向規(guī)范管理要效益-日升電器人力資源管理診斷報告課件

向規(guī)范管理要效益

---日升電器全面管理診斷報告（3）北大縱橫管理咨詢公司二OO八年八月二十二日保密及版權(quán)聲明本報告是在北大縱橫與寧?？h日升電器有限公司（以下簡稱“日升電器”）訪談和問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，目的是通過對日升電器自身管理體系的梳理，發(fā)現(xiàn)公司存在的核心問題以及深層次的原因，明確需要解決的問題和解決問題的基本思路針對本次咨詢項目所作的診斷報告，所有建議均非最終咨詢建議。文中涉及部分雙方商業(yè)機(jī)密，未經(jīng)雙方書面同意，任何一方不得向第三方透露本項目建議書的所有內(nèi)容；北大縱橫和日升電器共同擁有該報告的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)北大縱橫書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；客戶閱讀該診斷報告即表明遵守該保密和版權(quán)約定。地位——中國知識服務(wù)業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者

使命——為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案，

成為推動中國企業(yè)成長的重要力量

愿景——成為中國最受尊重的大型咨詢機(jī)構(gòu)目錄流程與組織結(jié)構(gòu)的診斷報告戰(zhàn)略管理診斷報告人力資源管理診斷報告招人育人用人留人企業(yè)文化管理診斷報告提問時間人力資源對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和基礎(chǔ)管理起到重要的支撐作用，日升的人力資源管理剛起步。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能戰(zhàn)略使命、經(jīng)營目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考核考核人力管理職能培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理獎勵與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃職業(yè)生涯規(guī)劃人員招聘招聘錄用及試用期管理基本缺失中高層招聘渠道狹隘基本缺失招聘計劃性不足、招聘評估科學(xué)性不足，招聘渠道建設(shè)不足，影響人才質(zhì)量和招聘及時性。人力凈需求工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請對簡歷進(jìn)行篩選人員測評結(jié)果評定初步錄用資料核實體檢安排到崗試用正式錄用招聘評估計劃招募選拔錄用評估招聘渠道建設(shè)招聘渠道相對單一，隨意性較大，計劃性不強(qiáng)。高層招聘中層招聘基層招聘現(xiàn)況：主要根據(jù)林總個人接觸來決定高層人選問題：缺乏規(guī)劃、缺乏對人才的評審現(xiàn)況：基本上在寧海人才網(wǎng)進(jìn)行招聘。問題：可選擇人才少，專業(yè)對口不足，缺乏對招聘人才的評審?，F(xiàn)況：自己粘貼廣告、職業(yè)介紹所問題：由主管決定用人數(shù)量，缺乏規(guī)劃和招聘評估、選拔。大多數(shù)的人認(rèn)為公司的招聘渠道不能滿足需求。問題43：您認(rèn)為公司招聘渠道建立情況……關(guān)于培訓(xùn)的基本概念。從人力資源的角度：培訓(xùn)、教育、發(fā)展都關(guān)注員工知識、技能及態(tài)度的提升目的培訓(xùn)將目前工作做得更好教育為從事新工作或承擔(dān)更大責(zé)任做準(zhǔn)備發(fā)展為了實現(xiàn)目標(biāo)，不斷超越自我，是連續(xù)變化的美國的統(tǒng)計：

培訓(xùn)：經(jīng)濟(jì)效益提高可達(dá)24%加拿大的統(tǒng)計（國家勞工教育質(zhì)量中心）

勞工素質(zhì)提高10%，可以使工廠生產(chǎn)力提高8%；而資本投入增加10%，只帶來3%的生產(chǎn)增長培訓(xùn)，就象吃保健品，是防患于未然；

