn)行考核和把關(guān)，導(dǎo)致其到項目后不能正常順利的開展工作，造成工效降低及窩工等現(xiàn)象；勞務(wù)公司對勞務(wù)人員空頭允諾的高額工資待遇，造成其對出國前收入期望值產(chǎn)生較大落差；勞務(wù)公司和工人之間的單價問題，各個工種工資不平衡問題等等。二是勞務(wù)人員對項目所在國家艱苦環(huán)境的心理適應(yīng)能力差，個別勞務(wù)還以維權(quán)作為借口，提出超出合同規(guī)定的無理要求。三是“公費旅游”的目的。個別勞務(wù)到達(dá)不同的國家工作1—2個月后開始帶頭滋事，尋找一個比較充分的理由，勒索施工隊支付其工資并承擔(dān)其返程機(jī)票，一年甚至可以去2~3個國家。個別多次出國勞務(wù)有豐富的國際工程鬧事經(jīng)驗，煽動、蠱惑其他人員鬧事。盡管已經(jīng)從進(jìn)入環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，但依然會有個別人蒙混過關(guān)。他們通過更新護(hù)照等方法，以證明白己為首次出國身份。四是“家族式”勞務(wù)結(jié)構(gòu)。一旦有其中一個人出現(xiàn)問題就會群起而攻之，組織罷工，并阻止他人正常出工。二、境外中資企業(yè)勞動用工中存在的問題近年來，我國境外勞資糾紛事件不斷增多，境外中資企業(yè)勞動用工中還存在以下一些亟需解決的問題。（一）企業(yè)“本土化”管理不到位全球化浪潮需要境外中資企業(yè)以“本土化”的方式進(jìn)行其全球范圍內(nèi)的經(jīng)營管理，以實現(xiàn)與資金輸入國的社會融合，進(jìn)而保證與當(dāng)?shù)乜蛻舻拈L期合作。本土化的實質(zhì)是“適應(yīng)環(huán)境與改變環(huán)境的結(jié)合，在新的環(huán)境中將企業(yè)自身特色與本土特色融合起來，在適應(yīng)環(huán)境的變化中相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的策略，與此同時，也能夠讓自己的特色為本土所接受”。然而，我國部分境外中資企業(yè)的管理制度和管理模式尚不適應(yīng)“本土化”和“全球化”的要求，許多中資企業(yè)還沒有完成成為跨國公司的角色轉(zhuǎn)換，對“本土化”管理認(rèn)識不足，盲目照搬“中國式”管理模式，在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制、內(nèi)部部門設(shè)置、企業(yè)文化建設(shè)等方面均不能與當(dāng)?shù)赜行с暯?，尤其缺乏具有全球視野、跨國管理?jīng)驗和跨文化管理能力的國際化人才。“本土化”管理不到位引發(fā)的勞資沖突讓許多境外中資企業(yè)付出了高昂的“學(xué)費”。（二）企業(yè)勞動關(guān)系協(xié)調(diào)和沖突預(yù)警機(jī)制欠缺近年來，境外中資企業(yè)在對外合作和管理等方面也存在一些問題，如合同簽訂不夠嚴(yán)謹(jǐn)，不簽合同或雖簽合同但約定不詳?shù)那闆r時有發(fā)生；對合作伙伴，包括分包商和勞務(wù)公司，選擇不夠謹(jǐn)慎，合作相關(guān)方的失誤或違法行為造成了員工對企業(yè)的誤解，進(jìn)而引發(fā)糾紛；對員工的使用缺乏中長期規(guī)劃，對員工的身心健康缺少必要的投入，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安全感，等等。境外中資企業(yè)在對外合作和管理中存在的這些問題極易引發(fā)勞資糾紛。錯綜復(fù)雜的國際安全形勢及不斷增多的勞資糾紛和沖突事件，都迫切要求境外中資企業(yè)建立相應(yīng)的沖突預(yù)警機(jī)制，以防患于未然。但目前多數(shù)企業(yè)缺乏應(yīng)有的溝通機(jī)制、訴求表達(dá)機(jī)制、爭議調(diào)解機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，結(jié)果致使一些小矛盾發(fā)展為大問題。（三）企業(yè)忽視對有關(guān)國際勞工標(biāo)準(zhǔn)的遵守和對社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)境外中資企業(yè)在國外受到的有關(guān)人權(quán)和勞工問題的負(fù)面報道，涉及的標(biāo)準(zhǔn)多來自國際勞工組織制定的相關(guān)文件，及有關(guān)跨國企業(yè)社會責(zé)任的規(guī)范。我國國有大中型企業(yè)和民營大企業(yè)在遵守國際勞工標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、承擔(dān)社會責(zé)任方面做得較好，但是大量民營中小企業(yè)在這方面認(rèn)識不足。有些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在短期行為，片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視遵守國際規(guī)范和承擔(dān)社會責(zé)任，無視企業(yè)信用和名譽，為勞資糾紛的發(fā)生及沖突的爆發(fā)埋下隱患。因此，境外中資企業(yè)忽視對有關(guān)國際勞工標(biāo)準(zhǔn)的遵守和對社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，已成為制約其進(jìn)一步健康發(fā)展的障礙。