課程類-企業(yè)戰(zhàn)略管理第3章

第3章內(nèi)部環(huán)境：資源、能力、競爭力和競爭優(yōu)勢本章內(nèi)容資源能力觀的理論基礎資源、能力與核心競爭力資源、能力和競爭優(yōu)勢評價分析工具-BCG矩陣分析工具-價值鏈分析分析工具-財務指標分析分析工具-內(nèi)部因素評價矩陣一、資源能力觀的理論基礎傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法過分強調(diào)環(huán)境，將環(huán)境看作制定戰(zhàn)略的重要前提，但是，在許多情況下基于資源（resources-based，RBV）的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略形成提供了很好的支撐點。采用資源分析方法有助于理解組織的戰(zhàn)略能力（strategiccapability）。1984，Wernerfelt,《企業(yè)資源基礎論》，80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章

1990，Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使對這一理論的研究達到高潮并引發(fā)一系列具有劃時代意義的論文相繼發(fā)表對資源的最早認識CoaseR.：通過形成一個組織，并運用某些權(quán)利指導資源的運用，就可以接受某些市場成本Cool&Schendel：企業(yè)的特殊能力是造成企業(yè)差異的重要原因Prahald&Hamel：競爭優(yōu)勢真正源于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化的機會”價值是由一項產(chǎn)品的功能特性和顧客愿意為之支付的產(chǎn)品屬性來衡量的。企業(yè)主要通過對資源和能力的創(chuàng)新性組合以及杠桿原理來創(chuàng)造價值。內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn)：企業(yè)在制定與資源、能力與核心競爭力相關(guān)的決策時，可能遭遇三方面困難：不確定性；復雜性；組織內(nèi)部沖突。（1）不確定性：技術(shù)進步、經(jīng)濟政治環(huán)境變化、社會價值觀轉(zhuǎn)變、顧客需求改變等；（2）復雜性：環(huán)境因素的復雜性，環(huán)境理解的復雜性；（3）組織內(nèi)部沖突：資源能力應用之間的矛盾；管理經(jīng)營業(yè)務之間的沖突；管理決策及其影響，二、資源、能力和核心競爭力資源：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企業(yè)投資用于向顧客提供有價值的商品與服務的生產(chǎn)要素,包括有價值的有形資源和有價值的無形資源。——有形資源是指那些可以看見的、量化的資產(chǎn)；——無形資源：是指那些深深根植于公司歷史之中，隨時間流逝不斷積累的資產(chǎn)。能力：當企業(yè)對資源進行合理的組合來完成一項或一組具體的任務時，企業(yè)的能力就產(chǎn)生了。企業(yè)能力通常在某個具體的職能領(lǐng)域或某個功能性領(lǐng)域中得到發(fā)展。資源與能力的異同資源可用于企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢構(gòu)建，用于企業(yè)價值創(chuàng)造可以在企業(yè)之間流動，可以向競爭對手轉(zhuǎn)移是企業(yè)能力組合和競爭力的基礎能力可用于企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢構(gòu)建，用于企業(yè)價值創(chuàng)造他們植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動得慣用方式不可明言，難以簡單的歸納和總結(jié)難以在企業(yè)之間流動和轉(zhuǎn)移有價值的有形資源實物資源先進的廠房與設備(平高)企業(yè)選址（家樂福）獲取原材料的能力（紐崔萊；伊利VS蒙牛）世界范圍的分銷設施自然資源儲備組織資源企業(yè)正式的報告結(jié)構(gòu)配送、物流與供應鏈管理系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)財務資源企業(yè)借款能力（德?。┢髽I(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力技術(shù)資源可獲得的技術(shù)資源（可口可樂、高壓開關(guān)）專利商標版權(quán)商業(yè)秘密技術(shù)管理訣竅等有價值的無形資源人力資源有經(jīng)驗，有工作能力的專業(yè)人力資源基于人力的知識和智力資本信任與凝聚力合作能力組織結(jié)構(gòu)模式例：企業(yè)文化與CIS

創(chuàng)新資源創(chuàng)意科技能力創(chuàng)新能力聲譽資源品牌產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性帶來的信譽利益相關(guān)者的聲譽與客戶和供應商的有效雙贏關(guān)系及其交往方式例：寶潔VS聯(lián)合利華能力（Capabilities)