企業(yè)出了問題補(bǔ)救，便象是吃藥品，是不得已而為之。松下幸之助說：培訓(xùn)員工很貴，但不做的話代價更貴。帶隊伍應(yīng)從企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā)，形成系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制。發(fā)展規(guī)劃是公司各項工作的總綱領(lǐng)說明：公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)是培訓(xùn)管理部制定培訓(xùn)目標(biāo)的具體指導(dǎo)方向培訓(xùn)管理部根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和公司的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定總的培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)課程體系是根據(jù)培訓(xùn)需求，設(shè)計有針對性和時效性的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)方式，并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，形成培訓(xùn)體系不斷循環(huán)提升的閉環(huán)管理。長遠(yuǎn)規(guī)劃戰(zhàn)略和目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)課程體系評估體系組織支撐體系培訓(xùn)支撐體系通過整合培訓(xùn)資源、優(yōu)化培訓(xùn)組織職能設(shè)置，實現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)需求的良性互動機(jī)制，保障培訓(xùn)目標(biāo)和課程體系的落地，實現(xiàn)培訓(xùn)體系的效果最優(yōu)，效率最高，成本最低。包括培訓(xùn)制度、培訓(xùn)組織人力、培訓(xùn)資源整合建立企業(yè)大學(xué)的歷史趨勢…企業(yè)大學(xué)發(fā)展的原因時代的發(fā)展，觀念的更新，要求企業(yè)必須擁有自己的培訓(xùn)基地。進(jìn)入20世紀(jì)后期，先進(jìn)的企業(yè)不再把對人力資源的投入（用于人才開發(fā)和培訓(xùn)的資本）視為企業(yè)的生產(chǎn)成本，而視為企業(yè)的戰(zhàn)略投資。一般生產(chǎn)成本應(yīng)控制得越低越好，但戰(zhàn)略投資則需另當(dāng)別論。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人逐步認(rèn)識到，要想真正實現(xiàn)人才強(qiáng)企，僅靠選派少數(shù)骨干到大學(xué)深造是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)員工中各類人才的系統(tǒng)培訓(xùn)和提升，主要還應(yīng)依靠自己的培訓(xùn)體系，必須緊密結(jié)合本企業(yè)的實際需要，實行培訓(xùn)-----實踐——再培訓(xùn)----再實踐的模式，對本企業(yè)的全體員工進(jìn)行全方位、大規(guī)模、不間斷地培訓(xùn)和提升。為達(dá)此目的，企業(yè)必須在人力資源開發(fā)方面加大投入（包括公司的資金投入和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時間投入），必須下決心建立具有自身特色的高級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，建立和完善公司學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)和培訓(xùn)體系，這既是公司招募高素質(zhì)人才的亮點(diǎn)（吸引力），也是與同行競爭的籌碼。企業(yè)大學(xué)的特點(diǎn)：為各個崗位系統(tǒng)地設(shè)置培訓(xùn)課程。人力資源部/培訓(xùn)部作為職能部門運(yùn)作，組織完成培訓(xùn)接受者提出的需求反應(yīng)性的分散的戰(zhàn)術(shù)性的培訓(xùn)主管外部講師廣泛的接受者，但深度有限企業(yè)大學(xué)作為業(yè)務(wù)部門運(yùn)作，對企業(yè)戰(zhàn)略、員工績效、能力素質(zhì)差距進(jìn)行咨詢，提出培訓(xùn)需求，并組織完成主動的集中的戰(zhàn)略性的公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任負(fù)責(zé)人和參與外部、內(nèi)部講師（包括眾多公司領(lǐng)導(dǎo)親自授課，例如GE韋爾奇20年為公司1.8萬經(jīng)理授課）為各崗位定制系列課程運(yùn)作焦點(diǎn)組織范圍領(lǐng)導(dǎo)者授課者接受者企業(yè)大學(xué)的優(yōu)點(diǎn)：基于組織績效，有效提升企業(yè)的核心競爭力。人力資源部/培訓(xùn)部單一技術(shù)、技能型、學(xué)歷型傳統(tǒng)面授方式為主內(nèi)部員工學(xué)習(xí)從企業(yè)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益上考慮，通過培訓(xùn)迅速增加員工的知識和技能，提高工作效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)大學(xué)綜合能力、個性化、培養(yǎng)復(fù)合型人才面授、電子學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)（大面積、不失真、跨時空、低成本）將銷售渠道、合作伙伴和終端客戶的培訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)一起納入企業(yè)整體的學(xué)習(xí)體系，將企業(yè)沉淀的知識向社會貢獻(xiàn)，提高企業(yè)的社會認(rèn)知度和營銷力度從公司的發(fā)展戰(zhàn)略考慮，著重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，改變員工和管理者的觀念，提高他們的綜合素質(zhì)和對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，建立新型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)核心競爭力目標(biāo)授課方式外向性結(jié)果企業(yè)大學(xué)的發(fā)展現(xiàn)狀：已經(jīng)成為企業(yè)基業(yè)長青的重要選擇。