（四）企業(yè)員工素質(zhì)亟待提高境外中資企業(yè)部分員工自身素質(zhì)不高是導(dǎo)致糾紛發(fā)生的原因之一，也是企業(yè)勞動用工中面臨的又一個主要自身素質(zhì)不高對勞動關(guān)系帶來的影響主要表現(xiàn)為：一是當(dāng)有些勞務(wù)人員自身權(quán)益受到侵犯時，在溝通和維權(quán)渠道不暢的情況下，由于缺乏理性思維，采取不當(dāng)行動，引發(fā)沖突或使沖突升級；二是部分勞務(wù)人員不能適應(yīng)跨國界、跨文化的工作環(huán)境，產(chǎn)生倦怠情緒或心理陰影，影響工作和生活；三是一些外籍員工對中資企業(yè)管理模式與企業(yè)文化不適應(yīng)，職業(yè)技能、職業(yè)道德培訓(xùn)不足。三、對策建議“十二五”時期，我國對外投資合作將進(jìn)入到新段。為妥善解決境外中資企業(yè)勞動用工問題，提出以下對策建議：（一）實施“本土化”管理，著重落實文化的“本土化”所謂“本土化”是指中資企業(yè)的海外子公司在東道主國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動的過程中，為快速適應(yīng)東道主國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在技術(shù)開發(fā)、資金、人員等方面都實施當(dāng)?shù)鼗呗?，使其成為地道的?dāng)?shù)仄髽I(yè)。中資企業(yè)“走出去”就必然需要全面細(xì)致研究東道狀況，實施利用本土化管理，制定全面的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，努力克服在開拓市場過程中遇到的各種困難，建立持久的競爭優(yōu)勢。在中資企業(yè)的“本土化”管理中，文化的“本土化”是“本土化”管理的一個重點和難點，不同的文化需要采用不同的管理方式，境外中資企業(yè)應(yīng)該了解東道國的文化特點，將雙方的文化進(jìn)行有效整合，“取其精華、去其糟粕”，實現(xiàn)文化的融合。在文化的“本土化”過程中，一方面，要尊重當(dāng)?shù)胤?、尊重?dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰。另一方面，要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)毓蛦T的文化交流，重視當(dāng)?shù)毓蛦T的入廠教育，讓當(dāng)?shù)毓蛦T邁進(jìn)公司的第一天就能體會中國公司的特點和情況，讓當(dāng)?shù)貑T工了解中國公司的工作流程，如幫助外籍員工了解相關(guān)部門的工作內(nèi)容以及中國文化等等。（二）建立勞動者訴求表達(dá)機(jī)制和矛盾調(diào)處機(jī)制要建立健全企業(yè)勞動爭議調(diào)解組織和制度，暢通信息渠道，及時排查可能引發(fā)勞資矛盾和糾紛的因素，做到早發(fā)現(xiàn)、早介入、早報告，通過平等對話和協(xié)商談判的方式化解矛盾，努力把矛盾消除在萌芽狀態(tài)。其一，要鼓勵當(dāng)?shù)毓蛦T發(fā)現(xiàn)問題和提出問題，對于建設(shè)性的意見和建議給予適當(dāng)獎勵。其二，企業(yè)要定期和當(dāng)?shù)毓蛦T代表進(jìn)行會晤，對生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題和當(dāng)?shù)毓蛦T關(guān)心的問題進(jìn)行溝通和交流。其三，企業(yè)要高度重視雇員提出的問題，并將他們提出的問題進(jìn)行記錄，同時給出整改時間，解決不了的，備注無法解決的原因。（三）進(jìn)行規(guī)范的人力資源管理當(dāng)前，我國境外中資企業(yè)進(jìn)行規(guī)范的人力資源管理已經(jīng)迫在眉睫。首先，要嚴(yán)格依法制定完整的人事管理文件，并通過當(dāng)?shù)氐穆蓭煓C(jī)構(gòu)審核，避免文件漏洞，最好是聘請兼職或?qū)Ｂ毬蓭熢诠竟ぷ?，協(xié)助人事管理，避免各種文件和政策不違反當(dāng)?shù)胤?。其次，要依法、按照工期簽訂?guī)范合同。所有加入公司的外籍雇員都要簽訂勞動合同，合同宜采用英文和當(dāng)?shù)匚淖謱φ盏母袷健：贤炗喼?，仔?xì)說明合同內(nèi)容和容易產(chǎn)生誤解的條款。讓每一位雇員知道簽訂合同，維護(hù)的是勞動者和公司的共同利益。再次，要建立公平、有效的績效考核機(jī)制。要建立一套科學(xué)的人員管理制度，其中包括績效考核制度，這套制度可以分為試用期的考核、施工期內(nèi)的工作評價、項目結(jié)束后對員工的綜合評價。考核結(jié)果作為項目組、經(jīng)理對人員提升、降級；工資增長、調(diào)低；調(diào)整崗位或者辭退的參考。最后，要建立利益分享的激勵機(jī)制。合理利用獎金制度，根據(jù)項目運作的計劃制定生產(chǎn)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)完成情況，對雇員進(jìn)行獎金形式的獎勵。員工是價值的創(chuàng)造者，同時也應(yīng)該是價值的分享者，要讓每位員工感覺到，他們的付出給公司產(chǎn)出效益的同時，也會分享到利益。（四）加大員工的培訓(xùn)力度，不斷