RBV定義能力為：企業(yè)為實現(xiàn)期望目標，有效集合個別資源的知識與技能。能力開發(fā)——通過有形資源和無形資源復雜的相互作用，不斷融合而形成新的能力。能力組合——以獨特的能力組合來建立具有戰(zhàn)略價值并導致競爭優(yōu)勢的核心能力（核心競爭力）組合核心競爭力（Competence)核心競爭力在學術(shù)上稱為核心能力（corecompetence)或特有能力/特有競爭力核心能力——“一項核心能力是指公司相對于公司的其它內(nèi)部活動做得好的某種東西”（湯姆森）核心競爭力——“公司相對其競爭對手做得好的某種東西（湯姆森）企業(yè)能力的分類Hamel分成三種類型：市場接近能力：開發(fā)、營銷、接近顧客等集成能力：更快，更有柔性，更可靠功能相關(guān)能力：獨特的功能，特定的顧客利益瑞典學者CARLSSON,ELIASSON,19911、選擇性能力—戰(zhàn)略制高點2、組織性能力—中層管理3、技術(shù)性能力—生產(chǎn)作業(yè)4、學習性能力—創(chuàng)新希特的公司創(chuàng)新能力分類分布于職能領(lǐng)域的各個部分：分銷、人力資源、管理信息系統(tǒng)、營銷、管理、生產(chǎn)、研發(fā)。+有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)潛在能力核心能力(核心競爭力）競爭優(yōu)勢+TangibleAssetsIntangibleAssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitiveAdvantages資源、能力和競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭力平均回報率以上競爭優(yōu)勢通過核心競爭力實現(xiàn)識辨核心競爭力

持續(xù)競爭優(yōu)勢的判據(jù)稀缺的有價值的難以模仿的不可替代的價值鏈分析核心競爭力建立競爭優(yōu)勢所需的整體執(zhí)行能力

能力知識與技能資源

有形無形外包資源、能力和競爭優(yōu)勢三、資源、能力和競爭優(yōu)勢評價資源能力的評價標準（一）格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）

4.復制性（Replicability）（二）五項測試：獨特性；持久性；專用性；可替代性；競爭優(yōu)越性三、資源、能力和競爭優(yōu)勢評價可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準：（1）有價值的：是指能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境中利用機遇或降低威脅而創(chuàng)造價值。（2）稀缺的：是指只有極少數(shù)的競爭對手能夠擁有。（3）難以模仿的，原因來自于以下方面：——可以基于特定的歷史條件而發(fā)展自身競爭優(yōu)勢（鳳凰扎染服飾）；——企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊，應用不清晰；（麥當勞VSKFC：本土化戰(zhàn)略）——建立在經(jīng)理、供應商、客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼。(豐田：協(xié)豐會；榮豐會)（4）不可替代的：不具有戰(zhàn)略對等性有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均回報是否否是/否競爭對等性平均回報是是否是/否暫時競爭優(yōu)勢高于等于平均回報是是是是可持續(xù)競爭優(yōu)勢高于平均回報四、分析工具-BCG矩陣——波士頓（BCG）矩陣表示企業(yè)各分部在市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度方面的差別。BCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對其他分部的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務組合。——BCG矩陣的x軸表示相對市場份額地位。X軸中位值一般設為0.50，表示公司的市場反而為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半。y軸是以銷售增長百分比代表的產(chǎn)業(yè)增長率。y軸的產(chǎn)業(yè)增長百分比范圍由-20%至+20%，中位值為0。——相對市場份額地位（relativemarketshareposition）可定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭者的市場份額之比。第一區(qū)：高投資-低收益的“問題”（marks）：品客、新東方第二區(qū)：高投資-高收益的“明星”（stars）第三區(qū)：低投資-高收益的“現(xiàn)金?！保╟ashcow）第四區(qū)：低投資-低收益的“瘦狗”（dogs）高高低低

市場增長率相對市場份額地位0%0.520%-20%按逆時針方向不斷由瘦狗變?yōu)閱柼枺蓡柼栕優(yōu)槊餍牵擅餍亲優(yōu)楝F(xiàn)金牛，再由現(xiàn)金牛變?yōu)槭莨?。?）問號（marks）——位于第一象限的業(yè)務部門，在高速增長的產(chǎn)業(yè)中具有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。它之所以被稱為“問號”，是因為公司必須決定是通過采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來加強它，或?qū)⑵涑鍪邸＃?）明星（star）——位于第二象限的業(yè)務部門，是公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長的產(chǎn)業(yè)又有相對高的市場份額的業(yè)務應該得到大量投資以保持或加強其主導地位。這類分部可考慮采用的戰(zhàn)略包括：前向、后向和橫向一體化，市場滲透、市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)以及合資經(jīng)營等。

（3）現(xiàn)金牛（cashcow）——位于第三象限的業(yè)務部門，有相對高的市場份額地位，但競爭于低增長產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為現(xiàn)金牛，是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金，因而往往被“揩油”。應使現(xiàn)金牛業(yè)務盡可能長時期地保持在優(yōu)勢地位。產(chǎn)品開發(fā)或集中多元化戰(zhàn)略可能對強勢現(xiàn)金牛企業(yè)有吸引力。但是，當現(xiàn)金牛業(yè)務變成弱勢時，很適合采取收縮或剝離戰(zhàn)略。（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的業(yè)務部門，相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)。它們是公司業(yè)務組合中無用的瘦狗。由于其內(nèi)部和外部地位的劣勢，這類部門往往被結(jié)業(yè)清算、剝離或通過收縮而被削減。當業(yè)務剛淪為瘦狗時，最好首先采用收縮戰(zhàn)略，因為通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減，很多瘦狗往往能夠起死回生，成為有活力的、盈利的業(yè)務。