企業(yè)大學(xué)的現(xiàn)狀據(jù)調(diào)查，2003年，北美企業(yè)大學(xué)已超過2000家。世界500強(qiáng)中，70%已建立企業(yè)商學(xué)院，通過加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)來提高企業(yè)整體學(xué)習(xí)能力，其中麥當(dāng)勞公司，要求所有的管理人員必須擁有漢堡包大學(xué)學(xué)位，而且每年參加不低于80小時的在崗培訓(xùn)。國內(nèi)企業(yè)宣稱已經(jīng)創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)為數(shù)亦不少：新希望集團(tuán)、伊利集團(tuán)、海爾集團(tuán)、春蘭集團(tuán)、聯(lián)想、美的、TCL、華為、康佳、金蝶、實德等等。跟世界500強(qiáng)的企業(yè)商學(xué)院相比，國內(nèi)的企業(yè)商學(xué)院無論規(guī)模、質(zhì)量，都無法與之相比。舉例：基于能力素質(zhì)模型的崗位培訓(xùn)課程設(shè)計。崗位名稱人力資源部部長通用能力溝通能力清晰地進(jìn)行溝通；用清晰，明確的方式，直截了當(dāng)?shù)仃愂龌驅(qū)懗鲎约旱挠^點(diǎn)（例如：選擇合適的用詞，語法和標(biāo)點(diǎn)等）；在做出反應(yīng)之前，努力理解他人的觀點(diǎn)水平3培訓(xùn)課程《溝通技巧》學(xué)習(xí)與創(chuàng)新為了完成本職工作，主動了解自己工作領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識、工具和工作流程；并主動向同事請教水平3培訓(xùn)課程《現(xiàn)代人力資源管理工具與應(yīng)用》專業(yè)知識人力資源管理1）了解現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式；2）了解國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機(jī)制、保險福利待遇和培訓(xùn)方針；3）了解各行業(yè)的主要競爭對手和合作伙伴的人才和薪資優(yōu)劣勢。水平4培訓(xùn)課程《制造企業(yè)的人力資源管理》、《勞動法與企業(yè)中常見的勞動糾紛》、《制造企業(yè)的薪酬與績效管理》、《制造企業(yè)的培訓(xùn)體系建設(shè)》、《制造企業(yè)員工的職業(yè)生涯設(shè)計》業(yè)務(wù)知識公司產(chǎn)品產(chǎn)供銷基本知識光伏電子基本知識、太陽能板制造基本流程、外貿(mào)基本知識、供應(yīng)商管理基本知識等水平2培訓(xùn)課程《光伏電子基本原理與制造流程》、《光伏電子外貿(mào)基本知識與銷售渠道建設(shè)》、《供應(yīng)商管理》實施能力執(zhí)行力1）規(guī)劃擬定能力；2）建立有效溝通渠道的能力；3）計劃性和實施執(zhí)行的能力；4）對組織變化的敏感判斷能力。水平4培訓(xùn)課程《如何建設(shè)有執(zhí)行力的人力資源部》37%的被調(diào)查人員認(rèn)為當(dāng)前培訓(xùn)最主要的問題依次是缺乏體系、培訓(xùn)太少、缺乏針對性。問題50：您覺得當(dāng)前公司員工培訓(xùn)的問題有哪些？各類培訓(xùn)欠缺使員工隊伍素質(zhì)不能持續(xù)提升、企業(yè)競爭力與凝聚力被削弱。營銷培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)培訓(xùn)管理培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)技術(shù)、工藝、質(zhì)檢、設(shè)備維護(hù)人員不能演技掌握科研的前沿趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱開發(fā)人員開拓市場、營銷及，服務(wù)能力弱對個人潛能開發(fā)少，難于滿足員工的發(fā)展需要缺乏對日升企業(yè)文化的樹立和弘揚(yáng)，內(nèi)聚力不強(qiáng)，員工流失率高需進(jìn)一步灌輸科學(xué)管理觀念、提高管理技能，使各級管理人員有效行使管理職能溝通成本高，信息交流不暢，合作效率低基本未開展已初步開展目錄流程與組織結(jié)構(gòu)的診斷報告戰(zhàn)略管理診斷報告人力資源管理診斷報告招人育人用人留人企業(yè)文化管理診斷報告提問時間基業(yè)常青的企業(yè)人才觀給日升啟示：先人后事，由“生產(chǎn)產(chǎn)品”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)人才”的觀念。寶潔董事長Richard“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切”聯(lián)想董事長柳傳志1、聯(lián)想成功的管理總結(jié)為三個要素:搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。