《A公司激勵機(jī)制存在的問題及對策分析（論文）》

A公司激勵機(jī)制存在的問題及對策分析TOC\o"1-3"\h\u19021引言 引言激勵這一概念起源于心理學(xué)，是心理學(xué)中的一個概念。隨著管理學(xué)科的需求，將激勵作為研究對象的研究內(nèi)容已廣泛應(yīng)用于管理科學(xué)，組織行為科學(xué)和人力資源科學(xué)等重要領(lǐng)域。在管理學(xué)上激勵的定義是指通過各種有效的方式和方法充分調(diào)動組織員工的創(chuàng)造力和熱情，以激發(fā)他們的工作動力并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織行為動機(jī)的定義由美國的斯蒂芬·羅賓斯教授提出。羅賓斯教授將動機(jī)定義為一個過程，它反映了個人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力。企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一是想辦法調(diào)動員工內(nèi)在的積極性。西方的管理學(xué)發(fā)展到二十一世紀(jì)，已經(jīng)積累了豐富的關(guān)于激勵機(jī)制的各種理論，這些理論在實(shí)踐中對于推動企業(yè)的發(fā)展意義重大。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和信息時代的到來，整個世界的信息交換方法正發(fā)生著前所未有的變化，其對員工的生活和企業(yè)人力資源管理也產(chǎn)生巨大的影響，如何運(yùn)用合理的激勵機(jī)制激勵員工的內(nèi)在動力為企業(yè)服務(wù)，是企業(yè)能夠成功的關(guān)鍵所在，也是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)和急需解決的問題。本文以A公司為例，討論在企業(yè)以人力資源管理相關(guān)理論為指導(dǎo)，遵循一定的原則建立激勵員工的制度和機(jī)制，提升企業(yè)的競爭力，進(jìn)而推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。另外一方面，中小企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理水平較低，企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)集中，并且這些企業(yè)的管理分工也比較弱，企業(yè)直接管理企業(yè)生產(chǎn)，銷售，人員和財務(wù)。從流動性和組織結(jié)構(gòu)來看，中小企業(yè)流動性高，組織結(jié)構(gòu)多變。相比于大型企業(yè)，中小型企業(yè)一般經(jīng)營周期短且容易出現(xiàn)波動。隨著勞動力市場和人才市場的完善，企業(yè)員工和中高級管理人員的離職非常頻繁。2薪酬激勵機(jī)制的概述2.1薪酬激勵機(jī)制的定義就現(xiàn)階段激勵的主要形式進(jìn)行分析，薪酬激勵是使用最普遍，也是最重要的激勵手段。美國學(xué)者威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，通常情況下，在沒有激勵機(jī)制介入時，人的潛能僅能發(fā)揮20%-30%，一旦引入有效地激勵機(jī)制，很大程度上能將員工另外的70-80%潛能發(fā)揮出來。因此，若企業(yè)能制定相對合理的薪酬激勵機(jī)制，能更好的激勵員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同協(xié)調(diào)發(fā)展。2.2薪酬激勵機(jī)制的作用2.2.1吸引人才、留住人才薪酬能吸引人才，留住人才。好的薪酬管理設(shè)計能使企業(yè)的競爭力發(fā)揮到最大，又能使內(nèi)部的員工受到合理公平的待遇。好的薪酬設(shè)計能使優(yōu)秀的員工受到重視，讓其有有優(yōu)越感、成就感，員工就不會因為待遇而跳槽和離崗，甚至?xí)閷?shí)現(xiàn)個人目標(biāo)而努力奮斗。當(dāng)然薪酬的設(shè)計上要分清層次，對不同的崗位要進(jìn)行評估分析，對職位的不同也要體現(xiàn)出公平合理。薪酬激勵在情感需求方面也有一定的促進(jìn)作用，給員工好的薪酬也意味著企業(yè)認(rèn)同了員工的所做的努力。員工只有在認(rèn)同的情況下才能獲得自我認(rèn)同感和優(yōu)越感，當(dāng)員工獲得較多的薪酬，也就意味著自己為企業(yè)做出的努力越多，也能判斷出自己在企業(yè)中的地位。一個企業(yè)的薪酬制度能調(diào)節(jié)薪酬關(guān)系。能調(diào)節(jié)人力資本，也能打破部門與部門之間的界限，使得人力資源能夠得到有效合理的配置，從而提高生產(chǎn)效率，提高企業(yè)競爭力。