矩陣的財務特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++

追加投資++問號毛利潤+

追加投資++現(xiàn)金牛毛利潤++

追加投資+瘦狗毛利潤+

追加投資+BCG矩陣的適用范圍——適用范圍（投資組合分析PortfolioAnalysis）各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源不同——無關(guān)多樣化。各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源相同——同一產(chǎn)業(yè)或同一細分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場?！贿m用的范圍各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。波士頓矩陣的局限性（1）確定業(yè)務的增長率和相對市場分額比較困難（2）將所有業(yè)務看成是明星、問號、現(xiàn)金牛和瘦狗之一未免過于簡單，很多位于BCG矩陣中部的業(yè)務不易被明確歸類。（3）BCG矩陣不能反映各業(yè)務部門或其所在產(chǎn)業(yè)一個時期是否增長，也就是說，該矩陣缺乏時間的特性。（4）除相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長率之外的一些變量，如市場和競爭優(yōu)勢等，對公司業(yè)務部門決策的制定也是十分重要的，卻被忽視了。五、分析工具-價值鏈分析價值鏈提出者：MichaelE.Portter

微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。這些活動共同對顧客具有價值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價值鏈使用者）。由價值活動和邊際利潤兩部分組成波特認為，價值鏈提供了一個系統(tǒng)的方法來檢驗企業(yè)的所有行為及其相互聯(lián)系，了解企業(yè)戰(zhàn)略能力必須從發(fā)現(xiàn)這些獨立的價值活動開始。價值鏈分析的作用——幫助識辨哪些資源和能力能夠增加價值。■波特提出的價值鏈原型企業(yè)基礎設施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤售后服務銷售邊際利潤邊際利支援活動基本活動

價值鏈（ValueChain)希特修正的價值鏈模型企業(yè)利潤輔助活動財務人力資源管理信息系統(tǒng)供應鏈管理運營分銷營銷（包括銷售）售后服務一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：（1）讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；（2）讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。再利用價值鏈活動為顧客創(chuàng)造價值時，公司經(jīng)常需要與供應商或其他外包合作伙伴建立有效的同盟關(guān)系，還需與顧客建立良好的關(guān)系，在此基礎之上構(gòu)建并獲得社會資本。（如價值鏈系統(tǒng)構(gòu)建）社會網(wǎng)絡合作伙伴之間的知識流動，相互信任，將成為加深聯(lián)盟伙伴關(guān)系的紐帶。價值鏈系統(tǒng)銷售活動,成本以及銷售過程同盟者和戰(zhàn)略伙伴的邊際利潤企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的活動,成本和邊際利潤供應商的活動、成本和邊際利潤用戶價值鏈上游價值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈為補充企業(yè)的活動，企業(yè)執(zhí)行有價值的活動企業(yè)要想辦法成為一些購買者價值鏈內(nèi)的一部分。差異化戰(zhàn)略的基礎就是企業(yè)有能力。在顧客價值鏈中起到作用，以創(chuàng)造價值。不同企業(yè)，價值鏈系統(tǒng)不同的原因：歷史、戰(zhàn)略、實施。

第一，

圖中“邊際利潤”反映了企業(yè)所獲得的利潤邊際要取決于價值鏈的管理過程和方式。圖中的虛線表明，除基礎設施外，所有的支持性活動都與每一基本活動有著直接的聯(lián)系，并支持著整個價值鏈?；A設施與價值鏈沒有直接聯(lián)系，是因為它是用于整個價值鏈的，而不是價值鏈的某一部分。第二，價值鏈分析的關(guān)鍵是認識到組織不是機器設備、資金和人員的隨機組合，如果不將這些資源組織進入系統(tǒng)或日常工作中來，保證生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務，那么這些資源將毫無價值。換句話說，價值活動和它們之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉。第三，應當明白，不僅僅自己的價值鏈在運營之中，競爭者、供應商和銷售商的價值鏈也在運營之中。

六、分析工具-財務指標分析企業(yè)內(nèi)部的財務分析什么是財務資源？指資金數(shù)量及構(gòu)成；使用效率；籌資能力等1)財務活動分析投資決策；籌資決策；資金的控制與使用；股息策略 2)財務比率分析償債能力指標；運營能力指標；盈利能力指標；發(fā)展能力指標。

償債能力營運能力盈利能力發(fā)展能力(一)短期償債能力分析1、流動比率2、速動比率3、現(xiàn)金流動負債比率