辦企業(yè)就是辦人2、以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了松下董事長松下幸之助1、松下是“生產(chǎn)人才”的企業(yè)，“欲造物，先造人”企業(yè)需要人才，“沒有人才就沒有企業(yè)”，企業(yè)不能僅僅關(guān)注如何使用人才，還必須關(guān)注如何培養(yǎng)人才，必須真心實意為人才的培養(yǎng)付出學(xué)費(fèi)。沃爾瑪1、“有滿意的員工，才有滿意的顧客。”通用電氣韋爾奇1、我們運(yùn)行一個人力資源工廠，造就了不起的員工和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。我們?nèi)缓?，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其它事情。是優(yōu)秀的人才，而不是宏大的計劃成就了一切。調(diào)查表明日升人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事（胡蘿卜加大棒）管理上，剛開始從戰(zhàn)略發(fā)展高度看待人力資源管理。傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護(hù)等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、考核、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源的重要性日益凸顯，全員參與的人力資源管理理念人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心層次高、活動廣、重前瞻、重視人以“人”為中心員工晉升沒有明確制度和科學(xué)的流程，隨意性較大，存在風(fēng)險。高管中層基層管理人員高管晉升，領(lǐng)導(dǎo)不是憑業(yè)績，而是憑關(guān)系和忠誠程度中層管理人員晉升：主要從市場上招聘，不合格也沒有淘汰基層管理人員：晉升隨意性更大，提拔車間主任由班組長抽簽決定存在的風(fēng)險：1、能力素質(zhì)與崗位不匹配，不能順利完成業(yè)績；2、績效考核缺失，不能及時的對員工業(yè)績和能力進(jìn)行客觀評價，員工晉升沒有科學(xué)依據(jù)。對于不合格的員工，也沒有淘汰機(jī)制。目錄流程與組織結(jié)構(gòu)的診斷報告戰(zhàn)略管理診斷報告人力資源管理診斷報告招人育人用人留人企業(yè)文化管理診斷報告提問時間人力資源管理重要職能就是：通過激勵讓員工持續(xù)不斷地付出自己最大的努力。員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系能力和態(tài)度對任務(wù)的認(rèn)識工作績效非物質(zhì)回報物質(zhì)回報感覺到的公平獎賞獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素滿意感被調(diào)查人員認(rèn)為公司用人制度的主要問題是留不住人才、不能人盡其才、以及沒有淘汰機(jī)制。問題56：您認(rèn)為所在公司用人制度的主要問題是薪酬確定方面：憑感覺確定，而沒有考慮崗位價值、個人能力和素質(zhì)、績效等因素。崗位評價體系（POSITION）員工評價體系（PERSON）能力和素質(zhì)評價價值評價體系績效工資福利保障決定員工個人薪酬單元價值評價薪酬確定付酬因素績效評價薪酬基本元素并沒有成為日升電器的定薪依據(jù)崗位工資薪檔業(yè)績評價體系（PERFORMANCE）崗位價值評價現(xiàn)在工資確定的因素只是考慮了職位一項因素激勵手段方面：薪酬體系應(yīng)能通過內(nèi)外激勵平衡達(dá)到激勵員工的目的，但目前日升的激勵手段比較單一，激勵機(jī)制尚需完善各人能因為業(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與公司及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系應(yīng)該體現(xiàn)崗位責(zé)任制利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補(bǔ)充其他以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的薪酬部分體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃雇員的自我實現(xiàn)確立“人高于一切”的價值觀優(yōu)秀的企業(yè)文化員工的自我獻(xiàn)身精神令員工隨時感到受尊重日升公司采用的日升尚需完善鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要外在激勵內(nèi)在激勵剛起步尚需完善公司開始了股權(quán)激勵，將對中高層管理人員、關(guān)鍵崗位起很大激勵作用。有獎罰大會，不是基于能力和業(yè)績，激勵方法比較單一，精神獎勵相對不足。獎金肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn)目前公司的主要的方法晉升加薪精神獎勵給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮晉升缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，有很大的不可預(yù)知性，沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃薪級層次只與層級掛鉤，加薪空間小，除升級外加薪的可能性很小，且沒有標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀有優(yōu)秀員工的評比，并給與一定的物質(zhì)獎勵，但是次數(shù)和力度不夠，缺乏精神認(rèn)可能力業(yè)績根據(jù)公司效益，季度和年底發(fā)放，對人進(jìn)行評價，缺乏量化指標(biāo)，很難與業(yè)績和崗位價值掛鉤大多數(shù)人認(rèn)為生產(chǎn)車間的管理存在的問題是激勵和監(jiān)督不足。問題33：您認(rèn)為公司對各生產(chǎn)車間的管理存在哪些問題？