2.2.2能在實(shí)際中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人有效的薪酬管理能給員工提供更多的機(jī)會，能挑戰(zhàn)員工，激勵員工，培養(yǎng)員工。巴黎歐萊雅（L'Oreal）是全球首屈一指的美容品牌！目前世界上最大的化妝品集團(tuán)，旗下?lián)碛刑m蔻、歐萊雅、美寶蓮、薇姿等500多個品牌，曾被著名的英國《金融時報》和美國《商業(yè)周刊》譽(yù)為“最受尊敬的法國公司”、“美的王國”，在世界范圍內(nèi)擁有良好的口碑。歐萊雅擁有良好的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)環(huán)境，培訓(xùn)傾向于工作實(shí)踐。每一名歐萊雅員工都擁有自己的責(zé)任，這種責(zé)任本身就是在為員工成為領(lǐng)導(dǎo)人做準(zhǔn)備。不論是何種級別的崗位，責(zé)任就是對員工的激勵，員工是責(zé)任的支配者與承諾者。這就是歐萊雅的“崗位責(zé)任激勵”，營造出培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的自覺環(huán)境。2.2.3能激勵員工有效的薪酬管理設(shè)計，能為員工提供一個公平的薪酬管理平臺。營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作環(huán)境，激勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯。從而實(shí)現(xiàn)個人的自我發(fā)展。以摩托羅拉為例，摩托羅拉公司在福利方面都有較大的優(yōu)勢，除了享有政府的保障之外，摩托羅拉公司還提供住房保障等，摩托羅拉的薪酬也經(jīng)常會提升，員工也可以直接和管理層交流，工作氛圍相當(dāng)好。3A公司激勵機(jī)制現(xiàn)狀3.1A公司簡介A公司是一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的中小公司，主要以數(shù)據(jù)分析，傳播策略，電商運(yùn)營和品牌供應(yīng)鏈服務(wù)為主要業(yè)務(wù)。團(tuán)隊成員部分來自蘑菇街、網(wǎng)易等一線互聯(lián)網(wǎng)公司，擁有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗和產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)展空間良好。悅達(dá)信息科技有限公司于2013年在南京市建鄴區(qū)注冊成立，公司的主要業(yè)務(wù)是開發(fā)中型軟件項目，客戶分布在金融、醫(yī)療、教育、制造、電信等行業(yè)。他們專注于中型復(fù)雜軟件的開發(fā)和生產(chǎn)，以及J2EE等尖端軟件技術(shù)等，在中型軟件開發(fā)領(lǐng)域取得了一些不小的成就。為更多致力于軟件開發(fā)和服務(wù)的人提供了良好的舞臺。我們的員工將參與一些其他公司的中型軟件開發(fā)項目。每年，公司的大多數(shù)員工都有機(jī)會在外地工作和培訓(xùn)，享受高額的旅行津貼。公司注重員工專業(yè)技能和素質(zhì)的培訓(xùn)，不斷提高員工的核心價值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展做出長遠(yuǎn)規(guī)劃。一旦被錄用，公司將獲得豐厚的薪酬，提供各種人性化管理和競爭優(yōu)勢。3.2A公司激勵制度現(xiàn)狀為了更準(zhǔn)確的了解A公司現(xiàn)有的員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀和公司員工對現(xiàn)有的激勵機(jī)制的滿意度，本文從薪酬福利、考核評價、晉升空間、培訓(xùn)機(jī)會以及企業(yè)文化這五方面設(shè)計了針對公司員工的調(diào)查問卷。共發(fā)放問卷136份，收回問卷136份，其中有效問卷130份，無效問卷6份。此次調(diào)查采用發(fā)放問卷、利用圖書館資源和網(wǎng)絡(luò)資源查閱書籍報刊的方法進(jìn)行調(diào)查。其中發(fā)放問卷進(jìn)行調(diào)查為主要方式。調(diào)查內(nèi)容主要涉及能夠了解A公司員工激勵的現(xiàn)狀，以及A公司員工期望的激勵方式。3.2.1薪酬激勵滿意度圖1薪酬激勵滿意度從對員工的問卷調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，大部分員工對自己當(dāng)前的薪酬并不滿意，占總數(shù)的51％，非常不滿意的占7％，比較滿意的占28％，僅有5％的員工表示非常滿意，說明A公司在薪酬激勵方面沒有起到很好的作用，員工的積極性并沒有受到啟發(fā)。