工資職級單一，員工缺乏正式的工資晉級通道,舉例崗位價值評估圖（示例）

行政管理系列技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)檢系列銷售系列等級高層中層基層資深高級中級初級員級高級中級初級員級123456789101112131415161718無800-1800無2000無3000無4000無4200無6000無7000薪級工資等級單位：元現(xiàn)有工資等級圖晉級年限不可預(yù)知總經(jīng)理副總經(jīng)理、總工部門經(jīng)理部門副經(jīng)理業(yè)務(wù)主管職員、技術(shù)員科學(xué)的做法總經(jīng)理助理示例沒有從整體上建立起薪酬與考核結(jié)果掛鉤的機(jī)制。績效工資公司總體業(yè)績各部門績效公司高層管理人員的薪資與公司總體業(yè)績掛鉤各部門管理人員的薪資直接與各部門的績效掛鉤公司尚未建立起有效的考核機(jī)制且現(xiàn)有的考核體系停止使用。因此實際上目前的公司薪酬體系和業(yè)績考核體系沒有聯(lián)系薪酬體系如果不能和業(yè)績考核體系有效聯(lián)系的話，將會造成收入無法體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)價值的大小，影響員工的積極性，嚴(yán)重的會導(dǎo)致大量優(yōu)秀員工流失。20%18%62%公司的考核制度體系不健全不同意不清楚同意問題52：請您對本公司的考核管理與制度做出評價目前沒有建立起基本的績效考核體系，考核以對人評價為主，缺乏考核依據(jù)和量化指標(biāo)，考核引導(dǎo)工作方向性作用減弱。考核指標(biāo)的設(shè)定按指標(biāo)監(jiān)控工作過程考核的實施考核結(jié)果的反饋運(yùn)用指標(biāo)涵蓋的內(nèi)容、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)、確定方式考核主體考核周期、考核形式工資、獎金、晉升、培訓(xùn)……考核的基礎(chǔ)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)、崗位責(zé)任監(jiān)控主體監(jiān)控方法業(yè)績考核體系沒有系統(tǒng)科學(xué)地設(shè)定考評指標(biāo)，員工沒有明確的努力方向?？己酥笜?biāo)應(yīng)遵循SMART原則S具體：具體的業(yè)績和成果M可衡量：質(zhì)量/數(shù)量/時間/費(fèi)用A認(rèn)可：上下相互認(rèn)可R可行：有挑戰(zhàn)性，但可行T相關(guān)：與經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)問題現(xiàn)狀：公司目前的人力資源管理制度不夠全面完善，一直沒有經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、頒布實施的考核制度和考核指標(biāo)。目前基本沒有考核。導(dǎo)致結(jié)果：考核制度是考核工作的依據(jù)，考核制度的缺陷使考核工作必然存在主觀性和隨意性，缺乏客觀性沒有具體可衡量的指標(biāo)的引導(dǎo)，各崗位上的員工在工作中缺乏目標(biāo)，沒有方向性，挫傷了一些有責(zé)任心的員工的積極性訪談中很多員工反映：公司沒有對自己有具體的考核指標(biāo)要求；同時公司對個人沒有很明確的崗位說明書；部門和個人也制定工作計劃，但沒有依據(jù)，只是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，所以員工每天的工作在較大程度上是按照上級臨時的安排進(jìn)行的缺乏對工作過程的考核監(jiān)督，客觀上易于導(dǎo)致公司的績效期望層層遞減問題現(xiàn)狀：公司目前缺乏業(yè)務(wù)運(yùn)作過程的監(jiān)控，沒有檢查與考核目前生產(chǎn)部沒有詳細(xì)的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，缺乏對設(shè)備生產(chǎn)過程的監(jiān)控，沒有明文的規(guī)定必須有什么樣的書面報告或信息匯報制度目前部門領(lǐng)導(dǎo)對員工工作的指導(dǎo)、監(jiān)控非常隨意，取決于領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心和工作方法，而出現(xiàn)問題一般都是以罰款的發(fā)式處理，員工意見很大缺乏對過程的考核監(jiān)督，結(jié)果往往是：公司強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量、成本等實際效果往往低于公司的期望不能隨時跟蹤和記錄工作情況，在發(fā)生工作偏差或重大事故時無法確認(rèn)具體的偏差事務(wù)和責(zé)任人，不利于工作的改進(jìn)和人員素質(zhì)的提高管理層次績效公司部門員工績效期望由于過程監(jiān)控不力導(dǎo)致的績效損失缺乏考評導(dǎo)致的績效損失訪談：“生產(chǎn)部沒有詳細(xì)的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)安排的隨意性很強(qiáng)”“現(xiàn)在成本管理、合同管理、生產(chǎn)管理、項目管理等工作管理粗放，使我們成本很高”“我覺得應(yīng)該公司高層領(lǐng)導(dǎo)先定總的計劃，在分解到各個部門，現(xiàn)在不是這樣”戰(zhàn)略績效管理缺乏：通過形成績效管理循環(huán)達(dá)到績效管理的目的?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)流程圖戰(zhàn)略目標(biāo)：包含業(yè)績目標(biāo)、管理目標(biāo)等?？冃в媱澟c考核指標(biāo)體系活動:制定績效目標(biāo)、考核指標(biāo)和行動計劃時間：新績效時間的開始績效反饋面談與持續(xù)改進(jìn)活動:主管人員就評估結(jié)果與員工討論，制定持續(xù)改進(jìn)績效管理計劃。時間：績效期間結(jié)束時績效計劃實施與檢查活動:觀察、記錄和總結(jié)績效，與員工探討問題，提供輔導(dǎo)、建議，檢查實施狀況。時間：整個績效管理期間績效考核評估與績效改進(jìn)評估活動:績效考核評估、績效改進(jìn)評估時間：整個績效管理期間績效考核應(yīng)用薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、人事變動等。績效管理循環(huán)績效管理是組織績效周而復(fù)始，螺旋式上升的閉循環(huán)系統(tǒng)。實施考核確定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果反饋考核結(jié)果的分析、評定績效管理的過程是一個周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)系統(tǒng)，科學(xué)的業(yè)績管理過程應(yīng)該是一個螺旋式上升的過程。原有水平確定實施評定反饋確定實施評定反饋上升到新水平一個業(yè)績考核管理循環(huán)的結(jié)束可以指導(dǎo)下一個業(yè)績考核循環(huán)的開展通過績效管理實現(xiàn)三個方面的業(yè)績