這些員工往往在公司任職時間較短，是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的儲備人才，但是由于級別和職位的限制，往往薪酬偏低，與自我預(yù)期存在差距，因此造成對薪酬普遍不滿意。這種對新員工不足的薪酬激勵，容易造成新員工的流動跳槽，不利于團(tuán)隊的穩(wěn)定，不利于人才的儲備，對公司的發(fā)展有明顯的制約作用。3.2.2考核激勵效果圖2考核激勵效果從圖中可以看出，A公司的員工不太認(rèn)可公司的考核評價機(jī)制，35％的員工表示效果一般，還有32％的員工認(rèn)為效果較差，僅有11％的員工認(rèn)為考核激勵效果很好，由此反映出公司的考核激勵沒有達(dá)到理想的效果，主要原因是考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不夠合理。存在巨大的模糊空間，難以精準(zhǔn)化評價，導(dǎo)致評選的結(jié)果難以服眾。這種方式不能很好的反映員工個人的情況，反而對一些認(rèn)真工作但卻沒有得到應(yīng)有評價的員工不負(fù)貴任，打擊他們的積極性。3.2.3晉升渠道通暢度圖3晉升渠道通暢度從圖3-3可以看出，將近一半以上的員工認(rèn)為公司的晉升通道并不順暢，占53％，還有20％的員工表示完全不通暢，他們認(rèn)為自己的未來職業(yè)晉升難度較大，個人的發(fā)展空間較小。僅有2％的員工認(rèn)為很通暢。對一些晉升的同事，許多員工并不能完全理解為什么別人可以晉升，而一旦員工無法理解其中的原因，必然會導(dǎo)致員工工作動力的減弱，由此導(dǎo)致晉升激勵的效果基本上蕩然無存。3.2.4文化激勵情況圖4企業(yè)文化重視程度從圖中可以看出，A公司的大部分員工對公司的價值觀并不清楚，47％的員工反映公司對企業(yè)文化不夠重視，另有25％的員工表示重視程度一般，這反映出公司的企業(yè)文化建設(shè)比較無力，A公司的文化激勵已經(jīng)成為了公司員工激勵的一個短板。公司長期以來不重視企業(yè)文化的建設(shè)，對于企業(yè)文化的建設(shè)往往是流于形式，缺乏對企業(yè)文化的深刻理解，往往只是嘴上談一談，并沒有真正落實(shí)。這種頂層的不作為導(dǎo)致從上到下的對企業(yè)文化的忽視，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部無法形成一個真正的共同的價值觀。4A公司激勵機(jī)制存在的問題4.1績效考評缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性人力資源管理過程中，績效考評缺乏完善的系統(tǒng)。員工績效考核流于形式，沒有設(shè)立明確清晰的績效目標(biāo)，未能細(xì)分崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核進(jìn)行時，并不能從實(shí)質(zhì)上與員工進(jìn)行工作績效溝通再進(jìn)行績效考核，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性、真實(shí)性的問題?？己酥皇亲哌^場，這對激勵機(jī)制將會起著負(fù)面的影響。在績效考核結(jié)束后，人力資源部門未能及時將結(jié)果反饋給員工，導(dǎo)致員工未能及時改進(jìn)不足之處，失去有效工作的途徑。激勵機(jī)制中反饋也是一項重要的環(huán)節(jié)，員工在了解自己不足之處之后將會向好的方向進(jìn)步發(fā)展。傳統(tǒng)的人力資源管理方式是無法跟上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展速度的，缺乏系統(tǒng)性的管理會讓企業(yè)在前進(jìn)的道路上舉步維艱，唯有及時調(diào)整、謀求新的出路。4.2人力資源管理過程缺乏公平性和公開性A公司在人力資源管理過程中沒有意識到公平性的重要性。公平性是指在確保員工激勵制度公平的基礎(chǔ)上，激勵機(jī)制對于員工能夠有效實(shí)施。薪酬是員工辛勤工作后的所得到屬于自己的薪資報酬，薪酬和績效考評是密不可分的關(guān)系，績效評價決定了報酬的高低，公開性是指人力資源部門在制定激勵制度和進(jìn)行激勵機(jī)制時，要做到民主、公開、透明。A公司在激勵制度這一方面缺乏公開性，激勵制度未能做到透明化。民主公開的激勵機(jī)制會使得員工增加認(rèn)同感，對公司產(chǎn)生歸屬感，讓員工對企業(yè)懷有信心，加大員工激勵制度的參與程度。A公司對于績效考核工作往往都是內(nèi)部上報，并不會在基層員工中公開。4.3公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知A公司的激勵機(jī)制實(shí)施和建設(shè)中比較缺乏與員工的溝通，僅滿足員工低層次的需求，缺乏對精神激勵方面的考量，缺乏反饋，缺乏關(guān)懷與信任。在激勵機(jī)制中，溝通反饋起著聯(lián)結(jié)促進(jìn)的作用，是企業(yè)員工的潤滑劑。員工的信心源于企業(yè)的肯定反饋，取決于上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。良好并且有效溝通是公司與員工間的橋梁，有助于增進(jìn)公司上下級之間的了解，增強(qiáng)員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互信。工作過程中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多詢問底層員工的意見，合理消化建議，切實(shí)解決公司存在的一些問題，滿足員工的訴求。A公司在企業(yè)文化這方面，忽視了企業(yè)與員工應(yīng)該是一個整體，忽略了員工對企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)文化作為內(nèi)在驅(qū)動精神，將領(lǐng)導(dǎo)員工奮發(fā)向前，企業(yè)文化的建設(shè)是雙方的，基于員工和企業(yè)兩方合力構(gòu)建，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)核心戰(zhàn)略思想，員工參與基礎(chǔ)構(gòu)建并實(shí)踐。企業(yè)文化從人力資源培訓(xùn)、薪酬福利到績效考核等多方面都環(huán)環(huán)相扣，只有員工充分信任企業(yè)，理解企業(yè)的重大決定，才能夠增進(jìn)員工對企業(yè)的歸屬感，讓人力資源管理事半功倍，最大程度發(fā)揮激勵機(jī)制的效果。4.4缺乏因人制宜的激勵機(jī)制A公司激勵機(jī)制仍需完善，應(yīng)針對員工的需求做出相應(yīng)的激勵機(jī)制方案。在基層崗位且學(xué)歷并不高的員工更為注重自己薪酬這一塊的激勵，相應(yīng)地可以滿足生活及生理的低需求；對于中高層崗位且學(xué)歷較高的員工而言，僅僅保障薪酬激勵機(jī)制是不夠的，還需注重對于崗位發(fā)展、個人升職空間、福利等多方面因素，增添培訓(xùn)提升其學(xué)習(xí)能力，添加福利提高其生活及工作品質(zhì)……對于不同的員工來說，激勵機(jī)制的運(yùn)用效果也會因人而異，呆板的制度難以適應(yīng)靈活的現(xiàn)實(shí)。不利于個人和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。這種不正常的薪酬制度讓更多有能力的員工產(chǎn)生了極大的不滿，跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。5改善A公司激勵機(jī)制問題的措施5.1提高績效考評的科學(xué)性和系統(tǒng)性首先，企業(yè)需要為員工樹立一個激勵目標(biāo)，當(dāng)人有目標(biāo)時，目標(biāo)會在一定程度上影響員工的行為，不知不覺中按照目標(biāo)的進(jìn)發(fā)。在確定激勵目標(biāo)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及人力資源管理人需要關(guān)注員工目標(biāo)的科學(xué)性，是否需根據(jù)員工的能力、職位等多方位的因素來考量激勵標(biāo)準(zhǔn)。在薪資激勵方面，需對員工崗位進(jìn)行工作分析，明確員工工作的職責(zé)，能力需求，知識儲備量等技能要求。在崗位描述完成后，完成崗位價值確定并進(jìn)行科學(xué)分析，比較崗位的相對重要性并且劃分薪酬等級，按等級分配薪資。合理的薪酬福利分配是科學(xué)把控的前提條件，企業(yè)需要將此落實(shí)到日常管理工作中。其次，充分了解市場行情，做好公司戰(zhàn)略把控，從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，建立適合企業(yè)的人力資源管理與激勵機(jī)制，確保公司員工薪資福利水平不低于市場水平，充分明確每個崗位為企業(yè)所帶來的價值，保證員工勞有所得，盡量做到員工工作能力和薪酬等價分配。將薪酬福利與員工個人能力掛鉤，能夠激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，從而激勵員功勤勤懇懇地在崗位上，更加努力地拓展自己的工作能力，挖掘本身的工作潛能，為高薪而拼搏，為企業(yè)的未來創(chuàng)造利益和價值。5.2增強(qiáng)人力資源激勵制度的公平性和公開性考核員工工作的崗位能力、技能、綜合能力等，需要用理性的思維來判定員工的工作績效并作出評價?？茖W(xué)合理的激勵機(jī)制和量化的公平績效制度是分不開的，公平的績效考核制度是保障激勵機(jī)制穩(wěn)定運(yùn)作的基礎(chǔ)之一?？