對遠(yuǎn)景規(guī)劃和價值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊的宗旨和目標(biāo)測量結(jié)果提供團(tuán)隊獎勵雇用合適的員工讓員工從正確的起點(diǎn)開始提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報酬和獎勵公司整體績效團(tuán)隊績效個體績效通過對人的良性循環(huán)管理機(jī)制，確保公司健康發(fā)展壯大，日升還沒有建立對留人的良性循環(huán)管理機(jī)制。示意能力和態(tài)度12123業(yè)績344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表小結(jié)：日升在人力資源管理上剛起步，需逐步建立以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的系統(tǒng)的人力資源管理。人力資源規(guī)劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升勝任能力與績效目標(biāo)結(jié)合職位的勝任能力行為評估面試組織差距分析

以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列勝任力模型全員核心勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型接班人計劃縱橫建議：清楚地認(rèn)識到薪酬設(shè)計的目標(biāo)

預(yù)算效果企業(yè)目標(biāo)薪酬是企業(yè)支出的一種成本，因此薪酬不能過高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵的效果就不那么明顯了較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場上的競爭力員工滿意度薪酬設(shè)計的目標(biāo)是員工對薪酬滿意，滿意并不意味著簡單的高薪，而是意味著員工對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)出三公原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平日升的薪酬激勵水平在寧海地區(qū)已屬中上等，可為什么大多數(shù)員工會存在不滿意？？？？薪酬設(shè)計思路：日升公司現(xiàn)有的薪酬制度沒有建立在科學(xué)的工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上職位評價因素體系責(zé)任因素

知識技能因素

努力程度因素

工作環(huán)境因素風(fēng)險控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次