茖W(xué)合理且能夠有效運(yùn)作的績效考核機(jī)制，能在不同程度上促使員工保持工作的能動性和積極性。企業(yè)科學(xué)考評機(jī)制和激勵機(jī)制推崇公平、平等、機(jī)會均等原則，為企業(yè)員工創(chuàng)造公平的環(huán)境，在良性的競爭環(huán)境下，企業(yè)才能夠促進(jìn)員工的工作充滿主動、滿懷抱負(fù)，員工自發(fā)地提升自己的學(xué)習(xí)能力和職業(yè)素養(yǎng)，這樣才能真正起到激勵作用。同時，管理者對于激勵制度的考核需要堅持公平、公正、公開的原則和立場，管理者的偏頗將會影響激勵制度的運(yùn)行效果和最后的成果，有時會夾雜個人感情，這種不公平的現(xiàn)象會導(dǎo)致公司的激勵機(jī)制運(yùn)作的困難重重，不僅對員工起不到規(guī)范和引導(dǎo)作用，反而會對公司造成極壞影響。只有管理者自身意識到公平公正制度的重要性，且具備公平公正的態(tài)度，才能夠本著公正公開的立場來對員工的實(shí)際工作能力進(jìn)行判定和考核。激勵機(jī)制的公開透明主要體現(xiàn)在激勵制度的民主公開化，做到真正的公開化，增強(qiáng)考核制度監(jiān)管流程，增加流程的透明化，進(jìn)一步深化企業(yè)在員工心中的形象，增添員工凝聚力、工作積極性，讓透明公開的激勵制度在企業(yè)中深入展開。5.3強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知公司內(nèi)部上下級之間的交流溝通非常重要。一線員工是公司戰(zhàn)略方針的真正執(zhí)行者，因此，尊重普通員工，加強(qiáng)各級人員的交流是十分必要的。公司的管理不僅僅是單純的利益的考量，管理層還需要意識到員工的內(nèi)在價值，保證員工的個人價值可以在工作中得到到尊重與保護(hù)。在日常的工作中，管理層也要注重一線員工的情緒感受，雙方要建立良好的溝通機(jī)制，這樣才能提高員工工作的積極性、主動性和工作熱情，提升員工的工作效率，使企業(yè)可以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。5.4創(chuàng)建多種激勵機(jī)制傳統(tǒng)的激勵手段和方式可以滿足員工的基本需求，通過時代快速發(fā)展，大多員工有不同層次的物質(zhì)和精神方面的追求，企業(yè)應(yīng)打破固有的流于形式的激勵機(jī)制方式，創(chuàng)造多種激勵機(jī)制。物質(zhì)方面的激勵主要包括：工資、獎金、補(bǔ)貼等；精神激勵則是上級和公司的肯定、滿意度及信任感等榮譽(yù)激勵和個人價值方面的激勵。精神激勵更能激發(fā)員工的潛能、工作的價值和追求。企業(yè)若想要積極發(fā)展人力資源激勵機(jī)制，讓員工長久為企業(yè)效力，應(yīng)根據(jù)不同員工的切實(shí)需要，創(chuàng)造多種激勵機(jī)制以滿足員工。同時企業(yè)還需要注意激勵形式的多樣化，既不能簡單地使用物質(zhì)激勵，更不能單純使用空泛的精神激勵，二者需要兼收并蓄，合理靈活使用。有助于人力資源管理和激勵機(jī)制的發(fā)展，并且能夠促進(jìn)員工對于工作的熱情和動力，促使其為獲得激勵而奮發(fā)圖強(qiáng)，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)上一份力。結(jié)論本文以A公司為例，探討了中小型企業(yè)的員工激勵機(jī)制的問題，以及建立完善的激勵機(jī)制的對策，以期為變革中小型企業(yè)的管理模式有所幫助。本文研究了A公司的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司的激勵機(jī)制存在四個方面的問題：（1）績效考評缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性；（2）人力資源管理過程缺乏公平性和公開性；（3）公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知；（4）缺乏因人制宜的激勵機(jī)制。針對該公司現(xiàn)存的問題，本文提出了四方面的對策：（1）提高績效考評的科學(xué)性和系統(tǒng)性；（2）增強(qiáng)人力資源激勵制度的公平性和公開性；（3）強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知；（4）創(chuàng)建多種激勵機(jī)制。在激烈的市場競爭中，企業(yè)需要不斷完善人力資源管理，這樣才能具備核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，才不會被市場機(jī)制淘汰。

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